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RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL

O SUBSISTEMA DE RECRUTAMENTO E SELEO

responsvel pela captao e triagem de profissionais no mercado e pela seleo e
encaminhamento de profissionais para a empresa. O recrutamento e a seleo de recursos
humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo: a introduo de
recursos humanos na organizao.
A tarefa do recrutamento a de atrair com seletividade, mediante vrias tcnicas de
divulgao, candidatos que possuam os requisitos mnimos do cargo a ser preenchido,
enquanto a tarefa da seleo a de escolher, entre os candidatos recrutados, aquele que tenha
maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago. Assim, o objetivo bsico do recrutamento
abastecer o processo seletivo de sua matria-prima bsica: os candidatos. E, o objetivo
bsico da seleo o de escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da
organizao.
O que efetivamente aponta para a necessidade de acionar um servio de R&S um dos
seguintes acontecimentos:
a) rotatividade (turn-over) o nmero de empregados desligados (demitidos e/ou
demissionrios de parte de uma organizao ou da organizao como um todo) da
empresa num determinado perodo comparativamente ao quadro mdio de efetivos;
b) aumento de quadro planejado essa uma situao que encontramos em empresas
que alm de manter um programa de planejamento global tm, por meio da ARH, a
administrao de um oramento (budget) de efetivos construdo de forma integrada entre
todas as reas da empresa;
c) aumento de quadro circunstancial trata-se de motivos no planejados, mas que por
necessidade premente tero de ser atendidos (de forma emergencial), em funo seja de
mudanas repentinas de mercado, seja da concorrncia etc.

RECRUTAMENTO DE PESSOAL
CONCEITO DE RECRUTAMENTO
o processo de identificao e atrao seletiva de um grupo de candidatos, entre os quais
sero escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego.
basicamente um sistema de informao, por meio do qual a organizao divulga e oferece ao
mercado de trabalho oportunidades de ocupao que pretende preencher. Para ser eficaz, o
recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer
adequadamente o processo de seleo. Pois, a funo do recrutamento a de suprir a seleo
de matria-prima bsica (candidatos) para seu funcionamento.
Por isso, o recrutamento consiste nas atividades relacionadas com a pesquisa e interveno
sobre as fontes capazes de fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas
necessrias a organizao para a consecuo dos seus objetivos.
Contudo, o recrutamento no importante apenas para a organizao. Ele um processo de
comunicao bilateral. Os candidatos desejam informaes precisas sobre como ser
trabalhar nessa empresa. Por outro lado, a organizao deseja saber que tipo de empregado
ser o candidato, caso seja contratado. Ambos os lados enviam sinais sobre as relaes de
trabalho. Os candidatos sinalizam que so bons concorrentes e devem receber a oferta de
emprego; tambm tentam obter da organizao as informaes para que decidam ou no
entrar para ela. As organizaes sinalizam que so bons lugares para se trabalhar; pretendem
obter dos candidatos sinais que mostrem claramente o valor potencial deles como futuros
empregados. Portanto, as organizaes e candidatos precisam tentar encontrar um equilbrio
entre a vontade de impressionar e a necessidade de falar a verdade.
O processo de recrutamento tambm afeta a imagem que a empresa deixa nos candidatos,
tanto aceitos como rejeitados. importante assegurar que esse processo seja percebido como
justo e passe uma impresso positiva da organizao. Tendo em vista que, como um processo
de atrao de talentos, uma empresa ter maior facilidade no recrutamento externo quanto
melhor for sua imagem perante a sociedade.
Assim, o recrutamento constitui-se no elo da ligao entre a organizao e o mercado de
trabalho, sendo o ponto de referncia inicial entre o candidato a um determinado cargo e a
empresa.

O PROCESSO DE RECRUTAMENTO
Tem seu incio a partir de uma necessidade interna da organizao, no que tange a
contratao de novos profissionais. Essa necessidade expressa ou emitida formalmente pelo
requisitante da rea, por meio de um documento denominado REQUISIO DE
PESSOAL (RP).
A REQUISIO DE PESSOAL um documento que deve ser preenchido e assinado pelo
responsvel que pretende preencher uma vaga em seu departamento ou seo. Esse
documento visa fornecer ao setor de RH da empresa a maior soma possvel de informaes
relativas ao candidato, tais como: ttulo e exigncias do cargo, experincia requerida, tarefas a
executar, responsabilidades, habilidades exigidas e grau de instruo necessrio. MODELO A
SEGUIR:

DESCRIO DE CARGOS

DATA DA REQUISIO

DATA DO ATENDIMENTO DA REQUISIO

__/__/____

__/__/____

RGO REQUISITANTE:
CARGO A SER OCUPADO:
NMERO DE VAGAS:
SISTEMA E HORRIO DE TRABALHO:
COMERCIAL 8H

MANH 6H

TARDE 6H

NOITE 12H

PLANTO 12H

( )

