PROCESO ORGANIZACIONAL

Patrones, estilos
comunicacin

flujos

IDENTIFICACION, OBSERVACIONES
Y COMENTARIOS

METODOS COMUNES DE
DIAGNOSTICO

de Quin habla con quin, durante cunto tiempo La comunicacin est dirigida hacia arriba, Observaciones, en especial en las juntas;

Establecimiento de metas

y acerca de qu? Quin inicia la interaccin?

Es de un sentido, o de dos sentidos? Es de
arriba hacia abajo; de abajo hacia arriba;
lateral?

El establecimiento de objetivos de las tareas y la

determinacin de los criterios para medir el
logro de los objetivos tienen lugar en todos los
niveles de la organizacin.

Toma de decisiones, resolucin de La evaluacin de alternativas y la eleccin de un

problemas y planificacin de la plan de accin son funciones integrales e
importantes para la mayora de los miembros
accin
de la organizacin. Esto incluye obtener la
informacin necesaria, establecer prioridades,
evaluar alternativas, y elegir una alternativa por
encima de las dems.

Resolucin y manejo del conflicto

El conflicto interpersonal, intrapersonal, e

intergrupo- existe con frecuencia en las
organizaciones. La organizacin cuenta con
formas efectivas para manejar el conflicto?

Administracin de las relaciones Las interfases representan las situaciones en las

cuales dos o ms grupos (subsistemas)
interfase

Relaciones superior-subordinado

INFORMACION TIPICA QUE SE

BUSCA

se enfrentan a problemas comunes o a un

traslapo de responsabilidades. Esto se ve
con ms frecuencia cuando los miembros
de dos grupos separados estn relacionados de manera interdependiente en el logro
de un objetivo, pero tienen responsabilidades
separadas.
Las relaciones jerrquicas formales en las
organizaciones dictan que algunas personas
guan y otras siguen: estas situaciones
a menudo son fuente de muchos problemas en
las organizaciones.

hacia abajo, o en ambas direcciones? Se

filtran las comunicaciones? Por qu? En qu
forma? Los patrones de comunicacin se
"ajustan" a la naturaleza de los trabajos que
se van a desempear? Cul es el "clima" de
las comunicaciones? Cul es el lugar de las
comunicaciones escritas, en comparacin con
las orales?
Se establecen metas? Cmo lo hacen?
Quin participa en el establecimiento de
metas? Poseen esas personas las habilidades
necesarias
para
un
establecimiento
efectivo de las metas? Son capaces de
establecer objetivos de largo y de corto
plazo?
Quin toma las decisiones? Son efectivas?
Se utilizan todas las fuentes disponibles?
Son necesarias habilidades de resolucin de
problemas especiales para la toma de
decisiones? Los miembros de la organizacin
estn satisfechos con los procesos de
resolucin de problemas y de toma de
decisiones?
En dnde existe el conflicto? Cules son las
partes Involucradas? Cmo se est
manejando? Cules son las normas del
sistema para enfrentarse al conflicto? El
sistema de recompensas promueve el
conflicto?
Cul es la naturaleza de las relaciones entre
los dos grupos? Son claras las metas? Est
clara la responsabilidad? A qu problemas
importantes se enfrentan los dos grupos?
Qu
condiciones
estructurales
promueven/inhiben
una
administracin
efectiva de la interfase?

cuestionarios para los modelos de gran

tamao; entrevistas y discusiones con los
miembros del grupo --todos estos mtodos se
pueden usar para recabar la informacin
deseada. El anlisis de las sesiones de todos
los interesados, grabadas en video, es
especialmente til.

Cules son los estilos de liderazgo existentes?

Qu problemas surgen entre supervisores y
subordinados?

Los cuestionarios pueden mostrar el clima

laboral y las normas de liderazgo generales.
Las entrevistas y los cuestionarios revelan las
conductas de liderazgo deseadas.

Cuestionarios, entrevistas y observaciones

que permiten formas de evaluar la habilidad
de establecer metas de los individuos y los
grupos dentro de la organizacin.

La observacin de las juntas de resolucin de

problemas en varios niveles de la organizacin
es particularmente valiosa en el diagnstico
de este proceso. El anlisis de las sesiones de
todos los interesados, grabadas en video, es
de una utilidad especial.

