PMBOK, Project Management / Gestin de

proyectos
Tuesday 13 May 2008Espaol, Negocios

El Project Management Institute (PMI) es una organizacin que intenta

establecer un orden y unos criterios estndares para la gestin de proyectos.
Con esa finalidad, PMI mantiene el libro Project Management Book of
Knowledge (PMBOK) donde se establecen todo un conjunto de herramientas y
buenas prcticas que todo jefe de proyecto debe conocer y aplicar.
En contraposicin a otras metodologas (p.ej. las metodologas giles
como Scrum), PMBOK se encuentra orientado a una gestin predictiva de los
proyectos. PMBOK presenta diversas fases de un proyecto de forma lineal (una
vez superada una fase, no se volver a ella), donde la necesidad/solucin, el
alcance y la planificacin (p.ej. coste y duracin de cada una de las tareas a
realizar) se establece en las fases iniciales (de ah que sea denominada
gestin predictiva).
Por tanto, podramos considerar PMBOK como perteneciente a la rama ms
clsica de la gestin de proyectos (al igual que el estndar
complementario PRINCE2, popular en UK). No obstante, este hecho no implica
que parte de las herramientas que ofrece no puedan ser utilizadas en
combinacin con otras metodologas ms giles y flexibles.

Introduccin
Antes de empezar en materia es necesario establecer la definicin y las
caractersticas de un proyecto segn el PMBOK:

Un proyecto intenta dar solucin a un problema (cubrir una necesidad).

Es temporal

Es nico en el tiempo y no repetible bajo las mismas circunstancias

Conlleva incertidumbre

Consume recursos: Tiempo, dinero, materiales y trabajo.

Los proyectos disponen de su propio ciclo de vida, el cual se divide en las

siguientes fases:

Inicio: Se identifica la necesidad y se cuestiona si es posible llevar a

cabo el proyecto.

Planificacin:

Se desarrolla una solucin en un mayor detalle.

Definicin de tareas, calendario.

Estimacin de costes en tiempo y dinero.

Se vuelve a plantear si es factible el proyecto.

Ejecucin: Monitorizacin y ajustes a la planificacin.

Cierre: Se comprueba si el proyecto satisface la necesidad a cubrir

Todas estas fases, implican los siguientes proceso generales:

Identificar el problema o la oportunidad

Identificar y definir la solucin idnea

Identificar las tareas y los recursos necesarios.

Preparar el calendario y la obtencin de recursos

Estimar el coste del proyecto y preparar un presupuesto

Analizar los riesgos y establecer relaciones con los stakeholders (toda

persona que tenga un inters directo o indirecto en el proyecto): Gestin del
riesgo peridico

Mantener el control y la comunicacin en el nivel adecuado durante la

ejecucin: Reuniones peridicas para detectar y comunicar desviaciones

Gestionar un cierre satisfactorio

Punch list: listado de tareas para poder acabar el proyecto.

Los miembros del equipo tienden a dispersarse dado que el

proyecto se encuentra casi cerrado.

No obstante, un proyecto puede ser visto desde otras perspectivas, como por
ejemplo desde el punto de vista de las relaciones interpersonales:
Motivar al equipo: Crear el clima adecuado

Invertir tiempo en explicar como cada funcin contribuye al

proyecto

Invertir tiempo en las reuniones para destacar contribuciones

positivas de los miembros.

Confiar en el trabajo delegado

Asignar objetivos a los individuos y permitir que ellos escojan el

camino.

Reconocer los esfuerzos que van ms all de lo solicitado.

Predicar con el ejemplo

Gestionar la diversidad

Identificar posibles objetivos personales para minimizarlos o

convertirlos en objetivos grupales.

Buscar la cohesin del grupo (armonizar costumbres, culturas,

etc.).

A su vez, aparte de los procesos internos propios de la gestin del proyecto y

las relaciones interpersonales, los proyectos se gestan y ejecutan dentro del
mbito de una organizacin. Actualmente podemos encontrar compaas cuyo
negocio principal es la ejecucin de proyectos, por ejemplo en el sector de la
Consultora y la Auditora. Ese es el escenario ms positivo, dado que toda la
organizacin se encuentra orientada hacia la gestin de proyectos.
Sin embargo, la mayora de empresas tienen una estructura jerrquica
constituida por departamentos con funciones diferenciadas y empleados que
realizan tareas especficas, cuya movilidad tiende a ser ms bien espordica.

