Gua prctica

La gestin de la Innovacin en 8 pasos

Gua prctica
La gestin de la Innovacin en 8 pasos

Elaborada por:
Asociacin de la Industria Navarra
Depsito legal:
NA-3710-2008
ANAIN - AGENCIA NAVARRA DE INNOVACIN. 2008
Avda. Carlos III, 11 1 Dcha
31002 Pamplona
www.anain.com agencia@anain.com

NDICE
INTRODUCCIN

CMO SE LEE ESTA GUA?

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LA GESTIN DE LA INNOVACIN EN 8 PASOS

1. La innovacin como estrategia: el Plan estratgico tecnolgico.
2. Creatividad e Innovacin.
3. Vigilancia tecnolgica, Benchmarking e Inteligencia Competitiva.
4. Gestin de Proyectos Tecnolgicos y de Innovacin.
5. La Financiacin de la Innovacin.
6. El Aseguramiento de la Innovacin.
7. La Explotacin de la Innovacin.
8. La Generacin, Conservacin y Gestin del Conocimiento de la Empresa.

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CONCLUSIONES:
DECLOGO DE LA GESTIN DE INNOVACIN

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Introduccin
La gestin de la Innovacin es la organizacin y direccin de los recursos tanto
humanos como econmicos, con el fin de aumentar la creacin de nuevos
conocimientos, la generacin de ideas tcnicas que permitan obtener nuevos
productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y la transferencia de esas
mismas ideas a las fases de produccin, distribucin y uso.

Por todo ello, la gestin de la innovacin se convierte en un instrumento directivo de primera magnitud, capaz de
contribuir sustancialmente al xito y al desarrollo de la empresa, y, en general, al de cualquier organizacin.
Desde esta premisa se edita esta Gua prctica cuyo objetivo es ayudar a la empresa a identificar los elementos
clave que componen la gestin de la innovacin, siendo ste un primer paso que permita entender sus fases,
aportndole aclaraciones metodolgicas y de terminologa, fuentes documentales... as como entender los aspectos a tener en cuenta por el rol de gestor de la innovacin dentro de la empresa.
Con un planteamiento modular que responde a cada uno de los que a nuestro juicio son los elementos clave de
la gestin de la innovacin, presentamos una Gua dinmica, gil y de fcil entendimiento basada en el modelo
de gestin de la innovacin diseado por AIN, autor de esta Gua, a partir de su experiencia como asesor en este
tipo de procesos en diferentes empresas y organizaciones. (Ver figura 1).

Figura 1.

Objetivos
Factores Competitivos
Generacin de ideas
Criterios de clasificacin
Lista de ideas
Seleccin de anteproyectos
Anteproyectos
Proyectos a empezar

Gua prctica. La gestin de la innovacin en 8 pasos

LA SISTEMTICA DE GESTIN DE LA INNOVACIN TIENE LAS SIGUIENTES FASES:

