UNIVERSIDAD NACIONAL DE

HUANCAVELICA
ESCUELA DE POST GRADO

PROYECTO DE TESIS
GESTIN DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES Y EL
DESEMPEO DOCENTE EN LA INSTITUCIN
EDUCATIVAVICTOR RAL HAYA DE LA TORRE ALTO
PICHANAKI, CHANCHAMAYO-2013

AUTORA:
Br. Karin, SALAS CONDORI
ASESORA:
Dra. Nancy Dina, AYRE CAMPOSANO
HUANCAVELICA PER
2013
1

INDICE
Portada
ndice
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Pag.
1.1. Fundamentos del problema

1.2. Formulacin del problema

1.2.1. Problema General

1.2.2. Problema Especfico

1.3. Objetivo de la Investigacin

1.3.1. Objetivo general

1.3.2. Objetivos especficos

1.4. Justificacin del estudio

10

1.4.1 Justificacin Legal

10

1.4.2 Justificacin educativa

10

1.4.3 Justificacin Terica

10

1.4.4 Justificacin Prctica

11

1.4.5 Justificacin Metodolgica

11

1.5. Factibilidad del estudio

12

CAPTULO II:
MARCO TERICO
2.1. Antecedentes de la investigacin

13

2.1.1. Antecedentes internacionales

13

2.1.2. Antecedentes nacionales

15

2.2. Bases Tericas

17

2.2.1 Definicin de conflictos

17

2.2.2 Orgenes del conflicto

20

2.2.3 Elementos del conflicto

21

a) Las partes

21

b) El poder en el conflicto

21

c) Las percepciones del problema

21

d) Las emociones y sentimientos

22

e) Las posiciones

24

f) Intereses y necesidades

24

g) Los valores y principios

24

2.2.4. Rasgos del conflicto

26

2.2.5. Causas de los conflictos

25

2.2.6. Elementos bsicos para evitar un conflicto

26

2.2.7. Fases de un conflicto

26

a) Conflicto Latente

26

b) La iniciacin de un conflicto

26

c) La bsqueda de equilibrio de poder

27

d) El equilibrio de poder

27

e) La ruptura del equilibrio

27

2.2.8. Modos de gestionar los conflictos

27

a) Intentando la solucin por la fuerza

27

b) Evitarlo, eludirlo y abandonarlo

27

c) Intentando superarlo por medio de la negociacin

28

2.2.9. Gestin de conflictos organizacionales

28

2.2.10. Tipos de conflictos organizacionales

29

2.2.11. El conflicto en las organizaciones pblicas

33

a) Conflicto entre los objetivos de la organizacin

33

y los objetivos individuales de sus miembros.

b) Factores que contribuyen en la aparicin de conflictos

36

b.a) Recursos limitados

36

b.b) Estructuras Retributivas

37

b.c) Diferenciacin de percepcin

37

c) La tensin en las organizaciones

37

d) Los factores Organizacionales

38

e) La tensin y los grupos

39

2.2.12. Cumplimientos de Etapa en la Resolucin de Conflictos

2.2.13. Estrategias de gestin para la resolucin de conflictos

40
41

2.2.14. Dimensiones de la gestin de conflictos organizacionales

44

a) Valores

44

b) Conducta

45

c) Sentimientos
2.3.

45

El desempeo docente

45

2.3.1. Definiciones de desempeo docente

45

2.3.2. Finalidad del desempeo docente

51

2.3.3. La evaluacin del desempeo docente

53

2.3.4. Beneficios de la evaluacin del desempeo

55

1) Beneficios para el jefe

55

2) Beneficios para el subordinado

55

3) Beneficios en la organizacin

56

2.3.5. Dimensiones del desempeo docente

56

a) Capacidades pedaggicas

56

b) Competencias profesionales

57

c) Satisfaccin en el trabajo

57

d) Actitud del docente

58

2.4. Formulacin de la hiptesis

61

2.4.1 Hiptesis General

61

2.4.2 Hiptesis Especfica

61

2.5. Definicin de trminos bsicos Utilizados

62

a) acadmicos

62

b) Aprendizaje

63

c) Autoevaluacin

63

d) Autorregulacin

63

e) Conflicto Institucional

63

f) Desempeo docente

63

g) Diagnostico Estratgico

63

h) Efectividad

63

i) Eficiencia

63

j) Evaluacin

64

k) Gestin Educativa

64

l) Gestin Institucional

64

m) Gestin Pedaggica

64

n) Gestin

64

o) Modelo

64

2.6. Identificacin de variables

65

2.7. Definicin Operacional

66

CAPTULO III:
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
3.1.

Tipificacin de la Investigacin

67

3.1.1. Tipo de estudio

67

3.2. Nivel de investigacin

67

3.3. Mtodo de investigacin

68

3.3.1 Mtodo General

68

3.3.2 Mtodo Especfico

68

3.4. Diseo de Investigacin

69

3.5. Poblacin, Muestra y Muestreo

70

3.5.1 Poblacin

70

3.5.2 Muestra

70

3.6. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

70

3.6.1 Tcnicas

71

3.6.2 Instrumentos

71

3.7. Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de datos

3.8. Descripcin de la prueba de hiptesis.

72
73

CAPTULO IV:
ASPECTO ADMINISTRATIVO
4.1. Potencial humano

74

4.2. Recursos materiales

75

4.3. Cronograma de actividades

75

4.4. Financiamiento

75

REFERENCIAS
Bibliografas

76

ANEXOS
Instrumento
Operacin de Variables
Matriz de consistencia.

CAPTULO I
Planteamiento del Problema
1.1.

Fundamentos del problema

En base a nuestra experiencia laboral y de manera directa se ha podido
observar en las Instituciones Educativas Pblicas del nivel secundario de alto
Pichanaki, Chanchamayo - 2013, que se presentan constantes conflictos entre el
personal directivo, jerrquico, docente, administrativo y auxiliares; donde se
evidencia autoritarismo de parte del personal directivo y jerrquico, toda vez que
se da un tipo de autoridad de tipo vertical.
Esta problemtica es reforzada con los aportes de Centeno (2010) quien
investig La inteligencia interpersonal y el conflicto institucional, en el cual
enfatiza que la inteligencia interpersonal de los docentes se relaciona de manera
directa con el manejo de los conflictos institucionales.

Tambin se puede observar el favoritismo constante hacia algunos profesores,

creando divisionismo y grupos marcados entre docentes, lo que repercute en
constantes enfrentamientos entre el personal. As mismo los directivos aplican las
normas de acuerdo a lo que les conviene propiciando descontento entre el
personal. Similar situacin debe suceder en las dems instituciones educativas
del nivel secundario de alto Pichanaki, Chanchamayo - 2013.
Por lo que este panorama nos conduce al rompimiento de relaciones
personales entre los miembros de la comunidad educativa, lo que impide realizar
un trabajo efectivo y el rechazo de la sociedad hacia las instituciones educativas.
Con la presente investigacin pretendemos identificar la relacin existente
entre la gestin del conflicto institucional y el desempeo docente para sugerir la
mejora de esta relacin a travs de talleres motivacionales, de concientizacin,
logrando as mejorar el ambiente institucional y por ende realizar un trabajo
efectivo y productivo en las Instituciones Educativas Pblicas del nivel secundario
de alto Pichanaki, Chanchamayo - 2013.
El enunciado del problema de investigacin es el siguiente:
1.2.

Formulacin del problema

1.2.1. Problema general:
De qu manera se relaciona la gestin de los conflictos organizacionales y
el desempeo docente en la Instituciones Educativas Vctor Ral Haya de
la Torre de Alto Pichanaki, Chanchamayo- 2013?
1.2.2. Problemas especficos:
1.

De qu manera se relaciona la gestin de los conflictos

organizacionales y las capacidades pedaggicas en las Instituciones
Educativas Vctor Ral Haya de la Torre de Alto Pichanaki,

2.

Chanchamayo- 2013?
De qu manera se relaciona la gestin de los conflictos
organizacionales y las competencias profesionales en las Instituciones
Educativas Vctor Ral Haya de la Torre de Alto Pichanaki,
Chanchamayo- 2013?

3.

De qu manera se relaciona la gestin de los conflictos

organizacionales y la satisfaccin en el trabajo en las Instituciones
Educativas Vctor Ral Haya de la Torre de Alto Pichanaki,

4.

Chanchamayo- 2013?
De qu manera se relaciona la gestin de los conflictos
organizacionales y la actitud del docente en las Instituciones
Educativas Vctor Ral Haya de la Torre de Alto Pichanaki,
Chanchamayo- 2013?

1.3. Objetivo de la investigacin

1.3.1. Objetivo general
Determinar la relacin entre la gestin de conflictos organizacionales y el
desempeo docente en las Instituciones Educativas Vctor Ral Haya de
la Torre de Alto Pichanaki, Chanchamayo - 2013.
1.3.2. Objetivos especficos
1. Determinar la relacin entre la gestin de conflictos organizacionales y
las capacidades pedaggicas en las Instituciones Educativas Vctor
Ral Haya de la Torre de Alto Pichanaki, Chanchamayo- 2013.
2. Determinar la relacin entre la gestin de conflictos organizacionales y
las competencias profesionales en las Instituciones Educativas Vctor
Ral Haya de la Torre de Alto Pichanaki, Chanchamayo- 2013.
3. Determinar la relacin entre la gestin de conflictos organizacionales y la
satisfaccin en el trabajo en las Instituciones Educativas Vctor Ral
Haya de la Torre de Alto Pichanaki, Chanchamayo- 2013.
4. Determinar la relacin entre la gestin de conflictos organizacionales y la
actitud del docente en las Instituciones Educativas Vctor Ral Haya de
la Torre de Alto Pichanaki, Chanchamayo- 2013.
1.4.

Justificacin del estudio

1.4.1.
Justificacin legal
a. Se consider los siguientes documentos normativos:
b. Ley Universitaria N 23733

10

c. Estatuto de la Universidad Nacional de Huancavelica.

d. Reglamento Interno de la Escuela de Post Grado.
e. Resolucin de Creacin de la Escuela de Post Grado N736-2005ANR
f. Reglamento de Organizacin y Funciones de la EPG
1.4.2.

Justificacin educativa
Se considera a las siguientes:
a. La Constitucin poltica en su Art. N 13 seala: La Educacin tiene
como fin el desarrollo integral de la personalidad. El Estado reconoce y
garantiza la libertad de enseanza.
b. La Ley General de Educacin N 28044. En su ttulo V, sobre objetivos
de la Gestin Educativa de conformidad con el art. 64.

c.

D.S. N 011-2012-ED. Reglamento de la Gestin del Sistema Educativo.

d.

Ley de Reforma Magisterial N 29944

e. Ley de Promocin de la Inversin Privada en Educacin Decreto
legislativo N882

1.4.3. Justificacin terica

La contribucin de la presente investigacin radica

en que la

bsqueda de nuevas informaciones y soluciones a problemas relacionado

a los conflictos institucionales, servir de base para esta investigacin e
investigaciones similares.
1.4.4. Justificacin prctica
Segn Chiavenato (1994, p.92) Una organizacin slo existe cuando
dos o ms personas se juntan para cooperar entre s y alcanzar objetivos
comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa individual".
De lo vertido anteriormente, el presente trabajo de investigacin
pretende

resaltar que el logro de los objetivos comunes slo puede

concretarse s las personas que interactan en las instituciones,

establecen relaciones Interpersonales adecuadas de manera armoniosa

11

con

las

normas,

valores,

estilos

de

comunicacin,

liderazgo,

comportamientos, creencias, lenguajes y smbolos de la organizacin.

El desarrollo del siguiente trabajo de investigacin es por los constantes
conflictos observados en las Instituciones Educativas, los cuales traen
como

consecuencia

las

relaciones

interpersonales

inadecuadas,

conduciendo a un clima institucional desfavorable y rechazo de la

sociedad hacia nuestra institucin.
1.4.4. Justificacin metodolgica
La importancia metodolgica radica en que aplicando el mtodo
cientfico, se disearon los instrumentos de investigacin, asimismo se
validaron y confiabilizaron y recin ah, se aplicaron las tcnicas
respectivas como la observacin, las de encuestas y diversas pruebas
para determinar la relacin que existe entre los conflictos institucionales
y el desempeo docente en el personal directivo, jerrquico, docentes,
administrativos y auxiliares en las Instituciones Educativas Vctor Ral
Haya de la Torre de Alto Pichanaki, Chanchamayo- 2013 .
Asimismo tiene una relevancia cientfico - social, porque nos permite
tener nuevo conocimiento acerca de la relacin entre dichas variables
de estudio y por ende de la sociedad; que puede servir de base para la
toma de decisiones en los futuros planes de mejoramiento institucional.
1.5.

Factibilidad del estudio

El presente proyecto de tesis pretende a travs de la investigacin
elaborar y desarrollar soluciones a los problemas organizacionales o de grupo
social que pueda referirse a la solucin de problemas prcticos y satisfacer
necesidades de los actores de la educacin.

12

CAPTULO II
Marco Terico
2.1. Antecedentes de la Investigacin
2.1.1. Antecedentes Internacionales
a) Caligiore (2009), sustenta su tesis de maestra: Clima organizacional y
desempeo de los docentes en la Universidad Los Andes; en la
Universidad de Mrida Venezuela. Esta investigacin es el resultado de
un diagnstico al clima organizacional y el desempeo docente de las
escuelas de Enfermera, Nutricin y Medicina de la Facultad de Medicina
de la Universidad de Los Andes (ULA) en Venezuela. La investigacin se
enmarca en la modalidad de proyecto factible, siendo descriptiva y de
campo. La poblacin fue de 311 docentes activos y la muestra de 86
individuos, obtenida por muestreo estratificado simple. Su principal
conclusin a la que arrib fue que no hubo diferencias significativas entre
Medicina y Enfermera referente a la variable Desempeo Docente,
aunque si con Nutricin, lo que podra estar relacionado con el estilo
gerencial y la calidad de las relaciones interpersonales. Se concluye sobre
la necesidad de adecuar la estructura organizativa a las funciones

13

sustantivas de la universidad, facilitando la coordinacin y la ejecucin de

las decisiones.
b) Ochoa, (2010) presenta la tesis doctoral: El desempeo docente y la
gestin pedaggica en la Facultad de Ingeniera de la Universidad Los
Andes de Mrida Venezuela; a la Universidad Abierta de Caracas
Venezuela. La investigacin es de carcter cuantitativo, tipo aplicada, nivel
correlacional, mtodo descriptivo y de diseo descriptivo - correlacional.
con lo que concluimos que existe una relacin directa y positiva fuerte
entre el Desempeo Docente y la Gestin Pedaggica en la Facultad de
Ingeniera de la Universidad Los Andes de Mrida Venezuela.
De la mencionada tesis se puede apreciar que el desempeo docente y la
gestin pedaggica en la Facultad de Ingeniera de la Universidad Los
Andes de Mrida Venezuela, se relacionan tambin de manera directa y
significativa, el cual es muy favorable y sirve como punto de partida para la
presente investigacin.
c).Cherubin (2009), en la tesis de maestra: La Cultura organizacional un
factor ineludible en el actual proceso de reforma de la administracin
pblica de Hait; en la Pontificia Universidad Catlica Madre y Maestra,
Hait. Sus conclusiones fueron: La reforma de la administracin pblica
que se est implementando actualmente en Hait, parece ser limitada a
problemas estructurales, y no se ha preocupado realmente de las causas
fundamentales de su falta de eficacia. Fue un proceso sobre todo
impulsado por parmetros coyunturales y externos: el ambiente socio
poltico y las instituciones financieras internacionales. La cultura
organizacional un factor crucial para el entendimiento de la administracin
pblica haitiana ha sido ignorada. Como se puede constatar, nuestro o no
se limit solamente a un simple diagnstico, sino presenta los principios
bsicos para la fomentacin de una nueva cultura organizacional.

