Modelos de Gestin de Inventarios

Introduccin
La administracin del inventario constituye uno de los retos ms importantes para los
empresarios, ya que ste representa una gran cantidad de dinero ocioso, que adems
de ser improductivo, supone costos adicionales.
Mantener Inventarios es un mal necesario, y para optimizarlo de la mejor manera,
existen varios modelos que se adaptan a las necesidades y formas de cada negocio.
EOQ (CANTIDAD ECONMICA DE PEDIDO)
Cantidad Econmica de Pedido (EOQ).- Es un modelo de cantidad fija el cual busca
determinar mediante la igualdad cuantitativa de los costos de ordenar y los costos de
mantenimiento el menor costo total posible (este es un ejercicio de optimizacin
matemtica).
Por qu las empresas almacenan inventario?. Existen varias razones para que una
empresa mantenga productos terminados o insumos como inventario. El inventario
permite enfrentar fluctuaciones de la demanda, evitar quiebres de stock, obtener
economas de escala, permite una mayor flexibilidad productiva, se puede usar como un
arma competitiva, etc.
Entonces, si mantener inventarios tiene importantes beneficios asociados Por qu no
llenamos nuestras bodegas de inventario?. Las respuestas son mltiples, pero todas
mantienen una base comn: Costos. Se afirma que mantener inventarios es un "mal
necesario" dado los costos asociados a la gestin de inventarios. En este sentido
podemos clasificar los costos de inventario en:
1. Costo de rdenes: costo que se incurre cada vez que se emite una orden.
2. Costo de mantener Inventario: arriendo de bodegas, depreciacin, costo de
oportunidad,
prdidas,
seguros,
etc.
3. Costo de quiebre de stock: es ms difcil de estimar y est asociado al costo de la venta
prdida (perder un cliente, deterioro de imagen, multas, etc).
La Gestin de Operaciones provee de modelos matemticos que permite enfrentar de
una forma sistemtica la problemtica de la gestin de inventarios. Estos modelos
matemticos bsicamente se clasifican en 2 categoras y depende del comportamiento
(basado en supuestos) respecto al comportamiento de la demanda. Estn los modelos
asociados a demanda constante (EOQ, POQ, EOQ con descuentos por volumen, etc) y
los relacionados con demanda aleatoria (asociada a una funcin de probabilidad). En
este sentido EOQ resulta ser el modelo matemtico ms sencillo y sus caractersticas
principales se resumen a continuacin.

Supuestos de EOQ (Cantidad Econmica de Pedido)

1. Demanda constante y conocida
2. Un solo producto
3. Los productos se producen o se compran en lotes
4. Cada lote u orden se recibe en un slo envo
5. El costo fijo de emitir una orden es constante
6. El Lead Time (Tiempo de Espera) es conocido y constante
7. No hay quiebre de stock
8. No existen descuentos por volumen
El modelo considera los siguientes parmetros:
D: Demanda. Unidades por ao
S : Costo de emitir una orden
H : Costo asociado a mantener una unidad en inventario en un ao
Q : Cantidad a ordenar
En consecuencia el costo anual de mantener unidades en inventario es H * Q/2 y el costo
de emitir rdenes para el mismo perodo es S * D/Q. Por tanto, la funcin de costo total
(anual) asociado a la gestin de inventarios es C(Q) = H * (Q/2) + S * (D/Q). Si derivamos
esta funcin respecto a Q e igualamos a cero (de modo de encontrar un mnimo para la
funcin) obtenemos la siguiente frmula para el modelo EOQ que determina la cantidad
ptima de pedido:

Para un mejor entendimiento de la metodologa se presenta el siguiente grfico.

La altura de cada tringulo representa el tamao ptimo de pedido que minimiza la

funcin de costos totales. La base del tringulo es el tiempo que pasa desde que se
recibe la orden hasta que se termina el lote (este tiempo se conoce como el tiempo de
ciclo). Adicionalmente se puede identificar el punto de reorden (ROP = d * TE) que es un
nivel crtico de inventario de modo que cada vez que el inventario llegue a ese nivel se
hace un pedido de Q* unidades. Dado que existe un tiempo de espera (conocido) desde
que se emite la orden hasta que se dispone del lote, una vez que se termina el inventario
se dispone inmediatamente del nuevo lote y de esta forma no existe quiebre de stock.
EJEMPLO: Una empresa enfrenta una demanda anual de 1.000 unidades de su principal
producto. El costo de emitir una orden es de $10 y se ha estimado que el costo de
almacenamiento unitario del producto durante un ao es de $2,5. Asuma que el Lead
Time (Tiempo de Espera) desde que se emite una orden hasta que se recibe es de 7 das.
Determine la cantidad ptima de pedido utilizando EOQ que minimiza los costos totales.
Cul es el punto de reorden (ROP)?