( )

( )

( )

( )

SUPERVISO RECEBIDA:
REQUISITOS DO CARGO:

MOTIVO DA REQUISIO:
ROTATIVIDADE

AUMENTO PLANEJADO

AUMENTO CIRCUNSTANCIAL

( )

( )

( )

AUTORIZAO DIRETORIA GERAL:

Quaisquer que sejam as qualificaes exigidas, os candidatos precisam ficar sabendo das
oportunidades de emprego. A escolha dos tipos de candidatos a serem informados e do canal
de comunicao a ser utilizado vai determinar quem ficar sabendo das oportunidades de
emprego. As fontes/canais de recrutamento devem gerar um nmero suficiente de
candidatos qualificados a um custo razovel. Para isso, a seguinte deciso deve ser tomada:
qual fonte de recrutamento utilizar?
FONTES E TCNICAS DE RECRUTAMENTO
As fontes de recrutamento so instncias que devem ser exploradas na busca de recursos
humanos para abastecer o processo seletivo da empresa. A organizao se utiliza de mtodos
para abordar e divulgar a existncia de uma oportunidade de trabalho junto s fontes de
recursos humanos mais adequadas. A identificao, seleo e manuteno das fontes de
recrutamento uma das fases mais importante em um processo de recrutamento.
Dessa etapa depende:
-

O rendimento do processo de recrutamento, aumentando tanto a proporo de

candidatos/candidatos triados para a seleo, como a de candidatos/ empregados
admitidos;

O tempo de processamento do recrutamento;

Os custos operacionais de recrutamento, atravs da economia na aplicao de suas

tcnicas.

Entre os meios de recrutamento mais utilizados, pode-se citar os seguintes:

a) BANCO DE DADOS INTERNO a empresa tem formado um banco de dados
(arquivo) a partir do recebimento de currculos no dia-a-dia e consulta de acordo com
suas necessidades;
b) INDICAES recomendaes dadas por terceiros (pessoas de outras empresas,
conhecidos, fornecedores, clientes) ou funcionrios da prpria empresa;
c) CARTAZES (INTERNOS E EXTERNOS) consiste em colocar painis nas portas de
fbricas ou em locais onde se supe haja muita concorrncia de profissionais com
caractersticas parecidas com as que se deseja. Sua eficcia depende de uma srie de
fatores, como a localizao da empresa, proximidade das fontes de recrutamento,
visualizao fcil dos cartazes e anncios, facilidade de acesso etc.;

d) ENTIDADES DIVERSAS (SINDICATOS, ASSOCIAES ETC.) so entidades que

congregam pessoas que trabalham em uma mesma profisso; oferecem um frum para
seus membros trocarem idias, fazerem relacionamentos e aprimorarem suas habilidades
e, alm disso, trabalham de graa, ou a custo zero no sentido de auxiliar na colocao ou
recolocao de seus membros trabalhadores;
e) AGNCIAS DE EMPREGO agncias que oferecem servios de recrutamento de
profissionais, em geral, de execuo at o nvel intermedirio da pirmide organizacional.
Sua responsabilidade, salvo raras excees, restringe-se a enviar currculos que estejam
dentro de certos parmetros dados pelas empresas clientes;
f) MDIA o conjunto de canais de comunicao composto por jornais, revistas, rdio,
televiso, Internet etc. Esses canais so utilizados para veicular anncios classificados com
o objetivo de atrair os recursos humanos, disponveis e interessados, do mercado de
trabalho. Contudo essa uma tcnica mais quantitativa do que qualitativa, porque se
dirige a um pblico geral abrangido pelo canal, e sua discriminao depende do grau de
seletividade que se pretende aplicar em seus anncios.
Os anncios classificados dividem-se, pela sua forma de apresentao, em trs tipos:
1) Anncio fechado aquele em que a empresa no se identifica nominalmente. Em
geral pede aos interessados para responder enviando um currculo para uma caixa
postal, sob um cdigo especfico.
2) Anncio aberto aquele elaborado quando a empresa que se identifica
nominalmente, indicando endereo, nome de pessoa para contato e at horrio para
atendimento.
3) Anncio semi-aberto aquele elaborado quando a empresa, embora se
identificando nominalmente, no oferece endereo para comparecimento pessoal,
apenas solicita envio de currculos para anlise prvia;
O anncio na imprensa funciona como uma espcie de carto de apresentao da
organizao, desde que bem elaborado. Isso se torna possvel atentando-se para os
cuidados em relao ao texto do anncio, sua apresentao e localizao correta. Entre os
pontos bsicos de um bom anncio na imprensa, destacam-se:
-

Informao resumida sobre a empresa (desde que seja um anncio aberto ou semiaberto), sua atividade e objetivos.