14

d).Bradich (2009), en la tesis de maestra: El Liderazgo femenino; en la

Universidad del Cema, Argentina. En dicho estudio la autora concluye que
se puede ser mujer y cumplir con las obligaciones cotidianas que exige un
cargo jerrquico, los ejemplos mencionados en el trabajo dan cuenta de
ello. Quiz el mayor impedimento sea la necesidad de cumplir con la
vocacin de madre (no se da en todo los casos), pero en este punto
hemos encontrado casos concretos en los cuales tomando los recaudos
posibles como: Una persona de confianza que nos supla en la casa,
comunicacin permanente, tareas compartidas con la pareja, etc. se
puede lograr un equilibrio que permita un correcto desempeo en ambas.
Est comprobado que la mujer por su experiencia adquirida al ocuparse
de responsabilidades varias y disimiles como hogar y trabajo desarrolla
capacidades especiales que la habilitan para actuar en mercados globales
y de cambio constante.
2.1.2. Antecedentes Nacionales
a) Centeno (2010) sustenta su tesis de maestra: La inteligencia
interpersonal y el conflicto institucional en las instituciones educativas del
nivel secundaria del distrito de Huancavelica; en la Escuela de Post
Grado de la Universidad Nacional de Huancavelica, donde lleg a las
siguientes conclusiones: Primero en un nivel de significancia del 5% se
ha demostrado que existe una relacin directa y significativa entre la
inteligencia interpersonal y el conflicto institucional en el personal
directivo, jerrquico, docente y administrativo de las instituciones
educativas del nivel secundario del distrito de Huancavelica en el ao
2010, y partiendo del anlisis de las teoras y trminos sobre la
inteligencia interpersonal y conflicto institucional, se concluye que ambos
trminos son de relevada importancia y prctica en todas las
organizaciones, ya que de ellos depender la eficacia y productividad de
las mismas.

15

De la mencionada tesis se puede apreciar que la inteligencia

interpersonal y el conflicto institucional en las instituciones educativas del
nivel secundario del distrito de Huancavelica, se relacionan tambin de
manera directa y significativa, el cual es muy favorable y sirve como
punto de partida para la presente investigacin.
b) Aedo (2009) sustenta su tesis de maestra: El estilo de liderazgo del
director y el desempeo docente en las instituciones educativas de la
Ciudadela Pachacutec de Ventanilla; en la EPG de la UNE donde lleg a
las siguientes conclusiones: primero con respecto a las interrogantes, se
puede afirmar que existe una correlacin positiva media moderada entre
ambas variables. Esto nos indica que los estilos de liderazgo de los
directores han influido positivamente, pero no moderada en el
desempeo de los docentes y segn los resultados, se ha establecido
que el estilo de liderazgo que predomina en los directores de la ciudadela
Pachacutec es el Laissez Faire y el autoritario.
En la mencionada tesis se puede apreciar que el estilo de liderazgo del
director y el desempeo docente en las instituciones educativas de la
Ciudadela Pachacutec de Ventanilla, se relacionan tambin de manera
directa y significativa, el cual sirve como punto de partida para la
presente investigacin por la variable desempeo docente.
c) Len (2009) sustent la tesis de maestra: El estilo de liderazgo del
director y el nivel de desempeo docente en las Instituciones Educativas
Pblicas del distrito de La Perla, Callao, en el ao 2009; en la EPG de la
UNE donde lleg a las siguientes conclusiones: Que, entre estilo de
liderazgo del director y el nivel de desempeo docente, existe una
relacin significativa considerable, segn los docentes. As queda
demostrado en la interpretacin de las tablas Nro.1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 y 8.
En consecuencia, el estilo de liderazgo del director influye en 70.09 en el
nivel de desempeo docente, y el 29,91% es afectado por todos los
16

factores; y entre el estilo de liderazgo del director y el nivel de

desempeo docente, existe una relacin significativa muy fuerte, segn
los administrativos. As queda demostrado en la interpretacin de las
tablas Nro. 17, 18, 19, 20, 21,22, 23, 24. En consecuencia, el estilo de
liderazgo del director influye en 84, 80% en el nivel de desempeo
docente, y el 47. 59% es afectado por otros factores.
Similar al anterior antecedente, en este se puede apreciar que el estilo de
liderazgo del director y el nivel de desempeo docente en las
Instituciones Educativas Pblicas del distrito de La Perla, Callao, se
relacionan tambin de manera directa y significativa, el cual sirve como
punto de partida para la presente investigacin por la variable
desempeo docente.
d) Montoya (2009) sustent la tesis de maestra: Factores que influyen
significativamente en el desempeo laboral de los trabajadores de la
Institucin Educativa Sor Ana de Los ngeles de la ciudad satlite Santa
Rosa del Callo durante el periodo 2008; de la EPG de la UNE llegando a
las siguientes conclusiones: En general se confirma que los factores
Relaciones Humana y Capacidad Gerencial del Director influyen
significativamente, el 95% de confianza estadstica, en el Desempeo
Laboral de los trabajadores de la I.E. Sor Ana de los ngeles de la
Ciudad Satlite Santa Rosa del Callao, durante el perodo 2006. En el
caso de los docentes, la influencia del factor relaciones humanas sobre
su desempeo laboral es regular (r2= 0,42) en tanto que del factor
capacidad gerencial del director es dbil (r 2 = 0,34), pero ambas son
significativas; y en el caso de los administrativos, la influencia de los
factores relaciones humanas y capacidad gerencial sobre su desempeo
laboral es regular (r2 = 0,58), para las relaciones humanas, y r 2 = 0,60,
para la capacidad gerencial) y significativa.

17

Esta investigacin del nivel explicativo, trata sobre los factores que
influyen significativamente en el desempeo laboral de los trabajadores
de la Institucin Educativa Sor Ana de Los ngeles de la ciudad satlite
Santa Rosa del Callo, el cual sirve como diagnstico y base para la
presente investigacin por la variable desempeo docente.

2.2. Bases Tericas

2.2.1. Definicin de conflictos
Hace referencia a una situacin difcil, que conlleva un enfrentamiento
de intereses y valores considerados importantes. Por su condicin
angustiosa genera problemas tanto internamente a los individuos como
con otras personas por diversos motivos considerados de urgencia
(valores, estatus, poder, recursos escasos.). En la confrontacin u
oposicin resultante los contrincantes desean neutralizar, daar o eliminar
a sus rivales, incluso cuando la disputa sea de palabra (en tal caso se
substituye la eliminacin fsica por la bsqueda de humillacin y
vergenza del rival).
Segn Stephen (1994, p.461) el conflicto se puede definir como el
Proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado
de manera negativa o que est a punto de afectar de manera negativa,
alguno de sus intereses.
Segn Cabanillas (2005, p. 15) conflicto significa combate, pelea. Es
la oposicin de intereses en que las partes no ceden.
Boardman y Horowitz (2007, p. 23) definen el conflicto como una
incompatibilidad de conductas, cogniciones (incluyendo las metas) y/o
afectos entre individuos o grupos que pueden o no conducir a una
expresin agresiva de su incompatibilidad social.

18

De las tres conceptualizaciones vertidas lneas arriba, se deduce que

el conflicto es la relacin entre dos o ms personas que realizan
conductas tendientes a obtener metas que son incompatibles o en la que
alguno de ellos la percibe como incompatible.
En otras palabras, el conflicto viene a ser la situacin en la cual dos o
ms partes perciben tener objetivos mutuamente incompatibles.
El conflicto es parte del normal desarrollo de nuestras vidas, por ende,
no es ni positivo ni negativo, simplemente existe, est all.
La Real Academia Espaola da distintas acepciones al trmino
conflicto: combate, pelea, lucha, tambin: apuro, situacin desgraciada y
de difcil solucin o esta otra: problema, cuestin, materia de discusin. En
todos los casos se refiere a una confrontacin, sea esta fsica o
psicolgica, el origen est siempre relacionado en que las partes
involucradas en una desavenencia quieren lo mismo (y a veces al mismo
tiempo) y creen que les corresponde. El conflicto es un fenmeno social
que expresa una posicin de intereses.
Boulding (2000, p.123), defini el conflicto como una situacin de
competencia en la que las partes estn conscientes de la incompatibilidad
de futuras posiciones potenciales, y en la que cada una de ellas desea
ocupar una posicin que es incompatible con los deseos de la otra.
lvarez y Highton (1995, p.147) resume su punto de vista de esta
manera el conflicto, caracterizado como divergencia percibida de
intereses, surge cuando no parece haber una alternativa disponible que
satisfaga las aspiraciones de ambas partes. Esto puede ocurrir porque una
o ambas partes tienen altas aspiraciones o porque las alternativas de
integracin son pocas.

19

Y generalmente esto es lo que sucede en las instituciones educativas

pblicas de nuestro pas.
De Bono (1986, p.32) califica al conflicto como:
Un choque de intereses, valores, acciones o direcciones. El conflicto
se refiere a la existencia del mencionado choque. La palabra conflicto es
aplicable a partir del momento en que el choque ocurre. Incluso cuando
decimos que existe un conflicto potencial damos por sentado que ya hay
un conflicto de direccin aunque el choque todava no haya ocurrido.
La definicin ms simple, y la que la mayora de nosotros
posiblemente elegiramos, es la que se refiere a una situacin en la que
dos personas no estn de acuerdo con la forma de actuar de una de ellas,
o con que una de ellas tome las decisiones. Ejemplo:
Si Lus quiere ir a Tacna y Mara al Cuzco, estn en desacuerdo. Si
Lus accede a ir al Cuzco, o si Mara acepta ir a Tacna, o si ambos
acuerdan optar por Huancavelica, el conflicto no se produce slo ha
habido una desavenencia que se ha resuelto-. Pero si ninguno de los dos
cede, el resultado ser un conflicto.
2.2.2. Orgenes del conflicto
Se han avanzado muchas teoras acerca del origen del conflicto.
ltimamente se puede alegar que el hombre es un animal social, y, por lo
tanto, uno que responde a las tendencias tanto de competicin como
cooperacin que se observan en animales sociales. As se aduce que hay
motivos ltimamente biolgicos o psicolgicos para la agresividad.
Otra visin aduce que si bien podra haber tales causas inherentes no
es menos cierto que a menudo tal conflicto o violencia se expresa ya sea
en formas socialmente permitidas o aceptadas o tiene como meta

20

objetivos que son socialmente valuables. Como mnimo, el conflicto se

expresa en un acto ejercido en relacin a otros. As, el conflicto no se
puede entender o estudiar sino en un contexto social.
La idea ms bsica y desde la que hay que partir para poder llegar a
resolver un conflicto social de manera adecuada es la de que el conflicto
empieza con una emocin desbordada.

Surgimiento del conflicto

Transaccin

No reclamar
Agravio

Parcial
Rechazo

Conflicto

Total

Reclamar
Solucin

2.2.3. Elementos del conflicto

Como elementos del conflicto tenemos los siguientes:
a) Las partes
Son las personas, grupos pequeos o grandes de personas, que
intervienen en un conflicto en forma directa e indirecta. Las partes pueden
ser a su vez:
-

Principales o primarios: Son aquellas en que estn directamente implicadas

en un conflicto.
Partes secundarias: Son aquellas que estn indirectamente implicadas pero
tienen inters o pueden influir en el resultado.
21

b) El poder en el conflicto
Es la capacidad de influencia que tienen las partes primarias y
secundarias en el conflicto.
c) Las percepciones del problema
La percepcin es la realidad que una parte recibe de la otra, es decir, es
nuestra forma de recibir o interpretar el conflicto, sus causas e
interpretaciones.
d) Las emociones y sentimientos
Son los estados de nimo producidos por impresin de los sentidos, ideas,
recuerdos, que con frecuencia se traducen en gestos,

actitudes u otras

formas de expresin.
Las emociones segn ADUNI (2001, p. 289) Son procesos afectivos de
corta duracin y de elevada intensidad, los cuales generan modificaciones
fisiolgicas significativas. Las emociones son circunstanciales, ya que se
producen ante la aparicin de un estmulo en un contexto especfico.
Cortina (1996, p.65) afirma que existen ocho emociones universales en
los seres humanos: el miedo, la sorpresa, la tristeza, la repulsin, la ira, la
anticipacin, la alegra y la aceptacin.
Es tan necesario lograr un adecuado control de la energa emocional. No
tratando de reprimir la emocin porque sta se producir de todos modos
si se presenta el estmulo que la provoca, sino ms bien tratando de
controlar la conducta derivada de la reaccin emocional.
As por ejemplo: si un hombre recibe un insulto, lo invade la clera. Esto
es inevitable, Pero de esta reaccin emocional se puede derivar que este

22

hombre pueda insultar tambin, gritar, pelear y hasta. Matar!. O que

controle adecuadamente su conducta y no cometa ningn desatino.
Este control no es fcil, pero segn Salinas, (1999, p.177) mucho es lo
que puede lograrse con la fuerza de voluntad y la educacin.
Los componentes de las emociones: Cuando una persona est
enojada, experimenta, enrojecimiento del rostro, tensin muscular,
aumento del latido cardiaco y, por otro lado, frunce el ceo, eleva el tono
de la voz, muestra negativa a comunicarse o manifiesta conductas
agresivas con insultos y hasta con golpes.
Los sentimientos. Son procesos afectivos relativamente estables,
adquiridos en el proceso de socializacin, experimentados slo por seres
humanos. Los sentimientos son profundos, porque amamos, odiamos,
admiramos, envidiamos a personas relacionadas con acontecimientos
importantes en nuestra vida.
Por ejemplo, Juana dice que guarda un sentimiento de cario hacia una
cadenita, porque se la dio su mam antes de fallecer.
Segn ADUNI (2001, p. 302)

son afectos relativamente estables su

estabilidad es producto de la formacin de un vnculo, cuanto ms

profundo sea ste, mayor duracin en el tiempo tendr.
Los sentimientos son adquiridos en el proceso de socializacin. A
diferencia

de

algunas

reacciones

emocionales,

son

efectos

del

aprendizaje. El amor hacia nuestra pareja, el odio a nuestros enemigos, el

cario hacia un maestro, el rencor hacia un familiar, son ejemplos de
sentimientos y todos ellos se desarrollan en un tejido muy complejo de
relaciones sociales.

23

Son sentimientos: el amor y el odio; la simpata y la antipata; la confianza

y la desconfianza; la veneracin y el desprecio; la amistad y la enemistad;
la esperanza y la desesperanza; la tranquilidad y la ansiedad.
Los sentimientos positivos constituyen los vnculos afectivos que unen a
los seres humanos, desde la relacin entre dos personas hasta las
mltiples relaciones que se establecen entre los miembros de las diversas
clases de grupos.
Los sentimientos negativos son los que separan, enfrentan y hasta
empujan a la destruccin.

e) Las posiciones
Son las precisiones que en principio reclaman cada una de las partes, con
las que creen que quedarn satisfechas.
f) Intereses y necesidades
Los intereses son los beneficios que queremos obtener a travs del
conflicto y normalmente aparecen debajo de las posiciones que se
adoptan en los conflictos.
Las necesidades humanas son aquellas condiciones que consideramos
fundamentales e imprescindibles para vivir, incluyen tanto las necesidades
materiales y otras de ndole inmaterial. La no satisfaccin adecuada de
estas necesidades nos puede generar frustracin, inquietud, temor o ira.
Las necesidades suelen estar detrs de los intereses.