En este tipo de escenario, la ejecucin de un proyecto (que como se ha

establecido es temporal) con empleados internos presenta un escenario ms
difcil de gestionar (esta es una de las razones por las que en multitud de
ocasiones los proyectos son contratados a consultoras y auditoras externas).
Esta segunda situacin puede aportar empleados con Silo Mentality, es decir,
personas cuyos objetivos se encuentran ligados a su rea funcional y no al
proyecto al que han sido asignados; puede que no les importe el xito del
proyecto, dando preferencia a cumplir con sus obligaciones estables de su
unidad departamental. Esta problemtica puede bloquear la cooperacin del
equipo de trabajo (horitzontal thinking).
En definitiva, el grado de madurez de la organizacin y los procedimientos
internos establecidos pueden contribuir al xito o fracaso del proyecto:

Si la organizacin trabaja habitualmente en proyectos, se dispone de

pautas ya definidas.

Vas de comunicacin formal: Si son muy rgidas pueden entorpecer el

trabajo

Vas de comunicacin informal (amistades, conocidos, etc.): Si son muy

frecuentes puede producir desinformacin
Finalmente, PMBOK establece que para poder considerar que un proyecto ha
sido exitoso se deben cumplir las siguientes expectativas:

Nivel I. Alcanzar los objetivos del proyecto

Nivel II. Eficiencia del proyecto.

Nivel de interrupcin del trabajo del cliente.

Eficiencia en el uso de los recursos

Crecimiento del nmero de miembros del equipo

Gestin de conflictos

Nivel III. Utilidad para el usuario/cliente final.

Ha sido solucionado el problema inicial?

Se han incrementado los beneficios o se ha producido ahorro

real?
El usuario se encuentra actualmente usando el producto?

Nivel IV. Mejora organizacional: Aprender sobre la experiencia

Jefe de proyecto
Un jefe de proyectos o project manager tiene las siguientes responsabilidades:

El proyecto: Objetivos de coste, calendario, funcionalidad y calidad.

La organizacin

Retorno de la inversin.

Flujo de informacin: proporcionarla de forma proactiva, si un supervisor

se sorprende de algn dato es que no hemos informado correctamente.

El equipo: Proporcionar feedback y reconocimiento.

Sobre l mismo: Crecimiento personal.

Por otra parte, el jefe del proyecto se enfrenta constantemente a retos entre los
que se pueden encontrar los siguientes:

Responsabilidad versus Ausencia de autoridad

Alto nivel de responsabilidad.

Trabajo con personas sobre las que no existe una autoridad

directa.

Objetivos no realistas

Es uno de los problemas ms habituales.

Refuerza la idea de analizar y planificar correctamente el alcance

del proyecto.

Orientacin funcional
Las personas tender a centrarse en su rea de conocimiento

funcional.

Es ms importante su rea funcional que el proyecto dada su

temporalidad.

Conflicto fundamental sobre la incertidumbre

Toma de decisiones rpidas con poca informacin.

Estimaciones de rango (e.g. costes)

Intentar hacer entender las dificultades de las estimaciones a los

superiores y a los miembros del equipo.
Con la finalidad de afrontar exitosamente las responsabilidades y retos que
presenta la gestin de proyectos, un jefe de proyectos debe mejorar de forma
constante las siguientes habilidades:

Gestin del proyecto: Herramientas para la planificacin y

monitorizacin.

Relaciones interpersonales

Capacidad de liderazgo, negociacin y delegacin.

Capacidad comunicativa oral y escrita

Resolucin de conflictos.

Habilidades para desarrollar el rol de mentor (coaching)

Conocimiento tecnolgico

Conocimiento de la industria y de las reas tecnolgicas

Conocimiento del producto y/o procesos

Habilidades de diseo

Habilidades personales

Honestidad, integridad

Pensar globalmente

Alta tolerancia a la incertidumbre y a la ambigedad

Persuasivo y asertivo

Abierto y accesible

Decisivo

Comercial. Capacidad para vender ideas o las propias virtudes

del proyecto.

Profesor. Transmitir conocimiento a los miembros del equipo.

Definicin del proyecto

La definicin del proyecto se encuentra constituida por las siguientes fases:

Fase I. Entender el problema o la oportunidad.