Informao do ttulo do cargo oferecido.

Indicaes sucintas sobre a atividade da unidade onde ocorre a vaga.

Descrio resumida e precisa da vaga, indicando, sempre que possvel, a posio

relativa do superior hierrquico, dos colegas e subordinados e, conforme o caso, as
perspectivas de carreira.

Qualificaes e conhecimentos que o candidato deve possuir ou que so necessrios

para satisfazer as necessidades do posto de trabalho.

Informaes sobre o modo de responder ao anncio.

Um bom anncio aquele que, ao lado da relativa quantidade de candidatos, consegue

atrair pessoal potencialmente capaz de ser admitido pela empresa. E, os principais pontos
a serem considerados para sua avaliao so: a escolha do veculo certo para sua
apresentao; o apelo utilizado para atrair seu propsito, levando em conta a adequao
ao tipo de cargo oferecido e a urgncia da contratao do candidato; o tamanho do
anncio e a distribuio de seu texto.

TIPOS DE RECRUTAMENTO
Pelo tipo de fonte a ser utilizada na busca de recursos, o recrutamento de pessoal divide-se
em:
a) RECRUTAMENTO INTERNO aquele que privilegia os prprios recursos da
empresa. O recrutamento interno quando, havendo uma vaga, a empresa procura
preench-la atravs do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos
(movimentao vertical) ou transferidos (movimentao horizontal) ou ainda transferidos
com promoo (movimentao diagonal).
A prtica do recrutamento interno est sustentada em procedimentos e poltica elaborada de
forma transparente e tem sua divulgao garantida em todos os nveis da estrutura organizacional.
Esse tipo de recrutamento refere-se movimentao dos empregados entre diferentes posies
dentro da organizao e exige uma intensa e contnua coordenao e integrao do rgo de
recrutamento com os demais rgos da empresa.
Ao pensar em recrutar um empregado nos prprios quadros da organizao a empresa beneficiase nos seguintes pontos:
-

A velocidade do processo de R&S otimizada ao extremo. Esse processamento apresenta

maior ndice de validade e de segurana, pois o candidato conhecido. A margem de erro

reduzida, graas ao volume de informaes que a empresa realmente rene a respeito de

seus empregados.
-

O processo admissional tambm extremamente mais veloz. mais rpido dependendo

da possibilidade de o empregado ser transferido ou promovido de imediato.

O novo empregado no necessita submeter-se ao treinamento introdutrio.

Os custos finais do processo de R&S caem vertiginosamente. mais econmico para

empresa, pois evita despesas com anncios em jornais ou honorrios de empresas de
recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custo de admisso e de integrao do
novo empregado etc.

A motivao do empregado escolhido nesse processo demonstrem condies de mereclas.

Contudo, por vezes, quando no for possvel conseguir internamente os resultados esperados,
deve-se dar incio a um programa de recrutamento externo.
b) RECRUTAMENTO EXTERNO o processo de captao de recursos humanos no
mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu
quadro de efetivos. O recrutamento externo refere-se s entradas de empregados na
empresa. Ou seja, o recrutamento externo quando, havendo uma vaga, a organizao
procura preench-la com pessoas estranhas (candidatos externos).
O recrutamento externo tambm traz algumas vantagens, quais sejam:
-

Traz sangue novo e, por conseguinte, experincias novas para a organizao. A entrada
de recursos humanos ocasiona sempre uma importao de idias novas, de diferentes
abordagens dos problemas internos da organizao e, quase sempre, uma reviso na
maneira pela qual os assuntos so conduzidos dentro da empresa.

Renova e enriquece os recursos humanos da organizao, principalmente quando a

poltica de admitir pessoal com gabarito igual, ou melhor, do que o j existente na
empresa.

Aproveita os investimentos em preparao e o desenvolvimento de pessoal efetuado por

outras empresas ou pelos prprios candidatos.

c) RECRUTAMENTO MISTO
Na realidade, uma empresa nunca faz apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento
externo. Um sempre deve complementar o outro. Pois, ao se fazer um recrutamento interno,

o indivduo deslocado para a posio vaga precisa ser substitudo em sua posio atual, a
menos que essa seja cancelada. Por outro lado, sempre que se faz recrutamento externo,
algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo
empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organizao que lhe
parea melhor.
Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos externos e internos, uma soluo
ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, que aborda tanto
fontes internas como fontes externas de recursos humanos.
O recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de sistema:
-

Inicialmente o interesse em recrutar externamente, caso esse processo no apresente

resultados desejveis lana mo de seu prprio pessoal. Quando a empresa est mais
interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformao e/ou necessita
de pessoal j qualificado, em curto prazo, e precisa import-lo do ambiente externo.

