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Une telle approche requiert de lentreprise quelle ait une structure de pyramide
inverse o la primaut est accorde au service la clientle, de manire ce quil soit plac au
sommet de lorganisation. Tandis que les superviseurs et cadres intermdiaires soutiennent les
efforts des salaris, les hauts dirigeants et les cadres suprieurs dterminent la mission, les
objectifs et les stratgies de lorganisation et fournissent les ressources ncessaires.
Dans nombre de pays de lOccident, la main-duvre se diversifie de manire
fulgurante : le nombre de femmes, de personnes issues des minorits et de personnes ges
augmente sans cesse. Ce phnomne est doubl de deux autres tendances contradictoires,
savoir lirruption des cols dors de la gnration X qui exercent une forte pression la
recherche des emplois plus stimulants, qui offrent des horaires de travail plus flexibles et
davantage dautonomie, ainsi que le handicap de la mdiocrit de la formation scolaire chez un
grand nombre de diplms du secondaire qui sont jets sur le march du travail et qui
contrastent donc avec la position avantageuse des cols dors. Plus prcisment, les cols dors,
cest--dire les producteurs de savoir dont les activits gnrent de nouvelles connaissances,
sont les plus exigeants ainsi que les travailleurs de secteurs o une forte demande saccompagne
dune pnurie de main-duvre.
La fin du XXme sicle a t celle dun changement radical dans notre faon de
travailler : rationalisations, restructurations, conomie en volution constante, avnement
dInternet, etc. La consquence de ce changement est que pour survivre dans un environnement
qui volue un rythme effrn, les organisations doivent justement changer constamment,
voluer en quittant labsence totale de participation, en passant par une forme de participation
modre ou de gestion participative o le personnel a des responsabilits accrues dans la prise
de dcisions concernant les tches quotidiennes pour enfin arriver ltape ultime
dautonomisation o les travailleurs prennent eux-mmes les dcisions qui les concernent, ce
qui signifie gnralement quils jouissent dune grande latitude dans presque tous les aspects de
leurs tches. Les tudes montrent que le rendement et la satisfaction professionnelle des
travailleurs tendent augmenter avec lautonomisation.
En ce qui concerne les quipes de travail autonomes, deux raisons expliquent leur rle
dans les organisations hautement performantes. La premire cest quil est important pour une
organisation de mettre profit lexpertise et les connaissances de tous ses membres, la seconde,
cest que les restructurations et les rationalisations visant une grande comptitivit par la
rduction des effectifs ont indirectement engendr un besoin dautogestion au sein du personnel.
Les techniques de production intgre mettent laccent sur lutilisation de systmes
performants dinformation et de conception des postes pour obtenir une plus grande flexibilit
dans les processus de fabrication et dans les services. Ces techniques incluent gnralement une
approche du juste temps pour la production et les services, ainsi que lusage extensif de
linformatique pour la conception des produits ou services. Lapproche du juste temps
exige une troite collaboration avec les fournisseurs afin que lexacte quantit de matriaux
ncessaires parvienne chaque poste de travail au moment prcis o ils sont requis.
Linformatique entre en ligne de compte pour intgrer des oprations comme lenregistrement
des commandes et la comptabilit dautres oprations comme la conception et la fabrication
de produits assistes par ordinateur, le but tant de mieux matriser les circuits de production
ainsi que dautres aspects des oprations.
Lapprentissage organisationnel permet aux organisations de mieux sadapter leur
secteur dactivit et dobtenir les informations ncessaires pour prvoir les changements qui sy
produisent. L apprentissage organisationnel sest impos pour pallier la lourdeur et aux
structures trop hirarchises des organisations.
Enfin, la gestion intgrale de la qualit passe par la ferme dtermination de
lorganisation offrir des produits et des services de qualit suprieure, viser lamlioration
continue et satisfaire les besoins de la clientle. Pour une meilleure gestion de la qualit, la
responsabilisation et lautonomisation du personnel incitent les travailleurs sinvestir dans le
processus de planification et de contrle de la qualit.