Fase II. Identificar la solucin ms optima

Fase III. Desarrollo de la solucin y elaboracin de un plan

Fase IV. Lanzamiento del proyecto

Fase I. Entender el problema o la oportunidad.

Es fundamental identificar la necesidad real que el proyecto pretende cubrir. El
trabajo se evaluar en funcin de si esta necesidad ha sido cubierta
satisfactoriamente o no.
En primer lugar se requiere diferenciar entre necesidad y solucin. Una
necesidad:

Describe el fin para cliente

Especifica metas y objetivos

Deja abierta la pregunta de cmo hacerlo.

La respuesta al porque se esta haciendo debe apuntar a una

justificacin de negocio.
En cambio, una solucin:

Describe los medios para el equipo

Especifica estrategias e ideas para conseguir las metas y objetivos.

Especifica cmo hacerlo.

La respuesta al porque se esta haciendo debe apuntar al requerimiento

del cliente.

Preguntar para identificar la necesidad real puede hacer sentir incomodo

a terceros por desconfiar de su criterio.
En base a estas definiciones, esta fase debe tener como output la generacin
deldocumento de requerimientos del proyecto, el cual no ofrece una
solucin sino que nicamente describe una necesidad. Este documento debe
contener los siguientes apartados:

Descripcin del problema o oportunidad

Impacto o efecto del problema

Identificar quien o que se encuentra afectado por el problema

Impacto de ignorar el problema

Situacin deseada

Beneficios asociados a conseguir la situacin deseada

Alineacin con la estrategia de la organizacin

Conflicto de compatibilidades con otras reas de la organizacin

Incertidumbres

Suposiciones clave

Limitaciones de la solucin

Consideraciones del entorno

Informacin histrica de soporte

A partir de la recopilacin de toda esta informacin, se requiere valorar
nuevamente si merece la pena resolver el problema y determinar si existe una
solucin potencial.

Fase II. Identificar la solucin ms ptima

Con objeto de identificar soluciones que cubran la necesidad establecida se
puede seguir el siguiente procedimiento:

Brainstorming grupal con miembros del futuro equipo de trabajo o

stakeholders.

Comprobar en que grado satisfacen los planteamientos del documento

de requerimientos del proyecto.

Seleccionar entre 2 y 5 soluciones candidatas.

Para las soluciones candidatas seleccionadas conviene realizar un anlisis
detallado para identificar cual de ellas es la que mejor se adapta a la necesidad
a cubrir e implica un coste asumible.
Anlisis financiero (Costes vs Beneficios):
Para validar la viabilidad financiera del proyecto es necesario identificar los
flujos de entrada de dinero que este puede generar, por ejemplo beneficios
obtenidos por la implementacin del proyecto (incremento en ventas, reduccin
en costes, etc) y los gastos que representa la puesta en marcha y gestin del
proyecto.

Por tanto, estimando la magnitud de los diferentes cash flows y calculando los 4
indicadores bsicos, podemos identificar que proyecto nos aporta una mayor
rentabilidad financiera.
Conviene estudiar al menos los siguiente indicadores:

Net Present Value (NPV). Determina cuanto dinero va a generar el

proyecto teniendo en cuenta el valor del dinero en el tiempo.

Internal Rate of Return (IRR). Determina la rentabilidad de la inversin.

Payback period. Determina cuando se recuperar la inversin (NPV = 0).

Cash hole. Determina la mxima inversin necesaria.

Anlisis no financiero (Modelo de puntuacin de factores ponderados
Decision matrix)
El anlisis mediante el modelo de puntuacin de factores ponderados
(Decision Matrix) se inicia mediante la elaboracin de un listado de atributos a
valorar. Para cada uno de ellos se establece una ponderacin y se asignan
puntuaciones que denoten el nivel de cumplimiento de cada una de las
soluciones candidatas:

Ventajas:

Permite el uso de diversos datos, incluidos los financieros.

Permite la implicacin de gerencia y el anlisis de sensibilidad.

Desventajas:

Proceso altamente subjetivo.

Muestra el atractivo del proyecto pero no representa una justificacin de

negocio.

Aparte de los anlisis financieros o de matrices, la decisin final sobre que

solucin escoger se puede basar en el uso de otras herramientas:

Estudios de mercado

Pruebas piloto. Prueba en rea limitada.

Prototyping. Construccin de una pequea parte del proyecto para

validar las correctas predicciones.