24

g) Los valores y principios

Vienen a ser el conjunto de elementos culturales e ideolgicos que
justifican y sirven para argumentar los comportamientos. Generalmente
las personas tienen distintos valores.
Segn afirma Cortina (1996, p.7) Los valores constituyen componentes
esenciales en la vida de los seres humano, es imposible imaginar una
vida humana sin valores.
Segn Guibert (2002, p.14) Entendemos por valores los principios o las
ideas ticas que permiten a las personas emitir un juicio sobre las
conductas y su sentido. Son valores: la solidaridad, el respeto a los
dems, la responsabilidad, la libertad, etc..
Las normas son patrones o reglas de comportamientos que hay que
seguir en determinadas situaciones, obligan a todos los miembros de un
grupo social. Constituyen una forma pactada de concretar valores
compartidos por un colectivo. Un ejemplo son las normas de convivencia
que se establecen en la Institucin Educativa y que aluden a valores que
pueden manifestarse mediante actitudes.
Es importante adems comprender que en las actitudes, normas y
valores, hay componentes cognitivos, afectivos y volitivos.
Cortina considera a la justicia, la solidaridad, la honestidad, el respeto,
como valores ticos porque tienen las siguientes caractersticas:
a) Dependen de la libertad humana, lo cual significa que est en nosotros elegirlos.
Ciertamente ser discapacitado o ser capaz, es algo que slo en parte est en
nuestras manos, pero ser solidario, justo o responsable, si depende totalmente
de cada uno de nosotros.
b) Los valores humanizan la convivencia, una vida sin valores ticos, carece de
sentimientos de humanidad, por lo que todas las personas debemos practicarlos
25

y vivenciarlos. Esto no significa que una persona deshonesta, no solidaria o

falsa deje de ser persona. Significa mas bien que ha renunciado al proyecto de
humanidad que los seres humanos hemos ido descubriendo a travs de siglos
de historia, como superior a otros proyectos. En este sentido podemos afirmar,
por ejemplo: que una persona que es fea o intil no pierde humanidad, mientras
que una persona injusta o deshonesta si la pierde.
En conclusin los valores ticos se caracterizan:
a) Por estar en nuestras manos interiorizarlos y
llevarlos a la prctica.
b) No constituyen simples rasgos del carcter
que unas personas tienen y otras no, sino
que exigen ser practicados por todas las
personas.
c) Quien se apropia de los valores ticos, crece
en humanidad, el que no lo hace pierde
humanidad.
Segn Zavala (2007, p.28) Los valores se viven y reflejan en la
interaccin cotidiana de los seres humanos.
Los valores son el sustento que orienta el comportamiento individual y
grupal. Son los principios en los que nosotros creemos. Son las cosas en
las que estamos a favor o en contra. Una comprensin clara de nuestros
valores nos capacita para tomar decisiones que concuerdan con lo que
creemos.
Nuestros valores dan direccin y significado a nuestras vidas, y afectan
nuestras decisiones metas y conducta. Si no actuamos de acuerdo a
nuestros valores, perdemos el sentido de nuestra propia realidad.

26

Segn la Direccin Nacional de Educacin Bsica Regular (2007, p.9) La

Toma de Decisiones es la Capacidad para optar por la mejor alternativa a
travs de la Indagacin y la Investigacin.
2.2.4. Rasgos del conflicto
Los principales rasgos del conflicto entre particulares son las que
surgen de la oposicin profunda por cuestiones de dinero, bienes o
negocios. Estos antagonismos lo hallamos precisamente en los conflictos
de intereses, cuyas caractersticas principales son el antagonismo u
oposicin de intereses, origina situaciones difciles, trance angustioso, se
construye entre las partes, es decir, entre dos o ms partes que
intervienen en el conflicto; estn involucrados en la co-construccin, hay
involucracin y no necesariamente consentimiento y el conflicto no tiene
origen en una parte, se genera en la lucha entre dos partes que en algn
sector son incompatibles.
El conflicto como aspecto natural de la vida se percibe como un reto y
una posibilidad de cambio positivo. A diferencia de lo comnmente
pensado, el conflicto no es concebido como un fenmeno nocivo o
intolerable, sino como una posibilidad de creacin, cambio positivo, unidad
de grupo y desarrollo.
2.2.5. Causas de los conflictos
Es muy difcil precisar el momento exacto en que empieza un conflicto.
Todo conflicto posee causas subyacentes, ya sean conscientes o
inconscientes.
Entre las causas pueden mencionarse las relativas a la informacin, a la
relacin, a los valores, a los factores estructurales y las relativas a los
intereses.

27

a) Las causas del conflicto relativas a informacin, comprenden

informacin insuficiente o errnea, interpretacin diferente de la
informacin o puntos de vista diferentes sobre lo que es relevante.
b) Las dificultades en la relacin pueden surgir de cargas emocionales
fuertes,

incomunicacin

comunicacin

deficientes,

comportamientos negativos repetitivos.

c) Los conflictos de valores pueden ser causador por el empleo de
diferentes criterios para evaluar ideas o comportamientos, por la
presencia de metas exclusivas entre s, o por factores como
ideologas, religiones y estilos de vida diferentes.
d) Los

conflictos

estructurales

pueden

provenir

de

patrones

destructivos de comportamiento o interaccin, desigualdades en el

control, la propiedad o la distribucin de recursos, desigualdades de
poder y autoridad, factores fsicos, geogrficos o ambientes que
restringen la cooperacin, o restricciones de tiempo.
e) Los

conflictos

sobre

intereses

son

atribuibles

intereses

antagnicos o excluyentes, intereses en cuanto al procedimiento o

intereses psicolgicos.

2.2.6. Elementos bsicos para evitar un conflicto

Los elementos bsicos necesarios para evitar un conflicto son:
a) Toma de conciencia.
b) Sinceridad.
c) La intencin de resolver el desacuerdo en la forma
ms pacfica y beneficiosa para todos.
28

d) Voluntad para despojarse del sentimiento de tener la

razn.
2.2.7. Fases de un conflicto
Segn Folberg y Taylor (1992, p.87) Son cinco las fases en el ciclo
de vida de un conflicto, partiendo de la diferenciacin de un conflicto
latente y el conflicto actual o manifiesto. A continuacin sealo cada una
de ellas:
a) Conflicto latente
El conflicto latente puede existir como latente cuando hay slo una
estructura del conflicto generada por la existencia de intereses que tienen
una tendencia a oponerse de manera recproca. El conflicto puede
permanecer latente durante muchos aos.
b) La iniciacin de un conflicto
La situacin de conflicto se activa cuando sucede un acontecimiento
desencadenante que inicia el conflicto propiamente dicho, al tornarlo en
conflicto manifiesto.

c) La bsqueda de equilibrio de poder

Ambas partes, para equilibrar las posiciones, pueden recurrir a la fuerza o
hacer uso del poder.
d) El equilibrio de poder

29

Al que se llega despus de alcanzar un punto de equilibrio a travs de un

proceso de resolucin de conflictos y de hacer los ajustes para
resolverlos.
e) La ruptura del equilibrio
Las condiciones pueden variar con el tiempo y se llega a una nueva
ruptura. Esa percibida divergencia de intereses puede encontrar sus
races en diferentes cuestiones.
2.2.8. Modos de gestionar los conflictos
Segn Caivano (1998, p.121) existen bsicamente tres modos de
manejar un

conflicto:

a) Intentando la solucin por la fuerza

Mediante este modo se intenta la solucin de un conflicto por la fuerza, y
significa recurrir al poder a la autoridad formal; supone un esquema de
suma cero, e implica un comportamiento netamente adversarial; si lo que
yo gane depende de cunto pierda el otro, deber extremar mis beneficios
aplicando cuanta fuerza pueda sacrselo a mi adversario.
b) Evitarlo, eludirlo y abandonarlo
Este segundo modo importa dejar de pasar los problemas, esconder los
desacuerdos, o un distanciamiento fsico o psicolgico; como no quiero
confrontar, evito tratar el problema.
c) Intentando superarlo por medio de la negociacin
El tercer modo, la negociacin, por el contrario, exige enfrentar el conflicto,
pero no para competir con la otra parte, sino tendiendo a una bsqueda de
compromisos y de beneficios mutuos.

30

2.2.9. Gestin de conflictos organizacionales

El proceso de gestin se desarrolla dentro de un sistema abierto que limita
la libertad de actuacin pero a la vez, permite la utilizacin de los recursos
externos, y la vigilancia continua del entorno para detectar y prever los
cambios en procura de planificar, administrar y dar respuestas pertinentes.
Hablar de gestin efectiva es asegurar que el trabajo se realice mediante
el esfuerzo de todas las personas con capacitacin, organizacin,
mantenimiento y utilizacin de los recursos adecuados para lograr los
objetivos de la organizacin escolar.
Al respecto, Prez (2003, p.265) define la gestin como el hecho de
establecer los objetivos de la organizacin y captar, organizar y utilizar los
recursos necesarios para alcanzarlos". La gestin es parte fundamental de
cualquier tipo de gerencia. En este sentido, el personal directivo, en su
funcin como gerentes operativos, deben propiciar el cambio, convirtiendo
la organizacin en un ente flexible y funcional con una comunicacin
coordinada y asertiva, generadora de una actividad creativa y productiva,
con amplia visin de los aspectos pedaggicos, administrativos,
ambientales y fsicos, promotora de cambios, democrticos y participativos
ya que las instituciones escolares constituye el espacio por excelencia
para desarrollar el proceso educativo en todos sus mbitos.
Pues bien, el personal directivo como mxima autoridad escolar, tiene la
competencia de ser el gestor esencial mediador de los conflictos que se
generan en las escuelas, pues de sus conocimientos, responsabilidad
profesional y el inters por atender las distintas situaciones conflictivas,
depender asegurar la resolucin de los mismos.
Los conflictos forman parte de la vida de las organizaciones educativas,
pueden manifestarse de diferentes maneras en y entre individuos, aunque
muchas veces puede ser benfico, si logra despertar en los miembros de

31

la organizacin el inters de mejorar sus estructuras y de asumir la

resolucin de los problemas desde diferentes perspectivas.
As Davis y Newstrom (2000, p. 337), sealan que el conflicto es
inherente a la vida social definindolo como "toda situacin en la que dos
o ms partes se sienten en oposicin". Por ende pueden surgir en las
escuelas por los desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los mtodos
empleados para cumplirlas, por cuanto es un proceso interpersonal que
influye e incide en todo aquel que labora en el mbito educativo. En
consecuencia los conflictos son inevitables en cualquier organizacin
cuando existen intereses diferentes entre el personal que en ellas laboran,
pero en todo caso es importante determinar los tipos de conflictos
existentes en las fuentes que los producen y las posibles estrategias para
resolverlos.
2.2.10. Tipos de conflictos organizacionales
Planteada la definicin del conflicto, como un fenmeno social
considerado negativo tambin posee potencialidades positivas, el mismo
puede servir incluso para fortalecer las relaciones en las escuelas, permite
explorar la vida ulterior de directivos y docentes, sus orgenes, tipos,
creencias y posturas lo cual ayuda a la focalizacin delos problemas. En
este sentido, el conflicto no es necesariamente malo, pero hay que saber
gerenciarlo en el contexto que se manifieste.
Dentro de este marco, Adler y Marquardt (2005, p.26) refieren que los
conflictos forman parte de todos los trabajos. En otras palabras, son
inevitables, desagradables y contraproducentes, de all la diversidad de
cmo se manifiestan, pues en cada persona es distinta su reaccin ante
una situacin conflictiva.
Desde este punto de vista de sus orgenes, se puede comenzar
reflexionando sobre la clase de conflicto que prevalecen en las escuelas

32

bsicas, dado que pueden ser una respuesta tanto a decisiones

equivocadas como a diferencias individuales, por lo cual las personas
perciben las cosas y los hechos de diversas maneras, los juzgan de
acuerdo a diferentes paradigmas, escalas de valores, mostrando actitudes
y conductas que suelen entrar en contraposicin.
Cabe resaltar que los conflictos emergen esencialmente por sus
relaciones inadecuadas entre los miembros de una organizacin. Segn la
Revista Carrera Profesional" (2004), la mayora de los conflictos
presentes en las escuelas suelen manifestarse de cuatro tipos:
intrapersonales, interpersonales, intragrupales y personal-funcional, ya
que estos emergen de las relaciones humanas y de las diferencias de
ideas, creencias y valores de los individuos inmersos en las instituciones
educativas, de all que sea importante saber manejar efectivamente estos
conflictos.
Conflictos Intrapersonales
Los conflictos intrapersonales, segn Golembrimski (1999, p.12), son
"normalmente causados por la supresin de las actitudes o tendencias
conductuales naturales, o por la existencia de las direcciones muy
diferentes. De acuerdo con la experiencia, en forma potencial, hasta un
95% de la poblacin podra experimentar este tipo de conflictos.
Los conflictos intrapersonales, son aquellos que presenta la persona
en su yo interno, es decir, constituyen problemas intrnsecos de la persona
consigo misma, causados por la detencin de las actitudes o tendencias
conductuales naturales, y/o por la presencia de propensiones dificultosas
que se orientan hacia direcciones diferentes. Su raz est en el interior de
las personas, relacionado con los valores, principios, circunstancias
ntimas, entre otras, que sufre un individuo al no satisfacer sus
necesidades

particulares.

Situacin

33

sta

que

genera

ansiedad,

inestabilidad, desequilibrio e incluso, cuando se presentan en forma

intensa y prolongada puede atentar contra la salud mental.
Dentro de este contexto, se puede hablar de conflicto intrapersonal
cuando surge del interior de uno mismo, como resultado de la adopcin de
competencias y responsabilidades contrapuestas, ante ellos se impone la
necesidad de proteger la identidad y autoestima individual contra los
daos que los dems podran provocar en ellas.
Conflictos interpersonales
Cuando los conflictos se originan entre dos personas emergen los
llamados conflictos interpersonales, es decir, aquellos que afectan
profundamente las emociones, por ello se necesita preservar la
autoimagen y autoestima, contra el perjuicio que le pueda ocasionar a los
dems, por lo cual si el concepto de s mismo se ve intimado, ocurre una
molestia y la relacin se deteriora ante el surgimiento de problemas entre
ambas partes. Desde esta perspectiva se debe buscar mejorar las
relaciones de convivencia que se ponen de manifiesto en la vida escolar,
donde no solo es importante cumplir con el trabajo asignado, sino tambin
valorar el recurso humano que trabaja en pro del logro de los objetivos
propuestos por ellos mismos y por la organizacin, de all que tengan
diferentes orgenes, como se observa a continuacin:
Estos conflictos pueden surgir de varias fuentes: los cambios
organizacionales, las oposiciones de y entre personalidades, diferencias
en los valores, intimidacin de status o por apreciaciones y puntos de
vistas

contradictorios,

perjuicios,

poder,

comunicacin,

liderazgo,

competencias, rivalidad por oportunidades de ascenso, entre otros.