Cinq dfis importants attendent les organisations prtes prendre le virage de la haute
performance. En effet, des tudes ont rvl quune augmentation considrable du taux de
croissance est conditionne par la capacit de relever ces dfis, savoir : ladaptation continue
lenvironnement,
formation scolaire est dficiente, peuvent se montrer rfractaires aux nouveaux environnements
de travail o voluent des quipes autonomes. Cest dire que vaincre les rsistances du
personnel sera souvent un dfi majeur pour les cadres intermdiaires lors limplantation de
nimporte quel lment cl des organisations hautement performante.
Le leadership des cadres suprieurs : Aux chelons plus levs, les gestionnaires et
cadres suprieurs doivent dabord et avant tout dcider jusquo ils sont prts, sengager dans
la voie de la haute performance et cela dpend souvent de lenvironnement, de certains facteurs
de production et des valeurs
organisations plus traditionnelles, cest--dire des units qui fonctionnent comme des
organisations hautement performantes, bien quelles soient englobes dans une entit qui nen
prsente pas les caractristiques et qui peut mme leur tre rfractaire.
En bref, pour crer une organisation hautement performante, il faut un leadership tourn vers le
changement, un changement de cap vers des systmes intgrs et des processus dimplantation.
Introduction
La mondialisation de lconomie, phnomne caractris par une interdpendance accrue de la
concurrence, dapprovisionnement et des marchs lchelle plantaire reste aujourdhui un
thme majeur en comportement organisationnel.
A lheure actuelle, on assiste une
consquences sur les entreprises, les travailleurs et les employeurs de tous les pays, chacun
devant amliorer ainsi sa performance dans ses actions pour sadapter cette nouvelle donne.
Avec lintroduction des nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC)
dans les affaires, le monde est devenu comme un village.
La religion : La religion est aussi un lment dterminant du contexte culturel car elle
est une manifestation visible au quotidien, travers des rites, des ftes et des interdits
alimentaires quelle prescrit.
notion de rptition continuelle : le temps est cyclique ; les choses reviennent et reviennent.
Rien ne vous oblige donc agir dans limmdiat ou obtenir dexcellents rsultats ; aprs tout,
si vous laissez passer une occasion aujourdhui elle reviendra demain et vous pourrez vous
reprendre.
Il en va autrement dans les cultures mono chroniques o le temps avance en ligne droite.
Selon cette conception, le prsent file et le futur est pratiquement sur nous. La mesure du temps
est prcise et cre des contraintes axes sur laction et le rendement. Les gens y sont habitus
aux horaires structurs et aux rendez-vous planifis lavance. Selon eux, le temps est une
ressource quon peut perdre, gagner ou pargner. Les objectifs long terme, les chances et les
dlais importent ; planifier devient un moyen de grer lavenir.
Lespace : Quant au rapport lespace Edward Hall a fait une tude quil a dnomm
la proxmique sur la faon dont homme utilise lespace dans ses rapports de
communication.
Cette tude a dmontr que les influences culturelles transparaissent dans lorganisation du
lieu du travail.
individuels, ont souvent du mal shabituer aux espaces ouverts que privilgient les employeurs
japonais
b) Selon Geert Hofstede, les dimensions qui permettent de cerner les caractristiques des
cultures nationales sont : la distance hirarchique, la matrise de lincertitude,
lindividualisme ou le collectivisme, lorientation masculine ou lorientation fminine et
enfin, lorientation long terme et lorientation court terme. Lorsquon utilise la grille de
HOFSTEDE, il ne faut jamais oublier que ces cinq dimensions ne sont pas indpendantes les
unes des autres.
c) Enfin, selon Trompenaars, les cultures diffrent par leur faon de rsoudre trois ordres de
problmes touchant respectivement : les relations interpersonnelles, lattitude lgard du temps
et lattitude lgard de la nature et de lenvironnement.
