Comptences/Potentiel

I)
Comment rpondre aux besoins en comptences de lorganisation ?
1) Le recrutement
Le recrutement constitue une des missions fondamentales de la fonction Ressources
humaines. Il implique trois dimensions :
- organisationnelle, lie la procdure de recrutement ;
- sociale, loccasion de lintgration du salari dans lorganisation ;
- technique, lie lactivation des moyens de communication et de gestion de linformation.
1. Les objectifs du recrutement
Dune manire gnrale, le recrutement doit rpondre trois besoins : le profil du poste,
l'chance et la comptitivit.
a. Le profil du poste
La procdure de recrutement doit aboutir lembauche dune personne dont le profil se
rapproche le plus possible de celui du poste pouvoir, en termes de comptences
professionnelles mais aussi de qualits personnelles et dexprience.
Exemples : pour effectuer des oprations de saisie informatique, il ne faut pas recruter une
candidate titulaire dun BTS Assistant.
Lorsqu'un responsable du service comptabilit doit tre remplac (soit parce qu'il part la
retraite, soit parce qu'il dmissionne), il est possible de slectionner des candidats de
profils diffrents : jeunes et hautement qualifis en matire de comptabilit, ou plus gs,
moins diplms, mais disposant dune exprience dencadrement de service.
b. Lchance
Selon le motif du recrutement (cration de poste, remplacement dfinitif ou momentan
dune personne), lchance peut se situer court ou long terme. Celle-ci dtermine la
dure du contrat de travail de la personne recrute : contrat dure indtermine,
dtermine ou temporaire.
Exemple : pour remplacer une secrtaire qui part en cong parental, on peut avoir recours
un contrat dure dtermine.
c. La comptitivit
La qualit des ressources humaines contribue la performance des entreprises. Le
recrutement peut donc tendre vers plusieurs objectifs :
- Rpondre une demande croissante
Exemple : accrotre leffectif dun atelier pour rduire les dlais de fabrication.
- Augmenter les ressources en comptences
Exemple : recruter un administrateur pour le rseau informatique nouvellement mis en
place.
- Equilibrer la pyramide des ges
Exemple : la venue de jeunes employs dans la socit peut permettre de dynamiser les
groupes de travail, mais galement des sniors pour qu'ils puissent apporter leur
exprience au sein de ces quipes.
- Optimiser le rapport entre le cot salarial et les comptences
Exemple : dans une petite entreprise, recruter une secrtaire spcialise en comptabilit
pour assurer le secrtariat et la prparation des travaux comptables.
2. La procdure de recrutement

a. La demande
La demande de recrutement peut tre motive par des raisons varies : dmission dun
salari, mutation, dpart en retraite, augmentation de la charge de travail, lancement dun
nouveau produit, etc. Elle mane, en gnral, du responsable hirarchique direct. Selon la
taille de lentreprise, elle est soumise directement lemployeur ou au responsable des
ressources humaines.
La demande est ensuite analyse, afin denvisager le mode et la finalit du recrutement
mettre en uvre : poste, candidatures, contrat de travail, dure, conditions de travail, etc.
Pour rpondre au mieux cette demande, on tablit la description du poste. Ce document
prcise : lintitul du poste, le statut, la position hirarchique, la mission, les tches
accomplir, la formation, les comptences professionnelles et les qualits personnelles
requises, la rmunration. Cette dfinition du poste permet ensuite de dterminer le profil
recherch.
b. La recherche de candidats
Les organisations peuvent recourir deux modes de recrutement, interne ou externe.
Le recrutement interne
- Il sadresse en premier lieu aux salaris de lentreprise. Lannonce du poste pourvoir
peut se faire sur un panneau daffichage, par une note de service ou par le site intranet.
Dans les grandes entreprises, la base de donnes du personnel constitue aussi un moyen
pratique et rapide pour trouver les profils de candidats correspondant au mieux au profil
recherch. Le recrutement interne offre des avantages, dune part pour les salaris :
possibilits de promotion, de mutation, valorisation de lexprience, motivation ; dautre
part pour lentreprise : rduction des dlais et des cots de recrutement.
- En revanche, il prsente des limites : absence de renouvellement des quipes, rduction
de lapport de ressources plus qualifies ou cratrices, atteinte par le salari de son niveau
dincomptence.
Exemple : pour remplacer le responsable du service comptabilit qui part en retraite, il est
possible de promouvoir son adjoint, hautement comptent dans le domaine de la
comptabilit. Or, celui-ci ne possde pas les qualits personnelles pour encadrer une
quipe, il risque donc d'tre incomptent.
Le recrutement externe
Lorganisation peut procder elle-mme la recherche de candidatures, par les moyens
suivants :
- une annonce diffuse dans la presse ou par Internet ;
- les candidatures spontanes qui constituent une base de donnes dans les grandes
entreprises en particulier ;
- la cooptation, c'est--dire lorsqu'un un salari de lentreprise recommande un candidat.
- la slection danciens stagiaires ou intrimaires, qui ont dj t observs en situation
professionnelle, ce qui permet de limiter les erreurs de recrutement.
Lentreprise peut faire appel aux services dorganismes spcialiss, publics ou privs :
- les organismes publics, tels que Ple Emploi et lAPEC (Agence pour lemploi des cadres)
qui offrent des services gratuits. Lefficacit est variable selon les agences locales mais
aussi selon le march du travail ;