Para Loverdos (2003, p.89), dentro de este tipo de conflictos se puede
distinguir, una lucha entre varias personas o individuos y un grupo o
grupos, es decir, hay divergencias entre los miembros del grupo de una

34

institucin, sta situacin suele ser inevitable por los choques de

personalidad, estereotipos, desacuerdos en mtodos y procedimientos,
siendo algunos problemas comunes y de alguna manera dificultan las
actividades de coordinacin de vida interna y externa escolar.
Trasladando esto al mbito escolar esta manifestacin conflictiva suele
darse de manera regular, se producen situaciones contraproducentes pues
trata de satisfacer sus propios intereses a costa de la otra persona, suele
utilizarse cualquier tipo de poder que le parezca apropiado para ganar en
su postura e imponer sus argumentos o lineamientos sin previo anlisis y
discusiones.
Conflictos intragrupales
Los conflictos intragrupales actualmente son hechos de las grandes
organizaciones, puesto que el choque de intereses, la falta de una
comunicacin abierta e interactiva, y la prctica de competencias laborales
desmedidas generan situaciones de pugna entre los grupos de personas,
all subyacen posturas muy cerradas, los grupos de personas que
funcionan de manera monoltica y a menudo, prestan mayor atencin a las
tareas del equipo que a las relaciones bidireccionales.
De acuerdo a Davis y Newstrom (2000; p.339) los conflictos
intragrupales

son

"aquellos

que

se

generan

entre

diferentes

departamentos, donde cada grupo se propone debilitar al otro, obtener

poder y mejorar su imagen", En ese sentido, la vida organizacional es
cada vez ms difcil en virtud de las exigencias competitivas de sus
miembros, dado que la mayora de los grupos creen necesitar ms poder y
recursos, as como tambin poner en prctica la lucha por la supervivencia
en el mbito laboral dela institucin.
Cabe resaltar que en las instituciones educativas, los conflictos en el
personal suelen ser variados, algunos superables si desarrollan la

35

comunicacin directa, con la empata necesaria para comprenderlos, pero

otros generan faltas graves que deben ser resueltos; de all, la
significancia que el gerente educativo sepa enfrentarlas y darles la
adecuada solucin, para lo cual, es importante conozca cul es la fuente
que los ocasiona.
2.2.11. El conflicto en las organizaciones pblicas
Segn Bryans y Cronin (1983, p. 41). En primer lugar vale la pena
clarificar el trmino organizacin "existe una organizacin cuando dos o
ms personas se unen y coordinan sus actividades con el fin de alcanzar
una serie de objetivos comunes"
Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del "yo") o
interpersonal (propios de un grupo de personas que forman una
organizacin). Existen algunas condiciones que predisponen para el
conflicto:
Segn Chiavenato (1994). Diferenciacin de actividades: "los objetivos e
intereses diferentes (inclusive los antagnicos) tienden a provocar
conflictos"
Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por s
son escasos puede generar luchas de intereses ante la necesidad de
cumplir metas u objetivos.
Segn Chiavenato (1994, p.397) Actividades interdependientes: "Cuando
los

grupos

se

vuelven

altamente

interdependientes,

surgen

oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros"

El conflicto puede tener diversas consecuencias:
Tabla N 01: Consecuencias del conflicto institucional
Positivas

Negativas

36

1.

Estimula
(energiza).

las

personas 1.

2.

Fortalece
identidad.

3.

Despierta la atencin ante los 3. Desvo

problemas.
productivas.

4.

Pone a prueba las estructuras 4.

de
poder
dentro
de
la
organizacin
5.

sentimientos

de 2.

Sentimientos de frustracin,
hostilidad y ansiedad.
Presin
cohesin).

grupal

(aumenta

de

energas

Bloqueo de iniciativas ajenas.

Tensin circular y friccin en las
relaciones interpersonales.

Fuente: Chiavenato (1994, p.397).

El

conflicto

es

necesario

para

la

supervivencia

de

cualquier

organizacin:
a. Conflicto entre los objetivos de la organizacin y los objetivos
individuales de sus miembros
Segn (Bryans y Cronin, 1983).Los objetivos de la corporacin se
relacionan con la organizacin como una entidad total (como un
sistema); esto no significa que cada uno de sus integrantes est de
acuerdo con dichos objetivos. Cada individuo tiene sus propias metas y
no todas se relacionan con la organizacin, aunque sta pueda servir
como medio para alcanzar, por lo menos, algunas de ellas. Las
diferencias en cuanto a la identificacin de objetivos y su cumplimiento,
plantean la posibilidad de conflicto.
Punto de vista del conflicto:
Los conflictos pueden observarse desde varios puntos de vista: el
tradicional, de las relaciones humanas y las interaccionista.

37

El conflicto tradicional: Consiste en suponer que todo conflicto es malo. El

conflicto es visto negativamente y es utilizado como sinnimo de violencia,
destruccin e irracionalidad. Sin embargo la visin de que todo conflicto es
malo ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el comportamiento
de la gente que genera el conflicto. Puesto que todo conflicto debe evitarse, se
necesita simplemente dirigir la atencin a sus causas y corregir esos
desperfectos a fin de mejorar el desempeo del grupo y de la organizacin.
De las relaciones humanas: Este punto de vista sostiene que el conflicto es
una consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones. Puesto que el
conflicto es inevitable, la escuela de las relaciones humanas apoy la
aceptacin del conflicto al mencionar que no puede ser eliminado y que podra
beneficiar el desempeo del grupo. El enfoque de las relaciones humanas
domin la teora del conflicto desde finales de la dcada de los cuarenta hasta
mediados de la dcada de los setenta.
El punto de vista interaccionista: Este enfoque no slo lo acepta, sino que
lo alienta. Todo con base en un grupo armonioso, pacfico, tranquilo y
cooperativo est inclinado a volverse esttico, aptico y no responsivo a las
necesidades del cambio e innovacin, por lo que los lderes, bajo el enfoque
interaccionista, deben mantener un nivel mnimo de conflicto, lo suficiente para
mantener al grupo viable, autocrtico y creativo.

Tabla N 02: El proceso de conflicto

Etapa 1:

Etapa 2:

Etapa 3:

Contraposicin o
potencial
incompatibilidad

Conocimiento y
personalizacin.

Intensiones

Etapa 5:

Etapa 4:

Resultados

Comportamiento

38

Fuente: Bryans y Cronin (1983).

b. Factores que contribuyen en la aparicin de conflictos:
Interdependencia laboral: Esta se produce cuando dos o ms grupos de una
organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo. Existen tres
tipos de interdependencia entre grupos:
-

Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna entre grupos,

ya que cada uno acta independientemente.

Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para

que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial.

Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo

sirva de insumo para otros grupos de la misma organizacin.
Diferentes objetivos: Los conflictos se pueden producir por las diferencias de
objetivos entre los departamentos de una organizacin. Tambin existen
algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos:
1.

Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los

recursos son limitados se establece una competencia que puede traducirse
en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.

2.

Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan

cuando el sistema retributivo est vinculado al rendimiento del grupo, ms
que al de la totalidad de la organizacin. Este grupo debe ser muy parcial
con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados favorables y
mostrara la actitud opuesta a la hora de asignar a personas ajenas al grupo
los que fueren desfavorables.

3.

Diferencias de percepcin: Cualquier desacuerdo sobre lo que

constituye la realidad puede concluir en un conflicto.

39

c. La tensin en las organizaciones

La tensin es una condicin dinmica por la que un individuo enfrenta
una oportunidad, restriccin o exigencia relacionada con lo que desea, y cuyo
resultado percibe que es incierto pero importante.
Factores que provocan tensin: ambientales, referidos al medio
ambiente que nos rodea; organizacionales, dentro y fuera de la institucin
educativa, e individuales y grupales, dependiendo del caso.

Tabla N 03: La tensin experimentada

Factores
ambientales
- Incertidumbre
econmica

Factores organizaciones

- Demandas de la
tarea
- Demandas del papel
- Demandas
interpersonales
Factores individuales
- Estructura
organizacional
-- Problemas
Liderazgo familiares
- Problemas
econmicos
- Personalidad
Fuente: Modelo

Diferencias individuales
- Percepcin
- Experiencia en el
puesto
- Apoyo social
- Creencia en el estilo de
control

TENSIN
EXPERIMENTADA

Sntomas psicolgicos
- Dolores de cabeza
- Hipertensin arterial
- Enfermedades
Sntomas
psicolgicos
cardiacas
- Ansiedad
- Depresin
- Reduccin en la
satisfaccin con el
Sntomas
puesto conductuales
- Productividad
- Ausentismo
- Rotacin

de Tensin, Robbins (2000).

d. Los factores organizacionales

Dentro de una organizacin se pueden generar un elevado nmero de
situaciones que crean tensin, ya sea por la necesidad de cumplir plazos de
entrega, roturas en equipos, sistemas de trabajo mal diseados, tensiones
para evitar equivocaciones, exceso de control, etc. en una organizacin
existen grupos de factores organizacionales que influyen en la tensin:

40

Las demandas del trabajo son factores relacionados con el trabajo de

una persona. Incluyen el diseo del puesto del individuo (autonoma,
variedad de la tarea, grado de automatizacin), condiciones de trabajo y la
disposicin fsica del trabajo. Las lneas de ensamble pueden causar
tensin a la gente cuando perciben que su velocidad es excesiva. Mientras
ms interdependencia exista entre las tareas de una persona y las tareas
de otras personas, ms tensin potencial existe. Sin embargo, la autonoma
tiende a disminuir la tensin. Los puestos en que la temperatura, el ruido u
otras condiciones laborales son peligrosas o indeseables, pueden
incrementar la ansiedad, tambin lo es trabajar en un cuarto saturado de
personas o en una ubicacin visible donde son constantes las
interrupciones.
Las demandas del papel se relacionan con las presiones que sufre una
persona como funcin del papel especfico que tiene en la organizacin.
Los conflictos sobre el papel crean expectativas que pueden ser difciles de
conciliar o satisfacer. Se experimenta una sobrecarga en el papel cuando se
espera que el empleado haga ms que lo que permite el tiempo. Se crea la
ambigedad en el papel cuando no se comprenden claramente las
expectativas de ste y el empleado no est seguro de lo que debe realizar.
Las demandas interpersonales son presiones creadas por otros
empleados. La falta de apoyo de los colegas y una pobre relacin
interpersonal pueden generar considerable tensin, especialmente entre los
empleados con una gran necesidad social.
e. La tensin y los grupos
Segn Salinas (1999, p.238) Los grupos sociales tienen entre s
relaciones positivas o negativas, las positivas son de amistad,
cooperacin, participacin, coordinacin en la vida comunitaria, ayuda
mutua, etc. Las negativas pueden provenir de muchas causas, siendo

41

las ms frecuentes las econmicas y las ideolgicas. La tensin por

personas que no trabajan o no saben trabajar en grupo es tambin
creciente en estos tiempo debido a la necesidad de lograr metas cada
vez ms dependientes de diferentes reas del conocimiento las que
resultan difciles de poder ser dominadas todas por una sola persona
por lo que esto crea una situacin difcil para aquellos que se
encaminan a realizar tareas solos.
Por otra parte algunos equipos poseen personas que necesariamente no
depende del resultado del equipo para obtener resultados y son personas
talentosas en su trabajo por lo que trabajar en equipo y seguir el ritmo de
este es a veces una limitante (desespera).
Las situaciones de conflicto y la tensin. El conflicto origina un nivel de
tensin ligeramente mayor y ms constructivo. Esto incrementa las
oportunidades para resolver los conflictos de una manera satisfactoria para
todas las partes interesadas. Cuando el nivel de tensin es muy bajo, las
partes no estn suficientemente motivadas para hacer algo en caso de un
conflicto.

2.2.12. Cumplimiento de Etapas en la Resolucin de Conflictos

El conflicto como proceso que evoluciona en el marco de las
organizaciones, debe ser manejado a travs del cumplimiento de etapas
para garantizar una intervencin segura, sistmica y orgnica. Esto
significa afrontar los conflictos con asertividad como el proceso de no
esperar a que stos se resuelvan solos, sino tomar una parte activa en su
solucin. Adems, ensearle a la gente a adquirir habilidades para
manejar situaciones difciles que les producen ansiedad, modificando sus
paradigmas de interaccin humana.

42

Segn Decaro (2004, p.45) existe un conjunto de etapas para

gestionar los conflictos en la organizacin, a saber:
Etapa 1. Conocimiento: las partes toman conocimiento de una
confrontacin, siendo la primera indicacin del conflicto. Se reconocen
necesidades o valores incompatibles, a travs de un posicionamiento. Una
parte confronta a otra parte, o toma una posicin que se opone a otra,
emocional en el posicionamiento, miedo, agresin o ataque, o una
reaccin paranoide de auto-defensa.
Etapa 2: Diagnstico: esta fase envuelve la evaluacin de las partes
acerca de si el conflicto es de necesidades o de valores. En este sentido
hay afectacin del tiempo, la propiedad, el dinero o la salud de las partes,
generalmente son sobre sus necesidades. Las necesidades humanas
estn basadas en impulsos bsicos de supervivencia de las personas.
Etapa 3. Reduccin del conflicto: esta fase induce a la reduccin del nivel
de energa emocional y la comprensin de las diferencias, de manera que
las partes en disputa puedan manejar el conflicto. Incluye estar de acuerdo
en reducir la conducta destructiva, las actitudes y sentimientos negativos
del uno hacia el otro. El acuerdo puede no ser definitivo, sino uno que
habilite a las partes para explorar las diferencias y generar respeto mutuo
del uno hacia el otro. Aqu se produce la difusin de la energa emocional
de la primera fase, por lo cual hay mutua aceptacin de las diferencias.
Etapa 4. Solucin del problema: esta fase contempla el uso de los
procesos de solucin de problemas que permite establecer un curso de
accin efectiva, llegando a una solucin que satisfaga los intereses
principales de las partes. Se hace a travs de: escuchar reflexivamente
para asegurar la comprensin; mantener la relacin; distinguir

entre

posiciones e intereses; y buscar resultados mutuamente beneficiosos.

43

Etapa 5. Construccin del acuerdo final: Se establecen acuerdos donde

ambas partes puedan aceptar e implementar, entonces se procura
restaurar la relacin armnica, si esto es posible.
Lo analizado anteriormente, permite suponer que todo conflicto es
generador de un cambio organizacional, no debe ser implementado al
azar, sino que debe ser sistemticamente planeado e involucrar a todas
las personas pertenecientes a la organizacin, por ello es necesario
identificar qu aspectos requieren dicho cambio.
2.2.13.