El tamao ptimo de pedido (Q*) que minimiza los costos totales es 90 unidades.
Adicionalmente, cada vez que el inventario llega a 20 unidades se emite un nuevo
pedido por 90 unidades.
EOQ CON DESCUENTO POR CANTIDAD
El modelo EOQ con descuentos por cantidad es una extensin del modelo bsico
de EOQ revisado en la seccin anterior y mantiene sus supuestos. Se asume que el costo
de adquisicin (C) disminuye en la medida que aumenta el tamao de lote.
Adicionalmente se considera que el costo de almacenar una unidad en inventario es un
porcentaje (I) del costo de adquisicin. Por tanto la frmula a utilizar es:

Al existir un descuento por cantidad o volumen de compra se genera un incentivo a pedir

lotes de un mayor tamao, sin embargo, esto a la vez incrementa el costo de mantener
unidades en inventario. Por tanto se busca determinar la cantidad ptima a pedir para
cada nivel o quiebre de precios, analizar si dicho tamao de pedido es factible, ajustar
el tamao de lote si es necesario y finalmente comparar las distintas alternativas para
ver cul de ellas provee el menor Costo Total el cual est definido por la siguiente
expresin:

Ejemplo de EOQ con descuentos por cantidad

Un proveedor le ofrece la siguiente tabla de descuento para la adquisicin de su
principal producto, cuya demanda anual usted ha estimado en 5.000 unidades. El costo
de emitir una orden de pedido es de $49 y adicionalmente se ha estimado que el costo
anual de almacenar una unidad en inventario es un 20% del costo de adquisicin del
producto. Cul es la cantidad de la orden que minimiza el costo total del inventario?.
Tamao del Lote (Unidades)
0 a 999
1.000 a 1999
2.000 o ms

Descuento (%)
0%
4%
5%

Valor del Producto ($/Unidad)

5
4,8
4,75

Para dar respuesta a esta situacin se propone seguir los siguientes pasos:
PASO 1: Determinar el tamao ptimo de pedido (Q*) para cada nivel o quiebre de
precios.

PASO 2: Ajustar la cantidad a pedir en cada quiebre de precio en caso de ser necesario.
En nuestro ejemplo para el tramo 1 Q(1)=700 unidades esta en el intervalo por tanto se

mantiene; para el tramo 2 Q(2)=714 est por debajo de la cota inferior del intervalo, por
tanto se aproxima a esta cota quedando Q(2)=1.000; finalmente en el tramo 3 Q(3)=718
que tambin est por debajo de la cota inferior del intervalo, por tanto se aproxima a
esta cota quedando Q(3)=2.000
PASO 3: Calcular el costo asociado a cada una de las cantidades determinadas (utilizando
la frmula de costo total presentada anteriormente)
Costo Tramo 1 = C(700)=$25.700
Costo Tramo 2 = C(1.000)=$24.725
Costo Tramo 3 = C(2.000)=$24.822
Se concluye que el tamao ptimo de pedido que minimiza los costos totales es 1.000
unidades, con un costo total anual de $24.725.

POQ (Cantidad Econmica de Pedido en tiempo de produccin)

Uno de los modelos ms utilizados en la actualidad es el Modelo de Cantidad Fija de

Pedido durante el tiempo de produccin, dado que se ajusta a las nuevas modalidades
de entrega de unidades por parte de los proveedores y a la aplicacin del mtodo en un
sistema de manufactura o ensamble.
Esto significa que las entregas son realizadas de forma parcial, aunque conservando el
supuesto de que es a un ritmo constante. La implementacin de estas aplicaciones
implica un cambio en la ecuacin del Costo Total Anual, teniendo en cuenta que
adquiere significativa importancia las tasas de demanda y produccin. Axiomticamente
la tasa de produccin debe ser mayor a la tasa de demanda, esto es cuestin de
viabilidad del sistema.
Las nuevas variables a considerar en el modelo POQ son:
- "d" = Tasa de demanda, dada regularmente en unidades diarias
- "p" = Tasa de produccin, dada regularmente en unidades diarias
Las ecuaciones distintas que maneja el POQ son:

El comportamiento de la demanda en funcin del tiempo, y el efecto generado por el

modelo POQ se puede apreciar en la siguiente grfica

EJEMPLO:
La organizacin LPEZ LTDA presenta una demanda anual de 150.000 unidades de sus
envases de plstico presentacin "AA". En un reciente proceso de costeo el
departamento de ingeniera ha determinado mediante el mtodo agregado que el costo
de emitir cada orden es de $ 13.800, adems se ha estimado que la tasa de
mantenimiento equivale al 12% anual. Teniendo en cuenta que el precio de venta de
cada envase "AA" es de $ 1.733 y que este presenta un margen de contribucin unitario
del 25%, adems que mediante un reciente estudio de tiempos realizado en la planta de
produccin se ha determinado que el tiempo empleado en alistar una corrida de
produccin equivale a 5 das, y que la organizacin tiene un tiempo estandar de
fabricacin de 2 minutos por envase (se laboran turnos de 8 horas, se laboran 3 turnos
por da, se laboran 365 das al ao). Determine la Cantidad optima de pedido mediante
el modelo POQ, su punto de reposicin ROP, El nmero de ordenes colocadas al ao, el
tiempo entre cada orden y realice una presentacin que muestre los costos asumidos
teniendo en cuenta la cantidad ptima establecida.

La junta directiva de la organizacin considera importante para su anlisis tener

informacin respecto al periodo en el que se produce el POQ, el periodo de tiempo que
cubre el POQ, El inventario mximo que se presentar y el periodo de tiempo en el que
se consumir el inventario mximo.

Y las implicaciones econmicas son las siguientes

La solucin del ejemplo anterior puede presentar pequeas variaciones producto de las
aproximaciones, sin embargo las respuestas son exactas dado que fue realizado en una
hoja de clculo.

Mtodo Justo a Tiempo

El mtodo Just in time es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas,
de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT. El sistema comenz
como el sistema de produccin de la empresa Toyota por el ao 1976 que buscaba
mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles como respuesta al descenso del
crecimiento econmico de esos aos debido a la segunda crisis mundial del petrleo en
1976.
En el estudio de la filosofa japonesa, se encontraron 14 puntos principales de trabajo y
7 de los 14 fueron determinados como los ms apropiados puntos para aplicar en el
medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a
tiempo".
Las Empresas lderes de todo el mundo han adoptado sta nueva filosofa de gestin,
dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las
entregas y costes.

Modelo de decisin de inventario: Justo a Tiempo

Just in time (JIT) quiere decir Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en
que debera optimizarse un sistema de produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin a medida
que son necesarios. El JIT es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda,
ms no busca conseguir que los proveedores hagan sus entregas con absoluta
puntualidad. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la
empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la
cantidad requerida, eliminando la necesidad de almacenaje.
Esto se da porque se considera que el exceso de existencias:

Absorbe capital que no es necesario y que podra invertirse de una mejor forma.
Genera mayores costos de almacenaje.
Aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia.
Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas

Entre algunas de las aplicaciones del JIT se pueden mencionar:

Los inventarios reducidos.

El mejoramiento en el control de calidad.
La fiabilidad del producto.
El aprovechamiento del personal.

CARACTERSTICAS
El JIT tiene 4 caractersticas esenciales:
1.
2.
3.
4.

Poner en evidencia los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

1. Poner en evidencia los problemas fundamentales

Los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa
las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una
empresa intenta bajar el nivel del ro, es decir, reducir el nivel de las existencias,

descubre rocas, es decir, problemas. Algunas empresas solan responder esta situacin
aumentando las existencias para tapar el problema.

2. Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al
producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin
y aumenta el nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:
Hacerlo bien a la primera.
El operario asume la responsabilidad de controlar (trabaja en autocontrol).
Garantizar el proceso mediante el control estadstico.
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al mximo.
3. En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de
que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material
Control de estas lneas de flujo

Respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms
directas.

Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo
que se facilita la gestin en clulas de produccin.
4. Establecer sistemas para identificar los problemas
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y
cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Si realmente queremos aplicar el JIT
tenemos que hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas

Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin
de obtener una ventaja a largo plazo.