- les organismes privs, tels que les cabinets de recrutement ou chasseurs de ttes .
Lefficacit est lie aux mthodes utilises, certains entrants en contact avec les candidats
cibls qui sont dj en poste dans une autre socit. Le principal inconvnient est le cot
du service ;

- les salons ou forums de lemploi permettent aux entreprises de rencontrer rapidement de

nombreux candidats.
c. La slection
La slection sopre en plusieurs tapes.
La prslection
Elle consiste en lexamen des curriculum vitae et des lettres de motivation. Ne sont
conservs que les candidats qui rpondent aux critres dfinis au dpart, les autres ne sont
pas retenus.
La mise en uvre de mthodes de slection
Les candidats prslectionns sont convoqus et soumis une ou plusieurs preuves de
slection.
- la runion : certaines entreprises ont lhabitude de runir dans un premier temps les
candidats retenus pour leur exposer le contexte du recrutement et leur permettre de se
prsenter de manire collective ;
- lentretien : il permet au candidat de se prsenter, dexposer ses motivations, ses qualits,
et au recruteur de prsenter le poste, lorganisation, de faire prciser certains points du
CV ;
- les tests : de personnalit, daptitude, de situation, ils sont multiples mais rellement
valables sils sont raliss par des spcialistes ;
- lanalyse graphologique : elle est souvent utilise, bien que son efficacit soit conteste.
La dcision
Le choix final est gnralement effectu par le responsable du recrutement et le suprieur
hirarchique direct. Il est concrtis par la rdaction du contrat de travail.
3. Lintgration du salari
Au-del de lembauche du salari, lentreprise veille son intgration, qui rpond une
double ncessit, fonctionnelle et sociale. Dune part, lorganisation a besoin que le nouvel
embauch soit rapidement oprationnel ; dautre part celui-ci a besoin de se sentir
reconnu, donc intgr, au sein dune organisation nouvelle pour lui. Par consquent,
lentreprise et le salari ont tous deux un rle jouer.
Pour aider le salari se situer dans lorganisation et sadapter sa culture, lentreprise
peut mettre plusieurs moyens en uvre :
- accueil par le responsable hirarchique,
- visite de lentreprise et prsentation des autres salaris,
- remise dun document informant et dcrivant le fonctionnement de la socit
(organigramme, rglements, plan des locaux...)
- dsignation dun tuteur, dont la mission est daider le nouveau salari intgrer son
poste, lui indiquer les procdures, les mthodes, etc.
Paralllement, le salari doit rapidement tre oprationnel son poste de travail en
sinformant des procdures, des habitudes, etc.
Une intgration rate peut engendrer des difficults de prise de fonction, une dmission, et
donc un chec du recrutement.
4. Les moyens de communication et dinformation
Une procdure de recrutement active le systme de gestion de linformation, notamment
aprs la dcision dembauche. En ce sens, on peut dire que la communication, aussi bien
en interne qu' l'externe, occupe une place trs importante dans cette procdure.