Simulacin por ordenador.

En definitiva, los anlisis efectuados no solo ayudaran a elegir una solucin
sino que tambin permitirn determinar si las soluciones son viables y si vale la
pena continuar con el proyecto.

Fase III. Desarrollo de la solucin y elaboracin de un

plan
En esta fase se desarrollar en un mayor detalle la solucin escogida mediante
el uso de un Logframe (esquema bsico de definicin del proyecto).
El logframe se encuentra dividido en varios niveles:

Objetivo

Propsito

Resultados

Actividades
Para cada uno de estos niveles se debe especificar:

Indicadores que permitan verificar la evolucin.

Medios para obtener la informacin necesaria para constituir los

indicadores.

Supuestos clave y el riesgo asociado.

A partir de la presentacin esquemtica de los aspectos clave del proyecto, el

logframe permitir monitorizar y evaluar la evolucin del mismo. Un logframe
debe ser conciso y fcilmente comprensible por personas que se incorporan a
mitad de proyecto.
Paralelamente a la elaboracin del logframe, se requiere realizar un anlisis de
los stakeholders del proyecto con el objetivo de gestionar las relaciones y
prever oposiciones.
Se considera stakeholders aquellos individuos o instituciones que:

Pueden ganar o perder dependiendo del xito del proyecto.

Proveen fondos econmicos

Proveen recursos al proyecto

Participa/trabaja en el proyecto

Se encuentran afectados por el rendimiento del proyecto

Se encuentran afectados por el resultado del proyecto

Ejemplos:

Stakeholders internos: Cliente interno, Sponsor, El equipo de trabajo,

Gerentes, Sindicatos, etc.

Stakholders externos: Cliente externo, Usuarios, Instituciones

reguladoras, Organizaciones (e.g. ecologistas), etc.
Para cada uno de los stakeholders identificados, crearemos la siguiente tabla
mediante la cual podremos definir el objetivo a cumplir con cada uno de ellos:

Finalmente, se realizar el documento de definicin de proyecto (secundario

en funcin del tipo del proyecto) con la finalidad de:

Identificar el trabajo a realizar.

Durante la ejecucin, permite identificar cuando se esta sobrepasando

los limites y permite renegociar el contrato original.

Establece el criterio para considerar completado el proyecto.

Establece los criterios para considerar exitoso el proyecto.

Permite llegar a acuerdos y facilitar la comunicacin.

El nivel de detalle del mismo no tiene que ser excesivo (no se dispone de
suficiente informacin para hacer estimaciones exactas), sino que se
recomienda proporcionar valoraciones mediante rangos (e.g. costes entre
100.000 y 130.000, duracin entre 17 y 19 meses).
En definitiva, el documento debe contener los siguientes apartados:

Breve descripcin del problema u oportunidad

Breve descripcin de la solucin propuesta

Descripcin del trabajo y la estrategia de ejecucin. Identificar las

diferentes grandes tareas y sus interrelaciones. Parte ms importante del
documento. Ser la base para el WBS.

Entregables acordados.

Criterios de finalizacin de proyecto.

Riesgos e incertidumbres.

Suposiciones.

Plan preeliminar de ejecucin.

Listado de los stakeholders involucrados.

Criterios de xito del proyecto.

Fase IV. Lanzamiento del proyecto

Antes de realizar el lanzamiento, es importante verificar que dispondremos de
todos los recursos necesarios. Una vez confirmado este aspecto, se requieren
dos pasos: obtener la aprobacin definitiva de la direccin y reunir al equipo de
trabajo seleccionado para informarlos del proyecto en el que van a participar.
De cara a la aprobacin por la direccin, es recomendable la elaboracin de un
documento de propuesta que contenga los siguientes apartados:

Breve descripcin de las necesidades

Acciones recomendadas

Beneficios

Riesgos a asumir si se lleva a cabo la accin

Riesgos a asumir si no se realiza ninguna accin

Costes y ahorros (estimaciones en rangos de valores)

Calendario

Mtricas (como se medir el resultado para valorar el xito)

Incertidumbres

Suposiciones

Limitaciones

Apoyo requerido

Listado de organizaciones que deben involucrarse y en que medida

Impacto en el resto de la organizacin

Sponsorship. Grado de apoyo activo por parte de la direccin.

Factores crticos para el xito.