Ainsi, il a dgag cinq grands axes o se manifestent des diffrences culturelles dans la faon
daborder les relations interpersonnelles : universalisme ou particularisme, individualisme ou
collectivisme,
neutralit ou affectivit,
Enfin, en ce qui concerne lattitude lgard de lenvironnement, lauteur distingue les cultures
o les gens se voient comme spars de la nature et qui cherchent la matriser, des cultures
o les gens se voient comme faisant partie de la nature. Ces dernires cherchent plutt vivre
avec elle.
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et soutiennent
universaliste et absolutiste selon laquelle il existe un code moral unique qui sapplique en toute
situation, peu importe le lieu et le contexte culturel.
Donaldson dnonce ces deux positions extrmistes et penche pour une approche nuance de
cette question controverse. Il propose aux multinationales dadopter, en toute situation, des
principes gnraux visant au respect des droits fondamentaux des tres humains. Il suggre
galement aux gestionnaires de faire preuve douverture et de tolrance pour sadapter aux
traditions et aux ralits qui diffrent dune culture lautre.
4. Lapprentissage organisationnel dans le contexte de la mondialisation
Dans le contexte de la mondialisation de lconomie, les organisations doivent largir leur
conception de lapprentissage organisationnel.
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Lapprentissage organisationnel global est le processus qui permet aux organisations et leurs
membres de recueillir partout sur la plante les connaissances et les informations susceptibles
de favoriser leur adaptation long terme lenvironnement. On peut se demander si les
thories de la gestion sont universelles. A cette question, Geert Hofstede donne la rponse
ngative en disant que la culture peut tre aussi dterminante dans llaboration dune thorie ou
dun concept que dans son application.
Ainsi, les russites impressionnantes des entreprises du Japon sont dues leur culture de la
recherche de la qualit, du travail dquipe et de la prise de dcision par consensus.
Le reprage et lanalyse des meilleures mthodes en usage dans le monde entier est un
objectif apprci en matire dapprentissage organisationnel global ; ce qui russit ailleurs peut
sappliquer chez soi. Si, jusqu rcemment, la plante entire se tournait vers lAmrique du
Nord et lEurope pour des innovations en matire de gestion, on reconnat aujourdhui quen ce
qui concerne les organisations hautement performantes, il existe des modles dexcellence sur
tous les continents.
Ainsi, linfluence
manifeste ; des notions comme la valorisation du travail en quipe, la prise de dcision par
consensus, la responsabilisation du personnel
Bref, tous les acteurs doivent prendre conscience de limportance de la diversit et de lthique
culturelle. Nous pouvons dire que valeurs et cultures diffrent considrablement dune culture
lautre. Ainsi, la perception quont les gens de la russite, de la richesse, des gains matriels du
risque ou de linnovation peut influer sur la faon daborder le travail et sur leurs relations avec
une organisation.
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comme
son
parcours
professionnel,
sont
historiques.
Les
caractres
sociodmographiques les plus importantes en CO sont : le sexe, lge, ltat physique et mental
ainsi que lorigine ethnoculturelle. Les diffrences sociodmographiques peuvent engendrer des
strotypes qui auront une influence nfaste sur les comportements et les dcisions au sein
dune organisation et qui peut mme affecter sa productivit.
Les aptitudes et les capacits
Les aptitudes sont des prdispositions dun individu apprendre certaines choses, alors
que ses capacits concernent sa facult daccomplir les tches inhrentes un poste donn. En
dautres mots, les aptitudes dune personne sont ses capacits potentielles, et ses capacits sont
le savoir- faire et les comptences quil dispose dj.
Tout gestionnaire qui veut slectionner le personnel doit tenir compte des aptitudes et
des capacits dun individu parce que les caractristiques dun candidat doivent correspondre
aux exigences du poste et dune organisation.
La personnalit
La personnalit est le profil global dun individu, une combinaison de traits qui font de
lui un tre unique dans sa manire de se comporter et dentrer en relation avec autrui. La
personnalit dun individu est dtermine la fois par lhrdit et par l environnement dans
une proportion peu prs quivalente.