Estrategias

de

gestin

para

la

resolucin

de

conflictos

organizacionales
En el proceso de ejecucin de estrategias adems de formularlas
acertadamente, es necesario, que toda la comunidad escolar se
comprometa con la ejecucin de las mismas. Para ello, es importante fijar
metas, polticas y asignacin de recursos, para facilitar su control y
evaluacin. En consecuencia, la gestin efectiva de estrategias requiere
de la retroalimentacin oportuna y adecuada con el objeto de asegurar el
replaneamiento de las mismas en caso que se necesite.
Segn Villasmil (2006, p.65) el propsito de la estrategia es poder
alcanzar alguno o algunos de los objetivos definidos, si un grupo
establece la misin de impulsar cambios, pues, entonces debe
desarrollar, evaluar y ajustar una estrategia a largo plazo para
conseguir mejorar la organizacin. Dentro de estas estrategias se
encuentran diversos tipos de objetivos, como por ejemplo, desarrollar
campaas especficas para fortalecerla organizacin, de tal manera
que enfrente los conflictos organizacionales, a travs del liderazgo y
desarrollo del directivo, entre otros.
Partiendo de la posicin terica anteriormente sealada, el desarrollo
de estrategias para alcanzar un objetivo u objetivos requiere de mltiples

44

niveles de anlisis o varios pasos que permite entender dnde estn los
nudos crticos, cmo se manifiestan, de qu manera llegar hasta las metas
y objetivos establecidos. De esto se desprende la gran importancia
consecuente de aplicacin de las mismas para resolver problemas.
Por consiguiente, la aplicacin de estrategias en un conflicto
organizacional debe soportarse en una gestin integrada que permita
articular con clara visin, la importancia de determinar las necesidades y
caractersticas resaltantes, luego se debe construir un diseo de cambio
apropiado sobre la base de la estructura bsica de trabajo, sustentado en
la capacidad de liderazgo para generar capacidades de cambio
individuales e institucionales. En estos ltimos tiempos, entre las
estrategias que se han venido aplicando para la resolucin de conflictos
organizacionales estn la reingeniera de procesos, la negociacin y la
mediacin.
Cabe destacar que las situaciones conflictivas cuando ocurren en las
instituciones educativas a veces de fcil solucin, se pueden complicar
cuando hay la intervencin de muchas personas. Lo mejor es que el
personal directivo a travs de una comunicacin clara, sencilla, precisa
pero asertiva que invite a los docentes a una discusin abierta focalizando
las oportunidades de enmendar los conflictos a travs dela aplicacin de la
reingeniera de procesos gerenciales.
Con base en lo expuesto anteriormente, se hace necesario exponer
algunas estrategias de gestin para la resolucin de conflictos
presentadas por.
Segn Davis y Newstrom (2000; p. 40) como son evitacin,
suavizamiento, forzamiento, negociacin y confrontacin".
Es as como la evitacin se considera el distanciamiento fsico o
mental del conflicto, suavizar es la adaptacin de los intereses de la otra

45

parte, el forzamiento, el uso de tcticas para obtener beneficios, este

apoya la agresividad y el predominio para la prosecucin de metas
personales; la negociacin es considerado el punto medio o disposicin de
renunciar a algo a cambio de obtener otra cosa y la confrontacin atae al
enfrentamiento directo del conflicto en busca de una solucin mutuamente
satisfactoria.
Obviamente, el manejo de conflictos siempre debe basarse en la
resolucin de problemas, buscando optimizar el cumplimento de la metas
de las partes, en disputa lo que deriva en un resultado de ganar-ganar,
dependiendo si la falta es leve y puede ser negociada con el jefe
inmediato superior. Sin embargo, los mtodos de evitar y suavizar
problemas son tiles bsicamente para la conduccin del proceso del
conflicto si se considera que pueden obviarse. Igualmente la idea de
negociacin es atractiva cuando las dos partes negocian su posicin con
el propsito de llegar a una solucin y en el uso del forzamiento puede
permitir el cumplimiento de una meta a corto plazo, siempre para el
bienestar de la organizacin y del personal que en esta labora.
Segn Davis y Newstrom (2000; p.344), slo la estrategia de
confrontacin puede considerarse efectivamente como un mtodo de
resolucin, dado que aborda las diferencias bsicas implicadas hasta
eliminarlas", este pretende resolver el conflicto por medio de la
resolucin creativa de problemas, a travs de la adopcin de
posiciones

flexibles,

identificacin

de

virtudes

defectos,

reconocimiento de las necesidades de ambas partes, manejar la

franqueza, evitar discusiones, esfuerzos por comprender otros
puntos de vista, hacer preguntas significativas, cerciorarse que
ambas partes buscan el xito de la organizacin.
2.2.14. Dimensiones de la gestin de conflictos organizacionales

46

a) Valores:
Hoy, las sociedades cambian sin cesar, pero hay una necesidad de pensar
en un

ncleo cada vez ms estable y consensuado de valores

permanentes.
Los valores son cualidades estimables de las cosas y de las personas. No
pertenecen a su definicin pero acompaan a estas realidades, pues son
un plus de esa realidad, una excelencia. Los valores se realizan en estas
realidades, dependen de ellas para poder ser y stas dependen de los
valores para poder valer. Por tanto, acompaan a las cosas y a las
personas que se nos aparecen como valiosas.
A los valores les denominamos virtudes (vis-viris) porque, en efecto,
poseen una fuerza que nos capacitan para afrontar grandes tareas porque
sin fuerza, sin ilusin, no podramos acometerlas ni siquiera la tarea de
vivir.
Segn Luypen, (1967, p.251).Sobre el concepto valor y su naturaleza
existen diversas aproximaciones. Los filsofos antiguos utilizan la
palabra bueno para determinar lo que en la actualidad llamamos
valor, con este trmino se refieren a lo que perfecciona, es decir, a lo
que implica la realizacin de un deseo y de una tendencia de la
persona Los valores son el conjunto de reglas de conducta, de leyes
juzgadas conforme a un ideal, para una persona o colectividad. Los
valores representan una forma de vivir, ellos estn relacionados con la
identidad de la persona, con el medio y para la reflexin.
Segn Poletti, (1983, p.76).
relacionado

cualquier

Un valor es una toma de posicin

cosa,

experimentado

comportamientos, sentimientos, conocimientos, y acciones

47

travs

de

Segn Taylor, (1989, p.59). define como una creencia personal que acta
como una norma para guiar la conducta.
b) Conducta:
Vienen a ser formas de comportamiento que se evidencian en
comportamientos observables. Generalmente pertenecen al desarrollo de
ciertos hbitos personales y/o actitudinales y se miden en escala ordinal
tipo Likert.
c) Sentimientos:
Los sentimientos son formas de expresar nuestras actitudes hacia
determinados objetos y/o personas. Generalmente son formas de expresar
nuestro apego o rechazo hacia los fenmenos que nos rodean y que
forman parte de nuestro vivir.
2.3.

El desempeo docente
2.3.1. Definiciones de desempeo docente
Para muchos el docente es un trabajador de la educacin. Para
otros, la mayor parte de los docentes son esencialmente servidores
pblicos. Otros lo consideran simplemente un educador. Tambin puede
considerrsele como un profesional de la docencia y an hay quienes
todava lo consideran una figura beatfica y apostlica. Aunque
establecer la distincin pueda parecer una trivialidad, optar por una u otra
manera de concebir al docente puede tener importantes implicancias al
proponer un sistema de evaluacin de su desempeo.
Palomino (2002, p.98) menciona que concebirlo, simplemente,
como un trabajador de la educacin o como un servidor pblico,

48

estaramos

en

una

comprensin

ambigua,

poco

especfica

desvalorizante del rol del docente.

Por una parte, es evidente que muchos trabajadores o servidores
pblicos podran caer dentro de esa clasificacin sin ser docentes, ya
que son muchas las personas que perciben una remuneracin por
prestar una diversidad de servicios en dicho mbito. Por otra, es muy
difcil evitar la connotacin de no profesionalidad, de ser ejecutor de las
rdenes e instrucciones superiores que tienen los trminos Trabajador y
servidor.
Por otra parte, entenderlo como educador, puede resultarnos
adems de tambin genrico y poco claro, ya que en principio todos
educamos y todos somos educados, sino que puede hacer referencia a
la mtica imagen del docente apstol de la educacin, con una misin
que al trascender lo mundano pierde una caracterstica propia de todo
servicio profesional, a saber, la rendicin mundana y social de cuentas
por la calidad del servicio prestado.
Hernndez (2001, p. 60), afirma que: El docente debe conocer el
contenido de su enseanza y el modo como ese contenido puede
tener sentido para el estudiante; el docente debe saber hablar en un
lenguaje comprensible y promover el dilogo con los estudiantes
(es decir, debe saber comunicar y generar comunicacin); el
docente debe ponerse de manifiesto como quien se pone frente a
los alumnos para mostrar y entregar lo que tiene y quiere y; el
docente debe plantear y obedecer unas reglas de juego claras en
su relacin con los estudiantes y estar dispuesto a discutir esas
reglas.
Es de sentido comn afirmar que un buen docente debe tener
conocimientos sobre las disciplinas acadmicas en torno a las que debe

49

lograr que los alumnos construyan aprendizajes; tambin slidos

conocimientos pedaggicos que le permitan lograr dichos aprendizajes,
as como respecto de las caractersticas generales e individuales de
cada uno de sus estudiantes, de igual manera podemos otros autores
definen al desempeo docente como:
Segn Pvez, (2001, p.22) El desempeo docente es una prctica
profesional de docencia en las funciones tcnico administrativas y
la ejecucin de proceso de enseanza aprendizaje, en el aula de
clases con los estudiantes, para el logro de su desarrollo integral,
actuando como facilitador del aprendizaje, promotor de experiencias
educativas y con suficiencia para utilizar estrategias y recursos que
produzcan la adquisicin de conocimientos, habilidades, destrezas,
actitudes y valores.
Hoy da necesitamos a nuestros docentes apropindose del mejor
conocimiento disponible sobre la educacin, con capacidad autnoma
para actualizarlo y recrearlo. Tampoco se trata de un mero desafo
cognitivo. Es deseable una vocacin y un compromiso afectivo con una
tarea que es social y que tiene que ver con la formacin de personas. Es,
finalmente, un desafo prctico: requiere capacidades. Las habilidades y
los desempeos son imprescindibles tanto como los conocimientos y las
aptitudes.
La gama de tareas del docente incluye la planificacin de sus
actividades de enseanza, teniendo presente las caractersticas de los
destinatarios de la educacin, las del entorno en que viven y las de la
sociedad que debern enfrentar. Tambin incluye la capacidad para
establecer ambientes de aprendizaje que facilitan la participacin e
interaccin entre alumnos y profesor; la creacin de herramientas de
evaluacin apropiadas que le permitan, por una parte detectar las
dificultades de sus alumnos y alumnas y, en consecuencia apoyarlos y,
50

por otra parte, evaluar el efecto de su propia estrategia de trabajo.

Finalmente incluye formar parte constructiva del entorno en el que
trabaja, compartir y aprender de y con sus colegas y relacionarse con los
padres de familia y otros miembros de la comunidad circundante.
Es todo esto lo que hace que la respuesta a esta pregunta resulte
ms complejo en tanto que la actuacin profesional del docente se
realiza en diversos mbitos y con diversos sujetos.
En el mbito del aula, su buen desempeo tiene que ver tanto con
el diseo cuidadoso, la conduccin responsable y la evaluacin profunda
de los procesos de aprendizaje; as como con la relacin comunicativa y
afectiva que establece con todos y cada uno de sus estudiantes.
Con relacin a sus colegas, se espera una actuacin de
colaboracin, de apoyo mutuo y corresponsabilidad tanto respecto a la
diversificacin del currculo como a la organizacin y marcha del centro.
Respecto a los padres de familia, se espera su conocimiento,
apertura, comunicacin y colaboracin profesional.
Respecto a la sociedad que le ha otorgado la responsabilidad de
educar, se espera su comportamiento tico y ejemplar, con relacin a las
nuevas generaciones y en funcin del ideal de sociedad que se espera
contribuya a realizar.
Respecto a s mismo, se espera que el buen docente est
permanentemente buscando los mejores medios para crecer profesional
y humanamente.
Finalmente el aspecto que consideramos ms importante y que la
sociedad entera espera que se d en todos los mbitos sealados
anteriormente: se espera un comportamiento moralmente recto y
ejemplar.
51

En cada mbito de su quehacer profesional se esperan resultados.

El aprendizaje y el crecimiento personal y afectivo de sus estudiantes, es
el principal. Pero tambin se espera que sus colegas se sientan
apoyados y consideren que su colaboracin es responsable y eficaz,
respecto a la tarea colectiva e institucional. Se espera, as mismo, que
los padres de familia se sientan satisfechos con la calidad de su servicio
y con su compromiso profesional. Toda la sociedad espera tener pruebas
de la bsqueda de su excelencia personal y tica y de su crecimiento
profesional.
Ha llegado el momento de pasar de una mirada centrada en los
procesos, que empiece a fijarse crecientemente en los resultados.
Nuestros nios tienen que aprender ms y mejor. Nuestros colegios
tienen que orientar su quehacer al aprendizaje. Necesitamos promover
una cultura de la excelencia, con ms exigencias, con ms rigor, con
expectativas ms altas sobre nuestros alumnos y sobre sus logros. Por
eso estamos induciendo a todas las comunidades escolares a fijarse
metas sobre asistencia, repitencia, abandono, aprendizajes insuficientes,
mejoramiento

de

los

resultados,

especialmente

en

lenguaje

matemticas.
Chiavenato (2000, p.359) conceptualiza al desempeo docente
como al comportamiento del trabajador en la bsqueda de los objetivos
fijados; este constituye la estrategia individual para lograr los objetivos.
En este sentido el desempeo laboral es de suma importancia para
las organizaciones, ya que con esto se logra evidenciar la formacin
integral de ser humano como ente social significativo para el trabajo, y al
mismo tiempo se abre la posibilidad de aumentar la productividad de las
organizaciones.

52

Por su lado, Benavides (2002, p.72), al definir desempeo lo

relaciona con competencias, afirmando que en la medida en que el
trabajador mejore sus competencias mejorar su desempeo. Para esta
autora, las competencias son comportamientos y destrezas visibles que
la persona aporta en un empleo para cumplir con sus responsabilidades
de manera eficaz y satisfactoria.
Igualmente, expone que los estudios organizacionales se proyectan
alrededor de tres tipos de competencias fundamentales, las cuales
implican discriminarse y usarse de conformidad con los objetivos de la
organizacin;

estas

competencias

son:

competencias

genricas,

competencias laborales y competencias bsicas.

Se puede concluir que el desempeo docente son el conjunto de
comportamiento y destrezas que son observadas en un empleado y que
hacen que este desarrolle su trabajo en forma eficaz y eficiente, logrando
as los objetivos de la organizacin.
Milkovich y Boundreau (1994, p.146) el desempeo docente tiene
una serie de caractersticas individuales, entra las cuales se pueden
mencionar: las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades,
entre otros, que interactan con la naturaleza del trabajo y de la
organizacin a producir comportamientos que afectan los resultados.
De esta conceptualizacin se deduce que el desempeo docente
son caractersticas individuales que el trabador j posee para y que
definitivamente afecta en los resultados de la organizacin.
Segn Stonner (1994, p.510), quien afirma el desempeo docente
es la manera como los miembros de la organizacin trabajan
eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas bsicas
establecidas con anterioridad.