Inicialmente d-se prioridade aos seus empregados na disputa das oportunidades

existentes (recrutamento interno), caso no apresente candidatos altura, parte-se para o
recrutamento externo. Quando o interesse da empresa em aproveitar e transformar seus
recursos humanos.

Quando

recrutamento

interno

recrutamento

externo

acontecem

concomitantemente. o caso em que a empresa est mais preocupada com o

preenchimento da vaga existente, seja atravs de input ou atravs da transformao de
recursos humanos. A organizao d preferncia aos candidatos internos sobre os
externos, em caso de igualdade de condies entre eles. Com isso, a empresa assegura-se
de que no est descapitalizando seus recursos, ao mesmo tempo em que cria condies
de sadia competio profissional.

Todo recrutamento seja ele interno ou externo tem seu incio a partir da tomada de deciso com
relao a dois tpicos que definem, para o gestor de R&S, qual o melhor caminho a ser seguido
na escolha das fontes utilizadas na prospeco de candidatos. So eles:
a) Varivel tempo determina a exigncia temporal que est contida na solicitao feita pela
rea solicitante da vaga;
b) Varivel custo representa a possibilidade financeira que se dispe para iniciar um processo
de R&S.

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Uma vez escolhida a fonte ou as fontes de recrutamento e distribuda a informao das posies
em aberto (vagas) na empresa, o recrutador estar pronto para receber os candidatos interessados,
cumprindo a seguinte metodologia:
1) Recepo dos candidatos;
2) Preenchimento de ficha de solicitao de emprego (FSE);
3) Anlise documental (no caso de horistas);
4) Entrevista avaliativa preliminar (para mensalistas).
O ltimo passo oferecer ao recrutador uma posio objetiva do material humano de que dispe
para dar continuidade ao processo de seleo. Essa escolha, identificando preliminarmente os
candidatos mais adequados s caractersticas do cargo, denominada TRIAGEM DE
RECRUTAMENTO.

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SELEO DE PESSOAL
CONCEITO DE SELEO DE PESSOAL
uma atividade de responsabilidade de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia
especfica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das
necessidades internas da empresa. Pode, tambm, ser visto como o processo de coletar e utilizar
informaes sobre os candidatos recrutados externamente para escolher quais deles recebero
propostas de emprego. Freqentemente, antecedido por uma triagem, que identifica aqueles
candidatos que se revelarem mais qualificados e aqueles obviamente sem qualificaes, antes de
coletar qualquer informao adicional.
O processo de seleo funciona como um filtro, determinando quais candidatos se tornaro
empregados. Dessa forma, a tarefa da seleo a de escolher, entre os candidatos recrutados
aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e a empresa.

O PROCESSO DE SELEO
Tem baseado-se fundamentalmente na anlise comparativa de duas variveis:
1) REQUISITOS DO CARGO so caractersticas pessoais (fsicas e psicossociais) que o
cargo exige do profissional (ocupante) para o bom desempenho das funes.
2) CARACTERSTICAS DO CANDIDATO o conjunto de caractersticas pessoais
(fsicas e psicossociais), que cada candidato possui para desempenhar suas tarefas.
A primeira fornecida pela anlise e descrio do cargo e a segunda obtida por meio de
aplicao de tcnicas de seleo, como veremos adiante.
Se todos os indivduos fossem iguais e reunissem as mesmas condies para aprender e
trabalhar a seleo poderia ser desprezada. Contudo, h uma enorme gama de diferenas
individuais, tanto fsicas (estatura, peso, sexo, compleio fsica, fora, acuidade visual e
auditiva, resistncia fadiga etc.) como psicossociais (conhecimentos, experincias,
habilidades, personalidade, inteligncia, aptido), que levam as pessoas a se comportarem
diferentemente, a perceberem situaes de forma diferente e a se desempenharem
diferentemente com maior ou menor sucesso nas ocupaes da organizao.
As pessoas diferem tanto na capacidade para aprender uma tarefa como no nvel de
realizao da mesma aps a aprendizagem. A estimativa apriorstica dessas duas variveis