Concernant toujours la personnalit, il faut signaler que quelques chercheurs donnent
les thories sur le dveloppement de la personnalit et examinent en profondeur les faons dont
la personnalit volue dans le temps. Cest le cas de Chris Argyris qui affirme que ce
dveloppement est un continuum qui va de limmaturit la maturit. Daniel Levinson et Gail
Sheehy affirment que la personnalit se dploie par tapes successives. Le modle de Sheehy
distingue trois tapes : de 18 30 ans ; de 30 45 ans et de 45 ans la fin de la vie. Les
organisations doivent tenir compte de la personnalit de chaque individu dans la gestion des
ressources humaines.
Les traits de la personnalit et leurs classifications
Une tude qui a eu lieu au dbut des annes 1990, a abouti lidentification de cinq
facteurs pour dcrire la personnalit: lextraversion, lamabilit, lapplication, la stabilit
motionnelle ainsi que louverture lexprience. Chaque grand facteur comporte plusieurs
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A leur tour, Gordon Allport et son quipe classent les valeurs en six grandes catgories
correspondant six champs dintrt savoir le champ thorique, le champ conomique, le
champ esthtique, le champ social, le champ politique et le champ religieux. Selon les groupes,
lordre de priorit accord ces valeurs varie.
Bruce Maglino et ses collaborateurs ont tabli une grille de valeurs qui se rvlent
particulirement importantes en milieu de travail, o lon trouve les valeurs suivantes :
laccomplissement, lentraide et le souci des autres, lhonntet et lquit. Limportance de
toutes ces valeurs en milieu de travail devient particulirement vidente lorsquil y a
congruence des valeurs, cest--dire lorsque les gens disent avoir la satisfaction de travailler
avec dautres personnes dont les valeurs sont similaires aux leurs.
Diffrentes recherches montrent que les valeurs voluent. Cest le cas dun chercheur
du nom de Yankelovitch qui a montr que en Amrique du Nord, les travailleurs sont moins
attachs quautrefois aux mesures incitatives dordre pcuniaire, la fidlit, lorganisation et
lidentification au travail ; ils privilgient davantage le travail qui a un sens pour eux, le temps
libre et lpanouissement personnel.
Nos valeurs influent sur nos attitudes qui sont, elles aussi, faonnes par notre
environnement socioculturel : amis, parents, enseignants et modle de rles.
Contrairement aux valeurs qui ont une porte gnrale et qui sont relativement stables,
les attitudes sont diriges vers des personnes ou des situations spcifiques. On dfinit une
attitude comme une prdisposition ragir de faon positive ou ngative une situation ou
une personne donne . Les attitudes dun individu ont des antcdents et engendrent des
manifestations comportementales. Les antcdents constituent la composante cognitive, cest-dire les croyances, les opinions, les connaissances et les informations que possde un individu.
La croyance est lide quentretient lindividu sur une personne ou une situation ; cest une
conclusion quelle gnre.
Lattitude a une composante affective. Celle-ci correspond au sentiment particulier
quprouve lindividu lgard de quelquun ou de quelque chose ; on parlera ainsi, dattitude
positive ou dattitude ngative. La composante comportementale dune attitude quant elle, est
une intention de comportement ou la prdisposition agir dune faon donne rsultant dune
attitude. Ainsi, la diffrence entre une croyance et une attitude est dans lintensit ; si une
croyance ou une opinion est si forte quelle incite laction (composante comportementale), on
dira que cest une attitude.
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Les valeurs et les attitudes sont donc trs importantes car elles permettent de prvoir les
comportements dun individu.
Pour tre sr que les caractristiques dun candidat correspondent bien aux exigences
dun poste dune organisation donne, il faut tenir compte de ses valeurs et de ses attitudes, de
ses particularits sociodmographiques, de ses aptitudes et capacits ainsi que des traits de sa
personnalit.
La gestion de la diversit et des diffrences.