Todo proceso parte, inicialmente de la definicin de los objetivos de empresa y de sus fortalezas competitivas
fijadas en su Plan Estratgico.
El siguiente paso tiene como objetivo la generacin de nuevas ideas a travs de la puesta en marcha de mecanismos de creatividad interna y de vigilancia en la empresa. Las ideas aportadas no tienen por qu ser tcnicas,
si bien deben suponer actuaciones de tipo innovador que aportan aspectos diferenciales respecto a la competencia y/o constituyen una novedad, al menos para el sector donde compite actualmente la empresa.
En este proceso de carcter creativo se pueden utilizar distintas tcnicas y herramientas, siendo este un momento
de aportacin libre, intuitivo, donde se establece no tener en cuenta los objetivos/factores competitivos de la fase
anterior, para evitar el posible condicionamiento del proceso de ideacin.
Ser una vez listadas las ideas cuando se apliquen criterios de clasificacin (filtros) cuantitativos, ahora s, provenientes de los objetivos y factores competitivos fijados en el Plan Estratgico, llegando a una cartera de actuaciones y proyectos que, en principio, puedan ser susceptibles de ser realizados.
La concrecin de una idea seleccionada en un anteproyecto supondr la realizacin de un pequeo documento
que contenga: una breve descripcin de la oportunidad, estado del arte, objetivos tcnico-econmicos, plan de
trabajo y presupuesto, as como posibles fuentes de financiacin, todo ello de forma escueta.
El anlisis exhaustivo de los anteproyectos llevar a la decisin de iniciar aquellos que respondan mejor a criterios
de oportunidad, viabilidad, etc.
La ejecucin de los proyectos supone aplicar las tcnicas de planificacin y control de los mismos, as como la
bsqueda de las fuentes de financiacin existentes.
El aseguramiento de la innovacin, estableciendo una sistemtica de proteccin de los resultados obtenidos, la
explotacin del proyecto desde el punto de vista comercial y econmico, as como la gestin del conocimiento
generado, son aspectos que igualmente se tendrn en cuenta en la fase de ejecucin de los proyectos.
La traslacin del modelo anterior a los contenidos de esta Gua conforma cuatro grandes bloques o aspectos a
considerar en la gestin de la innovacin:
A. Dimensin estratgica
B. Identificacin de ideas para desarrollar
C. Desarrollo de los proyectos
D. Explotacin de los resultados
A partir de cada uno de ellos surgen los que denominamos 8 pasos de la innovacin, que suponen un recorrido
completo que va desde la concepcin estratgica desde el punto de vista de la innovacin (Reto innovador) a la
concrecin del proyecto en un nuevo producto, servicio, proceso... puesto a la disposicin del cliente (Ver figura 2).

1. La Innovacin como Estrategia: El Plan Estratgico Tecnolgico

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1. La Innovacin como Estrategia: El Plan Estratgico Tecnolgico

1.
Dimensin estratgica

La Innovacin como estrategia

Identificacin de ideas para desarrollar

Desarrollo de los proyectos

Creatividad e Innovacin
Vigilancia Estratgica, Benchmarking e Inteligencia competitiva
Gestin de proyectos
Financiacin de la Innovacin
El aseguramiento de la Innovacin

Explotacin de los resultados

La explotacin de la Innovacin
Gestin del conocimiento

2. Resumen
La tecnologa se entiende como un recurso estratgico del que se derivan oportunidades de negocio. Para ello,
la organizacin ha de comenzar con la elaboracin de un Plan Estratgico Tecnolgico (PET) con el fin de definir
el proceso que ha de seguir para avanzar de la situacin tecnolgica actual a la deseable en un plazo de tiempo
razonable.
La tecnologa en una empresa no es un fin en s mismo, sino un medio para alcanzar el objetivo final:
beneficio.
3. El proceso de la Gestin Tecnolgica
El Plan Estratgico Tecnolgico se encuadra dentro de un proceso ms complejo que presenta como hilo conductor la Estrategia Tecnolgica definida para la organizacin. Grficamente, se puede representar el mencionado proceso del siguiente modo:
Estrategia Tecnolgica

Diagnstico
Tecnolgico

Plan Estratgico
Tecnolgico (PET)

Transferencia y
Difusin de la
Tecnologa

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La importancia de la tecnologa se puede traducir, entre otras cosas, en el potencial de diferenciacin

que puede suponer dicha tecnologa para la empresa.
4. Explicacin del proceso:
4.1. La Estrategia Tecnolgica:
Estrategia Tecnolgica

Diagnstico
Tecnolgico

Plan Estratgico
Tecnolgico (PET)

