1. MARCO CONCEPTUAL.

1.1 Qu es un modelo de gestin administrativa?

Un sistema de gestin administrativa es un conjunto de acciones orientadas al logro
de los objetivos de una institucin; a travs del cumplimiento y la ptima aplicacin
del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

(Definicin

conformada segn monografa Gestin Administrativa de una empresa comercial: http://www.monografias.com)[Consultada:16

de Abril de 2007]

1.2 Importancia de un modelo de gestin administrativa.

Los modelos de gestin administrativa permiten la optimizacin en la ejecucin de los
procesos, con el fin de incrementar la cantidad y eficacia en la gestin de los
servicios. La incorporacin de un modelo de gestin al procedimiento administrativo
permite una reduccin en el tiempo empleado en los trmites y consultas, as como,
una mayor calidad en el servicio prestado, que es recibido por el usuario.
Considerando los beneficios anteriores, se presentar una propuesta de aplicacin
del Modelo de Gestin Administrativa diseado para la Alcalda Municipal de
Cojutepeque.

En los ltimos aos muchas empresas han incorporado nuevos sistemas de gestin
que permiten la automatizacin en la ejecucin de los procesos con el fin de
aumentar la cantidad y eficacia en la gestin de los servicios que realiza. Estos
sistemas denominados flujo de trabajo son sistemas informticos que permiten la
integracin de los distintos procesos as como, el control automtico de los
elementos que participan en los mismos, desde personas y ordenadores hasta
informacin y documentacin.

La aplicacin de estos nuevos sistemas de gestin a los procesos administrativos

permite agilizar la circulacin tanto de informacin como de documentos,
obtenindose una mayor eficacia en el servicio prestado.

Pero es importante considerar, que la automatizacin es fcilmente aplicable en

instituciones que cuentan con una estructura organizativa funcional y procedimientos
administrativos definidos y efectivamente aplicados, as como tambin, capacidad
financiera que les permita invertir en la tecnologa requerida.

1.3 Objetivo de un modelo de gestin administrativa.

La aplicacin de un Modelo de Gestin Administrativa persigue los objetivos
siguientes:
- Optimizar los procesos de gestin, logrando un trabajo ms eficaz y fcil de realizar.
- Mejorar los productos o servicios que se ofrecen a los clientes.
- Establecer procedimientos de seguimiento y control de los procesos internos y de
los productos o servicios, de tal forma que se facilite la toma de decisiones a partir
del conocimiento de la situacin existente y de su evolucin histrica.
- Incorporar nuevas tecnologas para mejorar e incrementar la oferta de productos o
servicios.

La incorporacin de un nuevo modelo de gestin administrativa propone una

evaluacin preliminar y exhaustiva de la situacin actual, de tal forma que se
conozcan todos y cada uno de los procesos administrativos desarrollados dentro de
la institucin y los elementos que intervienen en ellos, tanto personal como material.

1.4 Etapas de un Modelo de Gestin Administrativa.

El Modelo de Gestin Administrativa, involucra diversas etapas a desarrollar en la
secuencia descrita a continuacin:
- Anlisis de la estructura funcional: descripcin de las funciones y objetivos de
cada una de las unidades administrativas y de servicio, as como de las
interrelaciones y los flujos de informacin entre ellas.
- Anlisis de las relaciones con terceros: identificar y caracterizar las entidades
con las que interacta el servicio y el objeto de dicha interaccin.
2

- Identificacin de los procesos de la institucin: establecer los circuitos

funcionales y los servicios que se prestan.
Esta primera fase requiere una intensa colaboracin por parte del personal que
interviene en el proceso y permite la identificacin de los puntos dbiles y de las
etapas en que se produce un uso excesivo de recursos. Una de las claves del xito
del Modelo de Gestin Administrativa est en el anlisis de la organizacin y de sus
procesos.

1.5 Caractersticas y aplicacin de un Modelo de Gestin

Administrativa.
Partiendo de los datos obtenidos de la fase de anlisis, se definen las siguientes
tareas a realizar para la implementacin del Modelo de Gestin Administrativa:
- Homogenizacin funcional: atendiendo a criterios de cobertura de funciones
similares, de tal forma que se eviten redundancias que provocan un uso excesivo de
recursos.
- Identificacin de necesidades de informacin: estableciendo las necesidades y
requisitos similares de las distintas unidades funcionales.
Este proceso nos conduce a las definiciones que sern la base para la
implementacin del Modelo de Gestin Administrativa.
- Definicin de Modelo de Negocio: constituye el conjunto de servicios que se
prestan en la Alcalda Municipal de Cojutepeque, as como la interrelacin entre los
mismos.
- Definicin de Ajustes Funcionales: modificaciones necesarias para la
implementacin de una estructura funcional ms adecuada al servicio y que utilice de
manera ms eficaz los recursos disponibles.

- Definicin de Herramientas de Gestin: permiten dar cobertura a las necesidades

de informacin requeridas para la prestacin de los servicios, incorporados al modelo
de negocio. Proporcionan los medios ms eficaces para el desarrollo de las tareas.

1.6 Desarrollo del Modelo de Gestin Administrativa.

Las diversas etapas que conforman el desarrollo del Modelo de Gestin
Administrativa, pueden ilustrarse en el siguiente esquema (Figura No.1).

FIGURA No.1:

1.7 La Administracin.
La administracin es una de las actividades humanas ms importantes. Desde que
los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propsitos que no
podan alcanzar de manera individual, la administracin ha sido esencial para
garantizar la coordinacin de los esfuerzos individuales.

1.7.1 Antecedentes de la administracin.

La Administracin ha tenido un recorrido durante varios aos, en los cuales se ha
enseado a las personas a planear, organizar, dirigir y controlar sus actividades; lo
cual se concluye, en un cuadro comparativo de los antecedentes plasmados de la
administracin, desde su inicio hasta la actualidad, donde se pueden observar los
cambios que en cada una de las etapas han ido surgiendo:

Perodo

5000 a.c.

4000-2000 a. c.

4000 a.C.

Contribuyente

Principales aportaciones

Sumerios

Establecieron registros escritos para uso

comercial y gubernamental.

Egipcios

Hebreos

Practicaban inventarios. Llevaban diarios,

ventas e impuestos; desarrollaron una
elaborada burocracia para la agricultura y la
construccin a gran escala, emplearon
administradores de tiempo completo y
utilizaban proyecciones y planeacin.

Aplicaron el principio de excepcin y la

departamentalizacin, los Diez Mandamientos,
la planeacin a largo plazo y el tramo de
control.

Perodo

Contribuyente

Principales aportaciones

2000 1700 a. C.

Babilnicos

Reforzaron leyes para la conduccin de los

negocios, incluyendo estndares, salarios y
obligaciones de los contratistas.

500 a. C.

Chinos

Establecieron la Constitucin Chow y Confusio

sento las primeras bases para un buen
gobierno.

500-200 a.C.

Griegos

Desarrollaron la tica del trabajo; la

universalidad de la administracin (Scrates);
iniciaron el mtodo cientfico para la solucin
de los problemas.

Romanos

Desarrollaron sistemas de fabricacin de

armamento,
de
cermica
y
textiles;
construyeron
carreteras;
organizaron
empresas de bodegas; utilizando el trabajo
especializado;
formaron
los
gremios;
emplearon una estructura de organizacin
autoritaria basada en funciones.

200 a.C. 400 d.C.

300 d.C. Siglo XX Iglesia Catlica

Estructura jerrquica descentralizada con

control estratgico y polticas centralizadas.

1300

Establecieron un marco legal para el comercio

y los negocios.

Venecianos

Segn el Autor Frederick Taylor, en 1911, ao de la publicacin de Los Principios

de la Administracin Cientfica de Frederick Winslow Taylor, los empleados
usaban tcnicas muy distintas para hacer la misma tarea y tomaban las cosas con
tranquilidad. Taylor pensaba que los obreros producan apenas una tercera parte de
lo que eran capaces de producir. Por lo tanto, se empe en corregir la situacin
aplicando el mtodo cientfico a los trabajos de la fbrica. Con gran dedicacin
invirti ms de veinte aos en tratar de encontrar la mejor manera de hacer cada uno
de los trabajos.
Taylor quera producir una revolucin mental en los obreros y en los gerentes,
mediante la creacin de lineamientos claros para mejorar la eficiencia de la
produccin. Defini cuatro principios de la administracin:
1. Principio de planeacin: sustituir el criterio individual de obrero, la
improvisacin y la actuacin emprica en el trabajo por mtodos basados en
procedimientos cientficos. Cambiar la improvisacin por la ciencia, mediante
la planeacin del mtodo.
2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores, de
acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan
ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. A dems de la
preparacin de la fuerza laboral, se deben preparar tambin las mquinas y
los equipos de produccin, as como la distribucin fsica y la disposicin
racional de las herramientas y los materiales.
3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de
acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia
tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecucin de sus labores
sea la mejor posible.
4. Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada.

Taylor Argumentaba que el solo hecho de seguir estos principios significara

prosperidad tanto para gerentes como para obreros.
7

1.7.2 Conceptualizacin de la Administracin.

La administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente en el cual los
individuos, trabajan en grupo de manera eficiente y alcanzan sus objetivos
seleccionados.1
Administracin como ciencia y arte:
La prctica de la administracin, es un arte; y al conocimiento organizado que le sirve
de fundamento, se le puede llamar ciencia.
Definicin Etimolgica de La Administracin:
La palabra "Administracin" proviene del latn y se conforma del prefijo "ad" que
significa direccin y de "minister que significa sirviente o subordinado. Por lo
tanto, la Administracin se define como la
mando de otro.