a. La mise en uvre de la communication

Les moyens utiliss au cours dun recrutement empruntent en grande partie aux
techniques de communication : crite, orale, interne, externe, interpersonnelle ou de
masse.
Exemples : affichage de postes, lettres, CV, formulaires de demande demploi, runion,
entretien, brochure de prsentation, livret daccueil, parrainage.
Le choix du mode de communication est dtermin par les trois critres suivants :

- le profil du poste (les comptences recherches, la qualification...) ;

- le budget attribu pour recrutement ;
- les problmes de temps et de dlais (prise en compte des pravis et de la date de dpart
pour remplacer un salari).
b. La mise en uvre de linformation
Les formalits lies au recrutement engendrent un ensemble dchanges et de traitement
dinformations.
Entre lemployeur et le salari : lembauche est concrtise par le contrat de travail, selon
la lgislation et les accords conclu entre eux ;
Entre lemployeur et les organismes sociaux : l'employeur tablit une dclaration
d'embauche destine l'URSSAF (Union de recouvrement des cotisations de scurit
sociale et d'allocations familiales). Cette dclaration permet de diffuser linformation auprs
des organismes tels que Scurit sociale, Caisse dallocations familiales, assurance
chmage, etc ;
Au service des Ressources humaines, lenregistrement du salari embauch est fait sur le
registre unique du personnel, manuel ou informatis, ainsi que dans la base de donnes du
personnel qui permettra sa gestion administrative et financire.
Lessentiel
Trois critres entrent en ligne de compte lors dun recrutement : le profil du poste,
lchance et la comptitivit de lorganisation. La procdure de recrutement se droule en
plusieurs tapes.
La demande est lexpression dun besoin en personnel. Selon lurgence et le type de poste
pouvoir, la recherche de candidats peut tre mene en interne ou en externe. Elle dispose
de moyens diversifis.
La slection fait appel un certain nombre de mthodes, parmi lesquelles lentretien et les
tests sont les plus couramment utiliss. Au-del de lembauche du candidat retenu,
lorganisation doit accompagner son intgration pour garantir la russite du recrutement.
Une procdure de recrutement met en uvre de nombreux outils de communication crite
et orale, et ainsi de gestion de linformation.

2) La gestion de lvolution du personnel

A partir dune veille informationnelle sur lvolution des emplois et ses causes (fluctuation
des marchs, rduction ou extension dactivits, modifications technologiques), les
Ressources humaines valuent puis ajustent les comptences ncessaires, notamment au
travers des plans de formation et de la gestion de loffre demplois.
1. Lvaluation des comptences
Deux moyens permettent aux salaris dvaluer leurs comptences au cours de leur vie
professionnelle.
a. Lvaluation annuelle
La loi prvoit dsormais une valuation individuelle du salari dans lentreprise. Elle a pour
objet de vrifier ladquation du salari son poste de travail travers lapprciation,
dune part de ses comptences (rsultats obtenus), dautre part de ses potentialits
(possibilits en vue dune promotion). Elle se droule en trois tapes : lapprciation,
lentretien et le bilan.
Lapprciation : pour chaque collaborateur, le suprieur hirarchique value sur un
imprim les diffrents critres propres la catgorie professionnelle, selon une chelle
dvaluation ou de notation. Il est dusage galement de remettre au salari une grille
dauto-valuation.
Lentretien : le salari et son suprieur hirarchique font ensemble le bilan de l'anne
passe sur le plan du travail effectu, des dsirs d'volutions et de formation. Ils voquent
les points forts, ceux amliorer, les objectifs atteindre dans l'anne suivante et le plan
daction mettre en place (activits, formation). La condition de russite de cet entretien
est un climat de confiance rciproque afin de faciliter lchange.
Le bilan : les rsultats de lentretien sont consigns sur limprim dapprciation ou sur un
compte rendu tabli par le suprieur hirarchique. Ce bilan est sign.
Les objectifs de cette valuation doivent tre :
- pour lemployeur : de communiquer avec son personnel rgulirement et instaurer un
certain climat de proximit, de motiver et redynamiser les salaris ; d'optimiser sa gestion
de ses ressources humaines.