Transferencia y
Difusin de la
Tecnologa

La Estrategia Tecnolgica permite gestionar los recursos tecnolgicos de una manera general dentro de la organizacin, y no ligada a proyectos concretos. Adems, la Estrategia Tecnolgica permite identificar necesidades
futuras e incorporar tecnologa a la organizacin aunque todava no se vaya a utilizar.
La Estrategia Tecnolgica implica la definicin de un conjunto de procesos de gestin especficos, adaptados a
la tecnologa de que se trate, para identificarla, evaluarla, seleccionarla, adquirirla, asimilarla y utilizarla eficientemente. Estos procesos a los que nos referimos no terminan una vez que la organizacin ha adquirido la tecnologa. As, sta debe quedar incorporada a los nuevos proyectos que se ejecuten.
No es sencillo ni prever el desarrollo de una tecnologa en el futuro ni estimar cul ser su impacto en
el mercado.
El ciclo de vida de los recursos tecnolgicos presenta una curva en S en la que es posible identificar hasta
cinco fases o estados diferentes:
Nivel de mximo
rendimiento

Rendimiento

Obsolescencia
Madurez

Umbral mnimo para

su utilizacin

Crecimiento

Emergencia

Saturacin

Inversin mnima
para que sea utilizable
Inversiones

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Fase de emergencia: la tecnologa presenta mucho potencial.

Fase de crecimiento: conforme la tecnologa va madurando se va haciendo ms funcional.
Fase de madurez: se ha alcanzado el nivel de maduracin ptimo para su incorporacin a todo tipo de proyectos.
Fase de saturacin: no es posible mejorar ms el rendimiento de la tecnologa.
Fase de obsolescencia: existe otra posible tecnologa que comparativamente, en trminos de rendimiento, aparece como vencedora.
Algunos aspectos que se han de considerar a la hora de desarrollar una estrategia tecnolgica en la organizacin
son:
Aspectos del entorno...

Aspectos de la empresa...

Existe oferta tecnolgica accesible?

Empresas con sinergias tecnolgicas
Tiempo del que dispongo
Cambios en el mercado
Capacidad tecnolgica del competidor
Tendencias de mercado
Tendencias tecnolgicas
Entorno de la poltica tecnolgica (oportunidad): medidas

Origen de ideas
Capacidad tecnolgica (recursos humanos y materiales)
Estructura organizativa
Recursos financieros
Relaciones con Agentes cientfico-tecnolgicos
Red de contactos
Antecedentes histricos de la implantacin I+D en la
empresa
Plan Estratgico Estrategia general

4.2. El Diagnstico tecnolgico:

Estrategia Tecnolgica

Diagnstico
Tecnolgico

Plan Estratgico
Tecnolgico (PET)

Transferencia y
Difusin de la
Tecnologa

Previamente a la elaboracin y aprobacin de un Plan Estratgico Tecnolgico (PET) por parte de la organizacin,
se ha de disponer de un diagnstico tecnolgico que defina la situacin de partida en lo que se refiere al uso de
las tecnologas disponibles, los requisitos de los clientes y las necesidades de los productos/servicios que quieran
desarrollarse. As mismo, se han de marcar una serie de objetivos que se quieren alcanzar teniendo presente el
panorama tecnolgico actual en el que se encuentra inserta la organizacin. Para proceder con la valoracin de la
situacin actual en la que se encuentra la organizacin se han de tener presentes al menos tres aspectos bsicos:
1. cmo ha sido la evolucin temporal del recurso tecnolgico dentro de la organizacin.
2. la situacin de la organizacin respecto a los competidores atendiendo a las tecnologas empleadas.
3. la adecuacin a los objetivos concretos.

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Gua prctica. La gestin de la innovacin en 8 pasos