Funcin que se desarrolla bajo el

Algunos autores definen el concepto de Administracin de la siguiente forma:

Koontz and O'Donnell consideran la Administracin como: "la direccin de un
organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad
de conducir a sus integrantes".3
F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlar a
subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan),
con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados
en el logro de fin de la empresa".4

Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna

Administracin), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar".5
1

HAROLD KOONTZ; HEINZ WEIHRICH. Administracin una Perspectiva Global. 12 Ed. Mxico, MX: MC GRAW HILL, 2004.
ISBN: 970-10-3949-1 (Pg. No.6)

ETIMOLOGIA DE LA ADMINISTRACIN. Administracin. [En lnea] 1 Ed. Mxico, MX: [Consultada: 20 abril 2007] disponible
en http:// etimologias.dechile.net/?administracio.n
3 , 4, 5
MONOGRAFIAS. Historia de la administracin. [En lnea] 1 Ed. San Salvador, SV: [Consultada: 20 abril 2007] disponible
en http://www.monografias.com/trabajos7/admi/admi.shtml

1.7.3 Importancia de la administracin.

La administracin es un proceso de diseo y mantenimiento de un entorno, con el
propsito de cumplir de manera eficiente, objetivos establecidos.
La importancia de la administracin es desempear las funciones de la planeacin,
organizacin, integracin de personal, direccin y control. La administracin es una
actividad esencial en todos los niveles organizacionales; sin embargo, las habilidades
administrativas requeridas varan en cada nivel.

La meta de todos los

administradores es crear un supervit y aprovechar la excelencia de las tendencias

que surgen en el siglo XXI, de la tecnologa de la informacin y la globalizacin. Las
empresas tienen que centrarse en la productividad, esto implica la eficacia7 y la
eficiencia8 con que la prctica de la administracin se realiza; para lo cual, es de
mucha importancia el desarrollo del pensamiento administrativo en cada una de las
organizaciones, tanto a nivel interno como externo.

1.7.4 Caractersticas de la administracin.

a) Universalidad.
La Administracin se presenta donde quiera que existe un organismo social, pues
en l siempre debe haber coordinacin sistemtica de medios.

Se da en el

Estado, en el ejrcito, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. y los

elementos esenciales en todas esas clases de Administracin son los mismos,
aunque lgicamente, existen variantes accidentales.

Exceso del haber sobre el debe de una cuenta. Diferencia entre ingresos y gastos en un negocio
RAMON GARCIA PELAYO Y GROSS. Larousse Diccionario Manual Ilustrado Enciclopdico, 8 Ed., Mxico,MX, Larousse,
1997, ISBN: 970-607-686-7.

Completar las actividades para conseguir las metas de la organizacin; se define como: hacer las cosas correctas
ROBBINS P., STEPHEN; COULTER, MARY. Administracin. 8 Ed. Mxico, MX: Pearson Educacin, 2007, ISBN: 970-261049-4. ( Pg. 8).
8
Capacidad de obtener los mayores resultados con la mnima inversin; se define como: hacer bien las cosas
ROBBINS P., STEPHEN; COULTER, MARY. Administracin. 8 Ed. Mxico, MX: Pearson Educacin, 2007, ISBN: 970-261049-4 ( Pg. 7).

b) Especificidad.
Aunque la Administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole
distinta en la empresa (funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas,
jurdicas, etc.), el fenmeno administrativo es especfico.

c) Unidad Temporal.
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste
es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn
dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. As, por ejemplo, no por hacer los planes, se deja de mandar,
controlar, organizar, etc.

d) Unidad jerrquica.
Todo aquel que dentro de un organismo social tiene carcter de jefe, participa en
distintos grados y modalidades dentro de la misma Administracin. As, por
ejemplo, en una empresa forman "un solo cuerpo administrativo, desde el
gerente general, hasta el ltimo mayordomo.

1.7.5 Relacin de La Administracin con otras ciencias.

1.7.5.1 Administracin y Economa.
La administracin tiene como fin lograr la mxima eficiencia de las formas sociales,
esto es, obtener el mximo de resultados con el mnimo de esfuerzos o recursos.

1.7.5.2 Administracin e Ingeniera Industrial.

La relacin de lo administrativo con el mundo en que se realizan los fines
econmicos, se da en forma ms clara y frecuente con las actividades y tcnicas
productivas, es decir: con las tcnicas de la ingeniera aplicadas en la industria.

1.7.5.3 Administracin y Escuela Matemtica.

Existe una estrecha relacin entre la Administracin y la Escuela Matemtica,
partiendo del hecho de que la aplicacin de tcnicas, parcial o totalmente

10

matemticas, ha permitido un enorme avance en campos de la Administracin, como

los relacionados con la fijacin de cursos alternativos, su valoracin y su
consiguiente ayuda en la toma de decisiones, a travs de la Investigacin de
Operaciones.

1.7.5.4 Administracin y Psicologa.

El administrador necesita saber influir eficazmente en la conducta de los dems, y de
ello depende en gran parte su xito; y la psicologa indica, por su naturaleza, qu
mtodos administrativos son ms adecuados, proporciona bases tcnicas para influir
en la manera de actuar de quienes integran un organismo social, en la forma de
hacer sus acciones lo ms eficientes que sea posible.

1.7.5.5 Administracin y Moral.

La teora de la administracin da reglas que se refieren a la conducta humana en un
sector determinado de su actividad y con un fin especfico: la estructuracin y
operacin de las formas sociales, para lograr la mxima eficacia posible en esa
operacin. La moral dicta tambin reglas, las reglas supremas a que debe someterse
la actividad humana, no en relacin con un fin prximo, sino en razn del fin ltimo al
que toda accin del hombre es dirigida.

1.7.5.6 Administracin y Derecho.

El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Slo sobre las
bases de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar firmemente
asentada esa estructura.

1.7.6 Principios generales de la administracin.

Para la administracin se lleve acabo con la mxima eficiencia, se recurre a la ayuda
de principios. Los principios deben ser flexibles y el utilizarlos implica inteligencia,
experiencia, decisin y mesura.
A continuacin, se presentan los 14 principios de administracin (segn Henry
Fayol):
11

1.

Divisin del trabajo. Esta es la especializacin que los economistas

consideran necesaria para la eficiencia en el uso de la mano de obra. Fayol
aplica el principio a todos los tipos de trabajo, tanto administrativo como tcnico.

2.

Autoridad y responsabilidad. En este punto, Fayol descubre que la autoridad

y la responsabilidad estn relacionadas, y la segunda es consecuencia de la
primera de la cual surge. Concibe la autoridad como una combinacin de
factores oficiales, derivados de la posicin del gerente y factores personales,
que forman un compuesto de inteligencia, experiencia, crecimiento moral,
servicio pasado, etc.

3.

Disciplina. Al considerar la disciplina como respeto por acuerdos que estn

dirigidos a obtener obediencia, aplicacin, energa y las caractersticas
exteriores de respeto, Fayol declara que la disciplina requiere buenos
superiores en todos los niveles.

4.

Unidad de mando. Esto significa que los empleados debern recibir rdenes
slo de un superior.

5.

Unidad de direccin. Segn este principio, cada grupo de actividades con el

mismo objetivo deben tener una cabeza y un plan. A diferencia del cuarto
principio, ste se relaciona con la organizacin del cuerpo corporativo y no con
el personal.

6.

Subordinacin del inters individual al general. Esto se explica por s solo;

cuando ambos difieren, la gerencia debe conciliarlos.

7.

Remuneracin. La remuneracin y los mtodos de pago debern ser justos y

permitirles la satisfaccin mxima posible a los empleados y a la empresa.

8.

Centralizacin. Sin usar el trmino centralizacin de la autoridad, Fayol se

refiere al grado en que la autoridad est concentrada o dispersa. Las
circunstancias individuales determinarn el grado que dar la mejor produccin
general.

9.

Cadena escalar. Fayol concibe esto como una cadena de superiores desde
los niveles ms elevados hasta los ms bajos, los cuales habrn de observarse
normalmente, pero no se respetarn cuando el hecho de seguirlos
escrupulosamente fuera perjudicial.

10. Orden. Al dividir el orden en material y social, Fayol sigue el sencillo adagio
de un lugar para todas las cosas (todas las personas) y todas las cosas (todas

12

las personas) en su lugar. Esto es, en esencia, un principio de organizacin en

el arreglo de cosas y personas.
11. Equidad. La lealtad y la devocin debern obtenerse del personal mediante una
combinacin de amabilidad y justicia por parte de los gerentes cuando traten
con los subordinados.
12. Estabilidad de los empleados. Al descubrir que la rotacin innecesaria es
tanto la causa como el efecto de la mala administracin, Fayol seala sus
peligros y costos.
13. Iniciativa. Se concibe como la elaboracin y la ejecucin de un plan. Como es
una de las satisfacciones ms profundas que un hombre inteligente puede
experimentar, Fayol exhorta a los gerentes a sacrificar la vanidad personal
con el fin de permitir que los subordinados ejerzan la iniciativa.
14. Espritu de Equipo. Este es el principio de que la unin hace la fuerza, as
como una extensin del principio de unidad de mando que subraya la necesidad
de trabajar en equipo y la importancia de la comunicacin para obtenerlo.

1.7.7 Funciones de la administracin.

Las funciones de la administracin constituyen una estructura muy til para organizar
los conocimientos administrativos, hasta ahora no han surgido nuevas ideas,
resultados de investigaciones o tcnicas posibles de integrar a las clasificaciones de
la planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Cada una
de estas etapas, constituye todo el proceso administrativo.

1.7.7.1 Proceso administrativo.

A principios del siglo XX, el industrial francs Henri Fayol escribi que todos los
gerentes llevan a cabo cinco actividades administrativas, que se conocen como el
proceso

administrativo.

integracin y control.

Estas

son:

planeacin,

organizacin,

direccin,

La relacin entre cada una de stas actividades puede

representarse en el esquema de la Figura No. 2.

13

FIGURA No. 2: PROCESO ADMINISTRATIVO.9

Insum os:
1.
2.
3.
4.

Insum os m eta de los dem andantes

D ireccin

C ontrol

3 . O tra s

2 . R e s t r ic c io n e s

1 . O p o r tu n id a d e s

e x te rn a s

Integracin de
personal

5. G obiernos
6. C om unidad
7. O tros

V a r ia b le s e in f o r m a c i n

R e v it a liz a c i n d e l s is te m a

O rganizacin

F a c ilit a d o s p o r la c o m u n ic a c i n , q u e t a m b i n

C o n o c im ie n to s a d m in is tra tiv o s ,
m etas de los reclam antes y uso
d e lo s in su m o s (P a rte 1 . E l
fu n d a m e n to d e la te o ra y la
p r c tic a d e la a d m in is tra c i n
global)

E m pleados
C onsum idores
P roveedores
A ccionistas

u n e a la o r g a n iz a c i n c o n e l a m b ie n te e x te r n o .

1.
2.
3.
4.