Por otra parte, la reunin inicial con el equipo de trabajo (Kickoff meeting) debe
encontrarse dirigida hacia los siguiente objetivos:

Reconocer la formacin oficial del equipo.

Indicar cuales son las expectativas.

Promover la cohesin del grupo.

Construir y mantener un equipo efectivo.

El equipo de trabajo es una de las partes claves del proyecto. Antes de iniciar el
trabajo, en el Kick-off meeting por ejemplo, conviene anticiparse a las
preguntas y ansiedades del equipo:

Me conviene el proyecto?

Que se espera de mi?

Como ser el trabajo en equipo?

Cada equipo es un mundo y su evolucin depende en gran parte de las
capacidades y experiencias de los miembros del mismo. No obstante, en
trminos generales se podran listar las siguientes fases evolutivas:

Formacin

Los miembros del equipo requieren adquirir conocimientos sobre

el proyecto y comprobar su relacin con el resto.

El jefe de proyecto debe organizar y proveer la mxima

informacin.

Reaccin
En base a lo aprendido, los miembros del equipo valoran los

objetivos, roles y relaciones establecidas. Puede dar lugar a conflictos.

El jefe de proyecto debe guiar e intentar llegar a soluciones

pactadas para los conflictos generados.

Normalizacin
Si se superan los posibles conflictos de la etapa anterior, se pasa

a la normalizacin mediante la creacin de normas de conducta.

El jefe de proyecto debe animar a cada uno de los miembros a

participar ms activamente. Potenciar la sensacin de propiedad por parte de

los miembros hacia sus objetivos y tareas.

Accin
El equipo funciona con un buen grado de autonoma, produciendo

resultados de calidad.
El jefe de proyecto debe ser un facilitador del flujo de trabajo.

Principios de la planificacin y estimacin.

Toda planificacin se ve determinada por las siguientes dimensiones:

Coste

Tiempo

mbito (scope)

Los fallos ms habituales al realizar una planificacin son los siguientes:

No planificar por falta de tiempo o por la presin de los deadlines.

No planificar en suficiente detalle. Se recomienda que el desglose de

tareas a realizar llegue hasta aquellas que tengan una duracin de:

40-80 horas de trabajo

4% de la duracin estimada total del proyecto

No mantener la planificacin actualizada

Las estimaciones nicamente son predicciones aproximadas sobre elementos
inciertos. Por tanto, para llevarlas a cabo pueden emplearse diversas
estrategias:

Preguntar a la persona que va a hacer la tarea

Preguntar a un experto en la materia

Usar datos histricos

Utilizar pruebas o simulaciones

Preparar la estimacin tu mismo

Planificacin
Definiciones previas:

Actividades o tareas: Elementos de trabajo que consumen recursos,

tienen una duracin limitada y un coste determinado.

Paquetes de trabajo: Conjunto de actividades que generan un entregable

o una meta significativa.
Toda planificacin de proyectos se inicia mediante la elaboracin del Work
Breakdown Structure (WBS). El WBS es una herramienta visual que permite
identificar las diferentes tareas de un proyecto y consiste en una estructura
arbrea de diversos niveles.
La elaboracin debe estar centrada en la definicin de piezas de trabajo, sin
tener en cuenta limitaciones temporales, dependencias, recursos, etc
Ejemplo:

El WBS es una modelo visual ideal para la presentacin a la direccin dado

que ofrece una perspectiva real de todo el trabajo que el proyecto implica. Por
otra parte, proporciona una estructura lgica que facilita la determinacin de la
duracin y coste de cada tarea, adems de la asignacin de recursos y
responsables.
Continuando con la planificacin, para cada tarea del WBS se debe estimar:

Duracin

Coste

mbito (Trabajo a realizar)

Responsable

Recursos

Relaciones con otras tareas

En la identificacin de responsables se puede hacer uso de la Responsibility
Assignment Matrix (RAM), mediante la cual se define como los participantes
interactan en las diferentes tareas. En general, permite identificar el tipo de
interaccin (responsable, requiere aprobacin, soporte, etc.). Por ejemplo:

A partir del WBS y la RAM, el siguiente paso es la elaboracin de un diagrama

de red.
Definiciones:

Actividad crtica: Aquella tarea que no puede desplazarse en el tiempo.

Camino crtico: El camino ms largo del diagrama lgico de red.

Slack: Margen de tiempo que una tarea se puede adelantar o atrasar.