Adems de la propia empresa, que es quien dispone de la informacin, los procesos de diagnstico tecnolgico
suelen verse apoyados por organizaciones externas como, por ejemplo, consultoras. Por su parte, las Administraciones pblicas han potenciado la realizacin de procesos de diagnstico tecnolgico, especialmente en pymes.
Un ejemplo de esto lo encontramos en el CDTI:
El Centro para el Desarrollo Tecnolgico Industrial (CDTI) es una Entidad Pblica Empresarial,
dependiente del Ministerio de Ciencia e Innovacin, que promueve la innovacin y el desarrollo
tecnolgico de las empresas espaolas.
Existen diversas metodologas que pueden emplearse a la hora de proceder con el diagnstico tecnolgico.
stas no son excluyentes sino que la mayor parte de las veces se complementan entre s. A la hora de su
eleccin habr que valorar la situacin en la que se encuentra inserta la organizacin y escoger aquella/as que
ms se adapten a la misma. Sea como fuere, a continuacin se relacionan las metodologas empleadas ms
frecuentemente para proceder con el diagnstico tecnolgico en las organizaciones:
Metodologa

Beneficios

Principales Tcnicas empleadas

Anlisis de mercado

Permite detectar nuevas oportunidades de

negocio y una mejora en la aplicacin de los
conocimientos tecnolgicos.

Obtencin de la opinin directa de los clientes

sobre las caractersticas de los productos o servicios a travs de encuestas, grupos de inters o
creacin de consorcios.

Benchmarking

Permite identificar las mejores prcticas existentes e incorporarlas como referencia.

Es necesaria la disponibilidad de datos fiables,

por lo que son muy interesantes las tcnicas de
bsqueda de informacin y vigilancia tecnolgica.

Prospectiva tecnolgica

Permite la identificacin de lneas tecnolgicas clave para la organizacin, as como de

datos relevantes sobre el desarrollo previsible
de dichas lneas.

Extrapolaciones lineales o cclicas, curvas en S,

rboles de relevancia, mtodo Delphi, etc.

Anlisis de patentes

Suponen un apoyo a las tcnicas de la

prospectiva tecnolgica y el benchmarking.
Permiten obtener informacin sobre tecnologas
potencialmente adquiribles.

Consulta de bases de datos y vigilancia

tecnolgica.

Auditoras tecnolgicas

Permiten obtener un inventario de los

recursos y capacidades tecnolgicas de las
organizaciones.

Entrevistas y/o cuestionarios, que pueden

realizarse tanto por equipos internos como por
externos (consultores).

Anlisis de la Cartera tecnolgica Se garantiza el mejor uso de los recursos dis-

ponibles, promovindose el pensamiento estratgico y facilitndose la toma de decisiones.

Matrices bidimensionales o tridimensionales, programacin matemtica, rboles de decisiones...

Aparte de las metodologas reseadas, no deben olvidarse aspectos como la evaluacin de los proyectos, el anlisis del valor o la propia evaluacin de los aspectos medioambientales, que cada vez presentan una importancia
ms creciente.

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4.3. El Plan Estratgico Tecnolgico (PET):

Estrategia Tecnolgica

Diagnstico
Tecnolgico

Plan Estratgico
Tecnolgico (PET)

Transferencia y
Difusin de la
Tecnologa

Una vez identificado el recurso tecnolgico que ms conviene a la organizacin, se ha de procurar una serie de
actuaciones encaminadas a adecuar la situacin actual hacia la deseable. Todo esto se concreta en la elaboracin del Plan Estratgico Tecnolgico (PET):
Diagnstico
Situacin actual
Mis clientes
Mi tecnologa

Estrategias Particulares

Objetivos estratgicos
Situacin deseable

PET

Mi futuro mercado
Mi futura tecnologa

Estrategias Generales

Las estrategias particulares hacen referencia a los recursos tecnolgicos que, atendiendo a las necesidades de
los clientes, emplea la organizacin en la actualidad. Frente a ellas se posicionan las estrategias generales que,
desde un punto de vista ms amplio, y teniendo en cuenta su futuro mercado y su tecnologa, determinan el lugar
que se desea alcanzar en un plazo de tiempo razonable.
Respecto a este plazo, decir que, en el caso de determinarse unos objetivos para un marco temporal muy cercano, se corre el riesgo de que el Plan Estratgico Tecnolgico pueda quedar obsoleto rpidamente. Por el contrario,
si los objetivos se determinan a muy largo plazo aumentan las probabilidades de que la informacin manejada no
sea la adecuada.
En muchas ocasiones el problema radica tanto en saber determinar los objetivos como en traducirlos a
un conjunto de acciones que permitan cubrirlos en plazo y coste (PET).