A M B IE N T E E X T E R N O

A M B IE N T E IN TE R N O

P laneacin

H um anos
C apital
A dm inistrativos
Tecnolgicos

P ara generar productos

P roductos

A M B IE N TE E X TE R N O
9

HAROLD KOONTZ; HEINZ WEIHRICH. Administracin una

Perspectiva Global. 12 Ed. Mxico, MX: MC GRAW HILL, 2004.
ISBN: 970-10-3949-1 (Pg. 28)

1. B ienes
2. S ervicios
3. G anancias

4. S atisfaccin
5. Integracin de M etas
6. O tros

14

A continuacin se describen las diferentes etapas del proceso administrativo:

1. ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: PLANEACIN.

Procedimiento que implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones
para llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos. Requiere tomar decisiones,
esto es, elegir entre alternativas de futuros cursos de accin.

La planeacin implica los diferentes planes, los cuales se pueden clasificar en:
1) Misin o propsito: se identifica la funcin, tarea bsica de una empresa,
institucin o de una parte de sta.
2) Objetivos o metas: son los fines que se persiguen por medio de una actividad
de una u otra ndole.
3) Estrategia: es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una
empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos
necesarios para su cumplimiento.
4) Polticas: son enunciados, criterios generales que orientan o encausan el
pensamiento en la toma de decisiones.
5) Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece un mtodo
para el manejo de actividades futuras.
6) Reglas: en ellas se exponen acciones o prohibiciones especficas, no sujetas a
la discrecionalidad de cada persona.
7) Programas: son los conjuntos de metas, polticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado.
8)

Presupuesto: es la formulacin de resultados esperados expresada en

trminos numricos.

Los pasos de la planeacin se presentan a continuacin, de manera prctica en la

Figura No.3; los cuales son de aplicacin general y es preciso estudiar la factibilidad
de los posibles cursos de accin en cada una de las etapas.

15

FIGURA No. 3: PASOS PARA LA PLANEACIN.10

ATENCIN A LAS
OPORTUNIDADES
A la luz de:
Mercado
Competencia
Deseos de los clientes
Las fortalezas propias
Las debilidades propias

COMPARACIN DE
ALTERNATIVAS CON BASE
EN LAS METAS PROPUESTAS
Qu alternativa ofrece mayores
posibilidades de cumplir las
metas propuestas al menor
costo y mayores ganancias?

ELECCIN DE UNA
ALTERNATIVA
ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS O METAS

Seleccin del curso de accin a

seguir.

Dnde se quiere estar y qu se

desea hacer y cuando.
FORMULACIN DE PLANES
DE APOYO

CONSIDERACIN DE
PREMISAS DE PLANEACIN
En qu condiciones (internas o
externas) operar lo planeado?

Como planes para:

Compra de equipo
Compra de materiales
Contratacin y capacitacin de
empleados
Desarrollo de un nuevo
producto

CONVERSIN DE PLANES EN10

CIFRAS MEDIANTE LA
REALIZACIN DE
PRESUPUESTOS
IDENTIFICACIN DE
ALTERNATIVAS
Cules son las alternativas
ms
promisorias
para
el
cumplimiento
de
los
objetivos

definidos?

Desarrollo de presupuestos
como:
Volumen y precio de ventas
Gastos de operacin necesarios
para los planes
Inversin en bienes de capital

10
HAROLD KOONTZ; HEINZ WEIHRICH. Administracin una Perspectiva Global. 12 Ed. Mxico, MX: MC GRAW HILL, 2004.
ISBN: 970-10-3949-1 (Pg. 28)

16

Por lo tanto, la planeacin se desarrolla a partir de la atencin de las oportunidades,

las cuales permiten definir objetivos y metas claras orientadas, las cuales a su vez
dan origen a la planeacin e identificacin de alternativas posibles para el
cumplimiento de lo proyectado; es a partir del anlisis y eleccin de la alternativa a
seguir, que se formulan los planes de apoyo y estos a su vez se transforman en
presupuestos.

PROCESOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA.

Si bien los pasos para la formulacin de una estrategia pueden variar, el proceso
puede fundamentarse, al menos conceptualmente, en los elementos bsicos
reunidos en la Figura No.4.

FIGURA No. 4: MODELO DEL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA.

Orientacin
ejecutiva
Valores
Visin

Insumos
Personas
Capital
Habilidades
adminisrativas
Habilidades
tcnicas
Otros
Meta de los
grupos
interesados
*Empleados
*Consumidores
*Proveedores
*Accionistas
*Gobiernos
*Comunidad
*Otros

Anlisis de la
organizacin

Perfil
empresarial

Propsito
Objetivos
principales
Intencin
estratgica

Amenazas y
oportunidades
externas
presentes y
futuras

Desarrollo de
estrategias
alternativas

Planeacin a
mediano y
corto plazo

Evaluacin
y decisin
estratgica

Instrumentacin

Direccin
Control

Reingeniera
Estructura
organizacional
Integracin
de personal

Debilidades
y fortalezas
internas
Evaluacin y
decisin
estratgica

17

2. ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: ORGANIZACIN.

La organizacin consiste en:

La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.

La agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los

objetivos.

La asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la

autoridad (delegacin) necesaria para supervisarlo y

La estipulacin de coordinacin horizontal (en un mismo o similar nivel

organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una divisin y un
departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional.

Tipos de Organizacin:
a) Organizacin formal: se entiende, en general, como la estructura intencional
de funciones en una empresa organizada formalmente.
b) Organizacin informal: es una red de relaciones interpersonales que surge
cuando se asocia la gente.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
DIVISIN ORGANIZACIONAL - El departamento: con el trmino departamento se
asigna a un rea, divisin o sucursal en particular de una organizacin, sobre la cual
un administrador posee autoridad respecto del desempeo de actividades
especficas.

Departamentalizacin: es la limitacin del nmero de subordinados a las que es

posible supervisar directamente, de no ser por el recurso de la departamentalizacin
se restringira el tamao de las empresas.

Existen diferentes tipos de departamentalizacin, los cuales se resumen en el cuadro

siguiente:

18

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN11
DEPARTAMENTALIZACIN

CARACTERSTICAS

1. FUNCIONAL

- Eficiencia para reunir especialidades similares y

personal
con
destrezas,
conocimientos
y
orientaciones comunes.
- Coordinacin con reas funcionales
- Especializacin exhaustiva
- Comunicacin deficiente a travs de reas
funcionales
- Visin limitada de los objetivos organizacionales.

2. GEOGRFICA

- Manejo eficiente y eficaz de problemas regionales.

- Sirve mejor a las necesidades de mercados
geogrficos nicos.
- Duplicacin de funciones.
- Pueden sentirse aislados de otras reas
organizativas.

3. DE PRODUCTOS

- Permite la especializacin en productos y servicios

particulares
- Los gerentes se pueden volver expertos en su
industria.
- Ms cerca de los clientes.
- Duplicacin de funciones.
- Visin limitada de los objetivos organizacionales.

4. DE PROCESOS

- Flujo eficiente de las actividades de trabajo.

- Puede usarse solamente con ciertos tipos de
productos.

5. DE CLIENTES

- Las necesidades y los problemas de los clientes son

atendidos por especialistas.
- Duplicacin de funciones.
- Visin limitada de los objetivos organizacionales.

11

HAROLD KOONTZ; HEINZ WEIHRICH. Administracin una Perspectiva Global. 12 Ed. Mxico, MX: MC GRAW HILL, 2004.
ISBN: 970-10-3949-1 (Pg. 236)

19

Un trmino importante que generalmente se asocia a los cambios en estructura

organizacional, es el de REINGENIERA DE LA ORGANIZACIN; el cual consiste
en:
El replanteamiento fundamental y rediseo radical de los procesos empresariales
para obtener mejoras drsticas en las medidas crticas y contemporneas de
desempeo, como costos, calidad, servicio y rapidez.

AUTORIDAD EN LNEA/ STAFF, EMPOWERMENT Y DESCENTRALIZACIN.

La autoridad es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma

de decisiones que afectan a otras personas, una vez detallados los patrones de
departamentalizacin, es tiempo de considerar otra pregunta esencial: qu tipo de
autoridad existe en una estructura organizacional?. Esta pregunta tiene que ver con
la naturaleza de las relaciones de autoridad, el problema de lnea y staff.
Para poder definir la autoridad en una organizacin, es importante distinguir la
terminologa siguiente:

Poder: es la capacidad de individuos y grupos, de influir en las opiniones y acciones

de otras personas o grupos.
Empowerment: significa que los empleados, administradores o equipos de todos los
niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que
requerir a la autorizacin de sus superiores.
Autoridad en lnea: le da a un superior una lnea de autoridad sobre un
subordinado. Est presente en todas las organizaciones como una escala o serie
ininterrumpida de pasos. De ah que el principio escalar de las organizaciones sea:
cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto administrativo de
una organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto ms clara ser la
responsabilidad de toma de decisiones y tanto ms efectiva la comunicacin
organizacional. La naturaleza de la relacin de staff es de asesora. La funcin de
quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar
asesora a los administradores en lnea.
20

Autoridad funcional: es el derecho que se delega a un individuo o departamento

para controlar procesos, prcticas o polticas especficas u otros asuntos relativos a
las actividades que emprenden miembros de otros departamentos.
Descentralizacin de la autoridad: es la tendencia a distribuir la autoridad de toma
de decisiones en una estructura organizada. Este es un aspecto fundamental de la
delegacin; en la medida que no se delega autoridad, se le centraliza.
Delegacin de autoridad: la autoridad se delega cuando un superior concede
discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones; ya sea de miembros
del consejo de administracin, presidentes, vicepresidentes o supervisores.

El proceso de delegacin implica: 1) la determinacin de los resultados esperados de

un puesto, 2) la asignacin de tareas a ese puesto, 3) la delegacin de autoridad
para el cumplimiento de tales tareas y 4) la responsabilidad de la persona que ocupa
el puesto respecto del cumplimiento de las tareas.

Por lo tanto, organizar supone desarrollar una estructura intencional de funciones

para un desempeo eficaz. Para organizar se requiere de una red de centros de
decisin y comunicacin para coordinar los esfuerzos en funcin de las metas
grupales y empresariales. Es entonces cuando surge la necesidad de buscar una
organizacin ideal, que refleje las metas de una empresa, en circunstancias difciles
dentro de la planeacin.