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tempo de aprendizagem e nvel de execuo tarefa da seleo. De modo geral, o processo

seletivo deve fornecer no somente um diagnstico, mas principalmente um prognstico a
respeito dessas duas variveis. No apenas uma idia atual, mas uma projeo de como a
aprendizagem e a execuo se situaro no futuro.
Quando a exigncia do cargo maior do que as caractersticas do candidato, dizemos que o
candidato no tem condies para ocupar o cargo pretendido. Quando as exigncias do cargo
e as caractersticas do candidato so iguais, dizemos que o candidato tem as condies ideais
para ocupar o cargo. Quanto mais a exigncia do cargo for menor que as caractersticas do
candidato, dizemos que o candidato tem mais condies do que as exigidas para o cargo.
Logicamente, essa comparao no se concentra em um ponto de igualdade entre as duas
variveis, mas admite uma faixa de aceitao. Isto , admite alguma flexibilidade a mais ou a
menos ao redor do ponto ideal.
Como um processo de deciso, a seleo de pessoal comporta trs modelos de
comportamento:
1) MODELO DE COLOCAO quando inclui a categoria de rejeio. Neste modelo h
um s candidato e h uma s vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em
outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeio alguma.
2) MODELO DE SELEO quando existem vrios candidatos e apenas uma vaga a
preencher. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos do cargo que se
pretende preencher, ocorrendo duas alternativas aprovao ou rejeio. Se rejeitado,
simplesmente dispensado do processo; porque, para o cargo vago h vrios candidatos e
apenas um poder ocup-lo. Esse modelo baseia-se na hiptese de que as necessidades
principais a serem satisfeitas pertencem organizao. Em termos, parte-se do princpio
de que as vagas devem ser preenchidas com indivduos adequados, e o processo somente
para quando tal objetivo alcanado. Porm se basear na presuno de que as
necessidades primrias a serem atingidas so as do indivduo nas organizaes ou na
sociedade como um todo, verifica-se que o modelo de seleo no garante a utilizao
plena dos recursos humanos que a sociedade pode oferecer.
3) MODELO DE CLASSIFICAO quando existem vrios candidatos para cada vaga e
vrias vagas para cada candidato. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos
pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser
aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado, passa a ser comparado com os
requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher tambm, at se

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esgotarem os cargos vagantes. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vrios
candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poder ocup-lo, se vier a ser
aprovado.

No h mais a preocupao simplesmente com os limites do prprio cargo, mas o parmetro de

avaliao a comparao entre o indivduo e a empresa. Busca-se, tambm, a resposta s
seguintes perguntas: o candidato ideal para a nossa organizao? O candidato tem o perfil
cultural prximo ao da companhia? Em que medida o seu sistema de valores aproxima-se do da
organizao?
Os micros limites de um cargo devem ser extrapolados para os da estrutura organizacional como
um todo e para os componentes que a permeiam. Isto , seus valores, seus ritos, seus mitos, sua
histria, suas idiossincrasias. Sua cultura, enfim.

INTRUMENTOS DE SELEO
As decises no processo de seleo so, na verdade previses. Com base na observao das
caractersticas dos candidatos, as organizaes tentam prever como eles se comportaro caso
sejam contratados. Para se validar esse processo importante responder a uma pergunta bsica:
As diferentes caractersticas dos candidatos que estamos medindo agora (como conhecimento,
habilidades e atitudes) esto relacionados com seus comportamentos depois que forem
contratados?
Por isso, o processo de seleo compe-se de trabalhos de prospeco ou coleta de informaes
e dados de cada indivduo, em particular, na tentativa de conhec-lo extrnseca e intrinsecamente.
Para possibilitar essa anlise dos indivduos, o selecionador dispe de alguns instrumentos
tradicionais, que so:
a) CURRCULO E/OU FORMULRIO DE INSCRIO sumariza por escrito as
caractersticas pessoais do candidato. Para as funes operacionais, administrativas e mais
simples, essa informao geralmente coletada por meio de um formulrio de inscrio. Para
as posies executivas e tcnicas, normalmente os candidatos enviam um currculo e uma
carta de apresentao, ainda que o formulrio tambm costume fazer parte desse processo.
Pontos crticos a serem observados em um currculo e/ou formulrio de emprego:
-

rasuras, omisses e trechos riscados;

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o nmero de cargos anteriores;

a mdia de tempo de cada cargo;

cargo e salrio iniciais e finais em cada firma;

a experincia relacionada com os deveres de cada cargo;

os saltos e os progressos nos empregos anteriores;

explicaes para quebras inesperadas;

a correspondncia entre a responsabilidade e a remunerao dentro de cada funo;

mudanas de rumo nas especificaes;

o tipo de formao escolar, o histrico e o esprito da escola;

os cursos profissionais, estgios, trabalhos realizados, prmios etc.