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4.4. Transferencia y difusin de la tecnologa:

Estrategia Tecnolgica

Diagnstico
Tecnolgico

Plan Estratgico
Tecnolgico (PET)

Transferencia y
Difusin de la
Tecnologa

Por transferencia tecnolgica se entiende el proceso de paso de la tecnologa que actualmente se est empleando
en la organizacin a la tecnologa que se desea alcanzar e implantar de acuerdo con las decisiones tomadas en la
organizacin (ligadas al PET).
Para ello no basta con detectar la tecnologa que se quiere adoptar, sino que es necesario la identificacin de la
fuente.
A la hora de proceder con el proceso de adopcin de una nueva tecnologa en la organizacin pueden presentarse una serie de barreras que dificultan esta transferencia.
A grandes rasgos, estas barreras apuntan a tres tipos de causas:
1. barreras tecnolgicas: cuando, por ejemplo, la tecnologa no es capaz de dar respuesta a las cuestiones planteadas,
2. barreras organizativas: debido a que el proceso de transferencia ha sido mal planificado, y
3. barreras de tipo humano, como las relativas al rechazo o recelo hacia la nueva tecnologa.
Una vez adoptada la tecnologa es necesario que sta se transfiera de manera adecuada al resto de la organizacin. A este proceso se le conoce por difusin tecnolgica y en l se identifican dos procesos diferentes, que
se han llamado enfoque de semilla nica y mltiple:
Enfoque de semilla nica

Enfoque de semilla mltiple

Se identifica un pequeo grupo de usuarios

La difusin sigue crculos concntricos hasta alcanzar a
toda la organizacin
Gestin directa del proceso

Varios grupos de usuarios trabajan simultneamente

El solapamiento favorece la creacin de una cultura tecnolgica
Gestin dbil y difusin informal

Tanto el conocimiento como la tecnologa son recursos de capital importancia para la organizacin.

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5. Beneficios de la Estrategia Tecnolgica para la organizacin

La Estrategia Tecnolgica permite:
Conocer qu recursos tecnolgicos se van a necesitar en el futuro.
Innovar la cartera de productos/servicios.
Descubrir nuevas oportunidades.
Diversificar el negocio.
Optimizar los recursos tecnolgicos disponibles.
Con el objeto de favorecer y facilitar:
La gestin del cambio.
La competitividad de la organizacin.

La definicin de la estrategia tecnolgica en la organizacin requiere, al menos, de la participacin de

la Direccin General, Dpto. de Ingeniera/Tcnico o I+D, Produccin, Comercial/Marketing y Financiero.
6. Ideas clave
La tecnologa en una empresa no es un fin en s mismo, sino un medio para alcanzar el objetivo final:
beneficio.
La importancia de la tecnologa se puede traducir, entre otras cosas, en el potencial de diferenciacin que
puede suponer dicha tecnologa para la empresa.
No es sencillo ni prever el desarrollo de una tecnologa en el futuro ni estimar cual ser su impacto en el
mercado.
En muchas ocasiones el problema radica tanto en saber determinar los objetivos como en traducirlos a
un conjunto de acciones que permitan cubrirlos en plazo y coste (PET).
El Centro para el Desarrollo Tecnolgico Industrial (CDTI) es una Entidad Pblica Empresarial, dependiente del Ministerio de Ciencia e Innovacin, que promueve la innovacin y el desarrollo tecnolgico de las
empresas espaolas.
Tanto el conocimiento como la tecnologa son recursos de capital importancia para la organizacin.
La definicin de la estrategia tecnolgica en la organizacin requiere, al menos, de la participacin de
la Direccin General, Dpto. de Ingeniera/Tcnico o I+D, Produccin, Comercial/Marketing y Financiero.

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