Para que los esfuerzos de la organizacin puedan llegar al cumplimiento de los

objetivos y metas propuestos, se requiere de la vivencia de una cultura
organizacional bien fundamentada y direccionada; la cual es el patrn general de
conducta, creencias y valores que sus miembros comparten. A travs de la cultura,
se puede inferir de lo que la gente dice, hace y piensa en el contexto de una
organizacin.

21

3. ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: INTEGRACIN DE

PERSONAL.
La funcin administrativa de integracin de personal consiste en ocupar y mantener
as los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza mediante la
identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las
personas

disponibles

el

reclutamiento,

seleccin,

contratacin,

ascenso,

evaluacin, planeacin de carreras, compensacin y capacitacin o desarrollo, tanto

de candidatos como de empleados en funciones; a fin, de que puedan cumplir eficaz
y eficientemente sus tareas.
Dentro de la integracin de personal, juega un papel importante la administracin y
seleccin del recurso humano, debido a que en el se fundamenta el desarrollo de las
operaciones orientadas al cumplimiento de metas de la organizacin. A pesar de lo
anterior, no es comn encontrar un inventario de los recursos humanos disponibles,
por lo que se vuelve indispensable el desarrollo de procesos de reclutamiento y
seleccin de personal a todo nivel.
Para que la seleccin d buenos resultados, la informacin sobre los candidatos,
debe ser vlida y confiable. Para cuestionar la validez de datos es preciso hacerse la
siguiente pregunta: los datos miden efectivamente lo que se supone que deben
medir? En el caso de la seleccin, la validez es el grado en el que los datos predican
el xito de un candidato como administrador. Asimismo la informacin debe contener
un alto grado de confiabilidad, trmino que se refiere a la precisin y consistencia
de las medidas.
En un proceso de seleccin, lo primero que se establecen son los criterios en base a
los cuales se medir el cumplimiento de los requisitos vigentes del puesto. Estos
criterios incluyen elementos como nivel de estudios, conocimientos, habilidades y
experiencia. Segundo, se pide al candidato llenar una solicitud. Tercero, se sostiene
una entrevista preliminar para identificar a los candidatos ms prometedores. Cuarto,
en caso de ser necesario se obtiene informacin adicional por medio de pruebas de
aptitud de los aspirantes para ocupar el puesto.
22

Una vez se ha seleccionado al recurso humano idneo, debe llevarse a cabo el

proceso de induccin y socializacin de los nuevos empleados.
La induccin implica dotar a los nuevos empleados de informacin preliminar sobre
la empresa, sus funciones, sus tareas y su personal. Las grandes empresas suelen
contar con un programa formal de induccin, por medio del cual se explican las
siguientes caractersticas de la compaa: historia, productos y servicios, polticas y
prcticas generales, organizacin (divisiones, departamentos y ubicacin geogrfica),
prestaciones (seguro, retiro, vacaciones), requerimientos de confiabilidad y secreto,
seguridad y otras disposiciones.
La socializacin organizacional se presta a varias definiciones. Una visin general
implica tres aspectos: adquisicin de habilidades y capacidades laborales,
aceptacin de las conductas apropiadas y adecuacin a las normas y valores del
grupo de trabajo.
Despus del proceso de induccin se da paso al desarrollo laboral del recurso
humano dentro de la organizacin; pero debido a los cambios dinmicos existentes
en toda organizacin y a la necesidad de generar una mayor productividad dentro de
ella, se hace importante crear un sistema de evaluacin que permita medir el
desempeo del recurso humano. La evaluacin es parte integral de un sistema de
administracin, saber en qu grado un administrador planea, organiza, se encarga de
la integracin de personal, dirige y controla debidamente es en realidad la nica
manera de garantizar que quien ocupa puestos administrativos realizan en efecto
una administracin eficaz. Para ello, es necesario definir criterios de evaluacin y la
formulacin de estrategias de desarrollo profesional.
SELECCIN DE LOS CRITERIOS DE EVALUACION.
Por medio de la evaluacin debe medirse el desempeo en el cumplimiento de metas
y planes, as como el desempeo de los administradores en cuanto tales. A nadie le
beneficiara una persona en un puesto gerencial, en apariencia, capaz de hacerlo
todo bien como administrador; pero no de mantener un expediente adecuado en la

23

generacin de utilidades, la comercializacin, la controlara o cualquier otra rea de

responsabilidad que le corresponda.
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO PROFESIONAL.
En la evaluacin de desempeo deben identificarse tanto las fortalezas como las
debilidades de un individuo, lo que puede representar el punto de partida para la
planeacin del desarrollo profesional:

Elaboracin de un perfil personal: una de las ocupaciones ms difciles es la

de conocerse a uno mismo, pero se trata del primer paso esencial para el
desarrollo de una estrategia para la trayectoria profesional.

Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo: Los

administradores se resisten al establecimiento de metas profesionales a causa
tambin de que la incertidumbre propia de las circunstancias vuelve preocupante
la adopcin de compromisos. Temen adems no poder cumplir sus metas, y el
incumplimiento de objetivos propuestos que es un golpe al ego.

Anlisis del ambiente (amenazas y oportunidades): En el anlisis del

ambiente que priva dentro y fuera de una organizacin debe tomarse en cuenta
diversos factores. Entre ellos estn: los factores econmicos, sociales, polticos,
tecnolgicos y demogrficos, as como los relacionados al mercado de trabajo, la
competencia y todos aquellos que sean relevantes para una situacin particular.

Anlisis de las fortalezas y debilidades personales: Para una exitosa

planeacin de la trayectoria profesional, las oportunidades y amenazas presentes
en las circunstancias deben verse en funcin de las fortalezas y debilidades. Las
capacidades pueden clasificarse en tcnicas, humanas, conceptuales y de
diseo.

Desarrollo de opciones profesionales estratgicas: En el desarrollo de una

estrategia para el desarrollo profesional suelen disponerse de varias opciones. La
estrategia ms exitosa es la que se basa en las fortalezas personales para el
mejor aprovechamiento de las oportunidades.

24

Prueba de congruencia y elecciones estratgicas: Al desarrollar una

estrategia personal se debe tomar en consideracin que una eleccin racional
basada en fortalezas y oportunidades no siempre es la opcin ideal.

Desarrollo de objetivos profesionales y planes de accin a corto plazo: Una

estrategia para el desarrollo profesional debe apoyarse en objetivos y planes de
accin a corto plazo, los cuales pueden formar parte del proceso de evaluacin
del desempeo.

Desarrollo de planes de contingencia: Los planes de desarrollo profesional se

elaboran en condiciones de incertidumbre, de modo que es imposible prever el
futuro con toda precisin.

Instrumentacin del plan profesional: La planeacin profesional puede

iniciarse durante la evaluacin del desempeo., momento en que deben
abordarse el crecimiento y desarrollo de cada individuo.

Supervisin del progreso: La supervisin es el proceso de evaluacin de

progresos en el cumplimiento de las metas profesionales y de realizacin de las
correcciones necesarias a propsitos o planes.

Los ejecutivos de excelencia miran el futuro y se preparan para enfrentarlo. Uno de

los medios ms importante para lograrlo es el desarrollo y capacitacin de los
administradores para manejar nuevos problemas, demandas y retos. El trmino
desarrollo del administrador se refiere a programas a largo plazo orientados al
futuro y a las avances conseguidos por una persona en el aprendizaje de la
administracin. La capacitacin administrativa atae por su parte a los programas
que facilitan el proceso de aprendizaje y es, en esencia, una actividad a corto plazo
para contribuir a que los individuos desempeen de mejor manera sus labores.
Ambos conceptos contribuyen al desarrollo organizacional (DO), enfoque
sistemtico, integrado y planeado para elevar la eficacia de una empresa. Su diseo
persigue la solucin de problemas que merman la eficiencia operativa en todos los
niveles. Esos problemas, pueden ser falta de cooperacin, descentralizacin
excesiva y comunicacin deficiente.

25

4. ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIN.

Por medio de la funcin direccin los administradores ayudan a las personas a darse
cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial, y al mismo
tiempo contribuir al cumplimiento de los propsitos de la empresa. Por lo tanto, los
administradores deben conocer los papeles que asume la gente, as como la
individualidad y personalidad de sta.
En tal sentido, es importante desarrollar dos trminos que facilitan el desarrollo de la
direccin: motivacin y liderazgo.

La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos,

deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares; se basa, en necesidades
experimentadas.

Algunas

de

ellas

son

necesidades

primarias,

como

los

requerimientos fisiolgicos de agua, aire, alimentos, sueo y abrigo. Otras pueden

considerarse secundarias, como la autoestima, el estatus, la asociacin con los
dems, el afecto, la generosidad, la realizacin y la afirmacin personal.
El

liderazgo

tiene

significados

diversos.

Harry

Truman,

ex

presidente

estadounidense, deca que el liderazgo es la capacidad para conseguir que hombres

y mujeres hagan lo que no les gusta y que les guste hacerlo, para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Lo ideal sera
que se alentara a los individuos a desarrollar no slo disposicin a trabajar, sino
tambin a hacerlo con empeo y seguridad en s mismos.
Prcticamente no hay grupo que, desempendose a casi el nivel mximo de su
capacidad, carezca de un individuo al frente, particularmente apto en el arte del
liderazgo. Todo indica que esta aptitud se compone de al menos cuatro importantes
ingredientes:

Capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder.

Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes

motivaciones en diferentes momentos y situaciones.

26

Capacidad para inspirar a los dems.

Capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmsfera conducente a la

respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de stas.

Otro de los aspectos que contribuyen en la direccin de una organizacin, es la

existencia de comits, equipos y la toma grupal de decisiones.

Los comits son uno de los recursos ms comunes de las organizaciones. Ya sea
que les llame consejo, comisin, fuerza de tarea, equipo, equipo autodirigido,
grupo de trabajo autodirigido o grupo de trabajo autnomo, su naturaleza esencial
es similar. Esta caracterstica de accin grupal es la que distingue a los comits de
otros recursos organizativos, an cuando todos los comits implican la toma grupal
de decisiones.

