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ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
Porto Alegre
2008
Porto Alegre
2008
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RESUMO
SUMRIO
INTRODUO ........................................................................................................
06
07
10
13
21
22
22
4.2
26
26
28
4.3
30
32
34
4.1
INTRODUO
Pretende-se com esse trabalho suscitar a reflexo acerca dessa nova realidade em gesto
de pessoas, a partir de um caso de ensino construdo em cima de duas questes que, embora
distintas, possuem um vnculo indissocivel entre si: a deciso de contratar interna ou
externamente e a deciso de ficar ou sair de uma empresa, ou seja, o dilema do empregador e o
do empregado.
Em termos de aprendizagem, espera-se que o estudo ajude o leitor (seja ele estudante de
administrao, profissional do ramo, ou mesmo leigo) a perceber o quo delicada e sria a
deciso no s de contratar um funcionrio, mas tambm de como mant-lo prestando seus
servios para empresa, at quando ela assim desejar. Essa reflexo imprescindvel, na medida
em que atualmente, profissionais altamente qualificados so to disputados pelas organizaes
quanto clientes leais.
1 O PROBLEMA DE DENISE1
Apesar de ser baseado em fatos verdicos, o caso de ensino e os dados que apresenta so inteiramente fictcios.
passavam por um curso de atualizao com durao de dez a quinze dias, o qual, juntamente com
um desempenho satisfatrio nas avaliaes anuais, constitua pr-requisito essencial para
possveis promoes. Esse plano tambm previa a possibilidade do funcionrio vir a se tornar
scio da empresa e, portanto, passar a participar das decises estratgicas da firma. Dessa forma,
depreende-se que o objetivo do programa de trainees no se restringia a captar jovens talentos no
mercado de trabalho para aloc-los em cargos iniciais da estrutura hierrquica, mas tambm
promover a constante e gradativa capacitao da mo-de-obra tcnica, visando a continuidade e o
crescimento da prpria organizao no longo prazo. Contudo, essa meta estava enfrentando
alguns problemas para ser atingida.
Alguma atitude precisava ser tomada. Denise precisava comear a reverter esse quadro
ainda nesse ano, caso contrrio o encolhimento das equipes de trabalho poderia ameaar a
qualidade dos servios prestados pela Krugman, empresa na qual ela prpria ingressara dez anos
antes como trainee.
2 O QUESTIONAMENTO DE LETCIA
A Krugman & Co. nasceu nos Estados Unidos, em 1925. Fundada pelos
irmos Harry e Michael Krugman, era originalmente uma empresa de
contabilidade que atendia pequenas empresas do ramo industrial da cidade de
Memphis, estado do Tennessee. Em 1940, j contando com uma carteira
significativa de clientes, a Krugman decidiu ingressar no mercado de auditora
contbil, em ascenso desde a criao da SEC (Security and Exchange
Comission) em 1934. Tal iniciativa foi decisiva para o crescimento da empresa,
tanto que, em 1958, quando a Krugman realizou sua primeira aquisio
estratgica, comprando uma promissora empresa de auditoria estabelecida em
Nova York, j era um dos nomes mais proeminentes da auditoria contbil dos
Estados Unidos, com filiais em mais de dez estados.
Em 1981 iniciou seu processo de internacionalizao com a abertura de
um escritrio na Inglaterra e posteriormente, em 1983, na Alemanha. Atualmente,
a empresa est entre as maiores empresas de seu ramo do mundo e conta com
aproximadamente cento e vinte mil colaboradores em mais de oitenta pases. Sua
atuao no se restringe mais auditoria contbil, abarcando tambm as reas de
consultoria (financeira e tributria) e auditoria de processos.
No Brasil, a Krugman S.A. est presente em oito capitais (So Paulo,
Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Vitria, Curitiba, Porto Alegre, Salvador e
Recife) e na cidade de Campinas. Com um time composto por mil e quinhentos
funcionrios, a unidade brasileira faturou no ano de 2004 R$ 312 milhes, sendo
que 62% desse valor proveniente dos servios prestados pela rea de auditoria
contbil. [...]
O corpo funcional da Krugman considerado seu maior patrimnio, j
que so as pessoas as grandes responsveis pela agregao de valor aos servios
que oferecemos. Nesse sentido, a formao e o desenvolvimento de nossos
profissionais so altamente valorizados, com programas anuais de
aperfeioamento e um plano de carreira consistente. [...]