b) REFERNCIA E HISTRICO DO CANDIDATO adiciona informaes sobre os

candidatos por meio das referncias pessoais fornecidas pelos mesmos ou de outras fontes,
como ex-patres, instituies financeiras ou professores.
c) ENTREVISTAS objetivam detectar dados e informaes dos candidatos a emprego
subsidiando a avaliao do processo seletivo. Atualmente, o elemento substantivo no
processo seletivo a anlise do selecionador, isto , a prpria entrevista realizada entre
candidato e selecionador. As entrevistas podem ser um bom previsor desde que utilizadas de
forma apropriada e cuidadosa. Os testes psicolgicos e os demais testes esto sendo
considerados elementos adjetivos, complementares prpria entrevista.
Alm das qualificaes e das experincias dos candidatos, suas caractersticas demogrficas (tais
como sexo, raa, idade ou deficincia) e seu comportamento (verbal e no-verbal) tambm
influenciam no processo decisrio do entrevistador.
Uma entrevista de seleo, quanto a sua metodologia, pode ser:
-

Estruturada baseia-se num mtodo previamente planejado do que e como fazer ao

longo de todo o tempo da entrevista. Esse mtodo prev todas as questes bsicas que
devero ser colocadas aos candidatos, de forma padronizada e sistemtica. O processo de
entrevista estruturada apresenta-se dividido nas seguintes fases:
1) Apresentao (Rapport) a primeira impresso do que dever ser a organizao
qual est-se desejando trabalhar. importante que nesse momento, ao se apresentar e

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representar a empresa ao candidato, o selecionador mostre toda sua amabilidade,

educao e polidez.
2) Preparo fase que se resume em trabalhar o lado emocional de uma pessoa que se
dispe a ser analisada ou mesmo avaliada por um entrevistador, a fim de neutralizar
ou minimizar o grau de tenso e ansiedade normalmente presentes em momentos
como esses.
3) Coleta de dados a fase responsvel pela prospeco de todas as informaes e
dados que compem a bagagem pessoal (que envolve conhecimentos, habilidades e
aptides) do indivduo. Nessa fase o selecionador procura obter todas as informaes
que so de real interesse para a composio de um quadro de anlise que permita
comparar a bagagem do candidato com o conjunto de caractersticas exigidas pelo
cargo e pela empresa. Caracteriza-se pela sua subdiviso em quatro campos de anlise:
pessoal, profissional, educacional e social.
4) Anlise comportamental presente em todos os momentos dos diversos pontos do
fluxo do processo momento em que o entrevistador dedica-se especificamente a
checar ou testar certas caractersticas que tenha percebido no decorrer da entrevista
e que necessite avaliar comparativamente s exigncias do cargo. o momento de
colocar o entrevistado em certas situaes prticas ou provoc-lo, positiva ou
negativamente, para sentir as reaes recebidas em troca.
5) Concesso de informaes fase em que o entrevistador presta ao candidato todas
as informaes referentes empresa e ao cargo a ser preenchido.
6) Aplicao de testes (pode acontecer em outro momento, quando sua aplicao
puder ou tiver que ser coletiva).
-

No-estruturada no segue um padro predeterminado ou no se prende a nenhum

planejamento prvio de detalhes individuais. Apenas procura registrar fatos e informaes
decorrentes do encontro, deixando o rumo da entrevista ao sabor dos acontecimentos e
do momento.

Seja em uma entrevista estruturada ou no-estruturada o entrevistador precisa est atento

para no:

Enfatizar excessivamente as informaes negativas;

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Tendenciar para confirmaes;

Estereotipar o candidato;

Desconsiderar informaes relevantes sobre o trabalho;

Usar de medidas diferentes;

Fazer mal uso de impresses no verbais;

Ser levado pelo efeito de contraste;

Perder tempo com discusses de temas no relacionados com o trabalho;

Fazer julgamentos precipitados logo no incio da entrevista.

Joo Bosco Lodi apresentou em seu livro: A Entrevista, editado em 1989, um interessante e
oportuno roteiro de:
Como preparar uma entrevista, a saber:
1. prepare uma descrio e anlise da funo para a qual se recruta;
2. observe problemas peculiares a essa funo na empresa: turnover, cooperao, tipo de
superviso exercida, disciplina e treinamento;
3. faa um reconhecimento do terreno para evitar imprevistos;
4. prepare um esquema de desenvolvimento;
5. estabelea uma distribuio de tempo para cada rea ou assunto;
6. elabore perguntas cujas respostas sejam analticas e descritivas, no perguntas cujas
respostas se adaptam s perguntas ou que apenas atraiam um sim ou um no;
7. mantenha o controle da entrevista mediante cuidadosa preparao;
8. no projete falar demais usando da entrevista para expandir o seu ego;
9. economize seu tempo. Fale em apenas 10% dele.
Como desenvolver uma entrevista:
1. ajude a pessoa a se sentir vontade e com disposio de falar. Crie um clima favorvel. O
curso da entrevista depender dessa abordagem inicial;
2. no formule perguntas diretas enquanto no estiver convencido de que a pessoa esteja
disposta a colaborar. Faa abordagem indireta;

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3. no formule inicialmente perguntas que induzam a uma atitude negativa ou defensiva.