Todo comit pasa por cuatro diferentes etapas: 1) formacin (conocimiento de los
miembros del grupo entre s), 2) tormenta (los miembros del grupo determinan el
objetivo de su accin conjunta; surgen conflictos), 3) reglamentacin (el grupo
conviene normas y ciertas reglas de conducta) y 4) desempeo (el grupo se aplica a
su tarea). Estas caractersticas son propias de la mayora de los grupos, pero estos
pasos no necesariamente siguen la misma secuencia.

Las funciones que cumplen las personas de los comits son muy especficas.
Algunas buscan informacin, otras la proporcionan. Algunas intentan alentar a las
dems a contribuir, otras son seguidores. Finalmente, algunas intentan coordinar las
acciones del grupo o concertar negociaciones cuando surgen conflictos, mientras
que otras adoptan un papel ms agresivo.

Aunque existen muchas buenas razones en pro de la existencia de los comits, stos
no dejan de presentar ciertas desventajas. Los comits son costosos, pueden
resultar un compromiso del tipo mnimo comn denominador en los que apenas si
se salva lo esencial, pueden conducir a la indecisin, ser autodestructivos y provocar

27

la dispersin de la responsabilidad y, finalmente, pueden provocar situaciones en las

que unas cuantas personas impongan su voluntad sobre la mayora, lo que impide la
participacin de sus miembros.

Los equipos se componen generalmente de cierto nmero de personas dotadas de

facultades para el cumplimiento de metas grupales.

Un equipo es un nmero

reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un

propsito comn, una serie de metas de desempeo y un mtodo de trabajo del cual
todas ellas son mutuamente responsables.

Existen

tambin

los

denominados

equipos

autodirigidos,

de

los

cuales

recientemente las organizaciones se han servido; estn integrados, por lo general,

por personas con habilidades necesarias para la realizacin relativamente completa
de una tarea. As un equipo de esta clase puede disponer de autoridad para
determinar qu se debe hacer, cmo se har, cunto se debe terminar y quin lo
har. De igual modo, los miembros del equipo pueden ser evaluados y
recompensados como grupo. Especialmente cuando el equipo posee un alto grado
de autoridad, se le puede denominar equipo de alto desempeo o incluso
superequipo.

La existencia de estos grupos integrados por personas especializadas es importante

para el desarrollo de la direccin en una organizacin, sin embargo, de nada servira
la agrupacin sin la existencia de una eficiente comunicacin.

Aunque la comunicacin se aplica a todas las fases de la administracin, es

particularmente en la funcin de direccin donde radica su mayor importancia, por
constituir la transferencia de informacin (transmisin de mensajes) a travs de un
canal seleccionado (memorando, computadora, telfono, correo electrnico, T.V.,
etc.) y se da entre un emisor y uno o varios receptores. La comunicacin empieza en
el emisor, el cual posee una idea que a continuacin codifica, de tal manera que
pueda ser comprendida tanto por el emisor como por el receptor.
28

Se necesita comunicacin para: 1) fijar y difundir las metas de la empresa,

2)

trazar planes para conseguirlas, 3) organizar los recursos humanos y de otro tipo de
la manera ms eficaz y eficiente, 4) elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la
organizacin, 5) dirigir, orientar, motivar y crear un ambiente en el que las personas
quieran dar su aportacin, y 6) controlar el desempeo.

Todas las actividades de las organizaciones se integran a travs de la comunicacin.

Por ejemplo, una breve interrupcin en una lnea de produccin de movimiento
acelerado puede resultar muy costosa en trminos de prdida de produccin. Por lo
tanto, es esencial que los problemas de produccin sean comunicados rpidamente
para que sea posible aplicar acciones correctivas.
Otro elemento importante es la cantidad de informacin, la que ha aumentado
enormemente en el transcurso del tiempo, provocando las ms de las veces
sobrecargas de informacin. Pero lo que se requiere por lo general no es ms
informacin, sino informacin pertinente; por lo cual, es preciso determinar qu tipo
de informacin necesita un administrador para que la toma de decisiones sea eficaz.
En una organizacin efectiva la comunicacin fluye en varias direcciones: hacia
abajo, hacia arriba y a los lados.

a) La comunicacin descendente: fluye de personas en los niveles superiores a

personas en los niveles inferiores de la jerarqua organizacional.

b) La comunicacin ascendente: circula de subordinados a superiores y contina

su ascenso por la jerarqua organizacional.

c) La comunicacin cruzada: incluye el flujo horizontal de informacin entre

personas de igual o similares niveles organizacionales y el flujo diagonal entre
personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre s.

29

5. ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: CONTROL.

La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del desempeo a fin
de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados
para alcanzarlos.
Planeacin y control estn estrechamente relacionados, por tanto, la medicin del
desempeo en base a normas debe realizarse idealmente con fundamento en la
previsin, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y
evitarse mediante las acciones apropiadas. El administrador alerta y previsor puede
predecir en ocasiones incumplimientos probables de las normas definidas.

La

correccin de desviaciones, respecto a normas y planes definidos, es el punto donde

el control puede concebirse como parte del sistema total de administracin y ponerse
en relacin con las dems funciones administrativas.

Aunque la naturaleza y propsito del control administrativo son invariables, los

administradores han empleado en el transcurso del tiempo una gran diversidad de
instrumentos y tcnicas para efectos de control.

Una de las tcnicas de control utilizada, de ms amplio uso para el control

administrativo, es El Presupuesto; tiende a suponerse que la presupuestacin es
el recurso por excelencia para el ejercicio del control, sin embargo, tambin son
esenciales muchos recursos no presupuestales. Dentro del Presupuesto existe un
tipo denominado Presupuestacin de base cero, la cual se apoya en la tcnica
de dividir los programas de la empresa en paquetes de metas, actividades y
recursos necesarios y calcular despus desde cero los costos de cada paquete.
Por otra parte, no es menos importante para la ejecucin de control, la Tecnologa
de la informacin, la cual permite que la comunicacin y el sistema de informacin
administrativa

ofrezcan

el

vnculo

de

comunicacin

que

hace

posible

la

administracin.

30

Para empezar, el administrador tiene que darse cuenta de la distincin entre datos e
informacin. La tecnologa de la informacin abarca diversos temas de anlisis, como
las

clases

de

hardware,

software

una

variedad

de

tecnologas:

telecomunicaciones, administracin de base de datos y otras.

Para el desarrollo de la funcin administrativa de Control, deben considerarse

aspectos relacionados al cumplimiento y mejoras en las operaciones de una
organizacin, tales como: productividad, administracin de operaciones y
administracin de la calidad total. A continuacin, se definen cada uno de ellos:
y

Productividad.

Es sin duda, una de las principales preocupaciones de los administradores del siglo
XXI. Es la relacin insumos-productos en cierto perodo, con especial consideracin
a la calidad. Esta definicin puede aplicarse a la productividad de las organizaciones,
administradores, personal staff y operarios. La medicin del trabajo manual es
relativamente fcil, pero se vuelve ms difcil en referencia al trabajo intelectual.
y

Administracin de la produccin y de operaciones.

Antes, administracin de la produccin era el trmino usado para hacer referencia a

las actividades necesarias para la fabricacin de productos. En aos recientes, sin
embargo, esta rea se ha ampliado en general para incluir actividades como
compras, almacn, transporte y otras operaciones, desde la adquisicin de las
materias primas hasta la disponibilidad de un producto para el comprador, pasando
por las muy diversas actividades intermedias.
y

Administracin de la calidad total (ACT).

Uno de los mtodos ms conocidos para la mejora de la calidad es la llamada

administracin de la calidad total (ACT), trmino que tiene varios significados. En
general, la ACT supone el compromiso a largo plazo de una organizacin con la
mejora continua de la calidad (en toda la organizacin y con la activa participacin de
todos sus miembros, a todo nivel) a fin de cumplir y superar las expectativas de los
clientes; para lo cual se forman equipos que analizan y reducen los problemas.

31

La administracin de la calidad es una filosofa administrativa de mejoramiento

continuo y de respuesta a las necesidades y expectativas de los clientes. El trmino
cliente se ha extendido ms all de su definicin original de comprador externo de la
organizacin, para incluir a todos los que tengan que ver con los productos y
servicios de la empresa, sean internos o externos.

Abarca empleados y

proveedores, lo mismo que las personas, los bienes y los servicios. El objetivo es
crear una organizacin comprometida con el mejoramiento continuo de los procesos
de trabajo.12

Definiciones de Administracin de la Calidad:

1.

Enfoque intenso en el cliente. Los clientes no son slo los de fuera que
compran los productos o servicios de la organizacin, sino tambin los clientes
internos que tratan y atienden a otros integrantes de la organizacin.

2.

Preocupacin por el mejoramiento continuo. La administracin de la calidad

tiene el compromiso de nunca sentirse satisfecha.

Muy bueno no es

suficiente. La calidad siempre puede mejorarse.

3.

Enfoque en los procesos. La administracin de la calidad se centra en los

procesos de trabajo, al tiempo que se mejora continuamente la calidad de
bienes y servicios.

4.

Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organizacin. La

administracin de la calidad aplica una definicin muy amplia de calidad. Se
relaciona no slo con el producto final, sino tambin con la manera en que la
organizacin maneja las entregas, qu tan pronto responde a las quejas, con
qu cortesa contesta el telfono, etc.

5.

Mediciones precisas.

La administracin de la calidad aplica tcnicas

estadsticas para medir todas las variables crticas de las operaciones de la

organizacin.

Estas se comparan con las normas o las referencias para

identificar problemas, detectar sus orgenes y eliminar sus causas.

12

ROBBINS P., STEPHEN; COULTER, MARY. Administracin. 8 Ed. Mxico, MX: Pearson Educacin, 2007, ISBN: 970-261049-4 (Pg. 43)

32

2. MARCO TERICO.
2.1

Antecedentes del Municipio de Cojutepeque.