Ao reler esse texto no site da Krugman, a assistente de auditoria Letcia Xavier lembrouse da primeira vez que o lera, mais de dois anos antes, quando se inscrevera na seleo para
trainees daquele ano. Prestes a se formar em Administrao de Empresas e contando ento com
vinte e dois anos, Letcia estava entusiasmadssima em trabalhar em uma empresa multinacional
to bem sucedida como a Krugman que, alm de tudo, oferecia oportunidades reais de
crescimento dentro da organizao. Aps uma disputa extremamente acirrada, ela foi uma das
selecionadas de 2003 para a rea de auditoria contbil do escritrio de Belo Horizonte. Comeou
a exercer suas atividade em novembro daquele mesmo ano, logo aps o treinamento inicial de
trinta dias realizado em So Paulo, juntamente com todos os trainees recm contratados do pas.
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Como todos os outros trainees, Letcia foi alocada em uma equipe de auditores designada
para efetuar a auditoria contbil de um determinado cliente. O tamanho das equipes era varivel
de acordo com o porte da empresa a ser atendida, podendo ir de dois (auditor snior e trainee) a
quatro componentes (auditor snior, auditor pleno ou jnior, assistente de auditoria e trainee). Os
trabalhos eram realizados, na maior parte do tempo, dentro da empresa a ser auditada o que,
conseqentemente, levava os auditores muitas vezes a se deslocarem para outras cidades durante
toda a semana. J em seu primeiro dia trabalho, Letcia precisou viajar para uma cidade do
interior de Minas Gerais e l permanecer por vinte dias, s retornando para casa nos finais de
semana.
Apesar de ter sido alertada a esse respeito durante o processo seletivo, Letcia no
imaginava que o ritmo de trabalho fosse to rduo, principalmente a partir dos meses de janeiro,
quando os balanos dos clientes comeavam a ser fechados. Todos os anos, durante esse ms e o
seguinte, auditores de qualquer empresa do ramo da Krugman costumam trabalhar em mdia
doze horas por dia, incluindo finais de semana e feriados, o que para Letcia no foi diferente.
O aprendizado acontecia com a prpria consecuo das tarefas, as quais eram dividas
entre os membros da equipe pelo auditor snior, que a coordenava. Geralmente, o trainee
(principalmente nos primeiros dois meses) era encarregado daquelas atividades que exigiam o
menor conhecimento tcnico o que, entretanto, no ocorria no caso de equipes enxutas ou nos
meses em que o volume de trabalho atingia seu auge, quando as atribuies eram dividas
praticamente de forma equilibrada entre os profissionais, incluindo os trainees. Em seus quatro
meses iniciais na Krugman, Letcia, assim como muitos outros de seus colegas novatos, sentiu-se
bastante confusa em meio a tantas tarefas, sendo que nem sempre havia algum disponvel para
auxili-la, j que todos os seus colegas de equipe, mesmo os mais experientes, tambm estavam
bastante sobrecarregados.
Ao longo desses dois anos na Krugman, Letcia constatara que, para a maioria dos
empregados, pelo menos na rea de auditoria contbil, a escalada rumo aos cargos de maior
destaque praticamente estagnava a partir de um certo momento, e esse momento era o cargo de
auditor snior. At esse nvel as promoes eram, com raras excees, anuais (pois havia at um
excesso de vagas em relao aos interessados em preench-las) o que atenuava, pelo menos em
parte, as adversidades tpicas da profisso. Todavia, a partir desse ponto, o crescimento
profissional dentro da empresa se tornava extremamente lento e competitivo. Alm disso, a
remunerao no era muito atraente, no ultrapassando R$ 3 mil reais para auditores seniores (ela
estava ganhando, nesse momento, R$ 1,3 mil).
Mas o principal motivo para a inquietao de Letcia era mais profundo: ela no sabia se
realmente gostaria de seguir carreira como auditora. Quando estava concluindo sua graduao a
possibilidade de ingressar como trainee em uma grande empresa a seduzira de imediato, assim
como a outros milhares de jovens na sua situao. Naquela ocasio, o mais importante no era
saber se a funo a ser desempenhada era a mais adequada a suas aspiraes pessoais, mas sim
ingressar o mais rpido possvel no disputadssimo mercado de trabalho. E fora exatamente com
isso que ela se preocupara.
