1-La administracin de los recursos humanos enfrenta numerosos desafos en

relacin con el componente humano. Mencione los retos ms importantes y

argumente cada uno de ello.
-Consideracion del recurso humano como un recurso decisivo en la competitividad de
las organizaciones. Buscando el mejoramiento continuo, durante la planeacin,
implementacin y control de las estrategias organizacionales y considerando las
interacciones con el entorno.
-El enfoque sistmico o integrador en la GRH: se trata de un multidisciplinario,
participativo, proactivo y de proceso, esencial en la GRH estratgica que se demanda
hoy, de comprenderse la misin organizacional como el insumo fundamental para
establecer los esfuerzos que es deben desarrollar desde la gestin del talento
humano.
-Alineacin o ajuste de la GRH con la estrategia de la empresa: Es necesario que
exista una alineacin entre los recursos humanos y los requerimientos de la estrategia
de la organizacin.
Correcta:
1. De acuerdo a las investigaciones de la Society for Human Resourse Management
(SRHM) y de la Human Resourse Planning Society (HRPS), el objetivo principal de
ARH es de desarrollar una fuerza de trabajo competente y flexible. En donde
el primer reto es: Ser global: Para crecer y prosperar las empresas buscan la
oportunidad de participar en el mercado global de los negocios. Colaborar y/o
competir con las empresas extranjeras se ha convertido en un punto central para las
organizaciones.
2. Adoptar la nueva tecnologa: los avances en la tecnologa de la informacin
permite a las organizaciones sacar ventaja del acceso a la informacin. El uso de las
redes computacionales permite a las empresas almacenar informacin, recuperarla y
utilizarla de diferentes maneras, desde guardar un simple registro hasta controlar un
equipo completo. De hecho, el uso de la Internet en las transacciones de negocios da
origen y auge al comercio electrnico.
3. Administrar el cambio: Dado el ritmo actual del comercio, las organizaciones no
pueden permanecer inmviles por mucho tiempo. En los ambientes competitivos,
donde la competencia es global y la innovacin es continua, el cambio se convierte en
la constante de las empresas. Por lo que gestionar el cambio es importante para
cualquier empresa y toda empresa exitosa desarrollan una cultura de cambio
(Rosabeth Moss Kanter, Escuela de Negocios de Harvard).
4. Administrar el talento o capital humano: Debido a que el trabajo es una
actividad exclusiva del ser humano, que tiene como caractersticas la de ser cultural, el
ser perfectiva y el ser relacional. La idea de que las organizaciones "compiten
mediante las personas" destaca el hecho de que el xito de las organizaciones
depende cada ms de la capacidad de esta para administrar el talento o capital
humano.
5. Responder al mercado: Cumplir con las expectativas de los clientes es esencial
para cualquier organizacin. Adems de enfocarse en los asuntos internos de la

administracin, los gerentes tambin deben cumplir con los requerimientos de calidad,
innovacin variedad, y sensibilidad de los clientes.
6. La contencin de los costos: Al igual que los dems gerentes de rea, los de
recursos humanos tienen la presin de mostrar a los altos directivos los resultados
financieros que sus departamentos estn logrando. Los costos laborales son
considerados como uno de los mayores gastos de cualquier organizacin por lo que las
organizaciones estn llevando a cabo acciones para reducir los costos relacionados con
el trabajo. Asimismo, las empresas estn utilizando diferentes tcnicas de downsizing,
outsourcing, offshoring y subcontratacin de empleados en un intento por aumentar la
productividad en donde cada uno de estos esfuerzos tiene repercusin en las polticas
y prcticas de recursos humanos.

2-De acuerdo a Bohlander (2009), cules son las responsabilidades de un gerente

de recursos humanos?
-

Consejera y asesora: el director de recurso humano asesora y aconseja al

resto de los directivos de la organizacin con respecto a los asuntos laborales,
tendencias del mercado laboral y manejo de los conflictos laborales dentro de
la empresa.
Servicio: todos los procesos que tenga que ver con el incremento de la
competencia y capacidad de la plantilla, mejoramiento de la productividad y
desarrollo del recurso humano, deben garantizarse por parte del director.
Implementacin y formulacin de polticas: el director tiene que formular y
gestionar para que se ejecuten correctamente dentro de toda la organizacin.
Defensor del recurso humano: velar por el respeto de los derechos de los
empleados.