- pour le salari : de pouvoir de sexprimer sur les objectifs fixs et les rsultats obtenus, de
demander une augmentation ou une volution de poste, de connatre lapprciation de sa
hirarchie.
b. Le bilan de comptences
Le Code du travail prvoit galement le droit pour tout salari du secteur priv un bilan
de comptences. Son objectif est de permettre aux travailleurs danalyser leurs
comptences professionnelles et personnelles, ainsi que leurs aptitudes et leurs
motivations, afin de dfinir un projet professionnel et, le cas chant, un projet de
formation. Il sinscrit pour le salari dans une perspective dvolution.
Le bilan peut tre ralis soit la demande du salari, soit linitiative de lemployeur,
avec laccord de lintress. Il est effectu par des Centres de Bilan de Comptences. Il se
droule en trois tapes : linformation, linvestigation et la conclusion.
Linformation : le salari fait sa demande et prend connaissance des diffrentes phases
du bilan : objectifs, droulement, mthodes, techniques, utilisation des conclusions.
Linvestigation : les comptences, aptitudes et motivations du salari sont dcrites,
laide de mthodes varies (entretien, auto-analyse, tests, preuves pratiques).
La conclusion : une synthse est remise au salari : elle prsente les rsultats de ltude
et propose des pistes dvolution. Un entretien avec le responsable finalise lvaluation.
2. La formation
a. Le contexte lgal
- Instaure par une loi de 1971, la formation continue a t rforme par la loi du 4 mai
2004. Ses deux objectifs fondamentaux sont, dune part de favoriser la formation tout au
long de la vie, dautre part danticiper sur les besoins en comptences. La formation est un
droit ouvert tout individu.
- Encourager la formation permet dassurer lvolution professionnelle et personnelle de
lindividu. Les entreprises sont tenues de cotiser au financement de la formation
professionnelle :
pour les entreprises de 10 salaris et plus : 1,60 % de la masse salariale annuelle brute ;
pour les entreprises de moins de 10 salaris : 0,55 % de la masse salariale annuelle
brute.
b. Les dispositifs de formation
La gestion de lvolution professionnelle peut tre collective ou individuelle.
Le plan de formation collectif
- Lorsquune proposition de formation est faite par lentreprise un salari, elle est inscrite
au plan de formation. Trois catgories dactions sinscrivent dans ce dispositif : les actions
dadaptation, les actions lies lvolution des emplois, les actions de dveloppement des
comptences.
- Le plan de formation est tabli annuellement et tient compte des objectifs retenus par
lorganisation. Le comit dentreprise est consult sur le bilan des actions de formation de
lanne prcdente et sur les actions envisages pour lanne venir.
Les dispositifs individuels
Une formation peut relever de linitiative du salari, en liaison avec lentreprise.
- Le Droit Individuel la Formation (DIF) est un nouveau droit qui permet au salari de
bnficier, aprs un an danciennet, dun crdit de formation de 20 heures par an,
cumulable sur 6 ans, soit 120 heures au total.
- Le Cong Individuel de Formation (CIF) permet au salari de prparer un examen,
dobtenir une qualification, ou de se reconvertir dans un autre mtier. Il est accessible sous

certaines conditions : avoir plus de 2 annes danciennet dans la branche professionnelle,