Faa perguntas inocentes sobre os ltimos empregos;
4. permita que a pessoa exponha os fatos a seu modo e ajude-a a preencher as omisses.
Permita liberdade de expresso;
5. mostre franqueza em vez de astcia, pois a esperteza atrai a esperteza;
6. no se mostre agressivo;
7. nunca pergunte nada sem propsito. Mostre os objetivos;
8. empregue a entrevista como meio de observao. Faa perguntas de longa resposta que
lhe permitam observar e avaliar o interlocutor;
9. procure determinar opinies e atitudes, ou formas de pensar;
10. assimile o significado completo de cada reao ou resposta.

d) TESTES DIVERSOS DE AFERIO H uma gama de testes utilizados pelos

selecionadores que variam quanto a sua finalidade. Eis alguns:
-

Teste de conhecimento ou de capacidades avalia um determinado conhecimento ou

prtica de trabalho. Os itens para avaliar o conhecimento ou capacidades para exercer
deter o possvel das atividades que o empregado realmente realiza no dia-a-dia e, quanto
mais refletir a situao verdadeira melhor. Constitui um processo de avaliao
sistematizado, baseado numa amostra representativa do trabalho e que permite observar o
desempenho do candidato e compar-lo com os padres pr-estabelecidos de
produtividade.

Testes psicolgicos (de aptido, de personalidade) permitem prospectar, mensurar

e avaliar caractersticas especficas dos indivduos. Os testes de aptides (gerais e
especficas) e de personalidade (projetivos, expressivos e de inventrios) indicam o que
uma pessoa tem como potencial para ser ou fazer, dada determinada situao ou
experincia/treinamento

apropriados.

Eles

no

determinam

desempenhos

ou

comportamentos, apenas refletem um potencial.

-

Teste grafolgico como uma modalidade de teste psicolgico mais detalhado, analisa a
escrita individual e conclui-se sobre dezenas de traos de personalidade. A grafologia vem
sendo empregada em maior escala, no Brasil, para a seleo de candidatos que vo ocupar
cargos de confiana nos escales mais altos da organizao.

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Dinmicas de grupo podem ser utilizadas como testes situacionais e permitem avaliar
as aes e reaes de cada um com relao a um perfil esperado.

H que se buscar profissionais que estejam sintonizados com o momento e com os objetivos de
longo prazo no s da empresa como do mundo que a circunda. Profissionais que sejam capazes
de enfrentar e efetivar as mudanas necessrias, com os ps no cho (experincia), mas,
principalmente, com o olhar frente (potencial).
A partir desse paradigma, certas caractersticas devero ser prospectadas com maior rigor nos
processos seletivos estratgicos de RH, com, por exemplo:
 Maior preocupao, nas entrevistas, com as questes ligadas s razes dos indivduos; seus
laos de comprometimento e atingimento de resultados nos ncleos sociais em que vive
(igreja, clube, famlia, empresa etc.);
 Anlise profunda dos nveis de quociente de inteligncia (Q.I.) e emocional (Q.E.), avaliando
situacionalmente os diversos graus de raciocnio e relacionamento com mundo exterior;
 Os aspectos natos e o estilo predominante de liderana praticado pelo candidato;
 Traos especficos, como nvel de agressividade voltado para processos produtivos, controle e
resistncia s presses, flexibilidade tcnica e poltica, coragem decisria e nvel de intuio,
so fortes determinantes de bons candidatos no modelo estratgico de RH;
 Nvel motivacional (energia interior) elevado, preferencialmente j situado no campo da autorealizao ou em busca dela;
 Forte presena de ambio, como alavanca propulsora da persistncia necessria para atingir
objetivos pessoais e organizacionais de difcil realizao.

O processo de seleo determina quem entra para a organizao. Esses novos contratados
tornam-se o recurso do qual a organizao depende para seu desempenho, sua flexibilidade para
as mudanas, sua inovao, e so candidatos a novas atribuies no decorrer de suas carreiras.
Por isso, como esses empregados vo afetar os resultados da empresa esse esforo inicial para
fazer uma seleo cuidadosa pode trazer extraordinrio retorno do investimento. A organizao
tem procurado selecionar pessoas no apenas para preencher determinada funo, mas pessoas
que possam dar contribuio de longo prazo, trabalhando em equipes flexveis, grupos de
trabalho e aprendizado contnuo.