Forward/Backward pass: Tcnica para analizar la cantidad de slack de

cada tarea.

Milestone: hito.
En este punto, se debe elaborar un diagrama de red partiendo de las tareas
identificadas en el WBS. Por una parte se especificaran las relaciones entre

actividades y por otra se considerarn los recursos necesarios y

las limitaciones que estos imponen. Para cada tarea se debe contemplar:

Que actividades deben completarse antes de iniciar la tarea.

Que actividades no pueden empezar hasta que la tarea no este

acabada.

Que tareas pueden ser llevadas a cabo en paralelo.

Esfuerzo: horas de trabajo por parte de la persona asignada

Duracin: Ventana de tiempo en la que la actividad se completar,

variar en funcin de la disponibilidad de los recursos, periodos de inactividad,
fines de semana, vacaciones, etc
A partir de esta informacin, es posible desarrollar el diagrama de red:

Mediante este diagrama podemos calcular el camino crtico utilizando la tcnica

forward/backward passes. Esto significa la ejecucin de los siguientes clculos
en 2 pases:

Forward pass
La primera actividad empieza en el da 0

El da final se obtiene de sumar el inicial ms la duracin.

Para los siguientes bloques se escoge el da de fin mayor de los

anteriores.

Backward pass

Se parte del da final de la ltima actividad.

Se calcula el da inicial de la ltima actividad, restando la duracin

al da final resultante del forward pass.

Para los anteriores bloques se escoge el da de inicio menor de

los siguientes.
Para cada tarea, la diferencia entre el da de inicio segn el forward pass y el
da de inicio segn el backward pass es el slack. El slack es el margen de
tiempo que una tarea se puede adelantar o atrasar. Las tareas sin slack
pertenecen al camino crtico, dado que un retraso de estas (por mnimo que
sea) impacta en todo el proyecto.
Finalmente podremos comparar la fecha de finalizacin resultante con la
estimada y evaluar si es posible cumplir las expectativas.
Ejemplo del diagrama de red con los clculos efectuados:

En este punto, en base a las duraciones de las diferentes tareas, debemos

desarrollar el diagrama de Gantt:

De forma complementaria, se debe llevar a cabo una gestin de los costes en

los que el proyecto va a incurrir. Para ello se identificarn los costes asociados
a cada tarea en funcin de los recursos utilizados:

Coste directo: gasto que se puede identificar rpidamente y es generado

por la ejecucin del proyecto

Mano de obra

Materiales

Proveedores y equipamiento

Formacin

Viajes y otros gastos

Costes indirectos: gastos que dan soporte a los servicios generales,
ambiente organizacional, etc

Instalaciones

Costes administrativos

Gestin de la incertidumbre y el riesgo.

Antes de iniciar esta seccin, es necesario establecer que entendemos por
incertidumbre y riesgo:

Incertidumbre: Ausencia de informacin o conocimiento respecto a una

accin, decisin o evento.

Riesgo. Cantidad de incertidumbre existente.

Una aproximacin vlida para la gestin del riesgo conllevara la identificacin
de las amenazas existentes y la cuantificacin de la severidad de las mismas
(probabilidad de ocurrencia e impacto):

Para las amenazas de mayor severidad se puede optar por disear una
respuesta que siga alguna de las siguientes estratgias:

Evitar la amenaza siguiendo otro camino

Transferir la responsabilidad del riesgo a otra persona

Asumir la existencia del riesgo y solo actuar si este aparece

Prevenir para intentar reducir la probabilidad de ocurrencia

Intentar mitigar el impacto

Realizar un plan de contingencia y definir las acciones a llevar a cabo en

caso de materializarse el riesgo.
Uno de los puntos ms difciles de abordar y que mayor riesgo puede presentar
son las estimaciones de tiempo. Una tcnica comnmente utilizada para
intentar reducir este riesgo es el uso del PERT: Program Evaluation and Review
Technique.
El PERT intenta integrar la variabilidad de las estimaciones, obligando a definir
para cada actividad:

Una estimacin pesimista

Una estimacin optimista

La estimacin ms probable
En base a estos 3 parmetros, se realiza el siguiente clculo:
Ajuste al riesgo = (Pesimista + Optimista + 4*Ms probable) / 6

El resultado de la misma se utilizara en la elaboracin del diagrama de red que

se ha presentado en la seccin anterior.