53

Sobre la base de esta definicin se plantea que el Desempeo

Docente referido a la ejecucin de las funciones por parte de los
empleados de una organizacin de manera eficiente, con la finalidad de
alcanzar las metas propuestas.
Al respecto, Chiavenato (2000, p. 367), expone que el:
Desempeo de las personas se evala mediante factores
previamente definidos y valorados, los cuales se presentan a
continuacin: Factores actitudinales: disciplina, actitud cooperativa,
iniciativa,

responsabilidad,

habilidad

de

seguridad,

discrecin,

presentacin personal, inters, creatividad, capacidad de realizacin y

Factores operativos: conocimiento del trabajo, calidad, cantidad,
exactitud, trabajo en equipo, liderazgo.
Este autor en su conceptualizacin de desempeo docente mide
diferentes factores como el actitudinal y el operativo que hace que las
personas contribuyan en el logro de los objetivos.
2.3.2. Finalidad del desempeo docente
Las diversas experiencias de evaluacin del desempeo docente nos
demuestran que las finalidades o las razones por las que se puede
implementar un sistema de evaluacin del desempeo docente son
varias, y estas mismas experiencias nos demuestran que no se trata de
alternativas excluyentes ya que todas ellas contribuiran, unas ms y
otras menos, a mejorar la calidad de la docencia y con ello la calidad de
los procesos educativos y de la educacin en general.
Consideramos que la ms importante utilidad que esta evaluacin
debera tener es el posibilitar el diseo de estrategias y medidas de
refuerzo y crecimiento profesional pertinente y ajustado a las condiciones
y necesidades reales de cada docente. Es evidente que las necesidades

54

de formacin y capacitacin de los docentes son diversas y que las

propuestas uniformes y monocordes terminan siendo tiles slo para un
grupo pequeo a cuyas necesidades responde.
Por otra parte, un sistema de evaluacin participativo, con criterios
concordados y procedimientos auto y coevaluativos, permitira lograr un
mayor nivel de compromiso de cada docente con las metas, los objetivos
y las personas involucradas en el proceso educativo.
As mismo, un sistema de evaluacin, con participacin de todos los
actores

involucrados

en

el

proceso

educativo

permitira

el

empoderamiento y la responsabilizacin individual y colectiva de todos

los ciudadanos respecto a las grandes metas y objetivos educativos
nacionales, regionales, locales o institucionales, y a sus resultados.
La evaluacin del desempeo docente permitira tambin la
formulacin de metas y objetivos institucionales, regionales o nacionales
pertinentes que se definiran sobre bases y condiciones reales.
Esta evaluacin sera un insumo fundamental para el enriquecimiento
de las propuestas y el currculo de las instituciones formadoras de
docentes.
A cada docente le permitira el delineamiento de metas y objetivos
personales de crecimiento profesional.
Podra ser empleada para seleccionar y escoger a quienes hayan
logrado una mayor desarrollo de las competencias necesarias, entre
quienes quieren incorporarse a la carrera magisterial o a un centro
educativo determinado.
Finalmente, podra ser til para calificar y clasificar a los docentes en
un escalafn o en los niveles de la carrera magisterial, para determinar si
cuentan con las condiciones adecuadas para asumir una funcin o un
55

cargo determinados, o para sancionar, positiva o negativamente a los

docentes, aplicando incentivos y estmulos o medidas punitivas a
docentes individuales o a colectivos docentes.
2.3.3. La evaluacin del desempeo docente
Coens, citado por Vega (2007, p.20) La evaluacin de desempeo
es un proceso que mide el desempeo del empleado. El desempeo del
empleado es el grado en que cumple los requisitos de su trabajo.
La evaluacin de desempeo es un proceso de revisar la actividad
productiva de los trabajadores para as evaluar su contribucin en la
productividad de las organizaciones.
Desde la ptica de Chiavenato (2002, p.198) Es un proceso que
mide el desempeo del empleado. El desempeo del empleado es el
grado en que cumple los requisitos de su trabajo.
Se puede concluir que la evaluacin de desempeo laboral posee
indicadores que sealan que tan eficientemente y eficazmente cumple
sus funciones un trabajador.
Werther (2000) citado por Vega (2007, p.43) La evaluacin del
desempeo es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento
global del empleado.
Interpretando este concepto podemos concluir que la evaluacin del
desempeo mide especficamente el trabajo integral del trabajador.
Chiavenato (2002) algunos de los principales objetivos vinculados a
este subsistema de la gestin del desempeo son la adecuacin del
individuo al cargo, la capacitacin, la promocin, los incentivos salariales
por un buen desempeo, el mejoramiento de las relaciones humanas
entre superiores y subordinados, la auto perfeccionamiento del

56

empleado, las informaciones bsicas para las investigaciones de

recursos humanos, la estimacin del potencial de desarrollo de los
empleados, estmulo

a mayor

productividad, la

oportunidad

de

conocimiento de los patrones de desempeo de la empresa, al

retroalimentacin de informacin al propio individuo evaluado, permitir
condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de
determinar su plena planeacin, permitir el tratamiento de los recursos
humanos como un recurso bsico de la empresa y cuya productividad
puede desarrollarse indefinidamente dependiendo de la forma de
administracin y otras decisiones de personal, como transferencia,
licencias, cancelaciones, traslados.
De esta conceptualizacin dada por Chiavenato podemos deducir
que existen diferentes objetivos que persigue la evaluacin de
desempeo, pero entre las ms importantes estn: capacitacin,
promocin.
Chiavenato (1998, p.98) La evaluacin del desempeo va
estrictamente vinculada a los incentivos y motivaciones personales, las
correcciones de los problemas confrontados y la accin gerencial.
En lnea en lo investigado hasta ahora, se puede decir que el
proceso de evaluacin del desempeo, constituye el paso en el cual se
estima el rendimiento global del empleado. Asimismo, ayuda a evaluar
los procedimientos de reclutacin, seleccin y orientacin, Incluso las
decisiones sobre promociones internas, compensaciones etc.
2.3.4. Beneficios de la evaluacin del desempeo
Al respecto Chiavenato (2005, p.365) dice: cuando un programa de
evaluacin

del

desempeo

est

bien

planeado,

coordinado

desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazo. En

57

general, los principales beneficiados son el individuo, el gerente, la

organizacin y la comunidad.
1. Beneficios para el jefe
a) Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los
subordinados, con base en las variables y los factores de
evaluacin y, sobre todo, contando con un sistema de medicin
capaz de neutralizar la subjetividad.
b) Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el
estndar de desempeo de sus subordinados.
c) Comunicarse con sus subordinados para que comprenda la
mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema
objetivo, y que mediante ese sistema puedan conocer cul es su
desempeo.
2. Beneficios para el subordinado
a) Conocer las reglas del juego, es decir, los aspectos de
comportamiento y de desempeo que ms valora la empresa es
sus empleados.
b) Conocer cules son las expectativas de su jefe acerca de su
desempeo y sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin
del jefe.
c) Saber que disposiciones o mediadas toma el jefe para mejorar
su desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, etc)
y las que el propio subordinado deber tomar por cuenta
(autocorreccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo,
cursos por su propia cuenta, etc.)

58

d) Autoevaluar y autocriticar su autodesarrollo y autocontrol.

3. Beneficios para la organizacin
a) Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo y definir la contribucin de cada empleado.
b) Pueden identificar los empleados que necesitan actualizacin o
perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y
seleccionar a los empleados que tienen condiciones para
ascenderlos o transferirlos.
c) Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos,
ofreciendo oportunidades a los empleados (no slo de ascensos,
sino de progreso y de desarrollo persona), estimulando la
productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
De esta conceptualizacin se entiende que en toda organizacin
es favorable la evaluacin del desempeo, ya que con ella se puede
tener conocimiento de las fortalezas y debilidades de los trabajadores.
Una vez conocidas estas se pueden superar, por consiguiente es
beneficio para todos los agentes que forman parte de la organizacin.
2.3.5. Dimensiones del desempeo docente
a) Capacidades pedaggicas. Segn Calero (1990, p.76) menciona que
las capacidades pedaggicas son el conjunto de potencialidades en el
campo pedaggico que todo profesional de la educacin maneja y
domina en su diario quehacer y que experimenta y vive el educando al
participar en acciones normadas por el sistema educativo y generadas
en la comunidad, con el fin de dinamizar su desarrollo integral como
persona

como

miembro

transformacin.

59

de

la

sociedad

en

proceso

de

b) Competencias profesionales. Segn Benavides (2002, p.72), el

desempeo docente se relaciona con las competencias profesionales,
afirmando que en la medida en que el trabajador mejore sus
competencias

mejorar

su

desempeo.

Para

esta

autora,

las

competencias son comportamientos y destrezas visibles que la

persona aporta en un empleo para cumplir con sus responsabilidades
de manera eficaz y satisfactoria. Igualmente, expone que los estudios
organizacionales se proyectan alrededor de tres tipos de competencias
fundamentales, las cuales implican discriminarse y usarse de
conformidad con los objetivos de la organizacin; estas competencias
son: competencias genricas, competencias laborales y competencias
bsicas.
c) Satisfaccin en el trabajo: Segn Chiaevenato, (2000, p.359) el
satisfaccin laboral es el comportamiento del trabajador en la
bsqueda de los objetivos fijados; este constituye la estrategia
individual para lograr los objetivos.
En este sentido la satisfaccin laboral es de suma importancia para las
organizaciones, ya que con esto se logra evidenciar la formacin
integral de ser humano como ente social significativo para el trabajo, y
al mismo tiempo se abre la posibilidad de aumentar la productividad de
las organizaciones.
Para Benavides, (2002, p.36), al definir la satisfaccin lo relaciona con
competencias, afirmando que: En la medida en que el trabajador mejore
sus competencias mejorar su satisfaccin profesional. Para esta
autora, las competencias son comportamientos y destrezas visibles
que la persona aporta en un empleo para cumplir con sus
responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria. Igualmente, expone
que los estudios organizacionales se proyectan alrededor de tres tipos
de competencias fundamentales, las cuales implican discriminarse y
60

usarse de conformidad con los objetivos de la organizacin; estas

competencias son: competencias genricas, competencias laborales y
competencias bsicas.
Se puede concluir que la satisfaccin laboral con el conjunto de
comportamiento y destrezas que son observadas en un empleado y que
hacen que este desarrolle su trabajo en forma eficaz y eficiente,
logrando as los objetivos de la organizacin.
d) Actitud del docente: Las actitudes se apoyan en diversos estudios e
investigaciones realizadas a travs del tiempo, a continuacin
sealaremos los siguientes planteamientos:

Para Pealoza, (2003, p.158) en su libro Los Propsitos de la

Educacin, define a las actitudes como el dinamismo interno de las
personas que las lleva a actuar de una manera u otra ante los distintos
retos que la vida les presenta.

Para Coll, y Saravia, (1995, p.137) en su libro Los Contenidos en la

Reforma Enseanza y Aprendizaje de Conceptos, Procedimientos y
Actitudes, define a las actitudes como las tendencias o disposiciones
adquiridas y relativamente duraderas a evaluar de un modo
determinado un objeto, persona, suceso o situacin y a actuar en
consonancia con dicha evaluacin.

Para Alcntara, (1992, p.9) en su libro Cmo Educar las Actitudes,

define a las actitudes como modos profundos de enfrentarse a s
mismo y a la realidad. Las actitudes son las formas que tenemos de
reaccionar ante los valores.

Adems de los citados se tuvo en cuenta las definiciones siguientes:

61

Para Freedman, Carlsmith y Sears, (1970) citado por Jimnez, (2000,

p.122) las actitudes son como una coleccin de cogniciones, creencias,
opiniones y hechos (conocimientos) incluyendo las evaluaciones
(sentimientos) positivas y negativas; todo relacionndose y describiendo
a un tema u objeto central.
Del mismo, se puede inferir que la actitud implica la organizacin que
tiene un individuo en cuanto a sus sentimientos, creencias y
predisposiciones a comportarse del modo que lo hace.

Asimismo, para Bruvold (1970) citado por Whittaker, (1981, p.623) dice
que: Las actitudes son predisposiciones a responder de una forma ms
o menos emocional a ciertos objetos o ideas.

Para el mismo Whittaker, (1981, p.631) Las actitudes son constructos

que nos permiten explicar y predecir la conducta... tambin ayudan a
modificar la conducta humana.

Para

Rodrguez,

(1993,

p.349)

Las

actitudes

son

variables

intercurrentes, directamente inferibles, observables y que constituyen

una organizacin cognoscitiva duradera que incluye un componente
afectivo a favor o en contra de un determinado objeto y que predispone
a la accin.
En base a las definiciones arriba mencionadas, las actitudes son modos
profundos de enfrentarse a s mismo y a la realidad. Las lneas
radicales conformadoras, impulsoras y motivadoras de nuestra
personalidad. Las formas habituales de pensar, amar, sentir y
comportarse. Es el sistema fundamental por el cual el hombre ordena y
determina su relacin y conducta con su medio ambiente.
En sntesis, para los docentes, son las disposiciones permanentes para
reaccionar, ser motivados, experimentar y actuar ante los seres. Las
62

actitudes son las disposiciones segn las cuales el hombre queda bien
o mal dispuesto hacia s mismo y hacia otro ser. Tambin son las
grandes elaboraciones del hombre que sustentan y dan sentido a su
vida. Le dan un sentido unitario y singular en su actividad. Podemos
decir que las actitudes son las formas que tenemos de reaccionar ante
los valores. Predisposiciones estables a valorar de una forma y actuar
en consecuencia.

2.4. Formulacin de Hiptesis

2.4.1. Hiptesis general
Existe una relacin directa y significativamente entre la gestin de los
conflictos organizacionales y el desempeo docente en la Institucin
Educativa Vctor Ral Haya de la Torre de Alto Pichanaki, Chanchamayo 2013.
2.4.2. Hiptesis especficas
1. Existe una relacin directa y significativa entre la gestin de los conflictos
organizacionales y las capacidades pedaggicas en la Institucin Educativa
Vctor Ral Haya de la Torre de Alto Pichanaki, Chanchamayo - 2013.
2. Existe una relacin directa y significativa entre la gestin de conflictos
organizacionales y las competencias profesionales en la Institucin Educativa
Vctor Ral Haya de la Torre de Alto Pichanaki, Chanchamayo - 2013.
3. Existe una relacin directa y significativa entre la gestin de los conflictos
organizacionales y la satisfaccin en el trabajo en las Institucin Educativa
Vctor Ral Haya de la Torre de Alto Pichanaki, Chanchamayo - 2013.
4. Existe una relacin directa y significativa entre la gestin de conflictos
organizacionales y la actitud del docente en la Institucin Educativa Vctor
Ral Haya de la Torre de Alto Pichanaki, Chanchamayo - 2013.

63

2.5. Definicin trminos bsicos utilizados

a) Acadmicos. Todo el personal encargado directamente del proceso
enseanza aprendizaje y de la investigacin. Incluye a profesores, jefes de
prctica, asistentes de docencia e investigacin. Profesor universitario,
catedrtico.
b) Aprendizaje. Proceso de permanente adaptacin y recreacin de un medio
altamente cambiante, resultado de las interacciones entre cada persona y sus
contextos. Asimismo, desde cada persona, el aprendizaje puede entenderse
como el proceso de desarrollo de su personalidad, es decir, de adquisicin de
habilidades sociales (valores y actitudes) de conocimiento, en el proceso de
aprender procedimientos, adquirir habilidades y destrezas especficas,
cognitivas y motoras.
c) Autoevaluacin. Proceso de reflexin y evaluacin llevado a cabo por un
comit formado por miembros de la unidad evaluada, que realiza el informe de
auto evaluacin, por lo que incluir una propuesta de modificaciones y mejora
de la mitologa, que afectar tanto a los criterios, a los indicadores de medida
como a las propuesta de estndares de calidad.
d) Autorregulacin. Proceso sustentada en la auto evaluacin permanente
institucional, orientado al mejoramiento continuo de la calidad.
e) Conflicto institucional. Proceso que se inicia cuando una parte percibe que
otra la ha afectado de manera negativa o que est a punto de afectar de
manera negativa, alguno de sus intereses.
f) Desempeo docente. Los estndares de desempeo describen qu clase de
desempeo representa un logro inadecuado, aceptable, o sobresaliente. Los
estndares de desempeo bien diseados indican tanto la naturaleza de las
evidencias requeridas para demostrar que los docentes han dominado el
material estipulado por los estndares de contenido.