Agora, porm, Letcia comeava a se questionar sobre o que ela realmente desejava do
ponto de vista profissional. Suas aptides e ambies verdadeiras estavam pouco a pouco sendo
trazidas tona. E outra alternativa comeava a chamar sua ateno uma alternativa no ligada
Krugman, diga-se de passagem.
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Mas, exatamente quais eram os caminhos que se apresentavam para Denise e Letcia?
Denise no era ingnua. Sua larga experincia como executiva a fazia vislumbrar de
imediato as duas nicas alternativas de soluo para o seu impasse: prosseguir com a seleo
anual de trainees (talvez com a introduo de algumas modificaes) ou substitu-la pela
contratao de auditores j atuantes no mercado.
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Outro aspecto positivo do programa anual de trainees era a grande diversidade intelectual
que ele proporcionava organizao, j que a inundava, ano aps ano, com pessoas de diferentes
formaes. Alm do mais, por ter se formado h pouco tempo, esse pessoal, por um lado,
proporcionava uma chance nica de renovao para a empresa no que diz respeito a suas rotinas e
conceitos e, por outro, trazia uma quantidade nfima ou mesmo nula de vcios (leia-se
prticas profissionais consideradas ruins) justamente por terem, via de regra, uma experincia
profissional limitada.
Dentro dessa mesma linha de raciocnio, o processo de seleo de trainees, por contar
com um escopo maior de candidatos, oferecia a possibilidade de serem contratados os melhores
talentos em potencial disponveis no mercado, mesmo que o custo financeiro dessa variedade de
escolha fosse elevado.
Por fim, Denise tambm considerava bem-vindo o fato de que os trainees aceitavam com
maior facilidade a imposio de tarefas que, mesmo sendo de extrema importncia para o
processo de auditoria em si, eram longas, montonas e nenhum pouco desafiadoras. Eles tambm
reclamavam menos do salrio baixo ela sabia que recebiam.
Os gastos envolvidos com a seleo e treinamento inicial tambm eram uma preocupao
para Denise, ainda mais em um contexto de desistncias cada vez mais freqentes dos trainees no
primeiro ano de trabalho, muitas vezes j nos quatro primeiros meses (em 2004 esse ndice de
evaso alcanara 17%). A causa desse descompasso era, na sua opinio, o fato desse treinamento
ocorrer imediatamente aps a contratao, no oferecendo aos entrantes a chance de conhecer
melhor o trabalho propriamente dito, principalmente porque logo aps o seu retorno para as
respectivas bases iniciava o perodo chamado de pico de auditoria, o qual se estendia de janeiro
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a maro e concentrava um alto volume de atividades por equipe. O resultado da aplicao anual
desse cronograma era o desperdcio sistemtico de parte dos recursos investidos na integrao,
pois sempre havia aqueles que se assustavam com a exaustiva carga de trabalho do primeiro
bimestre do ano e acabavam desistindo do emprego. Uma possvel soluo para esse problema
especfico seria a transferncia da admisso dos novos trainees para o primeiro semestre de cada
ano (junho, por exemplo), sem alterar, entretanto, a poca do treinamento inicial (outubro), o que
lhes proporcionaria um maior tempo de adaptao ao trabalho antes da chegada do perodo de
pico. Essa estratgia tambm tinha a vantagem de antecipar a eventual identificao, por parte da
chefia ou mesmo do trainee, da total incompatibilidade desse com a funo, o que evitaria a
incidncia do j mencionado prejuzo com o curso bsico de formao. No entanto, o ncleo do
problema enfrentado pela diretoria de recursos humanos da Krugman permaneceria no
resolvido, pois o desfalque de pessoal ocorria de forma mais dramtica entre auditores juniores e
plenos.
absoro de trainees no era eficiente do ponto de vista econmico, pois era de praxe no setor
custear, no todo ou em parte, a faculdade daqueles jovens que no eram contadores quando da
admisso na empresa. Os auditores prontos, pelo contrrio, no traziam consigo essa previso de
desembolso, pois tinham, em sua esmagadora maioria, graduao no referido curso.