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Uma vez terminados todos os passos anteriores chegado o momento de realizar, como subsdio
na montagem do laudo final, uma pesquisa de informaes histrica de cada candidato, com o
objetivo de confirmar e esclarecer dados recebidos durante a entrevista. E ento, somando essas
informaes s anteriores, o entrevistador dever realizar uma anlise dos candidatos
comparando-os um a um com o perfil e as caractersticas exigidas pelo cargo, classificando-os
hierarquicamente pela maior ou menor aproximao ao perfil ideal.
Por fim, faz-se uma sntese de todo o processo seletivo, por meio de um relato verbal. Nesse
relato, o cliente da rea de R&S recebe o parecer final dando o perfil de cada um dos candidatos
finalistas e o respectivo posicionamento no processo, em decorrncia das avaliaes realizadas.
Depois de receber desse relato, o cliente entrevista os candidatos pr-selecionados.
O processo seletivo concludo aps a entrevista tcnica com o requisitante e sua escolha por um
dos candidatos ao cargo. Em geral apresenta-se ao requisitante algo em torno de trs candidatos
por cargo para que ele possa sentir, entre os indicados aquele que no seu ponto de vista melhor
se adapta sua maneira de ser e trabalhar.
essa entrevista que ir subsidiar a tomada de deciso do cliente da rea de R&S. o
requisitante e somente ele que dever tomar essa deciso. Tendo em vista que o processo seletivo
deve ser visto como um instrumento de apoio a essa tomada de deciso. Ou seja, o rgo de
seleo (staff) no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos candidatos aprovados no
processo de comparao entre as caractersticas exigidas para o cargo e para a organizao e as
oferecidas pelos candidatos. Pode apenas prestar o servio especializado, aplicar tcnicas de
seleo e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo e organizao. A
deciso final de aceitar ou rejeitar os candidatos sempre de responsabilidade do rgo
requisitante.
Dessa forma, o papel dos profissionais de Recursos Humanos vai desde o recrutamento at o
desenvolvimento e a oferta de apoio para aqueles que conhecem bem suas prprias necessidades
e tero que convier com os resultados dessas atividades. Eles projetam e recomendam as tcnicas
especficas de seleo, conduzem o processo e, em geral, ajudam a interpretar seus resultados,
assegurando o atingimento das metas dos empregados, da instituio e da legislao.

Concludo essa etapa, o ideal que o candidato escolhido pelo requisitante seja submetido aos
exames mdicos, com a finalidade de verificar o estado de sade geral do candidato e deixar

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registrado o seu histrico clnico no dossi mdico da empresa. Devem ser efetivados exames
clnicos generalizados e complementares por uma bateria de exames laboratoriais, acompanhados
de radiografia do trax ou algum outro exame especfico a critrio do mdico examinador.
Desses exames resultar um laudo mdico que poder: indicar o candidato, contra indicar o
candidato ou indic-lo com restries.
Feito isso, como ltimo passo, o candidato dever dirigir-se ao departamento pessoal com toda
sua documentao, para que sejam tomadas as providncias burocrticas e as prticas necessrias
para tornar-se um empregado efetivo da empresa.

AVALIAO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO

O recrutamento avaliado em funo dos resultados obtidos quanto atrao e fixao de
candidatos em potencial para o preenchimento de vagas oferecidas pela empresa ao mercado de
trabalho. A correta avaliao de qualquer processo de recrutamento baseia-se, principalmente:
-

Na rapidez de atendimento requisio de RH encaminhada pela unidade interessada;

No nmero de candidatos potencialmente capacitados para cada vaga anunciada;

No custo operacional relativamente baixo do recrutamento face qualidade e quantidade

dos candidatos encaminhados; e

Na

maior

permanncia

dos

candidatos

no

emprego

ao

serem

efetivados.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
CARVALHO, Antonio Vieira. Administrao de recursos humanos, v. 1. So Paulo: Pioneira,
1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal: como agregar
talentos empresa. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1999.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. 3
ed. So Paulo: Futura, 2000.
MILKOVICH, George T. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2000.
MATERIAL EXCLUSIVO DO CURSO DE FORMAO DE ANALISTA DE R.H.
Mdulo I: Recrutamento, Seleo e Treinamento. Elaborado pela RH & Cia, Fortaleza, CE,
em 1991.
MATERIAL EXCLUSIVO DO CURSO DE RECRUTAMENTO E SELEO DE
RECURSOS HUMANOS. Elaborado pelo Instituto de Desenvolvimento do Trabalho IDT,
Fortaleza, CE, em 2000.
MATERIAL EXCLUSIVO DO CURSO DE ESPECIALIZAO EM RECURSOS
HUMANOS TURMA VIII Disciplina: Planejamento de RH e Processo Seletivo.
Elaborado pelo Prof. Jos Varela Donato, UECE, em 2000.