64

g) Diagnstico estratgico. Anlisis de las fortalezas y debilidades internas de

la institucin, as como las amenazas y oportunidades que enfrentan la
institucin en su entorno.
h) Efectividad. Lograr la eficacia y la eficiencia simultneamente para generar
excedente que permitan el crecimiento de la organizacin y de las personas
que lo componen. Asegurar que los aprendizajes obtenidos sean tiles,
valiosos para el aprendizaje y desarrollo futuro individual y colectivamente.
i) Eficiencia. Utilizacin ptima de los recursos, humanos y materiales, para
alcanzar el mayor grado de eficacia en el mnimo tiempo y con el mismo costo.
Asegurar que los resultados educativos se obtengan con el menor y ms
racional inversin de esfuerzo, tiempo y recursos.
j) Evaluacin. Conjunto de acciones que se ejecutan para medir desempeos
de acuerdo a los parmetros preestablecidos, que conducen a resultados
expresados a travs de indicadores y sirven para la toma de decisiones en los
procesos de mejoramiento continuo.
k) Gestin educativa. Se relaciona con las decisiones de poltica educativa en la
escala ms amplia del sistema de gobierno y administracin.
l) Gestin

institucional.

Aplicacin

de

los

mtodos

de

planificacin,

administracin y evaluacin organizacional, en las diversas instancias de flujo

de informacin y toma de decisiones, en el mbito administrativo de las
universidades. Es la capacidad de la entidad para implementar su plan
estratgico, a partir de los presupuestos institucionales que abarque el mismo,
desagregando considerablemente los resultados de estos ltimos mediante los
planes operativos o de funcionamiento anuales.
m) Gestin pedaggica. Proceso que desarrolla actividades productivas con el
fin de generar conocimientos de los factores que en l intervienen. Diligencia
que conduce al logro de un negocio o satisfaccin de un deseo. Es el proceso
mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos
bsicos para apoyar los objetivos de la organizacin.
65

n) Gestin. Es la ejecucin, el monitoreo de los mecanismos, las acciones y las

medidas necesarias para la consecucin de los objetivos de la institucin. La
gestin, por consiguiente, implica un fuerte compromiso de sus actores con la
institucin y tambin con los valores y principios de eficacia y eficiencia de las
acciones ejecutadas.
o) Modelo. Es la representacin simplificada de una realidad mediante un
sistema de relaciones lgicas, matemticas o lgico-matemticas. Dentro de la
teora de sistemas, un modelo se define ms concretamente como un conjunto
de relaciones matemticas cuyas respuestas a las entradas que se producen
son aproximadamente las del sistema real.

2.6.

Identificacin de Variables
Variable 1. Gestin de Conflicto organizacionales:
Segn Prez, (1997, p.70). Es el hecho de establecer los objetivos
de la organizacin, captar, organizar, y utilizar los recursos
necesarios para gestionar situaciones conflictivas por parte del
gerente de la organizacin.
Variable 2. Desempeo docente:
Segn Pvez, (2001, p.22) El desempeo docente es una prctica
profesional de docencia en las funciones tcnico administrativas y
la ejecucin de proceso de enseanza aprendizaje, en el aula de
clases con los estudiantes, para el logro de su desarrollo integral,
actuando como facilitador del aprendizaje, promotor de experiencias
educativas y con suficiencia para utilizar estrategias y recursos que
produzcan la adquisicin de conocimientos, habilidades, destrezas,
actitudes y valores.

66

2.7. Definicin operacional

OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES
Variables

Definicin
Conceptual
Segn Prez, (1979) Es
el hecho de establecer
los objetivos de la
organizacin,

captar

organizar y utilizar los

recursos
para

gestionar

situaciones conflictivas
por parte del gerente de
la organizacin.

Indicadores

Expresan sus ideas sin agredir a los dems.

Respetan las caractersticas personales y culturales
de los otros.
Cumplen con los compromisos adquiridos.
Asumen su responsabilidad sin echar la culpa a los
dems.
Valores
Son veraces en sus afirmaciones.
Escuchan con atencin las ideas y opiniones de sus
compaeros de trabajo.
Identifican acciones de discriminacin negativa por
razones de gnero, cultura, ideologa, religin y
otros.
Son objetivos para ver el mundo como es y no como
queremos que sea.
Tienen capacidad de comunicacin y de adaptacin
en los ambientes ms diversos.
Conducta
Anteponen los intereses del grupo a los personales.
Son prudentes a las circunstancias.
Actan cooperativamente en el trabajo en equipo.
Hacen crticas constructivas para ayudar a los dems.
Sentimiento Son sinceros al actuar.
Muestran alegra en su quehacer diario.
Son autnticos.
Son dignos de confianza.
Tienen autodominio de si mismo.
Mantienen y conservan la calma en medio de
nuestras ocupaciones y problemas, mostrndose
cordial y amable con los dems.
Se interesan por los problemas institucionales.

67

Escala
de
medici
n

Ordina de
tipo Likert.
1. Nunca
2. Casi
nunca
3. A veces
4. Casi
siempre
5. Siempre

Instrumento

CUESTIONARIO

Variable 1
Gestin de
conflictos
organizacionales

necesarios

Dimension
es

Ordina de
tipo Likert.
1. Nunca
2. Casi
nunca
3. A veces
4. Casi
siempre
5. Siempre

CAPTULO III
Metodologa de la Investigacin
3.1. Tipificacin de la investigacin
3.1.1. Tipo de estudio.
El tipo de investigacin es bsica que busca describir, analizar e
interpretar sistemticamente un conjunto

de datos relacionados con las

variables de estudio.
Segn, Sierra, (1995, p. 32) La investigacin bsica tiene como
finalidad el mejor conocimiento y comprensin de los fenmenos sociales,
es el fundamento de toda investigacin.
3.2. Nivel de investigacin
Es de nivel descriptivo- correlacional, porque busca correlacionar las
variables de investigacin.

68

CUESTIONARIO

Variable 2
Desempeo
docente

Segn Pavez, (2001) El

desempeo docentes
es
una
prctica
profesional de docencia
en
las
funciones
tcnico-administrativas
y la ejecucin de
procesos
de
enseanza-aprendizaje,
en el aula de clase con
los estudiantes, para el
logro de su desarrollo
integral

Brindan buen trato a sus compaeros y dems

personas.
Dominio y manejo de la Programacin Curricular.
Capacidades
Uso de estrategias de enseanza.
Pedaggicas
Manejo de Metodologa y tcnicas innovadoras.
Conoce los roles del profesorado.
Competencias
Conoce las competencias para ensear.
Profesionales
Practica competencias personales.
Muestra satisfaccin con el trabajo.
Satisfaccin
Muestra satisfaccin con el aprendizaje.
en el trabajo
Muestra satisfaccin con la organizacin educativa.
Practica el respeto mutuo.
Actitud del
Practica la honestidad para los semejantes.
Docente
Practica la autoestima alta.

Segn, Oseda, (2008, p. 142) Descriptivo tambin conocida como

investigacin estadstica, se describe los datos y caractersticas de la poblacin o
fenmeno de estudio.
Correlacional tiene como finalidad establecer el grado de relacin o
asociacin no causal existente entre dos o ms variables. Se caracteriza
porque primero se mide las variables y luego, mediante pruebas de
hiptesis correlacionar y la aplicacin de tcnicas estadsticas, se estima la
correlacin. (p. 142)

3.3. Mtodos de Investigacin

3.3.1. Mtodo general:
Como mtodo general se utilizara el cientfico, ya que es un
procedimiento de actuacin general seguido en el conocimiento cientfico,
pues bien se concreta en conjunto de trmites, fases o etapas.
Para Asimov, citado por Sierra, (1995, p. 19) menciona que el mtodo
cientfico, en su versin ideal, consiste en:
1.- Detectar la existencia de un problema.
2.- Separar luego y desechar los aspectos no esenciales.
3.- Reunir todos los datos posibles que incidan sobre el problema,
mediante la observacin simple y experimental.
4.- Elaborar una generalizacin provisional que los describa de la manera
ms simple posible: un enunciado breve o una formulacin
matemtica. Esto es una hiptesis.

69

5.- Con la hiptesis se pueden predecir los resultados de experimentos no

realizados an y ver en ellos si la hiptesis es vlida.
6.- Si los experimentos funcionan, la hiptesis sale reforzada y puede
convertirse en una teora o una ley natural.
Adems, en la presente investigacin se utiliz el mtodo
cuantitativo.
Segn Fernndez (2005, p. 63) El investigador cuantitativo est
preocupado por los resultados, mientras que el cualitativo se interesa en los
resultados, pero lo considera base para un segundo estudio. Lo cuantitativo
es concluyente y extrao a los sujetos y est fundamentado en el
Positivismo y el Empirismo Lgico.

3.3.2. Mtodo especfico:

Segn Avila, (2001, p.48) El mtodo descriptivo nos permitir describir
la realidad concreta y objetiva cuantitativamente.
Mtodo que permiti describir el comportamiento de las variables de la
investigacin.
Segn Ary y otros (1986, p.76) Los mtodos estadsticos describen los
datos y caractersticas de la poblacin o fenmeno en estudio. Este nivel de
investigacin responde a las preguntas: quin, qu, dnde, cundo y cmo.
3.4.

Diseo de Investigacin
En el presente trabajo de investigacin se utiliz el diseo descriptivo
correlacional.

70

Segn De La Orden, (1985, p.105)

El objetivo de los estudios

correlacionales consiste en descubrir las relaciones existentes entre las

variables que intervienen en un fenmeno, tratando de precisar su magnitud y
el tipo positivo o negativo - de tal relacin (correlacin).
Este tipo de investigacin no solo mide las variables individuales, sino
evalan el grado de relacin entre las dos variables, aportando una
informacin explicativa.
El esquema es el siguiente:
Ox
M

r
Oy

Dnde:

M = Muestra.
Ox = Observacin de la variable 1.
Oy = Observacin de la variable 2.
r = Correlacin entre dichas variables.

3.5. Poblacin y muestra:

3.5.1

Poblacin:
Segn Hernndez, y otros, (2003, p. 304) sostienen: poblacin es el
conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas
especificaciones. Para el enfoque cuantitativo, las poblaciones deben
situarse claramente en torno a sus caractersticas de contenido, de lugar y
en el tiempo.
De modo que la unidad de anlisis es una institucin educativa, y la
poblacin objeto de estudio de la investigacin la totalidad de los docentes
de nivel secundaria de la I.E. Vctor Ral Haya de la Torre.

71

3.5.2

Muestra:
En la presente investigacin se trabaj con la totalidad de los 16
docentes, siendo una Institucin Educativa pequea de 5 secciones.
Segn Tarazona, (2004, p.29) si la poblacin es pequea se debe
estudiar completa, siendo esta una muestra censal.

3.6.

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

Los mtodos, procedimientos, tcnicas e instrumentos son elementos
funcionales que se articulan entre s para viabilizar la investigacin.
3.6.1. Tcnicas:
Pontifica Universidad Catlica del Per, PUC (1998, p. 58) Las tcnicas de
evaluacin estn referidas a aquellos conjuntos sistemticos de
regulaciones para realizar determinadas operaciones que nos procuren
informacin que necesitamos para juzgar, en la prctica, los tcnicos
fundamentan los instrumentos que utilizamos, de all que toda tcnica
est constituida por un conjunto de prescripciones que garantizan una
certidumbre en la eficacia del procedimiento y de los instrumentos que
empleamos en la evaluacin.
3.6.2. Instrumentos:
PUC (1998, p. 63) . . . los instrumentos [. . .], son situaciones
reactivas o estmulos que se presentan al sujeto evaluado para que
evidencien, muestre y explicite el aprendizaje adquirido.
En la presente investigacin se utiliz las siguientes:
Tabla N 4
TCNICAS

INSTRUMENTOS

72

Encuesta

Cuestionario de
organizacionales.

Gestin

de

conflictos

Encuesta

Cuestionario de Desempeo docente.

Para la variable Gestin de conflictos de organizacionales se utiliz el

instrumento del cuestionario,

el ms utilizado en las investigaciones para

recolectar datos.
Segn Hernndez y otros (2010, p.217) Un cuestionario consiste en un
conjunto de preguntas respecto de una o ms variables a seguir. Debe ser
congruente con el planteamiento del problema o hiptesis.
Los mismos autores citados en el prrafo anterior, certifican la relacin
funcional de tcnica e instrumento
El instrumento bsico de la observacin por encuesta es el cuestionario.
(p.219)
Para la variable Desempeo docente, se utiliz el instrumento del
Cuestionario.
Se utiliz la escala de medicin ordinal de tipo Likert
Segn, Hernndez y otros (2010, p. 245) La escala de Likert, consiste en
un conjunto de tems presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante
los cuales se pide la reaccin de los participantes. Es decir, se presenta
como afirmacin y se solicita al sujeto que externe su reaccin eligiendo
uno de los 5 puntos o categora de la escala. A cada punto se le asigna un
valor numrico.
3.7.

Tcnicas de Procesamientos y Anlisis de Datos.

Se utilizar el programa SPSS v.20 para calcular los siguientes estadgrafos:

73

Las Medidas de Tendencia Central:

Media aritmtica:

Mediana:

Moda:

).

Medidas de Dispersin:

La varianza:

Desviacin Media:

Q
P90 P10
Coeficiente de variabilidad:

Kurtosis:

La r de Pearson:

3.8.

Descripcin de la Prueba de Hiptesis

Se utilizaron los siguientes:
3.8.1. Anlisis descriptivo:
-

Las tablas de distribucin de frecuencias (absoluta y la porcentual) con los que

se procesaron los tems del cuestionario.

74

Se tuvo en cuenta el grfico estadstico de histograma de frecuencias, que

sirvi para visualizar e interpretar los resultados.

Se utiliz el diagrama de sectores para representar las caractersticas

particulares de las escalas en puntuacin porcentual.

3.8.2. Anlisis ligados a las hiptesis:

-

Se utiliz la desviacin estndar y la respectiva varianza y el grfico de la

campana de GAUSS.

Para contrastar la hiptesis de la investigacin se tuvo en cuenta la r de

Pearson.

Y para visualizar la correlacin el diagrama de dispersin.

CAPTULO IV
Aspecto Administrativo
4.1.

Potencial Humano

RECURSOS HUMANOS

Co Asesor
Encuestadores

CANTIDAD

MEDIDA

1
2

UNIT.

500.00
50.00

SUB TOTAL

IMPORTE
S/.