Esse caminho, todavia, no era s composto por virtudes. Como contrapeso, ele
apresentava pelo menos trs fatores desfavorveis que alimentavam o dilema de Denise. O
primeiro deles era o nmero bem menor de auditores disposio no mercado quando
comparados ao de provveis trainees. Isso diminua o seu espao de manobra no que tange
manuteno da qualidade dos recursos humanos da firma. O segundo, e no menos preocupante,
era a esperada resistncia desse pessoal mais experiente realizao de atividades simplrias que,
como j foi ressaltado, era efetuadas pacificamente pelos trainees. E, por ltimo, havia a mais
objetiva de todas as ponderaes: o valor da folha de pagamento daria um salto j no prximo
ano, j que a contratao habitual teria que ser substituda pela de profissionais, na proporo
mnima de trs para um. Ela tinha plena liberdade para tomar uma srie de iniciativas, porm essa
em particular demandaria de sua parte uma elaborada argumentao junto diretoria geral da
Krugman no Brasil.
A cabea de Denise girava. As atuais circunstncias tornavam premente sua deciso. Mas
haviam tantos aspectos envolvidos... Ela precisava espairecer um pouco. Olhou no relgio e viu
que j era meio-dia. Era hora de almoar. Pegou sua bolsa e saiu. No elevador encontrou o diretor
financeiro:
Um dia, enquanto aguardava ser atendida pelo gerente de vendas de uma das empresas
que seu escritrio atendia, Letcia o assistira conversar ao telefone. Aquele homem estava
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negociando com um de seus clientes e aquela cena comum do cotidiano de qualquer organizao
dedicada a vender produtos ou servios a fascinara. Aquela autonomia para propor solues e
acertos, aquela possibilidade de conhecer pessoas e entrosar-se com elas, enfim, aquela relao
dinmica entre vendedor e comprador, to antiga quanto a prpria civilizao, enchiam-na de
inigualvel entusiasmo. A partir de ento, cada vez mais Letcia se convencia de uma certeza: era
isso que ela queria fazer.
Essa constatao era ao mesmo tempo estimulante e assustadora. Estimulante por acenar
para a to almejada realizao profissional, algo talvez mais importante para Letcia que dinheiro
ou sucesso. E assustadora porque com ela vinha anexada a necessidade de desligamento da
Krugman, j que seu trabalho nada tinha a ver com negociao. Estava, dessa maneira, instaurado
o dilema de nossa outra personagem: permanecer onde estava, ou mudar de empresa e de
carreira?
Contudo, obvio que essa no era uma deciso fcil. Afinal, ela j possua uma trajetria
em andamento dentro da Krugman, estando prestes a atingir o terceiro degrau do plano de
carreira estabelecido pela poltica de recursos humanos. Isso no era pouco quando se tinha
conscincia de que milhares de jovens como ela ainda procuravam um lugar ao sol no mercado
de trabalho. Um interessante pacote de benefcios, composto por amplo plano de sade para
funcionrios e dependentes, participaes anuais nos lucros, diversos auxlios financeiros e um
confivel plano de previdncia, tambm pesava a favor de sua permanncia nesse emprego.
Entretanto, tudo isso no era o suficiente para faz-la deixar de pensar em um eventual
pedido de demisso. Antes de mais nada, seu salrio no era dos melhores e isso no se verificava
somente na Krugman. Todo o setor de auditoria contbil no pagava bem no Brasil, o que a
impedia de tentar elevar seus ganhos oferecendo seus servios para um escritrio concorrente.
Sua remunerao somente sofreria um incremento substancial, na melhor das hipteses, da a
quatro anos quando, se tudo desse certo e a sorte ajudasse, ela se tornasse gerente.
No obstante, para que isso fosse possvel, um dos pr-requisitos exigidos era ter
concludo ou estar cursando a faculdade de Cincias Contbeis, algo que no agradava muito
Letcia, j que seus planos no contemplavam um segundo curso e sim uma ps-graduao. Aqui
havia um outro inconveniente, j que seu ritmo frentico de viagens tornava quase impossvel a
realizao de qualquer curso de especializao ou mesmo de outra lngua. Esse ponto em especial
a preocupava porque, em um contexto onde o patamar de conhecimento profissional se tornava
dia-a-dia mais elevado, ela via que sua qualificao no longo prazo estava sendo afetada.