Correcta:
De acuerdo a Bohlander (2009), aunque los gerentes de rea y los de recursos
humanos trabajan en conjunto, sus responsabilidades y competencias son diferentes.
En donde las principales responsabilidades de un gerente de RRHH son las
siguientes:
- Consejera y asesora: el director de recursos humanos asesora y aconseja al resto
de los directivos de la organizacin con respecto a los asuntos laborales, tendencias del
mercado laboral y manejo de los conflictos laborales dentro de la empresa. El director
de recursos humanos ofrece su conocimiento para incrementar la capacidad de accin
por parte de los dems directivos al momento de resolver asuntos de carcter laboral.
- Servicio: todos los procesos que tengan que ver con el incremento de la
competencia y capacidad de la plantilla, mejoramiento de la productividad y desarrollo
del recurso humano, deben garantizarse por parte del director. Cuando hablamos de
procesos se hace referencia a reclutamiento, seleccin, formacin, compensacin,
entre otros.
- Implementacin y formulacin de polticas: el director de recursos humanos
debe formular polticas que en gestin de talento tienen que ser ejecutadas
correctamente dentro de todas las instancias organizacionales. Esto implica que la
organizacin se pueda anticipar a los problemas que puedan existir y adems, debe
ensear a que tanto los directivos como toda la plantilla interpreten las polticas
correctamente.

- Defensor del recurso humano: el director de recursos humanos tiene la

responsabilidad social de velar por el respeto de los derechos de los empleados,
buscando que se puedan alinear los objetivos personales con respecto a los
organizacionales y viceversa. El director de recursos humanos tiene entonces este
deber social, desde donde se desprenden por supuesto, efectos positivos sobre el
bienestar de la comunidad

3-Los cambios en el ambiente externo repercuten de manera directa en la forma en

que las organizaciones operan y administran a su personal. Algunos de estos cambios
representan una oportunidad mientras que otros representan una real amenaza para
la organizacin. Debido a esto, l xito en la administracin estratgica depende de
una evaluacin del ambiente. Cules son los factores externos que influyen la
administracin estratgica?

Oportunidades:
Mayor control fiscal: saber si todos los empleados gozan de todos sus beneficios de la
ley.
Personal altamente calificado: desarrollar talleres para mejoramiento del personal,
reuniones de evaluacin de desempeo.
Competencia Laboral.
Implementacin de nuevos sistemas y procesos.
Capacitar al personal que labora en la empresa y al de Recursos humanos.
Actualizacin de Polticas sobre los Recursos Humanos.
Ubicacin dentro de un sector priorizado
Voluntad de la implantacin del sistema de perfeccionamiento empresarial.
Amenazas:
Dar informacin sobre la empresa a la competencia.
Baja competencia laboral.
Falta de personal calificado.
Recursos humanos no contrata al personal idneo para la empresa.
Sistema de estimulacin
Incompatibilidad en su sistema automatizado de la Gestin de Recursos Humanos
correcta:

El monitoreo del ambiente es el sondeo sistemtico de las principales fuerzas

externas que influyen y afectan a la organizacin. Con el objetivo de anticiparse a los
efectos y llevar a cabo los ajustes que correspondan. Los factores que se monitorean
con ms frecuencia son los siguientes:
1. Factores econmicos, como condiciones generales, regionales y globales.
2. Tendencias industriales y de la competencia, como nuevos procesos, servicios e
innovaciones.
3. Cambios tecnolgicos, como tecnologa de la informacin, innovaciones y
automatizacin.
4. Asuntos gubernamentales y legislativos, como leyes y regulaciones administrativas.
5. Responsabilidades sociales, como cuidado infantil, cuidado de ancianos, ambiente y
prioridades educativas.
6. Tendencias demogrficas y del mercado de trabajo, como la edad, composicin y
alfabetizacin.
Asimismo, es importante realizar el anlisis del ambiente competitivo, que incluye
clientes, empresas rivales, nuevos competidores, sustitutos y proveedores, es decir con
las organizaciones especficas que con la que interacta. Las empresas en su
planeacin estratgica analizan el ambiente competitivo con el objetivo de adaptarse o
influir en la naturaleza de la competencia.