Las entrevistas, las observaciones de terceras

partes, y las juntas de observacin, son
mtodos comunes para diagnosticar estos
procesos.

Las entrevistas, las observaciones de terceras

partes, y las juntas de observacin, son
mtodos comunes para diagnosticar estos
procesos.

Sistemas
ingeniera

tecnolgicos

Administracin
estratgica
planificacin de largo plazo
Formulacin de visin/misin

Aprendizaje organizacional

de Todas las organizaciones se basan en mltiples Son adecuadas las tecnologas para un En general, esta no es un rea de experiencia
tecnologas -para la produccin y las
operaciones, para el procesamiento de
la informacin, para la planificacin, la
mercadotecnia, etctera, a fin de producir
artculos y servicios.

desempeo satisfactorio? Cul es el estado

de los ltimos adelantos tecnolgicos y en qu
forma se compara con ellos esta organizacin?
Deberan planificarse y ponerse en prctica
algunos cambios en la tecnologa.

y Deben tener lugar una inspeccin del medio Quin es el responsable de "mirar hacia
ambiente, la adicin o eliminacin de
"productos",
una
prediccin
de
los
acontecimientos futuros y una toma de
decisiones que afecten la viabilidad a largo
plazo de la organizacin, para que siga siendo
competitiva y efectiva. La visin y la misin
establecen el marco de referencia para la
estrategia.

Es esencial aprender de los xitos y de los

fracasos, de los "puntos dbiles" actuales
y de todos los miembros de la organizacin,
para
que
siga
siendo
competitiva
vital, y que desarrolle nuevos paradigmas.

adelante y de tornar decisiones de largo

plazo? Cuentan esas personas con el apoyo y
los instrumentos necesarios? Han sido
efectivas las recientes decisiones de largo
plazo? Cul es la naturaleza de las demandas
actuales y futuras del ambiente? Cules son
los puntos fuertes y las competencias
singulares
de
la
organizacin?
Cules son las amenazas para la
organizacin? Es clara la misin? Es
ampliamente compartida?
Cules son nuestros puntos fuertes, nuestras
reas problema? Qu observaciones, ideas o
sugerencias de todos los miembros de la
organizacin hay disponibles? Nuestra
conducta
actual
concuerda
con
la que adoptamos? Cules son las
a
''incapacidades para el aprendizaje" (Senge )
de esta organizacin? Estn cambiando
los paradigmas actuales? Cmo sern los
nuevos paradigmas? Estamos llevando
un registro de nuestra filosofa, nuestros
aprendizajes y nuestro progreso?

del consultor de DO. De manera que debe

solicitar la ayuda de "expertos", ya sea dentro
o fuera de la organizacin. Las entrevistas y las
discusiones de grupo enfocadas en la
tecnologa se cuentan entre las mejores
formas de determinar lo adecuado de los
sistemas tecnolgicos. En ocasiones, los
expertos externos realizan una verificacin y a
veces hacen recomendaciones, en ocasiones
los expertos internos lo hacen.
Las entrevistas de los Individuos clave que
determinan las polticas, las discusiones de
grupo, y un examen de los registros histricos,
ofrecen amplia referencia en esta dimensin.

Entrevistas, cuestionarios, mtodos de

diagnstico de grupo; examen de las hiptesis
b
y la cultura (Schein ); juegos y ejercicios para
crear la conciencia de las incapacidades de
aprendizaje de la organizacin; examen de las
c
d
rutinas
defensivas
(Argyris ,
Senge );
formulacin de una visin, incluyendo el
anlisis del ambiente.

Peter M. Sedge, The Fifth Di5cipline: The Art and Practice of the learning Organization (Nueva York: Doubleday/Currency, 1990), pgs. 12, 18-19, 44.
Edgar Schein "Organization Development and the Study of the Organizational Culture", Academy of Management Newsletter (verano de 1990), pgs. 3-5.
c
Chris Argyris, "Teaching Smart People How to Learn,", Harvard Business Review, (mayo-junio de 1991), pgs. 99-109.
d
Peter M. Senge, The Filth Discipline, pgs. 237-238
b