El Municipio constituye la Unidad Poltica Administrativa primaria dentro de la

organizacin estatal, establecida en un territorio determinado que es el propio,
organizado bajo un ordenamiento jurdico que garantiza la participacin popular en la
formacin y conduccin de la sociedad, local; encargado de la rectora y gerencia del
municipio, en coordinacin con las polticas y actuaciones nacionales orientadas al
bien comn, desempeando sus funciones con poder, autoridad y autonoma
suficiente.13
Cojutepeque (Ciudad de las Nieblas) es Municipio y Cabecera del Departamento de
Cuscatln, su nombre indgena Cushultepet significa en el Cerro de las Pavas14, se
divide en 7 cantones y 9 caseros. El Municipio de Cojutepeque se encuentra ubicado
al sur del Departamento de Cuscatln, a 32 kilmetros de San Salvador. Ver mapa
de ubicacin (Figura No. 5).
FIGURA No. 5: MAPA DE LOCALIZACIN DEL MUNICIPIO DE COJUTEPEQUE.
DEPARTAMENTO DE
CUSCATLN

EL SALVADOR
MUNICIPIO DE
COJUTEPEQUE
13
14

Art. 2 Cdigo Municipal

El Cerro de las Pavas representa uno de sus atractivos tursticos, en su cima se encuentra la gruta de la Virgen de Ftima.

33

Sus lmites:
Norte

: Municipios de Monte San Juan y El Carmen

Sur

: Municipios de San Cristbal, Candelaria y San Ramn

Este

: Municipio de El Carmen

Oeste

: Municipio de Santa Cruz Michapa y Lago de Ilopango

DATOS GENERALES DEL MUNICIPIO DE COJUTEPEQUE.

Caracterstica

Descripcin
Tiene una extensin de 31.4 Km2, con una poblacin de

Extensin
Territorial

1,783 habitantes por Km2. Tiene una rea urbana de ms

de 2.2 Km2 y un rea rural de 29.2 Km2
(Fuente: Monografa del Departamento del CNR)
Mantiene por lo general un clima fresco de sabana tropical,

Demografa y
Territorio

vegetacin de bosque hmedo tropical, elevaciones hasta

los 1,020 msnm (metros sobre el nivel del mar); y en la
ciudad 890 msnm. Precipitacin fluvial entre 1,800 y 2,000
mm (milmetros).
Para el perodo 2005 2010, se establece una tasa

Tasa y Proyeccin
de Crecimiento
Poblacional

promedio de crecimiento poblacional del 1.26 % anual.

Para el 2010, se proyecta que el municipio, tendr una
poblacin de 60,365 habitantes.
(Fuente: Monografa del Departamento del CNR)
Oficialmente se reconoce la existencia de 7 cantones ms

Divisin Poltica
Administrativa

el rea urbana: Ojos de Agua, Jiuco, Madrecacao, Las

Palmas, Los Naranjos, El carrizal y Cujuapa; el rea urbana
consta de 7 barrios.

Un aspecto importante del Municipio de Cojutepeque es el Turismo Artesanal, por su

calidad y origen autctono, son reconocidos dentro y fuera del pas.

34

La Municipalidad de Cojutepeque, tiene una historia que data desde la conquista

espaola por Pedro de Alvarado en el ao 1528, formaba parte del Reino
Cuzcatleco.

Esta poblacin era solo indgena; fue hasta principios del siglo XVII, 1659, cuando
comenzaron a llegar a la zona, familias de origen espaol.

En 1839, fue la residencia del Gobierno Federal del General Francisco Morazn,
obtuvo ttulo de Ciudad Leal el 20 de noviembre de 1846.

Fue Capital del Estado y asiento de las autoridades por haberse trasladado el
Gobierno Federal de San Salvador, debido a la ruina de la capital originada por el
terremoto del 16 de abril de 1854.
Cojutepeque hoy en da, sirve como punto intermedio para la compra venta local y
fornea de diversos artculos; pues su ubicacin geogrfica, que conecta a la zona
oriental, paracentral y occidental, a travs de la carretera panamericana, hace del
Municipio un lugar idneo para la comercializacin.

2.2

Antecedentes de la Alcalda Municipal de Cojutepeque.

La Alcalda Municipal de Cojutepeque, es la institucin a travs de la cual se

canalizan los fondos de inversin social y se desarrollan las actividades operativas y
administrativas del Municipio. Para el desarrollo de las funciones anteriormente
descritas, se design un lugar establecido dentro del Municipio.

El edificio de la Alcalda Municipal de Cojutepeque tiene una larga historia que inicia
en el ao 1800. En un principio, naci como el Cabildo de San Juan; sin embargo,
con el tiempo se decidi que sera utilizado para albergar a la Escuela de Varones de
Cojutepeque. Fue en 1974 cuando el centro escolar se traslad y el edificio pas a
ser la sede del Destacamento Militar n.5 hasta 1996. En 1997 la Alcalda Municipal

35

de Cojutepeque regres a su ubicacin original cuando era tan solo un cabildo. Los
terremotos de 2001 cambiaron de nuevo el curso de la historia y la Alcalda Municipal
de Cojutepeque sufri serios daos que obligaron a los usuarios y empleados a
acomodarse en medio del hacinamiento y el peligro por los daos. La segunda planta
del lugar qued inhabilitada.

Fue en agosto de 2004 cuando la municipalidad por fin estrena las remodeladas
instalaciones con las que actualmente cuenta, las cuales permitieron mejorar las
condiciones para el ofrecimiento de servicios a los ciudadanos. El proyecto de
reconstruccin del edificio municipal fue realizado por el Fondo de Inversin Social
para el Desarrollo Local (FISDL) y el gobierno local, con apoyo de la Agencia de los
Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID).

Para el desarrollo de ste y dems proyectos de inversin social y beneficio

comunitario, toda Alcalda Municipal de Cojutepeque debe contar con una autoridad
superior denominada: Concejo Municipal, y con un representante institucional frente
a entidades gubernamentales, jurdicas y sociales: Alcalde(sa) Municipal.

La

Alcalda Municipal de Cojutepeque, en tal sentido, cuenta con una dirigente al

mando: Sra. Rosa Guadalupe Serrano de Martnez, electa por los ciudadanos del
Municipio en las votaciones del 2006.

Como toda institucin gubernamental, la Alcalda Municipal de Cojutepeque cuenta

con una visin, misin y polticas institucionales detalladas a continuacin:

2.3

Visin.

Establecer un gobierno municipal que convierta a Cojutepeque en un municipio

moderno y competitivo que integre todos los sectores en la bsqueda del desarrollo
en la promocin permanentemente del progreso local; en un clima de seguridad y
armona, que logre soluciones viables a los problemas sociales y econmicos; que
garanticen un cambio objetivo en la calidad de vida de los ciudadanos
cojutepecanos
36

2.4

Misin.

La Municipalidad de Cojutepeque, garantizar permanentemente a sus ciudadanos,

la prestacin de servicios eficientes, promoviendo y facilitando la participacin
ciudadana en la bsqueda del desarrollo social y econmico integral que permita
visualizar objetivamente el cambio local, utilizando los recursos humanos, materiales
y econmicos con transparencia, honradez y honestidad

2.5

Polticas institucionales.

2.5.1 Polticas del Concejo Municipal.

a) El Concejo Municipal ser la nica dependencia facultada para emitir polticas y
procedimientos relacionados con la administracin municipal.
b) El Concejo Municipal es un rgano que representa a la Comunidad, por lo tanto,
deber interpretar, conocer y favorecer los intereses de sus habitantes.
c) El Concejo Municipal deber ser informado plenamente por el Alcalde, quien haga
sus veces a quien el mismo Concejo designe de todo lo relacionado con la
marcha y funcionamiento de la Municipalidad.

2.5.2 Polticas de Autorizacin.

a) Se debern disear controles que aseguren que las operaciones o transacciones
sean validadas y autorizadas por los niveles con competencia para tal efecto y
que sean ejecutadas o realizadas por el personal asignado.
b) Toda facultad de autorizar deber ser notificada adecuadamente
responsables y tal comunicacin incluir los trminos

a los

y condiciones bajo los

cuales se asigna dicha facultad.

c) La delegacin de facultades deber estar dentro de los trminos establecidos en
la normativa aplicable.
d) Se establecern restricciones, para el acceso a los recursos y registros,
nicamente al personal especialmente autorizado.

37

2.5.3 Polticas de Riesgo.

a) Los problemas o necesidades que la entidad tiende a resolver debern
identificarse y para su resolucin, debern, adems considerarse las experiencias
adquiridas en situaciones anteriores.
b) El Concejo Municipal deber designar una comisin responsable de la
elaboracin del plan de accin, estrategia anual y objetivos proyectados, los
cuales debern ser adecuadamente comunicados a todos los niveles necesarios.
c) Los

objetivos

operativos/actividades

definidos

estarn

adecuadamente

relacionados con los objetivos generales de la entidad.

d) Se definirn mecanismos para

la identificacin

de los riesgos internos y la

funcionalidad de los mismos.

2.6

Organigrama de la Alcalda Municipal de Cojutepeque.

La Alcalda Municipal de Cojutepeque cuenta con una estructura organizacional que

destaca las caractersticas siguientes:

Estructura Divisional:
Es el tipo de organizacin que divide a la institucin en unidades administrativas,
descentralizando la autoridad y sus funciones.

El objetivo de este tipo de

organizacin es retener las ventajas, agilidad de la organizacin funcional,

eliminando las dificultades de tamao, divisin de productos o sistemas de
produccin y la dispersin geogrfica. Est basada en el diseo estructural para el
apoyo de actividades autosuficientes, debido a que cuenta con gerentes de divisin
responsables.

38

ALCALDIA MUNICIPAL DE COJUTEPEQUE

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA15
Perodo 2006-2009
Concejo Municipal
Comisiones

Sindicatura

Secretaria Municipal

Auditoria Interna
Despacho Municipal

Gestin de Cooperacin

Promocin Social y Part. C.

CAM

Unidad de Gnero

Comunicaciones y Prensa

Asesora Legal
Gerencia General
Comit Tcnico

UACI
Medio Ambiente
Subg. Planif. y Des. Urb.