La gestion de la diversit et des diffrences individuelles vise la haute performance et la
comptitivit dune organisation et exige une adquation entre lorganisation, le poste et la
personne recrute, engage et forme.
Le gestionnaire doit savoir que les mesures de discrimination positive, les
considrations dordre thique, la concurrence mondiale, nationale et rgionale ainsi que
lvolution de la main-duvre sont des facteurs qui concourent sa diversification.
Cependant, des mesures touchant la dotation en personnel, la formation, la promotion,
les salaires et lvaluation ainsi que la cration de rseaux fonds sur des intrts communs, sont
des stratgies organisationnelles de gestion de la diversit.
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rcuprons linformation que nous transmet notre environnement. Linformation est recueillie
par nos cinq sens. La perception et la ralit ne correspondent pas: deux personnes qui vivent un
mme vnement en ont une perception diffrente et y ragissent diffremment. Divers facteurs,
dont nos connaissances antrieures, notre affectivit, nos valeurs, jouent sur notre manire
dapprhender notre environnement.
1.1 Les facteurs qui influent sur le processus de perception.
Les caractristiques de lagent perceptif, celle du cadre de perception et celles de son objet sont
des facteurs qui influent sur le processus de perception et qui contribuent aux diffrences de
perception en milieu de travail.
Les expriences passes dune personne (agent perceptif), ses attentes, ses besoins, ses
motivations, sa personnalit et ses attitudes influent sur le processus de perception.
Au niveau du cadre de perception, le contexte physique, social ou organisationnel influe
galement sur le processus de perception.
Quant lobjet peru, il lest diffremment selon plusieurs paramtres qui jouent tous sur un
rle dterminant sur la perception: contraste, intensit, discrimination figure et fond, taille,
mouvement, rptition et nouveaut. Lorsque lobjet de la perception est un tre humain,
dautres facteurs tels que les caractristiques sociodmographiques et lapparence gnrale
influent sur le processus de perception.
1.2 Les tapes du processus de perception
Le traitement de linformation par une personne dtermine sa perception ainsi que sa raction
cette perception. Ce traitement de linformation comporte quatre tapes: lattention et la
slection, lorganisation, linterprtation et la rcupration de linformation. Lors de lattention
et la slection, ltre humain filtre slectivement parmi la multitude dinformation que lui
fournit lenvironnement travers ses sens.
Ce
filtrage slectif peut se faire lors dun processus conscient o lindividu dcide de
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comme dans le cas de la conduite dun vhicule o lindividu, tout en conduisant, peut penser
autre chose sans perdre le contrle du vhicule.
Aprs ltape de lattention o linformation est filtre, vient ltape de lorganisation. cette
tape le cerveau trouve des faons dorganiser efficacement les donnes slectionnes. Cest
cette tape quinterviennent les schmes - des cadres cognitifs qui correspondent la
connaissance structure par le temps et lexprience de lindividu. Ainsi on
mettra
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Leffet de halo est une erreur de perception qui consiste se faire une impression gnrale
dune personne partir dune seule de ses caractristiques. Ainsi, si nous dcouvrons une
caractristique qui nous plat, nous verrons dautres caractristiques positives. linverse, il
y aura un halo ngatif si un premire caractristique dcouverte est plutt ngative. Le
portrait qui rsulte de leffet de halo omet de prendre en considration les caractristiques
individuelles dune personne.
La perception slective est une lecture de la ralit guide par ses besoins, attentes, valeurs
et attitudes, et qui amne ne voir que certains aspects dune situation, dune personne ou
dun point de vue.
La projection est le fait dattribuer autrui ses propres caractristiques, ides, convictions,
attentes ou besoins. Lorsquun gestionnaire projette ses propres besoins sur ses
subordonns, il perd de vue leurs caractristiques individuelles. Pour ne pas se laisser aller
la projection le gestionnaire doit la fois bien se connatre et faire preuve dempathie.