6 mois danciennet dans lentreprise, respecter un dlai de franchise avec la formation
prcdente et un dlai suffisant entre la demande et le dbut de la formation.
- La Validation des Acquis de lExprience (VAE) permet un salari, sous certaines
conditions de dure, de faire reconnatre son exprience professionnelle dans une
profession, par lobtention dun diplme ou dun titre homologu.
3. La mobilit professionnelle
a. Les diffrents types de mobilit
La mobilit externe consiste changer demployeur. En interne, la mobilit consiste
changer de poste et peut sexercer de trois faons.
La mobilit verticale
Le salari accde un poste de travail de niveau hirarchique suprieur ce qui implique
donc une qualification et des comptences plus importantes. On parle dans ce cas dune
promotion qui s'accompagne en gnral d'une augmentation de rmunration.
La mobilit horizontale
Le salari change de poste de travail pour exercer le mme type de fonction ou demploi,
un niveau hirarchique quivalent, mais dans un autre service. On parle dans ce cas de
mobilit fonctionnelle.
La mobilit gographique
Il s'agit d'une mutation, c'est--dire que le salari change de lieu de travail.
Il est noter que la mobilit gographique peut se combiner avec une mobilit verticale (le
salari est mut et accde une fonction suprieure) ou avec une mobilit horizontale (le
salari est mut et continue exercer le mme type de fonction).
b. Les circonstances de la mobilit
Selon le cas de figure, le changement de poste peut faire suite une volont personnelle
du salari, une obligation lie son poste, une proposition de lemployeur ou un
accord intervenu entre eux.
Les enjeux pour le salari
- Lorsque la mobilit fait suite une demande personnelle du salari, l'enjeu est tout fait
positif dans la mesure o elle rpond une attente : meilleures conditions de travail,
changement de lieu de vie, rapprochement familial, etc.
- Si la mobilit fait suite une proposition de lentreprise, elle peut reprsenter la fois une
chance (enrichissement personnel, augmentation de la rmunration) et un risque,
engendrant de lincertitude (modification des conditions de vie, loignement familial,
ncessit de faire ses preuves dans la nouvelle fonction).
Les enjeux pour lorganisation
Lenjeu est diffrent selon que lorganisation est prive ou publique.
- Dans les entreprises prives, lemployeur et le salari doivent conclure un accord sur les
circonstances de la mobilit. Elle reprsente, dune part un moyen de motiver le salari,
dautre part un moyen de flexibilit de lemploi.
- Dans les entreprises publiques, la mobilit prend une dimension obligatoire, lobjectif
tant lgalit entre les fonctionnaires. Les promotions et les affectations sont opres
selon le grade, lanciennet et le profil du poste.
Lessentiel
Sur le plan collectif, lorganisation veille ladaptation des comptences de ses salaris,
rendue ncessaire par les volutions conomiques et technologiques.

Sur le plan individuel, chacun doit avoir conscience de la ncessit de veiller la continuit
de son volution professionnelle. Lvaluation des comptences du salari est ralise
annuellement, au sein de lentreprise, par le biais dun entretien individuel. Le salari peut
aussi bnficier dun bilan de comptences effectu dans un centre spcialis.
La loi sur la formation continue donne dsormais pour objectifs aux entreprises : de
favoriser la formation tout au long de la vie et danticiper les besoins en comptences.
Enfin, la mobilit, quelle soit verticale, horizontale ou gographique, reprsente un facteur
de lvolution professionnelle.

3) Les besoins de travail

Le fonctionnement et la performance de lorganisation reposent notamment sur les
comptences qui y sont mobilises. Dans le cadre gnral de la gestion prvisionnelle des
emplois et des comptences (GPEC), la dfinition des emplois, en termes de comptences
attendues et de qualifications recherches, constitue un pralable incontournable.
Lorganisation doit traduire ses besoins de travail en comptences et potentiel.
1. Qualification et emploi
La qualification dsigne en premier lieu la capacit exercer un mtier ou un poste. Cette
qualification est essentielle pour assurer l'employabilit des personnes actives.
Il s'agit donc d'une qualification des emplois : chaque poste de travail ncessite certaines
qualits et capacits humaines. L'ensemble des savoir-faire dans l'entreprise doit ainsi tre
dtaill et rpertori. Ceci permet notamment d'obtenir des grilles de qualification,
ncessaires l'tablissement des salaires. Chaque branche de l'conomie dtermine ainsi
des classifications d'emplois, des titres et niveaux hirarchiques, afin d'tablir les
conventions collectives.