4-De la misma manera en que las organizaciones llevan a cabo anlisis externos de
las oportunidades y amenazas ambientales, tambin analizan sus fortalezas y
debilidades internas En el contexto de la planeacin de recursos humanos cules
son los elementos base del anlisis interno.
Fortalezas:
Experiencia de los RRHH, Conocimientos en la Seleccin y Contratacin de Personal.
Polticas y Procedimientos de los Recursos Humanos.
Equipo humano joven y con colectivos motivados hacia la mejora.
Baja conflictividad laboral.
Control de Prueba del Polgrafo.

Debilidades:
No aplicacin de Sistema de Auditora de Control para la seleccin y contratacin de
personal.
No implementacin de Mejora Continua.
Contratar personal no idneo para los puestos.
Falta de capacitacin y desarrollo del personal.

Falta rotacin de personal.

Falta de integracin de personas a planes y programas.
Indefinicin de las funciones de los empleados.
Correcta:

En el contexto de la planeacin de recursos humanos el enfoque interno se

enfoca en la cultura, las competencias y la estructura del capital
humano.
Cultura: Los gerentes reconocen cada vez ms la importancia que tiene la
cultura orientada a los empleados ya que son esenciales para el xito. Por lo
que con ms frecuencia realizan auditoras culturales para analizar las
actitudes y creencias de la fuerza de trabajo, as como de las actividades en las
que se ocupan. En un nivel, este anlisis se centra en si los empleados adoptan
y demuestran los valores cruciales en toda la organizacin. Las encuestas
pueden medir cmo se sienten en una serie de cuestiones crticas que pueden
ser tiles en la evaluacin y la retroalimentacin ascendente de (y para) la
administracin.
En esencia las auditorias culturales conllevan discusiones entre los directivos
de cmo se muestra la cultura de la organizacin a los empleados y cmo se
podra influir en ella o gestionarla para mejorarla.
Competencias: De acuerdos a los expertos la clave del xito en una empresa
se basa en el establecimiento decompetencias centrales, esto es, la serie de
habilidades y conocimientos que posee la organizacin y que la distingue entre
sus competidores que adems les dan valor a los clientes. Las competencias
centrales tienen una tendencia a ser limitadas en nmero, pero son una base a
largo plazo para la innovacin tecnolgica, el desarrollo del producto y la
entrega del servicio.
Por lo general, las personas son consideradas como el recurso clave de la base
de las competencias centrales en una empresa. Especficamente en las
organizaciones basadas en el conocimiento, como los servicios de software e
informacin, en las que el xito se basa en el "Know how fundamental de las
personas". En donde se incluyen el conocimiento, las habilidades y las
capacidades de los empleados. Los criterios para una que una organizacin
logre una ventaja competitiva sostenida son los siguientes:
a) Los recursos deben ser valiosos: Se considera a las personas como una fuente
de ventaja competitiva cuando mejoran la eficiencia o la eficacia de la empresa. El
valor va aumentar cuando los propios empleados encuentran la forma de reducir
costos, proporcionar algo nico a los clientes o combinar ambas cosas.
b) Los recursos deben ser poco comunes: Las personas son la fuente de ventaja
competitiva cuando su conocimiento, habilidades y capacidades no se equiparan a los
disponibles por la competencia.

c) Los recursos deben ser difciles de imitar: Se considera a las personas como
una fuente de ventaja competitiva cuando sus capacidades no pueden ser copiadas por
otros.
d) Los recursos deben ser organizados: Las personas son la fuente de ventaja
competitiva cuando sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en
nuevas asignaciones con poca anticipacin.
Estructura del capital humano: Un elemento relacionado con el anlisis interno es
la composicin de la fuerza de trabajo. Es decir, es necesario determinar si se dispone
de personal, interno o externo (outsourcing), para ejecutar la estrategia de una
organizacin. Se debe de tomar la decisin a quin emplear en el interior de la
empresa y a quin el exterior, y con respecto de cmo dirigir a los diferentes
empleados con diversas habilidades para que contribuyan de diferentes maneras con
la organizacin.