Leffet de contraste est lerreur de perception qui se manifeste lorsque les caractristiques
dun individu tranchent avec celles dautres individus rencontrs quelque peu avant. Le
contraste mne une valuation nettement plus favorable ou dfavorable que ce qui aurait
t peru dans un autre contexte.
La prophtie qui se ralise, effet Pygmalion ou effet Rosenthal est la propension susciter
ou dcouvrir ce quoi on sattend chez quelquun ou dans une situation donne. En milieu
de travail cet effet peut avoir des retombes positives si le gestionnaire cre des prophties
favorables ses subordonns.
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4. La thorie de lattribution
Lattribution joue son rle ltape de linterprtation dans le processus de perception.
Cette thorie sintresse la faon dont un individu tente de dpartager les responsabilits et
dvaluer les qualits personnelles des gens qui y ont jou un rle.
Cette thorie est applique lorsquil sagit de savoir si on doit attribuer le comportement de
quelquun des facteurs internes ou des facteurs externes. La dtermination de lorigine
interne ou externe dun comportement est influence par trois facteurs savoir la spcificit, le
consensus et luniformit.
Le consensus concerne la probabilit que tous ceux qui se retrouveraient dans une situation
identique ragissent de la mme faon. Si la probabilit est forte, on attribue le
comportement aux circonstances ; sinon, on lattribue la personne.
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Selon cette thorie, ltre humain peut chercher satisfaire plus dun besoin la fois.
Mais aussi, selon le principe de frustration, un besoin primaire mme combl peut prendre de
limportance si lindividu ne parvient pas satisfaire un besoin dordre suprieur. Cette
situation peut servir au comportement organisationnel dans ce sens quelle explique pourquoi
dans de nombreux milieu de travail, le mcontentement des travailleurs concerne surtout les
salaires, les avantages sociaux et les conditions de travail. La thorie de ERD offre donc au
gestionnaire une approche plus souple de la comprhension des besoins humains que la trs
stricte hirarchie des besoins de Maslow.
3. La thorie de David I. McClelland (La thorie des besoins acquits)
Selon David I. McClelland les besoins se catgorisent en trois catgories :
-
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Le besoin de pouvoir (dsir dexercer son emprise sur les autres, dinfluencer leur
comportement ou den tre responsable).
Selon lui, ces besoins sacquirent avec le temps et laccumulation des expriences. Cette
thorie incite les gestionnaires apprendre dceler ces besoins chez eux mme et chez les
autres, pour tre en mesure de crer des milieux de travail qui y rpondent adquatement.
5. La thorie de Frederick HERZBERG (La theorie bifactorielle)
Cette thorie distingue les facteurs lorigine de la satisfaction professionnelle de ceux qui
peuvent prvenir linsatisfaction professionnelle. Les deux catgories des facteurs sont : les
facteurs moteurs et les facteurs dhygines.
Selon lui, les facteurs dhygine sont associ au cadre du travail et dterminent le niveau
dinsatisfaction professionnelle tandis que les facteurs moteurs sont associs la nature mme
du travail et dterminent le niveau de satisfaction professionnelle. Ainsi la satisfaction par
lamlioration dun facteur dhygine doit tre suivie dune intervention sur les facteurs moteurs
pour permettre la satisfaction professionnelle.
III. LES THEORIES DE PROCESSUS
1. THEORIE DE LEQUITE
Cest une thorie dADAMS selon la quelle, lorsque lindividu compare ce quil reoit pour son
travail ce que dautres en retirent, toute iniquit perue devient une source de motivation.
Lindividu tentera de redresser la situation afin dliminer la tension qui rsulte de liniquit
peru.
La perception dune iniquit dfavorable apparat lorsquun individu a limpression davoir reu
moins que les autres compte tenu de leurs contributions respectives.
La perception dune iniquit favorable est provoque par limpression davoir reu plus que les
autres pour leur travail respectif
2. LA THEORIES DES ATTENTES
Thorie de VROOM selon la quelle la motivation au travail rsulte dun calcule rationnel fond
sur la relation peru entre les efforts dploys, le niveau de rendement atteint et la valeur de la
rcompense qui y est associe.