500.00
100.00
600.00

RECURSOS FINANCIEROS

Internet
Fotocopias

30
400

Unidad
Unidad

75

1.00
0.10

30.00
40.00

Impresiones
Pasajes
Tipeos
Anillado
Lapiceros
Cuadernos
Folders
Cds
Alimentos

270
5
400
5
4
2
10
4

Unidad
Unidad
Unidad
Unidad
Unidad
Unidad
Unidad
Unidad

54.00
15.00
80.00
10.00
4.00
6.00
7.00
8.00
50.00

0.20
3.00
0.20
2.00
4.00
3.00
0.70
2.00

SUB TOTAL

304.00
600.00
304.00
904.00

RECURSOS HUMANOS
RECURSOS FINANCIEROS
TOTAL

4.2. Recursos materiales

TOTAL S/ nuevos soles

ITEMS

BIENES

SERVICIOS

TOTAL
S/

4.3. CRONOGRAMA:
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Bibliografa
Material de escritorio
Cintas de grabacin

150.00
85.00
45.00

Internet
Fotocopiado
Asesoramiento
Movilidad
Encuadernacin
Equipo de multimedia
Alimentarios

210.00
158.00
500.00
50.00
55.00
80.00
100.00

Mil cuatrocientos treinta y tres y

00/100 nuevos soles

1433.00

ACTIVIDAD

Determinar y plantear el Problema

Elaboracin y aprobacin del Plan
Recoleccin de informacin de fuentes bibliogrficas
Elaboracin del Instrumento.
Aplicacin del Instrumento.
Tabulacin de datos estadsticos.
Procesamiento de datos estadsticos.
Prueba de hiptesis.
Discusin de resultados

76

2013
O
N
X
X
X
X
X
X

2014
F
M

X
X
X

10
11

Presentacin del trabajo de investigacin

Sustentacin de la investigacin

X
X

4.4. Financiamiento
El financiamiento ser con recursos propios del responsable de la investigacin, es
decir, ser autofinanciado.

REFERENCIAS
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81

82

ANEXOS

83

UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA

CUESTIONARIO DE ENCUESTA

FECHA:

Estimado(a) Docente:
El presente cuestionario es parte de una investigacin que tiene por finalidad, la obtencin
de informacin acerca de la relacin que existe entre la GESTIN DE CONFLICTOS
ORGANIZACIONALES Y DESEMPEO DOCENTE, la confidencialidad de sus respuestas
ser respetada, no escriba su nombre en ningn lugar del cuestionario.
DATOS GENERALES:
1.- Docente ( )

Directivo (

2.- Institucin Educativa

INSTRUCCIONES:
Leer cada una de las frases y seleccionar UNA, de las cinco alternativas, la que sea ms
apropiada a su opinin, seleccione el nmero del (1 al 5) que corresponde a la respuesta que
escogi segn su conviccin. Marca con un aspa el nmero, no existe respuesta buena ni
mala, asegrate de responder a todos los tems.
Nunca

2. Casi nunca

3. A veces

4. Casi siempre

5. Siempre

PARTE I: GESTIN DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES

N
1
2
3
4
5
6
7

8
9
10
11
12
13

TEMS
VALORES
Expreso mis ideas sin agredir a los dems.
Respeto las caractersticas personales y culturales de mis colegas.
Asumo mis compromisos adquiridos dentro de mi Institucin Educativa.
Asumo con responsabilidad mis deberes y no culpo a nadie de mis
errores.
Soy veraz en mis afirmaciones intentando no herir los sentimientos de los
dems.
He desarrollado mi capacidad de escuchar y atender lo que dicen mis
colegas.
Genero un clima democrtico para el xito respetando la organizacin,
funciones internas, cultura e ideologa.
CONDUCTA
Soy objetivo para ver el mundo como es y no como quisiera que sea.
Creo en mi capacidad para manejar problemas fciles y difciles.
Antepongo los intereses del grupo a los personales.
Trato de ser prudente en cualquier circunstancia que se presenta.
Participo cooperativamente en el trabajo de equipo.
Frente una discusin hago crticas constructivas para ayudar a la

84

PUNTAJE
2
3 4

solucin.
SENTIMIENTO
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23

Soy sincero en mi quehacer diario.

Soy una persona bastante alegre y optimista.
Me muestro tal cual soy con mis compaeros de trabajo.
Inspiro confianza a mis compaeros de trabajo.
Tengo dificultad para controlar mi ansiedad.
Reconozco con facilidad mis emociones.
Ante situaciones conflictivas me muestro cordial ante los dems.
Me identifico con los problemas institucionales.
Participo en la solucin de los problemas institucionales.
Mantengo buenas relaciones personales con mis compaeros de trabajo.
PARTE II: DESEMPEO DOCENTE

N
1
2
3
4
5
6
7

8
9
10
11
12
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14
15
16
17
18
19

ITEMS
CAPACIDAD PEDAGGICA
El Programa Curricular que presenta el (la) docente es adecuado para la
enseanza de sus estudiantes.
Ejecuta el programa curricular de manera ptima.
Tiene autonoma para planificar su propio trabajo.
Efecta el reconocimiento de los saberes previos de los estudiantes.
Las clases estn adecuadamente bien preparadas, organizadas y
estructuradas.
Aplica mtodos adecuados al tema de enseanza.
Retroalimenta adecuadamente haciendo que el estudiante se sienta seguro
de su aprendizaje.
COMPETENCIA PROFESIONAL
Organiza el escenario de enseanza teniendo en cuenta el espacio y el
contenido.
La comunicacin docente/estudiante es fluida y espontanea creando un
clima de confianza.
En sus explicaciones se ajusta bien al nivel de conocimiento de sus
estudiantes.
Explica con claridad los conceptos implicados en cada tema.
Intento persuadir a los dems de que mis ideas son mejores y que sern de
mayor utilidad que las de otras personas.
Se siente competente cuando aplica sus conocimientos y experiencias a la
solucin de problemas.
SATISFACCIN PROFESIONAL
Se siente satisfecho con el trabajo que realiza en la Institucin Educativa.
Se obtienen reconocimientos por el buen trabajo realizado por parte de la
Institucin Educativa.
Se encuentra usted satisfecho con el aprendizaje de los estudiantes.
Durante sus clases usted percibe que los estudiantes aprenden.
La Institucin le posibilita la manera de seguir capacitndose y
promocionndose.
La Institucin le estimula para mejorar su trabajo acadmico y docente.

85

PUNTAJE
2 3 4

20
21
22
23
24
25

ACTITUD DEL DOCENTE

Mantengo el respeto con mis colegas y dems compaeros de trabajo.
Existe respeto mutuo entre los docentes y estudiantes.
Es honesto para con las reglas y/o normas de la Institucin Educativa.
Practica la honestidad con sus estudiantes constantemente.
Se siente aceptado por los otros docentes.
Mantiene una autoestima adecuada para el momento.

FUENTE: Elaboracin propia

OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES
Variables

Definicin
Conceptual

Dimension
es

Segn Prez, (1979) Es

el hecho de establecer
los objetivos de la
captar

organizar y utilizar los

recursos
para
Variable 1
Gestin de
conflictos
organizacioNales

Valores

necesarios
gestionar

situaciones conflictivas
por parte del gerente de
la organizacin.

Conducta

Expresan sus ideas sin agredir a los dems.

Respetan las caractersticas personales y culturales
de los otros.
Cumplen con los compromisos adquiridos.
Asumen su responsabilidad sin echar la culpa a los
dems.
Son veraces en sus afirmaciones.
Escuchan con atencin las ideas y opiniones de sus
compaeros de trabajo.
Identifican acciones de discriminacin negativa por
razones de gnero, cultura, ideologa, religin y
otros.
Son objetivos para ver el mundo como es y no como
queremos que sea.
Tienen capacidad de comunicacin y de adaptacin

86

Escala
de
medici
n

Ordina de
tipo Likert.
1. Nunca
2. Casi
nunca
3. A veces
4. Casi
siempre
5. Siempre

Instrumento

CUESTIONARIO

organizacin,

Indicadores

en los ambientes ms diversos.

Anteponen los intereses del grupo a los personales.
Son prudentes a las circunstancias.
Actan cooperativamente en el trabajo en equipo.
Hacen crticas constructivas para ayudar a los dems.
Son sinceros al actuar.
Muestran alegra en su quehacer diario.
Son autnticos.
Son dignos de confianza.
Tienen autodominio de si mismo.
Mantienen y conservan la calma en medio de
nuestras ocupaciones y problemas, mostrndose
cordial y amable con los dems.
Se interesan por los problemas institucionales.
Brindan buen trato a sus compaeros y dems
personas.
Dominio y manejo de la Programacin Curricular.
Capacidades
Uso de estrategias de enseanza.
Pedaggicas
Manejo de Metodologa y tcnicas innovadoras.
Conoce los roles del profesorado.
Competencias
Conoce las competencias para ensear.
Profesionales
Practica competencias personales.
Muestra satisfaccin con el trabajo.
Satisfaccin
Muestra satisfaccin con el aprendizaje.
en el trabajo
Muestra satisfaccin con la organizacin educativa.
Practica el respeto mutuo.
Actitud del
Practica la honestidad para los semejantes.
Docente
Practica la autoestima alta.

Sentimiento

87

Ordina de
tipo Likert.
1. Nunca
2. Casi
nunca
3. A veces
4. Casi
siempre
5. Siempre

CUESTIONARIO

Variable 2
Desempeo
docente

Segn Pvez, (2001) El

desempeo docentes
es
una
prctica
profesional de docencia
en
las
funciones
tcnico-administrativas
y la ejecucin de
procesos
de
enseanza-aprendizaje,
en el aula de clase con
los estudiantes, para el
logro de su desarrollo
integral

PROBLEMA

Problema general:
De
qu
manera
se
relaciona la gestin de los
conflictos organizacionales
y el desempeo docente en
la Instituciones Educativas
Vctor Ral Haya de la
Torre de Alto Pichanaki,
Chanchamayo- 2013?
Problemas especficos:
1.De
qu
manera
se
relaciona la gestin de los
conflictos organizacionales
y
las
capacidades
pedaggicas
en
las
Instituciones
Educativas
Vctor Ral Haya de la
Torre de Alto Pichanaki,
Chanchamayo- 2013?
2.De
qu
manera
se
relaciona la gestin de los
conflictos organizacionales
y
las
competencias
profesionales
en
las
Instituciones
Educativas
Vctor Ral Haya de la
Torre de Alto Pichanaki,
Chanchamayo- 2013?
3.De
qu
manera
se
relaciona la gestin de los
conflictos organizacionales
y la satisfaccin en el
trabajo en las Instituciones
Educativas
Vctor
Ral
Haya de la Torre de Alto

MATRIZ DE CONSISTENCIA
GESTIN DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES Y EL DESEMPEO DOCENTE EN LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS VCTOR RAL HAYA DE LA TORRE DE ALTO PICHANAKI, CHANCHAMAYO - 2013.
OBJETIVOS
MARCO TERICO
HIPTESIS
VARIABLE Y
POBLACI
METODOLOGA
NY
MUESTRA
Objetivo general
Determinar la relacin
entre
la
gestin
de
conflictos organizacionales
y el desempeo docente
en
las
Instituciones
Educativas Vctor Ral
Haya de la Torre de Alto
Pichanaki, Chanchamayo 2013.
Objetivos especficos
1. Determinar la relacin
entre
la
gestin
de
conflictos organizacionales
y
las
capacidades
pedaggicas
en
las
Instituciones
Educativas
Vctor Ral Haya de la
Torre de Alto Pichanaki,
Chanchamayo- 2013.
2. Determinar la relacin
entre
la
gestin
de
conflictos organizacionales
y
las
competencias
profesionales
en
las
Instituciones
Educativas
Vctor Ral Haya de la
Torre de Alto Pichanaki,
Chanchamayo- 2013.
3. Determinar la relacin
entre
la
gestin
de
conflictos organizacionales
y la satisfaccin en el
trabajo en las Instituciones
Educativas Vctor Ral

Antecedentes
Internacionales
a. Caligiore (2009), sustenta
su tesis de maestra: Clima
organizacional y desempeo
de los docentes en la
Universidad Los Andes; en la
Universidad de Mrida
Venezuela.
b. Ochoa, (2010) presenta la
tesis doctoral: El desempeo
docente
y
la
gestin
pedaggica en la Facultad de
Ingeniera de la Universidad
Los
Andes
de
Mrida
Venezuela.
Antecedentes Nacionales
a. Centeno (2010) sustenta su
tesis
de
maestra:
La
inteligencia interpersonal y el
conflicto institucional en las
instituciones educativas del
nivel secundaria del distrito
de
Huancavelica;
en
la
Escuela de Post Grado de la
Universidad
Nacional
de
Huancavelica.
b. Aedo (2009) sustenta su
tesis de maestra: El estilo de
liderazgo del director y el
desempeo docente en las
instituciones educativas de la
Ciudadela
Pachacutec
de
Ventanilla.
c. Len (2009) sustent la

88

Hiptesis general
Existe una relacin directa y
significativamente entre la
gestin de los conflictos
organizacionales
y
el
desempeo docente en la
Institucin Educativa Vctor
Ral Haya de la Torre de Alto
Pichanaki, Chanchamayo 2013. Hiptesis especficas
1. Existe una relacin directa
y significativa entre la gestin
de
los
conflictos
organizacionales
y
las
capacidades pedaggicas en
la
Institucin
Educativa
Vctor Ral Haya de la Torre
de
Alto
Pichanaki,
Chanchamayo - 2013.
2. Existe una relacin directa
y significativa entre la gestin
de conflictos organizacionales
y
las
competencias
profesionales en la Institucin
Educativa Vctor Ral Haya
de la Torre de Alto Pichanaki,
Chanchamayo - 2013.
3. Existe una relacin directa
y significativa entre la gestin
de
los
conflictos
organizacionales
y
la
satisfaccin en el trabajo en
las
Institucin
Educativa
Vctor Ral Haya de la Torre
de
Alto
Pichanaki,

Variable 1.
Gestin de
conflictos
organizacionales
Dimensines:
Valores
Conducta
Sentimientos
Variable 2.
Desempeo
docente
Dimensines:
Capacidad
pedaggica
Competencia
profesional
Satisfaccin en el
trabajo.
Actitud del docente
Mtodo general:
Cientfico
Mtodo especfico:
Descriptivo
Carcter:
Cuantitativo
Tipo: Bsico
Nivel: Correlacional
Diseo: Descriptivocorrelacional

r Ox

POBLACIN
La poblacin est
constituida por 16
docentes de la
Institucin
educativas
Vctor
Ral
Haya de Torre
de Pichanaki,
Chanchamayo
- 2013

MUESTRA
Est conformada
por todos los
docentes
en
nuestro caso 16
de la Instituciones
educativasVcto
r Ral Haya de
Torre
de
Pichanaki,
Chanchamayo
- 2013

Pichanaki,
Chanchamayo2013?
4.De
qu
manera
se
relaciona la gestin de los
conflictos organizacionales
y la actitud del docente en
las Instituciones Educativas
Vctor Ral Haya de la
Torre de Alto Pichanaki,
Chanchamayo- 2013?

Haya de la Torre de Alto

Pichanaki, Chanchamayo2013.
4. Determinar la relacin
entre
la
gestin
de
conflictos organizacionales
y la actitud del docente en
las
Instituciones
Educativas Vctor Ral
Haya de la Torre de Alto
Pichanaki, Chanchamayo2013.

tesis de maestra: El estilo de

liderazgo del director y el
nivel de desempeo docente
en
las
Instituciones
Educativas
Pblicas
del
distrito de La Perla, Callao.

89

Chanchamayo - 2013.
4. Existe una relacin directa
y significativa entre la gestin
de conflictos organizacionales
y la actitud del docente en la
Institucin Educativa Vctor
Ral Haya de la Torre de Alto
Pichanaki, Chanchamayo 2013.

Dnde:
M = Muestra
Ox = Observacin de
la variable 1
Oy = Observacin de
la variable 2
r = Correlacin entre
dichas variables.