Sie sind auf Seite 1von 4

CENTRO DE ENSEANZA TCNICA Y SUPERIOR

Escuela de Ingenieria
Sistemas de produccin I
Resumen Ejecutivo

Adminsitracin de las restricciones, captulo 20.


Presenta:
Lizzet Cecilia Arteaga Saavedra 29556
Rodolfo Cravioto Vargas 33604
Irving Aguilar Palacios 25453
Miguel Quintana 22603

Mexicali, B.C., 17 de mayo del 2016.

El captulo menciona la importancia de las restricciones dentro de los procesos


y a partir de ello describir su importancia y base en la teora de las
restricciones o en ingls Theory of Constraints creada por Eli Goldratt al
principio en los aos 1980 la cual ha sido ampliamente utilizada en la industria
constantemente.
Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y
efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est
basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito,
solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el
proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje
hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. En la
descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones
o "cuellos de botella los cuales son muy comunes en el mundo de la industria
moderna.
A partir de esta teora, las empresas intentan por todos los medios balancear
sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los
recursos con la demanda del mercado.
Restriccin es cualquier elemento que limita al sistema en su meta de generar
ganancias. Todo sistema o empresa tiene restricciones, hay 2 tipos de ellas,
primero las restricciones fsicas que normalmente se refieren al mercado, al
sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas y las
restricciones de poltica que normalmente se encuentran tras las fsicas, por
ejemplo reglas, procedimientos y sistemas de evaluacin.
Existen varios tipos de restricciones como por ejemplo:
Restriccin de Mercado: La demanda mxima de un producto est limitada por
el mercado; satisfacerla depende de la capacidad para cubrir los factores de
xito establecidos como el precio, la oportunidad de entrega, etc.
-

Restriccin de Materiales: Se limita por la disponibilidad de


materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el
corto plazo es resultado de mala programacin, asignacin o calidad.
Restriccin de Capacidad: Es el resultado de tener un equipo con una
capacidad que no satisface la demanda requerida o que la satisface muy
por encima de lo instalado.
Restriccin Logstica: Restriccin inherente en el sistema de
planeacin y control de produccin. Las decisiones y parmetros
establecidos en ste sistema pueden afectar desfavorablemente el flujo
de produccin.
Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas definidas por la
empresa que limitan la generacin de ingresos y fomentan la
optimizacin local.

Restriccin de Comportamiento: Actitudes y comportamientos


desfavorables del personal como la actitud de utilizar todo el tiempo
disponible para algo muy sencillo o la tendencia a trabajar lo fcil, es
decir, lo mnimo necesario.

Por otro lado hablando de los mbitos cuantitativos, es necesario medir la


capacidad de una empresa, para ello se utilizan dos tipos de medicin los
cuales son primeramente los financieros que dentro de ellos estn:
1. Utilidades netas: Medicin absoluta en unidades monetarias.
2. Rendimiento sobre la inversin: Medicin relativa basada en la inversin.
3. Liquidez: Medicin de supervivencia.
Y las mediciones operativas:
1. Produccin: Ritmo con que el sistema genera dinero por medio de las
ventas.
2. Inventario: Todo el dinero que el sistema invirti en comprar lo que
pretende vender.
3. Gastos operativos: Todo el dinero que el sistema gasta para convertir el
inventario en producto.
Teniendo cuidado y control sobre estos parmetros, se lograr el objetivo de la
empresa que es objetivo de una empresa es ganar dinero.
Dentro de algunos obstculos que pueden surgir al momento de las
operaciones cuando no se tiene un control sobre los parmetros y procesos
suelen ser por ejemplo los cuello de botella, el cual se refiere a diferentes
actividades que disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan los
tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo como consecuencia
final el aumento en los costos.
Producen una disminucin en la eficiencia en un rea determinada del
sistema, y se presentan tanto en el personal como en la maquinaria, debido a
diferentes factores como falta de preparacin, entrenamiento o capacitacin en
el caso del personal, o la falta de mantenimiento apropiado para el caso de las
mquinas y equipos.
Un recurso restringido por la capacidad (RRC ) es aquel cuya utilizacin se
acerca a su capacidad y puede ser un cuello de botella si no se programa con
cuidado, generalmente ocasiona problemas cuando se cambia el tamao de los
lotes o si una de las funciones anteriores no funciona adecuadamente.
Para entender mejor el fenmeno del cuello de botella, habra que analizar qu
lo ocasiona y cmo un proceso est dividido en tiempos para poder atacar ese
problema.
Los siguientes tiempos conforman el ciclo de produccin:

1. Tiempo de preparacin : Tiempo que espera una pieza a que se prepare


un recurso para
trabajarla.
2. Tiempo de procesamiento: Tiempo en que se procesa la pieza.
3. Tiempo de fila: El tiempo que una pieza espera un recurso mientras este
se encuentra ocupado en otra cosa.
4. Tiempo de espera: Tiempo que espera una pieza no por un recurso, sino
por otra pieza con la que va a armarse.
5. Tiempo de ocio: Tiempo sin utilizar, es decir, el tiempo del ciclo menos
los tiempos de preparacin, procesamiento, fila y espera.
En conclusin el

sistema de medicin de una empresa debe fomentar el

aumento de las ganancias netas, el rendimiento sobre la inversin y la liquidez.


Una empresa lo puede lograr si, en el nivel de operaciones, recompensa el
desempeo con base en la cantidad de produccin y si todas las partes
involucradas

trabajan

de

manera

adecuada

para

lograr

las

funciones

esperadas. Desde el lado de planeacin, produccin, ventas, cobranza y


muchas ms que en consecuencia terminan interfiriendo para lograr el objetivo
principal que es slo vender, sino cobrar y obtener utilidades decentes para
poder continuar por ese camino. Para eso es indispensable controlar todos los
departamentos, monitorear y asegurarse que la informacin generada es real y
verdadera, en ese sentido debieran irse facilitando muchas actividades y
generando mayores ndice costo-beneficio.