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LA
GESTION
DES
RESSOURCES
HUMAINES :
PLANIFICATION
Si la personne est
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La formation vise atteindre un quilibre entre ce que les nouveaux employs peuvent faire et
ce que le poste exige.
Les employs qui sont lemploi de lorganisation pendant longtemps, peuvent aussi avoir
besoin de formation. Celle-ci permet dviter que leurs qualifications ne soient plus adaptes
leur poste et les aide fournir un meilleur rendement leur travail. La formation peut tre
organise lintrieur ou lextrieur de lentreprise. Les avantages de la formation touchent
lindividu, lorganisation et la qualit des relations interpersonnelles dans le groupe de travail. Il
existe plusieurs sortes de formation dont la formation sur le tas ou en cours demploi, la rotation
des emplois, les cours magistraux et prsentation vido ou des exercices de simulation. En plus
de la formation lie lemploi immdiat, les employs comme lorganisation doivent penser
llaboration du plan de carrire, qui reprsentera lensemble des emplois quune personne
occupe pendant sa vie professionnelle.
Pour grer sa carrire, il sera utile de connatre les concepts de base de la planification des
carrires qui sont :
-
cheminement de carrire ;
objectif de carrire ;
plan de carrire et
dveloppement de carrire.
Il importe de noter que lorsque quelquun a des objectifs de carrire, ceux-ci guident sa carrire,
influencent les choix quil fait, faonnent en quelque sorte sa carrire.
De tels objectifs
permettent datteindre de meilleurs rsultats. Mais la personne qui nen a pas laisse sa carrire
se drouler un peu plus au hasard ; son dveloppement repose alors davantage entre les
mains des autres.
C LEVALUATION DU RENDEMENT
La mesure ultime du succs dun service des ressources humaines, cest le rendement du
personnel dans lentreprise et sa satisfaction. Le personnel a besoin dune rtroaction sur son
rendement et ses efforts afin de pouvoir sajuster. Ceci se fait travers lvaluation qui est un
processus par lequel les organisations valuent le rendement de leur personnel.
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Lvaluation du rendement permet, dune part, denrichir les informations dont dispose la
gestion des ressources humaines et de vrifier la qualit de ses actions et, dautre part, de
sassurer que les employs reoivent de la rtroaction sur leur travail. Ces informations peuvent
donc permettre aux employs damliorer leur rendement et au service des ressources humaines
daugmenter la qualit de ses dcisions de gestion administrative du personnel.
Une bonne valuation du rendement montre aux employs leurs forces et leurs faiblesses. Elle
renseigne aussi le service des Ressources Humaines sur la faon de rendre plus efficace la
rmunration, laffectation, la formation, le dveloppement et lorientation professionnelle.
En rsum, sans un systme dvaluation de rendement efficace, les promotions, mutations,
formations et autres dcisions touchant les ressources humaines deviennent un processus
dessais et erreurs.
Traditionnellement, cest le superviseur immdiat qui doit procder lvaluation de ses
subordonns. Actuellement, avec les changements et volutions des organisations, les pairs et
les subordonns peuvent aussi fournir des valuations pertinentes.
Avec un systme dvaluation bas sur les rsultats, lagent dfinit, en concertation avec son
superviseur, les rsultats atteindre et procde son autovaluation aprs la priode estime
ncessaire.
Les mthodes dvaluation du rendement diffrent selon la taille de lentreprise, sa nature, ses
objectifs, son niveau ainsi que son environnement. Ainsi, plusieurs mthodes peuvent tre
envisages.
Comme la plupart des questions relatives la gestion du comportement humain dans les
organisations, limplantation dun systme dvaluation du rendement exige du gestionnaire
quil fasse des choix et des compromis. En plus de garder lesprit les avantages et les
dsavantages de chaque mthode, il doit prendre certaines mesures pour diminuer le risque
derreur et amliorer la qualit des valuations.