Pour obtenir la qualification des emplois, il faut une qualification des travailleurs. Cela a
deux significations : il peut s'agir de la formation initiale valide par un diplme (CAP, BTS,
Master, etc.) on parle alors de qualification personnelle, acquise par l'enseignement
essentiellement , il peut galement s'agir de l'exprience, c'est--dire la qualification
acquise au sein de l'entreprise, reprise parfois sous le terme de learning by doing.
La tendance actuelle est une lvation progressive du niveau de qualification minimale.
2. Les comptences
Daprs Guy Jobert, spcialiste de la formation, le poste de travail est dfini par rapport
ce que lon pourrait appeler le travail thorique, formalis par les services dorganisation. Il
dtermine la qualification ncessaire des individus pour occuper ce poste.
Ce travail thorique est remis en cause du fait :
- des exigences de flexibilit ;
- des exigences de polyvalence ;
- des exigences dadaptabilit ;
- de linfluence des technologies de linformation et de la communication (TIC).
Les qualifications attendues dun poste de travail voluent sans cesse. Ainsi, il devient
logique de passer dune gestion des qualifications une gestion des comptences.
La dmarche comptence n'est pas centre sur le poste de travail mais sur lindividu. Cest
une combinaison de trois domaines :
- le savoir, c'est--dire ses connaissances gnrales et professionnelles ;
- le savoir-faire, c'est--dire ses aptitudes professionnelles ;
- le savoir-tre, c'est--dire ses qualits comportementales et relationnelles ;
3. Potentiel et parcours professionnel
Le parcours professionnel est lensemble des activits exerces par une personne au cours
de sa vie professionnelle. De plus en plus, les individus doivent sadapter et changer
rgulirement de mtier au cours de leur vie professionnelle. Les comptences mobilises
voluent au fil du temps et des volutions de lenvironnement de lentreprise. De nouveaux
mtiers apparaissent et dautres disparaissent. Il semble difficile dsormais dexercer le
mme mtier dans la mme organisation sur lensemble de sa carrire.
Le parcours professionnel dpend du potentiel de lindividu, des volutions de
lenvironnement de lorganisation et des aspirations des salaris. Du fait de ces
changements, les organisations doivent dtecter les potentiels pour anticiper les besoins
futurs en personnel.
Le potentiel est une notion plus tendue que la comptence. Le potentiel dsigne les
capacits professionnelles qui nont pas encore fait la preuve de leur performance. Ds lors
que ces capacits se rvlent et se traduisent par de la performance, on parle de
comptences.
Lenvironnement conomique est de plus en plus complexe et turbulent. Pour bnficier
dun avantage concurrentiel, moyen et long termes, lentreprise doit anticiper les besoins
de travail dans le futur et choisir les individus capables de rpondre aux nouveaux dfis.
Cest pour cette raison que lvaluation du potentiel est venue complter lvaluation des
comptences.
L'essentiel
La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) a permis de dterminer
les comptences et potentiels ncessaires au bon fonctionnement futur de lorganisation.
La dmarche comptence n'est pas centre sur le poste de travail mais sur l'individu. Cest
une combinaison de trois domaines :

- le savoir, c'est--dire ses connaissances gnrales et professionnelles ;

- le savoir-faire, c'est--dire ses aptitudes professionnelles ;
- le savoir-tre, c'est--dire ses qualits comportementales et relationnelles.
Le potentiel dsigne les capacits professionnelles qui nont pas encore fait la preuve de
leur performance.
Le parcours professionnel est lensemble des activits exerces par une personne au cours
de sa vie professionnelle. De plus en plus, les individus doivent sadapter et changer
rgulirement de mtier au cours de leur carrire. Les comptences mobilises voluent au
fil du temps et des volutions de lenvironnement de lentreprise.

II)

Peut-on valuer les comptences mais aussi le potentiel dun individu ?

Si les comptences permettent de grer lactivit de travail, leur valuation nen reste pas
moins complexe et risque parfois de se confondre avec lvaluation subjective des
individus.