Letcia tambm estava trabalhando cada vez mais. A gradativa reduo do tamanho das
equipes acompanhada de um nmero crescente de clientes aumentava a quantidade de trabalho
imposta a cada auditor. A carga horria de dedicao, mesmo nos perodos que se localizavam
entre duas pocas de pico, era de dez horas por dia. E a tendncia era s aumentar.
Tudo isso a incomodava, mas nada a perturbava tanto como o tipo de trabalho que
desenvolvia: burocrtico, pouco dinmico e, acima de tudo, nem um pouco negocial. Sua
personalidade expansiva (sempre gostara de conhecer pessoas e de se comunicar) precisava de
mais espao, de mais troca de idias, de mais interao. O que ela gostaria era de trabalhar na
rea de vendas, assim como aquele gerente do telefonema...
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Realizar sua vocao era o principal fator que impelia Letcia para fora dos limites da
Krugman. No entanto, no era o nico. A idia de ampliar sua vivncia profissional em outra
empresa, com um negcio e uma cultura diferentes tambm a seduzia. Permanecer durante toda
uma vida com apenas um registro na carteira de trabalho nunca fora o seu sonho. Ela desejava
alargar horizontes e adquirir experincia, no verdadeiro sentido da palavra.
A vontade de atuar em uma atividade que exigisse menos deslocamentos para o interior
do estado (apesar de j estar acostumada a eles) era outro fator que pendia para a opo por um
novo emprego. Mesmo sabendo que qualquer cargo comercial implicava em atividades externas,
nossa assistente de auditoria tinha a esperana de no ter que se ausentar de Belo Horizonte quase
toda a semana e poder, assim, organizar melhor a sua rotina.
Em segundo lugar, ela estava sendo pressionada por sua famlia para permanecer onde
estava, para no jogar uma chance dessas no lixo, o que, mesmo no sendo um aspecto
determinante da sua escolha, fragilizava-a bastante, pois sempre contara com esse amparo em
todos os momentos importantes de sua existncia.
Por ltimo, mas no menos importante, a perspectiva de iniciar uma nova carreira era algo
que a amedrontava, j que significava abandonar, seno tudo, pelo menos parte do que construra
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at ento. Sem falar na possibilidade de fracasso que, mesmo remota, invariavelmente assombra
quem se lana na aventura de recomear qualquer coisa.
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Para atrair talentos, a empresa precisa ser atrada por eles. Isso significa que uma
organizao precisa oferecer vantagens para que profissionais qualificados tenham interesse em
lhe prestar seus servios. Obviamente, em um ambiente onde o desemprego est bastante
elevado, no exigido um grande esforo por parte das empresas para se tornarem atrativas. O
mesmo ocorre com uma organizao cuja excelente reputao a torna largamente cobiada. Em
outro extremo, as estrelas de cada rea de atuao sempre podero escolher seus empregadores,
independentemente da situao do mercado de trabalho. Mas, abstraindo esses casos limites,
um erro acreditar que o mero anncio de uma vaga em aberto far com que pessoas talentosas
venham sua procura.
A capacidade de reter os talentos encontrados outro ponto que merece ateno por parte
das empresas. Atualmente, notrio que os profissionais de alto nvel, em especial aqueles em
incio de carreira, no almejam mais permanecer em uma mesma corporao por um longo
perodo. Uma oferta mais atraente de remunerao ou, o que mais perturbador e complexo para
a moderna gesto de recursos humanos, o mnimo sinal de marasmo em suas carreiras, j so
motivos para essa gerao de impacientes, infiis e insubordinados (ROCHA, 2008) trocarem
de emprego.
O objetivo desse captulo tratar esses dois temas: a captao e a reteno de talentos,
tendo por base a literatura nacional sobre esses tpicos.
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Primeiramente, necessrio que se faa uma clara definio do termo captao. Para a
maioria dos autores pesquisados, esse termo se relaciona com a atrao de pessoas para
determinada posio ou cargo, sejam elas oriundas de dentro ou fora da empresa, ou seja,
captao aparece como sinnimo de recrutamento. Assim, temos Chiavenato (2000, p. 197) para
quem recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. Seguindo a
mesma linha, Marras (2000, p. 69) diz que recrutamento
Defendendo uma outra interpretao, Dutra (2008, p. 81) define captao como sendo
toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relao de trabalho com
pessoas capazes de atender a suas necessidades presentes e futuras. Para esse autor, a ao
denominada de captao engloba tanto o recrutamento como a seleo, duas prticas
recorrentemente tratadas de forma distintas pela literatura especializada. Apesar dessa posio ter
suas vantagens, como proporcionar uma viso mais ampla de todo o processo de atrao e
contratao de pessoas, nesse trabalho, em funo da problemtica exposta nos trs primeiros
captulos, ser adotada a viso tradicional, isto , aquela que estabelece o recrutamento como um
momento distinto e anterior ao da seleo de candidatos e com significado idntico ao de
captao.