15

Subg. Servicios Municipales

Subgerencia administrativa

Subgerencia Financiera

Proyectos

Alumbrado

Recursos Humanos

Tesorera

Mantenimiento

Rastro

Servicios Generales

Contabilidad

Mercados

Informtica

Reg. Del Estado Familiar

Intendencia

Centro de Documentacin

Reg. y Control Tributario

Aprobada segn Acuerdo #10, Acta 8

(14 jun 2005)

y modificada por Acuerdo #6, Acta 17(16 ago. 2006)
del 16 de agosto del 2006

Biblioteca
Cementerio

39

2.7

Distribucin de personal de la Alcalda Municipal de

Cojutepeque.
UNIDAD/SECCIN
Concejo Municipal
Comisiones
Sindicatura
Secretara Municipal
Auditora Interna
Despacho Municipal
Gestin de Cooperacin
Promocin Social y Participacin Ciudadana
CAM
Unidad de Gnero
Comunicaciones y prensa
Asesor Legal
Gerencia General
Adquisiciones y Contrataciones Institucional (UACI)
Comit Tcnico**
Medio Ambiente
Sub-Gerencia de Planificacin y Desarrollo Urbano
Proyectos
Mantenimiento
Sub-Gerencia de Servicios Municipales
Alumbrado Pblico
Rastro
Mercados
Intendencia
Biblioteca
Cementerio
Sub-Gerencia Administrativa
Recursos Humanos
Servicios Generales
Informtica
Centro de documentacin
Sub-Gerencia Financiera
Tesorera
Contabilidad
Registro del Estado Familiar
Registro y Control Tributario
TOTAL

PERSONAL
12
7
2
2
1
3
2
9
44
1
4
1
4
2
--12
11
2
5
2
3
2
8
69
3
3
2
1
5
2
1
2
4
3
3
10
247

** Integrado por la gerencia general y sub-gerencias de rea.

Personal contabilizado dentro de la distribucin general.

40

2.8

reas funcionales de la Alcalda Municipal de Cojutepeque.

Las reas funcionales de la Alcalda Municipal de Cojutepeque estn relacionadas

entre s, por lo que cada una de ellas realiza una labor importante para el trabajo
de las dems. Las principales reas funcionales se presentan a continuacin:

2.8.1 rea de Planificacin y Desarrollo Urbano.

Esta funcin adquiere gran importancia, debido a que en ella se formulan y
desarrollan los proyectos de beneficio para las comunidades del municipio. A
travs de sta rea, la Alcalda Municipal de Cojutepeque cumple con su objetivo
de proyeccin social, mediante la atencin de las necesidades de su poblacin.

2.8.2 rea de Servicios Municipales.

Es la que tiene por objeto, garantizar a la poblacin la prestacin de los servicios
municipales, tales como: alumbrado elctrico, rastro, mercados, intendencia
(recoleccin de desechos slidos y realizacin de trabajos de banco), biblioteca y
cementerios; contando para ello, con reas especializadas en la prestacin y
administracin de cada uno de los servicios expuestos.

2.8.3 rea Administrativa.

Tiene como funcin principal, dar cobertura a los aspectos generales de la
administracin de la Alcalda Municipal de Cojutepeque; as como tambin, brindar
apoyo logstico a la administracin de personal (reclutamiento, seleccin,
induccin, etc.), planeacin de proyectos de desarrollo tecnolgico (informtica,
comunicacin, etc.), mantenimiento de los recursos de la institucin y prestacin
de servicios a travs del Centro de Documentacin; para lograr el mejor
desempeo y cooperacin de los empleados.

2.8.4 rea Financiera.

La misin esencial, es la consecucin de recursos monetarios o crditos, as como
su mejor uso, amortizacin y manejo de fondos; para lo cual, se auxilia de las
siguientes dependencias: tesorera, contabilidad, registro del estado familiar y
control tributario.
41

2.8.5 rea de Comunicacin y Prensa.

Su funcin principal es, velar por la Proyeccin de la buena imagen de la Alcalda
Municipal de Cojutepeque al pblico externo; procurando el posicionamiento
institucional, a nivel regional, nacional e internacional.

2.9 Tipo de administracin con que cuenta la Alcalda Municipal

de Cojutepeque.
Existen diferentes tipos de administracin, pero en particular, la Alcalda Municipal
de Cojutepeque cuenta con el tipo denominado: Administracin Tradicional;
debido a que en dicha institucin pueden identificarse las caractersticas
siguientes:

Sus actividades administrativas son desarrolladas a partir de conocimientos

previos que se han ido transmitiendo de generacin en generacin. No existen
procedimientos claros para el desarrollo de sus funciones y carecen de una
induccin adecuada y constante, que les permita garantizar la calidad en la
ejecucin de sus actividades.

El trabajo predominante es el individual y est muy orientada a la inspeccin,

no existe identificacin particular de sus empleados con la calidad y no poseen
una cultura de auto-supervisin de su trabajo, es decir, la capacidad de revisar
su propio trabajo y obligaciones de manera minuciosa y objetiva.

El cumplimiento de las funciones est ntimamente relacionado con los

requerimientos de ley exigidos y peridicamente auditados por entidades
gubernamentales externas como la Corte de Cuentas de la Repblica. Pero a
pesar de ello, no cuenta con una cultura preventiva sino ms bien correctiva.

Es un tipo de administracin enfocada a resultados y productos a corto plazo.

La Toma de decisiones es basada en opiniones y es el Concejo Municipal

quien ejerce dicha autoridad; aunque cuenta con la representatividad a nivel
social, poltico y administrativo de una Alcaldesa Municipal y con una divisin
estructurada por departamentos que conforman el aparato organizativo de la
Alcalda Municipal de Cojutepeque, todas las decisiones se centralizan en el
Concejo Municipal.

42

3. MARCO LEGAL.
La base legal del presente documento est constituida por las siguientes leyes y
reglamentos:

3.1 DISPOSICIONES CONSTITUCIONALES

MUNICIPALIDADES.

RELACIONADAS

CON

LAS

Los artculos 202 al 207 (captulo VI, seccin segunda) de la Constitucin Poltica
de la Repblica de El Salvador definen la eleccin, requisitos para formar parte de
los Concejos Municipales, sus obligaciones y prohibiciones, incluye adems
informacin sobre la autonoma de los municipios.
Art. 202.- Para el Gobierno Local, los departamentos se dividen en Municipios,
que estarn regidos por Concejos formados de un Alcalde, un Sndico y dos o ms
Regidores cuyo nmero ser proporcional a la poblacin.

Art. 203.- Los Municipios sern autnomos en lo econmico, en lo tcnico y en lo

administrativo, y se regirn por un Cdigo Municipal, que sentar los principios
generales para su organizacin, funcionamiento y ejercicio de sus facultades
autnomas.

3.2 CDIGO MUNICIPAL.

El

objetivo

del

Cdigo

Municipal

radica

en

desarrollar

los

principios

constitucionales referentes a la organizacin, funcionamiento y ejercicio de las

facultades autnomas de los municipios. (Art.1 Ttulo I, Captulo nico)
TTULO II
CONCEPTOS GENERALES
CAPTULO NICO
El Art. 2 del Cdigo Municipal establece que: el Municipio constituye la Unidad
Poltica Administrativa primaria dentro de la organizacin estatal, establecida en
un territorio determinado que es el propio, organizado bajo un ordenamiento

43

jurdico que garantiza la participacin popular en la formacin y conduccin de la

sociedad, local; encargado de la rectora y gerencia del municipio, en coordinacin
con

las polticas y

actuaciones

nacionales

orientadas al

bien

comn,

desempeando sus funciones con poder, autoridad y autonoma suficiente.

El Art. 3 define los puntos comprendidos dentro de la autonoma del Municipio:

1. La creacin, modificacin y supresin de tasas por servicios y contribuciones
pblicas, para la realizacin de obras determinadas dentro de los lmites que
una ley general establezca;
2. El decreto de su presupuesto de ingresos y egresos;
3. La libre gestin en las materias de su competencia;
4. El nombramiento y remocin de los funcionarios y empleados de sus
dependencias, de conformidad al Ttulo VII de este Cdigo;
5. El decreto de ordenanzas y reglamentos locales;
6. La elaboracin de sus tarifas de impuestos y reformas a las mismas para
proponerlas como Ley a la Asamblea Legislativa.

TTULO III
DE LA COMPETENCIA MUNICIPAL
CAPTULO NICO
Art. 13.- El Municipio regular las materias de su competencia y la prestacin de
los servicios por medio de ordenanzas y reglamentos.
TTULO IV
DE LA CREACIN, ORGANIZACIN Y
GOBIERNO DE LOS MUNICIPIOS
CAPTULO II
De la Organizacin y Gobierno de los Municipios
Art. 24.- El Gobierno Municipal estar ejercido por un Concejo, que tiene carcter
deliberado y normativo y lo integrar un Alcalde, un Sndico y el nmero de
Regidores o Concejales que se establecen en la siguiente forma:

44

Dos Concejales o Regidores en los Municipios que tengan hasta diez mil
habitantes.

Cuatro Concejales o Regidores en los Municipios que tengan ms de diez

mil hasta veinte mil habitantes.

Seis Concejales o Regidores en los Municipios que tengan ms de veinte

mil hasta cincuenta mil habitantes.

Ocho Concejales o Regidores en los Municipios que tengan ms de

cincuenta mil hasta cien mil habitantes.

Diez Concejales o Regidores en los Municipios que tengan ms de cien mil

habitantes. En todo caso habr cuatro Concejales o Regidores Suplentes
para llenar vacantes temporales o definitivas.

El Concejo es la autoridad mxima del Municipio y ser presidido por el

Alcalde.

Los artculos 30 y 31, establecen las facultades y obligaciones del Concejo

Municipal,

respectivamente.

De

los

artculos

en

mencin,

derivan

las

responsabilidades y funciones asignadas a Concejales, dentro del Manual de

Organizacin y Funciones de la Municipalidad.

CAPTULO III
De los Instrumentos Jurdicos
Art. 32.- Las ordenanzas son normas de aplicacin general dentro del municipio
sobre asuntos de inters local. Entrarn en vigencia ocho das despus de su
publicacin en el Diario Oficial.
Art. 33.- Los reglamentos constituyen normas, disposiciones y mandatos sobre el
rgimen interno municipal y de prestacin de servicios. Entrarn en vigencia ocho
das despus de ser decretados.
Art. 34.- Los acuerdos son disposiciones especficas que expresan las decisiones
del Concejo Municipal sobre asuntos de gobierno, administrativos o de
procedimientos con inters particular. Surtirn efectos inmediatamente.

45

Art. 35.- Las ordenanzas, reglamentos y acuerdos son de obligatorio cumplimiento

por parte de los particulares y de las autoridades nacionales, departamentales y
municipales.

Las autoridades nacionales estn obligadas a colaborar para que las decisiones
municipales tengan el debido cumplimiento.