Comment ainsi objectiver lvaluation des comptences ? La mise en place de protocoles

dentretiens, de bilans, constitue une rponse adapte tant pour lorganisation que pour les
individus dsireux dexprimer leur potentiel et dorienter leur projet de carrire.
1. Les modes d'valuation
a. Les intrts des dispositifs d'valuation
Lvaluation des comptences est une tape incontournable pour avoir une vision complte
des comptences disponibles et des potentiels existants dans lorganisation. Ainsi,
lentreprise peut adapter la gestion des comptences aux prvisions ralises. Doit-elle
recruter ? Doit-elle former ?
Pour le salari, ces valuations lui permettent de se situer, de connatre ses points forts et
les points sur lesquels il doit samliorer. Cest un moment privilgi dchange avec la
hirarchie et donc indirectement de motivation.
b. Les diffrents dispositifs
Lentretien individuel dvaluation sert contrler les comptences dun salari mais aussi
les valoriser. Les thmes abords lors de cet entretien sont :
- les checs et russites de lanne passe ;
- les objectifs de lanne venir ;
- lvolution professionnelle avec ventuellement un plan de formation.
Lentretien est un moment privilgi pour changer, couter le salari et le motiver. Cet
entretien est un face face et sa frquence est annuelle. Le code du travail ne prvoit
aucune obligation en matire dentretien dvaluation. Toutefois, lemployeur a le droit de
pratiquer des entretiens condition de consulter les instances reprsentatives du
personnel. Lentretien dvaluation devient obligatoire si une convention collective ou un
accord collectif le prvoit.
Lvaluation 360 est une valuation complte car elle est ralise par plusieurs
personnes : le salari valu, le suprieur hirarchique et des collaborateurs sont prsents.
Le degr (360) varie avec le nombre dvaluateurs . 180 correspond un groupe plus
restreint. 540 correspond un groupe largi par exemple, aux clients et aux fournisseurs.
Lavantage principal de cette mthode dvaluation est que le manager confronte sa
perception de lvaluation celle dautres membres de lorganisation. Linconvnient
principal de cette mthode est la disponibilit des diffrents acteurs.
Lassessment center est un dispositif utilis principalement lors de recrutement mais aussi,
de plus en plus, pour grer les carrires en interne. Ce dispositif se caractrise par une mise
en situation o le savoir-faire et le savoir-tre sont davantage valus que les savoirs
(diplme, exprience professionnelle, niveau intellectuel). Cette valuation est souvent
collective, c'est--dire que plusieurs candidats, internes lorganisation ou externes, sont
soumis un problme rsoudre. Ce dispositif est utilis dans les grandes entreprises.
2. Bilan de comptences et bilan professionnel
Le Code du travail prvoit galement le droit pour tout salari du secteur priv un bilan
de comptences. Son objectif est de permettre aux travailleurs danalyser leurs
comptences professionnelles et personnelles, ainsi que leurs aptitudes et leurs
motivations, afin de dfinir un projet professionnel et, le cas chant, un projet de
formation. Il sinscrit pour le salari dans une perspective dvolution.
Le bilan peut tre ralis soit la demande du salari, soit linitiative de lemployeur,
avec laccord de lintress. Il est effectu par des Centres de bilan de comptences. Il se
droule en trois tapes :
linformation, le salari fait sa demande et prend connaissance des diffrentes phases du
bilan : objectifs, droulement, mthodes, techniques, utilisation des conclusions ;

 linvestigation, les comptences, aptitudes et motivations du salari sont dcrites, laide

de mthodes varies (entretien, auto-analyse, tests, preuves pratiques) ;
la conclusion, une synthse est remise au salari : elle prsente les rsultats de ltude et
propose des pistes dvolution. Un entretien avec le responsable finalise lvaluation.
Un bilan professionnel se distingue dun bilan de comptences sur deux points :
- Les comptences sont une des composantes du bilan professionnel tandis qu'elles sont le
cur du bilan de comptences.
- Le bilan professionnel est ralis par lentreprise alors que le bilan de comptences est
ralis par un prestataire extrieur.
L'essentiel
Lvaluation des comptences est une tape incontournable pour avoir une vision complte
des comptences disponibles et des potentiels existants dans lorganisation.
Les principaux modes d'valuation sont :
- l'entretien individuel ;
- l'valuation 360 ;
- l'assessment center.
Le bilan de comptences se droule en trois tapes :
- l'information ;
- l'investigation ;
- la conclusion.
Son objectif est de permettre au salari d'analyser ses comptences professionnelles et
personnelles, ainsi que ses aptitudes et ses motivations, afin de dfinir un projet
professionnel et, le cas chant, un projet de formation. Il s'inscrit pour le salari dans une
perspective d'volution.