Chiavenato (2000, p. 198) sugere uma seqncia de etapas mais genrica: pesquisa interna das
necessidades, pesquisa externa do mercado e definio das tcnicas de recrutamento a utilizar.
Porm, por seu carter flexvel e inovador, aqui sero apresentados os passos propostos por
Zaccarelli e Teixeira (2007), a saber: definio estratgica do perfil, deciso de recrutar interna
ou externamente e escolha das tcnicas de recrutamento.
O conceito de competncias uma ferramenta cada vez mais difundida dentro da moderna
administrao estratgica de recursos humanos, em substituio ao j obsoleto modelo baseado
na definio de cargos. Isso se deve sua natureza pouqussimo rgida, o que vai de encontro
com a necessidade que as empresas tm hoje de se adaptarem ao ambiente de negcios com cada
vez mais velocidade.
Dentro dessa lgica de adaptao freqente, Zarifian (2001, p. 120) expe o seu crculo
virtuoso: organizao, competncias, organizao:
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O recrutamento interno, por sinalizar para a valorizao dos atuais funcionrios, funciona
como um mecanismo de motivao e reteno de talentos, alm de apresentar um custo modesto
quanto comparado alternativa concorrente. Contudo, essa tcnica pode gerar um desagradvel
ambiente de competio e frustrao entre os inscritos, o que pode abalar a qualidade do clima
organizacional.
Por sua vez, o recrutamento externo, se por um lado mais dispendioso em termos de
tempo e dinheiro, por outro, um importante catalisador da renovao das prticas quotidianas e,
at mesmo, da reestruturao estratgica da empresa, se assim for necessrio.
Escolha das tcnicas de recrutamento: seja quem for o responsvel pelo preenchimento
da vaga a prpria empresa ou uma firma especializada em tal servio esse deve selecionar
quais os veculos a serem utilizados para atrair os candidatos apropriados: cartazes, mensagens
eletrnicas, anncios em jornais, contatos com escolas e/ou associaes, Internet, headhunters. A
regra primordial aqui adequao dos meios de divulgao ao perfil tcnico e cultural do
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profissional procurado, sob pena de no atingir, ou atingir de forma insatisfatria, o pblico alvo
do processo de captao do novo empregado.
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4.2.1 Remunerao
Remunerao tradicional: para Flannery et al. (2002) o sistema ancorado em salriosbase, determinados a partir das atribuies (tarefas) de cada cargo. um modelo esttico que no
estimula o desenvolvimento de novas habilidades, pois os incrementos na remunerao derivam
somente de promoes ou reajustes peridicos legais. Apesar disso, ainda bastante adotado por
muitas empresas.
funcional, bastante til, na viso de Gil (2001) em processos de reestruturao do trabalho, pois
ajuda a eliminar a resistncia natural mudana, ao pagar a aquisio de novos saberes pelos
colaboradores. No entanto, segundo esse mesmo autor, no ocorre uma mudana plena em
relao ao modo anterior, j que o acrscimo na remunerao limitado ao universo de cada
cargo, em outros termos, assim que o funcionrio atinge o domnio de todas as habilidades
exigidas na sua posio atual, cessam suas perspectivas de aumento salarial.
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ser bem eficaz para ajudar a organizao a alcanar suas metas por meio do
crescimento e desempenho de seus recursos humanos.
Remunerao baseada em equipes: apia-se na importncia que cada vez mais se atribui
s atividades em equipe (GIL, 2001). A remunerao dos funcionrios diretamente proporcional
ao desempenho da equipe da qual participam. A base, portanto, deixa de ser individual como nos
tipos anteriores e passa a ser coletiva. A ressalva que deve ser enfatizada o cuidado na formao
das diversas equipes, a fim de evitar graves conflitos de relacionamento e aqueles referentes
distribuio da carga de trabalho.