BENEFICIOS FINANCIEROS DE LA PRODUCCIN JIT Y COSTOS RELEVANTES

Adicionalmente a los beneficios financieros de los menores costos por mantenimiento
de inventarios, existen otras ventajas de la implementacin de un sistema JIT, tales
como:

Un mayor nfasis en mejorar la calidad al eliminar las causas especficas del

reproceso y los desechos.
Menores tiempos de entrega en la fabricacin.

IMPLANTACIN DEL JIT

La implantacin del JIT se puede dividir en cinco fases.
Primera fase: Cmo poner el sistema en marcha?
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin
JIT exige un cambio en la actitud de la empresa.
Para ello ser necesario dar los siguientes pasos:

Comprensin bsica.
Anlisis de coste/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.

Identificacin de la planta piloto.

Segunda fase: Mentalizacin, clave del xito

Esta fase implica la educacin de todo el personal. Un programa de educacin debe
conseguir dos objetivos:

Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la

industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a
aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin significa

ofrecer una visin ms amplia. La formacin, en cambio, consiste en proporcionar un
conocimiento detallado de un aspecto determinado.
Tercera fase: Mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en
prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de
fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas
principales:

Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.

Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.

El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que
pueda procesar otro tipo de producto. Un tiempo de preparacin excesivo es perjudicial
por dos razones principales:

Es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, y,

Cuanto ms largo es el tiempo, ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya
que no resulta econmico producir lotes pequeos. Con los lotes grandes llegan
los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricacin y aumento de
los niveles de existencias.

La aplicacin JIT deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar

a garantizar una gran fiabilidad del proceso de produccin. Esto se puede conseguir
delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.

Cuarta fase: Mejoras en el control

La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados
globales de la aplicacin del JIT. Para esto ser necesario:

Sistema tipo arrastre.

Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: Relacin cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Para poder continuar el proceso de
mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4,
ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los
clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo coste,
entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el
cliente.
EL KANBAN
El Kanban se considera como un subsistema del sistema Just-in-Time.
Un Kanban es una herramienta para conseguir la produccin Just-in-Time. Se utilizan
principalmente dos tipos: el Kanban de transporte y el Kanban de produccin. El primero
especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior, mientras
el Kanban de produccin indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior
denominndose por tal razn Kanban de proceso.
Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricacin, hasta
que sale el producto final, se estn incluyendo una serie de fases como el transporte, los
controles y la espera entre fases de fabricacin sucesivas. De todas estas fases
mencionadas, la fabricacin es la nica que aade valor al producto.
La reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. La figura
muestra un ciclo de fabricacin clsico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases
de fabricacin consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.

Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase,
se completar un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el
tiempo de produccin requiere alrededor de 8 horas.
Supongamos que reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto se puede
lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6.2), y limitando el nmero de
unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material
semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase
siguiente est lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir, sistema pull.

En este ejemplo, el tiempo de produccin total es de alrededor de 30 segundos. Las

ventajas obtenidas a causa de esta reduccin de tiempo son las siguientes:
En cada momento, debemos contar como trabajo en curso solamente 4
unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un
defecto causado en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al
comienzo del ciclo de fabricacin.
Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todava, rechazarlo, el
nmero de piezas afectadas ser de 4 en vez de 4.000.
El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sera para
lotes de 1.000 unidades.
Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia,
en el caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricacin antes de
comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habr que
retirarlas del ciclo de fabricacin y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de
respuesta.
Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea
dentro del ciclo de fabricacin o bien en almacn, existe siempre la posibilidad
de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad.
Si el cliente desea modificar el componente que se est fabricando, y estamos
utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su peticin treinta
segundos despus de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habra que
completar el procesamiento de 4.000 unidades (una jornada de trabajo).

Cuando se almacenan componentes, especialmente en una linea de fabricacin,

existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del

mismo tipo, pero diferentes. Si la lnea de fabricacin no contiene ningn stock,

es fsicamente imposible, que se produzca este problema.

CONCLUSIN
La produccin JIT es un sistema prctico, surgido del intento de eliminar el desperdicio
y simplificar la produccin. El ltimo de los elementos que lo caracteriza, la mejora
continua, es el ms definitorio de todos, porque el JIT es un sistema que persigue
optimizar permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de adaptacin, etc.
Por lo tanto es un sistema que se encuentra en una situacin de permanente evolucin.