5-Por qu es considerado el Benchmarking como una herramienta para medir los

resultados deseados de una planeacin estratgica?
Dado que es el proceso contino de medir productos, servicios y prcticas contra los
competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la
industria. Es una tcnica de gestin empresarial que pretende descubrir y definir los
aspectos que hacen que una empresa sea ms rentable que otra, para despus
adaptar el conocimiento adquirido de empresas de la competencia a las
caractersticas propia de la compaa.
Se trata de recabar la informacin suficiente con el fin de poder negociar en las
mejores condiciones con todos los implicados en los procesos de creacin de valor de
una empresa, hacer la competencia ms dura a los dems, y descubrir nuevos nichos
de mercado.

Corecta:
Todas las empresas para evaluar su desempeo establecen parmetros que se centran
en los resultados que se esperan obtener de la planeacin estratgica, as como las
mediciones que utilizaran para el monitoreo de qu tan bien se desempea en relacin
a esos resultados. Tomando en cuenta que uno de los objetivos de la administracin
estratgica es crear una ventaja competitiva, muchas empresas evalan su desempeo
en relacin con otras. Elbenchmarking es el proceso mediante el cual las empresas
pueden identificar las mejores prcticas en un rea determinada como por ejemplo
productividad, logstica, capacitacin, etc., para comparar con ellas sus propias
prcticas y desempeo. Con este fin, un equipo de benchmarking rene la informacin
sobre las operaciones de su empresa y la de la otra para determinar brechas que
ayudarn a determinar las causas de las diferencias en el desempeo para establecer
un mapa de mejores prcticas que llevarn a un mejor desempeo y por ende obtener
los resultados planeados. Entonces, la mtrica dentro del contexto de la estrategia de
recursos humanos es de dos categoras bsicas:

La mtrica del capital humano: evala aspectos de la fuerza de trabajo.

La mtrica de RH: evala el desempeo de la propia funcin de RH.

6-Independientemente del estilo de liderazgo que adopte cada uno de los

departamentos y coordinadores departamentales dentro de una organizacin, deber
prevalecer el concepto de liderazgo estratgico, pues depender del grado de
involucramiento con dicho concepto, el xito que se consiga en la consecucin de los
objetivos y dems variables estratgicas. Explique cules los son las caractersticas
ideales de un proceso de liderazgo estratgico para la gestin de los recursos
humanos?

Un lder estratgico tiene que ser capaz de llegar a hacer transformaciones para
inspirar a la gente hacia metas comunes y valores compartidos y deben saber
construir equipos eficaces y ganar consenso dentro de las organizaciones grandes.
Deber anticiparse al cambio, liderarlo, y fomentar una mentalidad a favor del mismo;
impulsar una actitud creativa en sus operaciones y organizaciones, buscando
audazmente ideas novedosas.
Elemento motivacional debe ser orienta do por el departamento de recursos humanos,
pero nacer y ser implementado por cada lnea de supervisin y se constituir en
una condicin permanente para conseguir el xito del liderazgo.
Correcta:
Es importante primero considerar que es al departamento de talento humano quien
debe determinar y encontrar el estilo de liderazgo que mejor se adapte al tipo de
estructura orgnica funcional (vertical u horizontal) que mantenga la empresa;
complementariamente debern estar diseados en funcin del tipo de actividad que se
desarrolle y de los objetivos estratgicos establecidos.
Entonces, el lder estratgico entiende a la organizacin como un todo y sabe
comunicar la visin y misin estratgica. Su concepto abarca un espectro ms amplio
pues fruto de las decisiones, se comprometen recursos, personal y sus consecuencias
tienen un alcance ms amplio en el tiempo. Sus iniciativas pueden llevar aos de
planificacin, preparacin, y ejecucin.
Si la estrategia es el plan de accin para lograr una meta o alcanzar una visin, el
liderazgo estratgico es el pensamiento y la capacidad en la toma de decisiones
requeridas para desarrollar y ejecutar dicho plan.
Un lder estratgico tiene que ser capaz de llegar a hacer transformaciones para
inspirar a la gente hacia metas comunes y valores compartidos y deben saber construir
equipos eficaces y ganar consenso dentro de las organizaciones grandes.
Deber caracterizarle esa destreza de saber anticiparse al cambio, liderarlo, y fomentar
una mentalidad a favor del mismo; impulsar una actitud creativa en sus operaciones y
organizaciones, buscando audazmente ideas novedosas.
En conclusin, los recursos humanos tienen que velar constantemente por la ejecucin
de la estrategia de la empresa.
El elemento motivacional debe ser orientado por el departamento de recursos
humanos, pero nacer y ser implementado por cada lnea de supervisin y se
constituir en una condicin permanente para conseguir el xito del liderazgo.