Control y seguimiento del proyecto

El objetivo del control consiste en detectar desviaciones respecto a la
planificacin inicial y realizar estimaciones sobre cual ser la desviacin al final
del proyecto.
Desviacin final del proyecto = Desviacin actual calculada + Desviacin futura
estimada

En trminos generales, puede llegar a ser ms valioso estimar que al final del
proyecto se habr consumido un 10% ms de lo presupuestado, que indicar
que actualmente se lleva consumido un 7% de lo presupuestado.
Suele ser fundamental focalizarse en la desviacin final dado que permite
tomar decisiones en funcin del objetivo final y no al problema puntual actual.
Por regla general, en cualquier proyecto se deben controlar la siguientes
dimensiones:

Calendario

Coste

Funcionalidades

Calidad
Con el objetivo de ejercer las tareas de control se requiere recopilar la siguiente
informacin de forma peridica:

Calendario

Fecha de inicio y fin planificada de cada tarea

Fecha de inicio y fin de las tareas ya realizadas

Fecha de inicio de las tareas en ejecucin.

Progreso realizado de las tareas en ejecucin.

Coste

Gastos o horas de trabajo estimadas para cada tarea

Consumo de las tareas ya finalizadas.

Consumido hasta el momento por las tareas en ejecucin.

Funcionalidades
Resultado planificado (mbito)

Prediccin del resultado (mbito)

Calidad

Resultado planificado (profundidad)

Prediccin del resultado (profundidad)

La recopilacin de la informacin se suele efectuar por alguna de las siguientes
vas:

Reuniones peridicas: La periodicidad no debe superar el 4% de la

duracin total del proyecto.

Formularios y plantillas: Proporcionar una hoja de calculo con las tareas

del WBS junto a las variables a controlar (fechas, costes, etc.) a cada miembro
del equipo y solicitar que se mantenga actualizada.

Management by Walking Around (MBWA): Comprobar la motivacin y

visin de los componentes en reuniones informales
El project manager debe analizar la informacin mediante herramientas
informticas o manuales que le permitan:

Disponer de un diagrama de Gantt que muestre:

Baseline de la planificacin inicial

Diagrama segn estado actual (tareas ya realizadas, tareas en

ejecucin y nuevas estimaciones para las tareas pendientes)

Grfica acumulativa del gasto en el tiempo:

Planificada

Actual junto a la nueva proyeccin

Tabla de gastos:

En el momento en el que se detecten desviaciones, el project manager se

encuentra obligado a elegir alguna estrategias de recuperacin, considerando
siempre las posibles penalizaciones que estas suponen:

Recuperar la desviacin en tareas futuras

Aadir recursos

Aceptar substituciones

Utilizar mtodos de trabajo alternativos

Ofrecer incentivos para incrementar el rendimiento

Renegociar el coste y el calendario del proyecto

Reducir el mbito/alcance

Cierre del proyecto

El cierre del proyecto puede llegar a ser confuso y lento dada la habitual
perdida progresiva de recursos.
La mejor forma de afrontar esta etapa es elaborando una lista de tareas a
realizar (punch list) para dar por concluido el proyecto. Es importante validar
que los criterios de finalizacin establecidos al inicio del proyecto se encuentran
cubiertos.
Con el objetivo de aportar valor al equipo y habilitar la aplicacin de estrategias
de mejora continua, resulta interesante realizar las siguientes tareas en el cierre
del proyecto (o incluso durante la ejecucin) dado que puede resultar positivo
para el rendimiento del equipo y la satisfaccin del cliente:

Obtener informacin sobre el nivel de satisfaccin del resultado.

Por parte del cliente interno/externo.

Por parte de cada uno de los miembros del equipo.

Reconocer mritos.

Sugerencias de mejora.

Transferir el conocimiento adquirido durante el proyecto.

Finalmente, cabe destacar que la documentacin resultante de la planificacin
y del control pueden servir como base histrica para futuros proyectos con
caractersticas similares.

Conclusin
Las herramientas y buenas prcticas ofrecidas por el Project Management
Institute mediante el PMBOK constituyen una aportacin de valor para la
gestin de proyectos. Si bien, en su totalidad no resultan tan giles y flexibles
como otras metodologas (p.ej. Scrum, Lean, etc.), si es posible extraer ideas y
tcnicas que contribuyan al xito en la gestin de proyectos y personas.

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