SISTEMA DE GESTIN DE INVENTARIOS ABC

La optimizacin del inventario en la cadena de suministro, un anlisis ABC es un mtodo
de categorizacin de inventario que consiste en la divisin de los artculos en tres
categoras, A, B y C: Los artculos pertenecientes a la categora A son los ms valiosos,
mientras que los que pertenecen a la categora C son los menos valiosos. Este mtodo
tiene como objetivo llamar la atencin de los gerentes hacia los pocos artculos de
importancia crucial (artculos A) en lugar de hacia los muchos artculos triviales (artculos
C).
Priorizacin de la atencin de los gerentes
La optimizacin del inventario es crtica para poder mantener los costes bajo control
dentro de la cadena de suministro. No obstante, para poder aprovechar al mximo los
esfuerzos de los gerentes, resulta eficaz concentrarse en los artculos que cuestan ms
al
comercio.
El principio de Pareto establece que el 80 % del valor de consumo total se basa solo
sobre el 20 % de los artculos totales. En otras palabras, la demanda no est distribuida
uniformemente entre los artculos: los que ms se venden superan ampliamente a los
dems.
El mtodo ABC establece que, al revisar el inventario, una empresa debera clasificar
los artculos de la A a la C, basando su clasificacin en las siguientes reglas:

Los artculos A son bienes cuyo valor de consumo anual es el ms elevado. El

principal 70-80 % del valor de consumo anual de la empresa generalmente
representa solo entre el 10 y el 20 % de los artculos de inventario totales.

Los artculos B son artculos de una clase intermedia, con un valor de consumo
medio. Ese 15-25 % de valor de consumo anual generalmente representa el 30
% de los artculos de inventario totales.
Los artculos C son, al contrario, artculos con el menor valor de consumo. El 5 %
ms bajo del valor de consumo anual generalmente representa el 50 % de los
artculos de inventario totales.

Para la clasificacin de los artculos dentro del anlisis ABC pueden observarse varios
aspectos:

Valor anual en dinero de las transacciones para un artculo.

Costo unitario.
Escasez del material utilizado para la fabricacin de ese artculo.
Disponibilidad de recursos, fuerza de trabajo e instalaciones para producir el
artculo.
Tiempo necesario de obtencin.
Requerimientos de almacenamiento para un artculo.
Costo de escasez del artculo.
Volatilidad del diseo de ingeniera.

Polticas de gestin de inventario

Las polticas basadas en el anlisis ABC aprovechan el desequilibrio de las ventas
delineado por el principio de Pareto. Esto implica que cada artculo debera recibir un
tratamiento ponderado que corresponda a su clase:

Los artculos A deberan ser sometidos a un estricto control de inventario, dado

la magnitud de la inversin; contar con reas de almacenamiento mejor
aseguradas y mejores pronsticos de ventas. Las rerdenes deberan ser
frecuentes (rerdenes semanales o incluso diarias). En los artculos A, evitar las
situaciones de faltas de existencias es una prioridad.
Los artculos B gozan del beneficio de una condicin intermedia entre A y B. Un
aspecto importante de esta clase es la monitorizacin de una potencial evolucin
hacia la clase A o, por el contrario, hacia la clase C.
La reorden de los artculos C se realiza con menos frecuencia. Una poltica tpica
para el inventario de los artculos C consiste en tener solo una unidad disponible,
y realizar una reorden solo cuando se ha verificado la venta real. Este mtodo
lleva a una situacin de falta de existencias despus de cada compra, lo que
puede ser una situacin aceptable, ya que los artculos C presentan tanto una
baja demanda con un mayor riesgo de costes de inventario excesivos.

Repartir los artculos en las clases A, B y C es relativamente arbitrario. Esta agrupacin