7-Se conoce como factores de situacin a las fuerzas o variables del entorno y del
interior de la empresa que pueden afectar al funcionamiento de la misma y al
desenvolvimiento de los trabajadores y directivos que la componen. Enuncie cules
son los principales factores de situacin y que se busca en cada uno de ellos.
1-Caracteristicas Fuerza de Trabajo: Saber cul es la naturaleza de las personas en el
trabajo y sus motivaciones, capacidades, aptitudes, potencial y deseo de progreso.
2-Estrategia Empresarial: Saber los propsitos y objetivos principales de la empresa y
como alcanzarlos (a corto, mediano y largo plazo).

3-Filosofia de Direccin: Saber las creencias (explicitas e implcitas) claves de los

directivos acerca de la naturaleza de la empresa y su papel en la sociedad.
4-Mercado de Trabajo: saber la capacidad del atractivo que posee la empresa para los
empleados actuales y futuros.
5-Tecnologia de las Tareas: saber las formas de organizacin del trabajo y la
produccin que adoptan en la empresa
6-Leyes y valores de la sociedad: saber las caractersticas de la ideologa y cultura
imperante.
Correcta:
Los principales factores de situacin son los siguientes:
- Caractersticas de la fuerza de trabajo: Cul es la naturaleza de las personas en
el trabajo y cules sus motivaciones, capacidades, aptitudes, potencial y deseo de
progreso personal?
- Estrategia empresarial: Cules son los propsitos u objetivos principales de la
empresa y la forma de alcanzarlos? (objetivos estratgicos a corto, mediano y largo
plazo).
- Filosofa de direccin: Cules son las creencias (implcitas o explcitas) claves de
los directivos acerca de la naturaleza de la empresa y su papel en la sociedad?, cmo
deben tratarse y utilizarse sus empleados?
- Mercado de trabajo: Qu capacidad de atractivo posee la empresa para los
empleados actuales y futuros?, cmo se anticipa a las tendencias del mercado del
cual obtiene su personal?
- Tecnologa de las tareas: Qu formas de organizacin del trabajo y la produccin
se adoptan en la empresa? (incluye los sistemas de trabajo y los sistemas logsticos).
- Leyes y valores de la sociedad: Cules son las caractersticas de la ideologa y
cultura imperante?

8-Los Stakeholders. Se definen como aquellas personas o grupos

de individuos tales como las empresas, comunidad, sociedad, empleados, clientes,
proveedores, que tienen inters directa o indirectamente en la existencia y en el
desarrollo de una organizacin; pueden verse afectados en el logro de sus objetivos
por las acciones, decisiones, polticas o prcticas empresariales, porque tienen la
obligacin moral con la sociedad y estas obligaciones se conocen como
responsabilidad social empresarial.
Basndose tanto en el impacto como en la influencia que tienen en las empresas,
enuncie y explique brevemente, como se clasifican los grupos generales de
"stakeholders"
Los stakeholders poseen atributos y los ms importantes son: la legitimidad, el poder
y la urgencia.
Clasificacin de los grupos generales:

Trabajadores: el compromiso y la responsabilidad de la empresa y del departamento

de recursos humanos.
Inversionistas y entidades financieras: creacin de las inversiones y las entidades
financieras de la con la empresa.
Clientes: la empresa debe mantener un contacto sostenible con los clientes y hacerlo
participe en el desarrollo de la responsabilidad social empresarial.
Proveedores: desarrollar una alianza estratgica con la finalidad de crear valor agrado
con sus aliados y proveedores.
Correcta:
Los stakeholders poseen atributos y los ms importantes son: la legitimidad, el poder y
la urgencia. Primero, legitimidad es la validez percibida de la demanda de un
stakeholders; segundo, poder es la habilidad o capacidad para producir un efecto en la
empresa; y tercero, urgencia es el grado de las demandas que exigen la atencin
inmediata.
Por otra parte, es importante priorizar algunos grupos generales de "stakeholders"
basndose tanto en el impacto como en la influencia que tienen en las empresas:
- Trabajadores: la empresa tiene un compromiso con sus empleados, buscando la
calidad de vida y defendiendo sus derechos laborales. Justamente en este grupo de
inters nace la responsabilidad y el compromiso del departamento de Recursos
Humanos.
- Inversionistas y Entidades Financieras: creacin de valor para ambas empresas,
es decir los inversores y las entidades financieras con la empresa.
- Clientes: la empresa tendr que mantener un contacto sostenido con sus clientes y
hacerlo partcipe en el desarrollo de la responsabilidad social empresarial.
- Proveedores: la empresa forma alianzas estratgicas con la finalidad de crear valor
agregado con sus aliados y proveedores.
- Administraciones y Reguladores (Administracin Pblica, Ecologistas): crear
compromiso con el medio ambiente y un compromiso con la sociedad donde desarrolla
su actividad empresarial.
- Comunidad Social: ver el compromiso con el medio ambiente y el compromiso con
la sociedad involucrada.
- Sociedad y Pblico en General: tiene un compromiso con el medio ambiente y con
la sociedad donde trabaja.
Estos grupos de inters o "stakeholders" deben ser considerados como un elemento
esencial en la planificacin estratgica de negocios, y especialmente, en la
planificacin de la gestin del talento humano.
Dentro de la Gestin Estratgica del Talento Humano, como habamos sealado
anteriormente, los trabajadores se constituyen en uno de los grupos de inters
prioritarios, por cuanto son parte medular de la organizacin y ser responsabilidad
directa del departamento de recursos humanos el velar por que se cumplan sus
derechos laborales, y se garantice una calidad de vida digna.
Es comn ver que la direccin de una empresa acostumbra a estar muy atenta a los
clientes, muy atenta a los accionistas, pero no a los Recursos Humanos en los que
reside la ventaja competitiva de la organizacin. Con frecuencia, el valor del
'stakeholder' empleado solo se cuantifica cuando se pierde.