TTULO V
DEL CONCEJO Y DE LOS
FUNCIONARIOS Y EMPLEADOS
CAPTULO II
DEL ALCALDE
Art. 47.- El Alcalde representa legal y administrativamente al Municipio. Es el
titular del gobierno y de la administracin municipal.

Los artculos 48, 51, 53, 54 y 55,

Alcalde,

Sndico,

Regidores

establecen las atribuciones y deberes del

Concejales

Secretario

del

Concejo,

respectivamente. Consideradas dentro de las responsabilidades y funciones

particulares descritas dentro del Manual de Organizacin y Funciones de la
Municipalidad.

3.3 Reglamento de Normas Tcnicas de Control Interno Especficas de la

Municipalidad de Cojutepeque16, segn los artculos siguientes:

Identificacin, anlisis y gestin de riesgos.

Art. 24.- Riesgos internos u operaciones, son considerados aquellos que pueden
evitarse a consecuencia de que la administracin proporcione las herramientas y
recursos

necesarios para

contrarrestar la probabilidad de ocurrencia de los

sucesos.
16

Autorizada por la Corte de Cuentas de la Repblica de El Salvador

46

Normas relativas a las actividades de control.

Art. 29.- Para que el control sea realmente beneficioso, debe considerarse en
forma integral, es decir antes, durante y despus de los procesos. Por lo tanto,
estos deben quedar establecidos en el Manual de Polticas y Procedimientos, as
como los responsables de ejecutarlo.
Art. 33.- Cada unidad organizativa debe desarrollar su trabajo en base a las
polticas y procedimientos aprobados por el Concejo, las cuales debern ser del
conocimiento de cada empleado asignado en las respectivas unidades teniendo
en cuenta que es responsabilidad de cada empleado y funcionario ejercer el
autocontrol.
Art. 35.- Las actividades de control interno estarn sujetas a los cambios
administrativos, tecnolgicos, financieros, ambientales, etc., al surgimiento de
nuevas actividades en funcin de mejorar la administracin municipal. Es decir
que al disear o considerar dichos cambios deben llevar inmerso el componente
de control. Estas actividades formaran parte integral de los procesos que se
describirn en el manual de polticas y procedimientos administrativos.
Art. 37.- Las facultades de autorizacin y aprobacin de los procesos respectivos
en cada unidad deben estar claramente definidos en el manual de polticas y
procedimientos administrativos, teniendo en cuenta los principios de unidad de
mando, separacin de funciones, delegacin de autoridad, delimitacin de
funciones y responsabilidades; todo esto con la finalidad de que el control se de
por si mismo en los procesos, quedando una mnima parte de control posterior.
Las polticas de este tipo deben estar encaminadas a plasmar claramente el
proceso que se debe seguir para las acciones administrativas en el sentido de que
en el mismo proceso se detecten las deficiencias y se puedan corregir
oportunamente.
Art. 46.- Las disposiciones relativas a los aspectos financieros, se trate de
ingresos, egresos, transferencias, aperturas de cuentas, nombramiento de
refrendarios, elaboracin del presupuesto, programacin de gastos, inversiones,

47

autorizaciones y todo lo relativo al sistema contable deber estar definido en el

manual de polticas y procedimientos administrativos.

Art. 47.- Todo lo referente a los procesos de adquisiciones y contrataciones de

bienes y servicios institucionales se establecer en el Manual de Polticas y
Procedimientos Administrativos.

Art. 48.- Debido a que cada unidad de la organizacin debe contar con un manual
de polticas y procedimientos administrativos, ser necesario que se incluya en el
contenido de dicho documento, el diseo de los formularios necesarios para las
actividades correspondientes, adems deber indicarse el objetivo o finalidad de
dicho formato.
La utilizacin de este tipo de documentos deber tener la funcin de control
inmediato y deber formar parte de la documentacin de respaldo para los
egresos, para que puedan ser verificados en los procesos de auditoria.

Art. 55.- Teniendo en cuenta que los requerimientos bsicos de control no

cambian, independientemente del grado de tecnologa que se use en la institucin
dichos controles deben estar regulados. Debe verificarse que los datos de entrada
sean correctamente procesados, de tal manera que los datos de salida o
resultados esperados sean los correctos, en el entendido que los controles
establecidos sern los que permitan dicha verificacin.
Dentro de estos controles se consideran los reportes, se debe establecer la
diferencia entre los que prevean o muestren informacin primaria y los que
muestren informacin secundaria en su respectiva unidad. Aquellos que son
origen de la informacin y los que sirven para efecto de comparacin o
conciliacin, en la misma unidad o con otras. Igualmente se debe definir quienes
sern los usuarios de dichos reportes. Todo esto deber estar claramente
establecido en el manual de polticas y procedimientos administrativos.

48

Normas Relativas a la Informacin y Comunicacin.

Art. 56.- En funcin de darle cumplimiento a lo establecido en el plan estratgico
institucional, se deber definir por escrito que informacin se transmitir en forma
verbal, escrita, a travs de reuniones, o entrevistas. Teniendo en cuenta que estos
tipos de informacin funcionan tanto a nivel interno como externos.
Para el caso de la transmisin de la informacin escrita debern establecerse
formatos claros, que sean de fcil comprensin. Que se entregue dicha
informacin en el momento oportuno a los usuarios pertinentes. Debe de tenerse
cuidado de entregar la informacin suficiente y necesaria para la secuencia de
procesos en funcin de lograr los objetivos institucionales. Todas las actividades
concernientes a los sistemas de informacin y comunicacin formaran parte del
manual de polticas y procedimientos administrativos.
Art. 58.- Para que la informacin generada y procesada sea de importancia,
deber cumplir con ser confiable oportuna suficiente y pertinente. En el entendido
que la informacin que llega despus del momento de tomar decisiones, pierde su
utilidad, igualmente la informacin errnea provoca tomar malas decisiones.
Para que la informacin sea confiable, definitivamente tiene que pasar por el
proceso de conciliacin, pues esto ser la garanta de que son datos verdaderos
los que estn respaldando las operaciones de las unidades dentro de la
institucin. Los perodos de presentacin de la misma, los responsables de
elaborarla y la designacin de los destinatarios de dicha informacin estarn
definidos en el manual de polticas y procedimientos administrativos.
Normas Relativas al Monitoreo.
Art. 62 Se debe asegurar que cada funcionario y empleado ejerza autocontrol
sobre las actividades a su cargo, de igual manera los empleados que ocupen
puestos de jefaturas y tengan asignadas las facultades de revisar y aprobar
procesos previamente elaborados por sus subalternos, debern asegurarse de
que la informacin que estn revisando y

aprobando se haya elaborado

correctamente, en cumplimiento a polticas y normas de carcter tcnico y legal.

49

Art. 63.- A efecto de darle cumplimiento a esta normativa, se establece que cada
jefe de unidad, proceso o funcin ser responsable ante la mxima autoridad de
presentar el informe de evaluacin de su sistema de control interno, enfatizando
en los resultados obtenidos y a la vez proponiendo los cambios necesarios a
efecto de anticiparse a los riesgos que se originan por las nuevas situaciones.
Dicha actividad deber realizarse por lo menos una vez al ao, ya que se
considera un periodo prudencial de evaluacin.

3.4 Ley General Tributaria Municipal.

TTULO I
CAPTULO NICO
DISPOSICIONES FUNDAMENTALES
FINALIDAD Y PREEMINENCIA DE ESTA LEY
Art. 1.- La presente Ley tiene como finalidad establecer los principios bsicos y el
marco normativo general que requieren los Municipios para ejercitar y desarrollar
su potestad tributaria, de conformidad con el Art.204 ordinales 1 y 6 de la
Constitucin de la Repblica (Art.3 ordinales 1 y 6 del Cdigo Municipal).
Esta Ley por su carcter especial prevalecer en materia tributaria sobre el Cdigo
Municipal y otros ordenamientos legales.

CONTENIDO DE LAS LEYES Y ACUERDOS

QUE ESTABLECEN TRIBUTOS MUNICIPALES
Art. 2.- Las Leyes y ordenanzas que establezcan tributos municipales
determinarn en su contenido: el hecho generados del tributo; los sujetos activo y
pasivo; la cuanta del tributo o forma de establecerla; las deducciones, las
obligaciones de los sujetos activo, pasivo y de los terceros; las infracciones y
sanciones correspondientes; los recursos que deban concederse conforme esta
Ley General; as como las exenciones que pudieran otorgarse respecto a los
impuestos.

50

Dichas leyes y ordenanzas debern fundamentarse en la capacidad econmica de

los contribuyentes y en los principios de generalidad, igualdad, equitativa
distribucin de la carga tributaria y de no confiscacin.
DE LAS DIVERSAS CATEGORAS
TRIBUTARIAS MUNICIPALES
Art. 3.- Son Tributos Municipales, las prestaciones, generalmente en dinero, que
los Municipios en el ejercicio de su potestad tributaria exigen a los contribuyentes
o responsables, en virtud de una ley u ordenanza, para el cumplimiento de sus
fines. Son Tributos Municipales: los Impuestos, las Tasas y las Contribuciones
Especiales Municipales.
ORGANISMOS COMPETENTES PARA ESTABLECER IMPUESTOS,
TASAS Y CONTRIBUCIONES ESPECIALES MUNICIPALES
Art. 7.- Compete a la Asamblea Legislativa, crear, modificar o derogar Impuestos
Municipales, a propuesta de los Concejos Municipales, mediante la emisin del
decreto legislativo correspondiente.
Es competencia de los Concejos Municipales crear, modificar o suprimir tasas y
contribuciones especiales, mediante la emisin de la ordenanza, todo en virtud de
la facultad consagrada en la Constitucin de La Repblica, Art. 204 numeral
primero y de conformidad a esta Ley.

CAPTULO I
DISPOSICIONES FUNDAMENTALES
RGANO DE LA ADMINISTRACIN TRIBUTARIA
Art. 72.- La determinacin, aplicacin, verificacin, control y recaudacin de los
tributos municipales, conforman las funciones bsicas de la Administracin
Tributaria Municipal, las cuales sern ejercidas por los Concejos Municipales,
Alcaldes Municipales y sus organismos dependientes, a quienes competer la
aplicacin de esta Ley, las leyes y ordenanzas de creacin de tributos municipales
las disposiciones reglamentarias y ordenanzas municipales atingentes.

51