solo representa una interpretacin bastante directa del principio de Pareto. En la
prctica, el volumen de ventas no es la nica mtrica que mide la importancia de un
artculo. El margen, as como el impacto de las situaciones de faltas de existencias en la
actividad del cliente, tambin deberan influenciar la estrategia de inventario.
PROCEDIMIENTO
El procedimiento a seguir para el sistema e inventarios ABC es el siguiente:
1. Determinar la participacin monetaria de cada artculo en el valor total del
inventario. (Multiplicar el costo unitario de cada artculo por el nmero total de
unidades demandadas).
2. Calcular porcentaje acumulado de artculos basado en el nmero total de
artculos.
3. Calcular porcentaje acumulado de uso del dinero basado en el uso total.
4. Tabular los artculos del inventario en orden descendente segn el total de
dinero invertido en cada tem del inventario.
5. Graficar la curva ABC del porcentaje acumulado del uso del dinero en funcin del
porcentaje acumulado de artculos.
EJEMPLO DE APLICACIN
Determinar las tres zonas (A, B, C) en un inventario compuesto por 20 artculos
CONSUMO
NUM.ARTCULO ANUAL
(UNID)
1
5000
2
1500
3
10000
4
6000
5
3500
6
6000
7
5000
8
4500
9
7000
10
3000
11
6000
12
2000
13
6500

COSTO
UNITARIO
1,5
8
10,5
2
0,5
13,6
0,75
1,25
5
2
10
15
28

14
15
16
17
18
19
20

9300
3060
3177
1500
1962
7000
1246

31
14
4
1,2
8
30
15

USO
%
ANUAL
NUM.ARTCULO PARTICIPACIN
DEL
EN INV
DINERO
1
5%
7500
2
5%
12000
3
5%
105000
4
5%
12000
5
5%
1750
6
5%
81600
7
5%
3750
8
5%
5625
9
5%
35000
10
5%
6000
11
5%
60000
12
5%
30000
13
5%
182000
14
5%
288300
15
5%
42840
16
5%
12708
17
5%
1800
18
5%
15696
19
5%
210000
20
5%
18690
TOTAL
1132259

% USO
DEL
DINERO
0,66%
1,06%
9,27%
1,06%
0,15%
7,21%
0,33%
0,50%
3,09%
0,53%
5,30%
2,65%
16,07%
25,46%
3,78%
1,12%
0,16%
1,39%
18,55%
1,65%
100,00%

%
%
USO %
NUM.
%
USO
PARTICIPACIN DEL
PARTICIP.
CLASE
ARTCULO
DEL
EN INV
DINERO ACUM

DINERO
ACUM
14
19
13
3
6
11
15
9
12
20
18
2

5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%

25,5%
18,5%
16,1%
9,3%
7,2%
5,3%
3,8%
3,1%
2,6%
1,7%
1,4%
1,1%

5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%

25,46%
44,01%
60,08%
69,36%
76,56%
81,86%
85,65%
88,74%
91,39%
93,04%
94,42%
95,55%

4
16
1

5%
5%
5%

1,1%
1,1%
0,7%

65%
70%
75%

96,61%
97,67%
98,33%

8
10
7
5
17

5%
5%
5%
5%
5%

0,5%
0,5%
0,3%
0,2%
0,2%

80%
85%
90%
95%
100%

98,86%
99,36%
99,69%
99,85%
100,00%

La determinacin de las zonas se ha definido arbitrariamente.

GRFICO

A partir de los datos planteados y la grfica, se puede observar que unos pocos artculos
son los de mayor valorizacin. Si solo se controlaran estrictamente los tres primeros, se
estara controlado aproximadamente el 60% del valor del inventario. Estos artculos se
han designado en la zona A.
La zona B se ha designado para los artculos 3, 6, 11, 15 y 9. Controlando tambin estos
artculos, se estara controlando casi el 90% del valor del inventario. Para los artculos
restantes se ha designado la zona C.
Se ve claramente en la grfica que el 15% del inventario justifica el 60% del valor,
mientras que el 40% del mismo justifica casi el 90% del valor del inventario; a su vez, el
60% restante del inventario justifica el 10% del valor.
Conclusiones:
Artculos A: Se debe usar un estricto sistema de control, con revisiones continuas de
existencias y de igual manera de los registros, as como evitar el sobre-stock debido a su
alto valor.
Artculos B: Se debe llevar a cabo un control intermedio.
Artculos C: Si se tiene en cuenta los costos de mantenimiento y el control de estos
ltimos; se llega a la conclusin de que no es necesario controlarlos estrictamente, ya
que son de poca valorizacin, y que debe mantenerse el mnimo stock de los mismos.

Bibliografa
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingenieroindustrial/administraci%C3%B3n-de-inventarios/control-de-inventarios-con-demandadetermin%C3%ADstica/
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%20III/abc.htm
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http://www.investigaciondeoperaciones.net/eoq_con_descuentos.html