9-El Balanced Scorecard focaliza el desempeo organizacional sobre cuatro

perspectivas: financiera, del cliente, del proceso interno, y de formacin y crecimiento.
Estas cuatro perspectivas permiten equilibrar los objetivos de corto y largo plazo, los
resultados deseados y los inductores de actuacin de esos resultados. Enuncie y
explique brevemente en que consiste cada una de estas perspectivas
- Perspectiva Financiera: como debe aparecer la empresa ante los dueos para tenes
xito, son aquellas metas financieras que hay que alcanzar para que los dueos de la
empresa perciban que el emprendimiento es exitoso.
- Perspectiva de Cliente:Se establecen objetivos de satisfaccin y retencin de
clientes, mide la forma como se aparece ante los clientes, los indicadores son;
satisfaccin de clientes, retencin de clientes, adquisicin de nuevos clientes,
rentabilidad por cliente, cuota del mercado en segmentos elegidos.
- Perspectiva de Procesos Internos de Negocio: Practicas del negocio que se
implantan para lograr la satisfaccin de los clientes y los empleados, en esta
dimencion se miden temas de calidad, tiempos de respuestas, costos asociados a una
tarea, velocidad e introduccin a nuevos productos o servicios.
- Perspectiva del Formacin y Crecimiento: Mide la forma en como se crea y sostiene
una habilidad permanente para cambiar y mejorar.
Correcta:
De acuerdo al Balanced Scorecard, Las cuatro perspectivas que permiten equilibrar los
objetivos de corto y largo, as como los resultados deseados y los inductores de
actuacin de estos resultados son los siguientes:
Perspectiva financiera: el CMI contempla los indicadores financieros como el
objetivo final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino
complementados. Indicadores financieros: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de
caja, gestin de riesgos, entre otros. El CMI busca que los objetivos financieros sean
explcitos, y que se adapten a las necesidades de las unidades de negocio, en sus
diferentes fases de crecimiento y ciclo de vida (Crecimiento, Sostenimiento y
Recoleccin).
Perspectiva del cliente: el objetivo aqu es identificar los valores relacionados con
los clientes que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello hay que
definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un anlisis del valor
y calidad de estos. Desde esta perspectiva, los indicadores son el conjunto de valores
del producto/servicio que se ofrece a los clientes: indicadores de imagen y reputacin
de la empresa, de la calidad de la relacin con el cliente, de los atributos de los
productos/servicios. Tambin se consideran indicadores de salida, dados por la
adecuacin de las ofertas a las expectativas de los clientes: cuota de mercado, nivel de
lealtad o satisfaccin de los clientes. Pero la perspectiva del cliente debe incluir
indicadores de valor aadido que la empresa aporta a los clientes. Estos inductores
deben determinar los factores crticos, por los cuales los clientes cambien o sigan
siendo fieles a sus proveedores.
Perspectiva de procesos internos de negocio: considera la adecuacin de los
procesos internos de la empresa a la obtencin de la satisfaccin del cliente y a la
consecucin de altos niveles de rendimiento financiero. Aqu se propone un anlisis de
los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los
procesos clave a travs de la cadena de valor. Son distinguidos aqu tres tipos de
procesos:

a) Procesos de innovacin. Ejemplos de indicadores: porcentaje de productos nuevos,

porcentaje de productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin con
la competencia.
b) Procesos de operaciones. Ejemplos de indicadores: costos, calidad, tiempos de los
procesos.
c) Procesos de servicios post-venta: Ejemplos de indicadores: tiempo de respuesta,
costos de reparaciones.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: El CMI plantea a esta perspectiva como
la inductora o impulsora de las anteriores perspectivas. Estos inductores significan el
conjunto de activos que dotan a la organizacin de la habilidad para aprender y
mejorar. Importante: se critica a la contabilidad tradicional al considerar a la formacin
como un costo y no una inversin. Esta perspectiva identifica la infraestructura que la
empresa debe construir para crear una mejora en el largo plazo. Son clasificados los
activos relativos al aprendizaje y mejora.

10-La misin de una organizacin expresa su razn de ser, y lo que la distingue de

otras organizaciones de su tipo. Es la expresin general de sus aspiraciones en la
sociedad. Es el objetivo supremo. La misin establece las prioridades y direccin de
los negocios, identificando los mercados que quiere servir, los productos que ofrecer y
con cules competencias clave va a responder hacia los propsitos planteados.
Enuncie y explique brevemente, cules son los elementos clave a tomar en cuenta
para la definicin de la misin en una organizacin.
Nuestra Razn de ser
Nuestro Negocio principal
Como pensamos a nuestros clientes
Que significan nuestros trabajadores
Nuestros Valores
correcta:
Una misin dentro de su definicin siempre debe poseer dos elementos claves:
- El propsito principal que cumple la organizacin en su da a da.
- Las capacidades organizacionales que se van a usar para responder hacia el
cumplimiento del propsito.
La misin debe ser:
- Fundamental e inspiradora.
- Amplia y abarcadora.
- Duradera pero no inmutable.
- Expresada de forma concreta