4.2.2 Desenvolvimento
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Para autores como Marras (2002), Gil (2001) e outros, o desenvolvimento dos
funcionrios est relacionado predominantemente questo do treinamento e transmisso do
conhecimento. Dutra (2008, p. 102), porm, oferece uma viso inovadora desse tema ao vincullo, atravs da noo de competncias, gesto de carreiras.
Na concepo desse autor, carreira dentro da empresa um eixo, uma rota que servir
como baliza para que o desenvolvimento individual de cada colaborador corresponda s
estratgias gerais da organizao. Nesse sentido, cada eixo deve estar caracterizado por um
conjunto especfico de competncias, conforme o exemplo genrico exposto no Quadro 4.1:
Competncias Gerais
- Foco no cliente;
- Capacidade para trabalhar em equipe.
Competncias Especficas para cada Eixo
Gerencial
- Capacidade de liderana;
- Orientao para resultados.
Tcnico
Administrativo
- Capacidade de anlise;
- Viso global do negcio.
Quadro 4.1 - Exemplos de competncias gerais e por eixos
Nota-se que foram estipuladas duas competncias gerais as quais, por estarem
relacionadas com a cultura da empresa, aplicam-se a todos os eixos.
Descrio
Descrio
Lidera
pessoas,
delegando
Aes de desenvolvimento
tarefas,
Curso
on-line
Motivando
Pessoas;
equipe.
- Curso de ps-graduao em
gesto de pessoas.
Esse procedimento, ao ser efetuado para todas as competncias de cada eixo, leva
formao da grade de desenvolvimento da empresa, cuja modelagem tm o diferencial de
direcionar o progresso do funcionrio ao encontro dos objetivos estratgicos da organizao.
Aps esse rpido olhar sobre os temas que embasam os dilemas retratados, algumas
consideraes precisam ser feitas. Uma delas diz respeito redundante importncia que o
conceito de competncias est adquirindo nas mais diversas esferas da gesto de recursos
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Partindo da reviso terica efetuada, algumas questes sobre o caso de ensino podem ser
examinadas3:
A efemeridade dos jovens talentos nas empresas , hoje, uma tendncia que cada vez mais
se legitima, o que leva a crer que o caso estudado no um fenmeno indito. Os mtodos de
recrutamento e seleo, por sua vez, tambm vm sofrendo um refinamento constante, o qual
guiado pela inteno de trazer para dentro dos muros das organizaes pessoas que se identificam
com as suas estratgias e culturas. As tcnicas de captao adotadas pela Krugman em seu
programa anual de trainees, pelo que foi exposto, acompanham esse movimento, pois parecem
responsveis e minuciosas. Logo, a causa central do problema a ser enfrentado pela diretoria de
recursos humanos est nos artifcios de fidelizao dos seus auditores. Nesse sentido, o abandono
do programa de trainees, isoladamente, no interromperia a debandada de seu patrimnio
intelectual.
2) O que Denise poderia melhorar para fazer com que talentos como Letcia
permaneam por mais tempo na empresa?
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Para alterar esse quadro, Denise poderia introduzir um modelo apoiado na noo de
competncias. Ao associar carreira, remunerao e desenvolvimento, uma abordagem desse tipo
revigoraria a relao entre a organizao e seus funcionrios, medida que valorizaria tanto suas
competncias natas quanto a aquisio de outras. Alm do mais, essa alternativa proporcionaria
Denise a chance de manter seu estimado programa de trainees, apenas adequando sua
configurao (conhecimentos e atitudes exigidos e esperados, durao do programa, etc) s
premissas dessa outra filosofia de gesto.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos Ed. Compacta. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2000.
GIL, Antonio Carlos. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas,
2001.
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ROCHA, Mrcia. Impacientes, infiis e insubordinados. Revista Exame, 914. ed, maro 2008.
Disponvel em:
<http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0914/gestaoepessoas/m0154779.html>.
Acesso em: 07 mai. 2008
ZACCARELLI, Laura Menegon; TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes. Um lado da moeda: atraindo
e selecionando pessoas. In: HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L.
M. (Org.). Gesto do fator humano: uma viso baseada em stakeholders. So Paulo: Saraiva,
2007.
ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competncia: por uma nova lgica. So Paulo: Atlas, 2001.
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