Au moins six type derreurs peuvent fausser lvaluation du rendement : leffet de halo, leffet
dindulgence, leffet de svrit, leffet de tendance centrale, leffet de rcence, leffet de
strotypes.
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Le gestionnaire peut recourir plusieurs mesures prventives qui permettent de rduire les
effets des erreurs dvaluation et damliorer son processus gnral.
D LES RECOMPENSES ET LES SYSTEMES DE RECOMPENSE
Les rcompenses des travailleurs constituent un lment cl de la gestion des ressources
humaines. Lorganisation doit concevoir et mettre sur pied un systme de rcompense qui
satisfera les travailleurs.
Les systmes de rcompenses combinent les rcompenses extrinsques et les rcompenses
intrinsques. La rcompense extrinsque comporte la rmunration et ses corollaires.
Pour que la rmunration soit une source de motivation, le gestionnaire aura recours la
rmunration au mrite et des systmes de rmunration novateurs (rmunration fonde sur
les comptences, partage des gains de productivit ou des bnfices, actionnariat, augmentation
ou montant forfaitaire et les avantages sociaux la carte).
La gestion des rcompenses intrinsques reprsente un dfi particulier, car le gestionnaire doit
crer un environnement de travail o les travailleurs peuvent prouver la satisfaction du travail
bien fait. Ce sont des rcompenses qui dcoulent directement du travail et des rsultats obtenus.
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des tches par la rotation du travail; au moment o pour llargissement des tches, un
individu ralise diverses tches lui seul selon les chances bien dtermines.
Lauteur met en vidence lavantage comparatif de lapproche d'
largissement des tches
dont la familiarisation de lindividu aux diffrentes activits et lacquisition certaine de
lexprience ; les deux pouvant le conduire une promotion.
Lenrichissement des tches de F. Herzberg consiste rehausser la nature du travail en y
ajoutant
des
facteurs
de
motivation
comme
la
responsabilit,
le
sentiment
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A ltape de tumulte, les motions et les tensions apparaissent entre les membres.
Linteraction sintensifie et les attentes individuelles tendent se prciser. Les difficults
cette tape concernent la gestion de ces attentes individuelles et les questions de statut.
Enfin, une fois sa mission accomplie, le groupe est dmantel: cest ltape de la
dissolution. Ceci arrive gnralement dans le cas des groupes temporaires qui ont des tches
bien prcises dans un dlai bien dfini.
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La haute performance des organisations est dpendante de lefficacit des groupes. En effet, en
tant qulments essentiels de ressources humaines, les groupes agissent et ragissent sous
forme de systme ouvert. Ils ont un mode de fonctionnement qui transforme les intrants du
systme en extrants. Les intrants de ce systme comprennent notamment:
a) Les tches : la nature des tches se traduit par des exigences diverses pour le groupe. Ces
exigences sont autant dordre technique que dordre social. Les tches les plus exigeantes
techniquement ncessitent des solutions la pice et un important traitement de
linformation, quant aux tches les plus exigeantes sur le plan social, elles entranent des
difficults sentendre sur les objectifs et sur les mthodes prendre pour les atteindre.
b) Les objectifs, les rcompenses et les ressources: pour maintenir un rendement
satisfaisant, il faut avoir des objectifs ralistes, un systme de rcompense bien conu, des
ressources adquates, de bonnes mthodes de travail ainsi que de bonnes procdures.
c) La technologie: la meilleure technologie est celle qui est la plus approprie la tche
accomplir. Dans un systme de groupe, la nature des techniques employes pour arriver au
produit fini peut influer sur la faon dont les membres de ce groupe interagissent dans
lexcution de leurs tches.
d) La diversit: afin dobtenir des succs, un groupe doit possder des talents et des
comptences requises pour rsoudre les problmes. Contrairement aux groupes homognes,
les groupes htrognes ont plus de chances de matriser les tches complexes, cause de
leur diversit de talents. Cependant, lorsque cette diversit devient accrue, elle peut
conduire au phnomne que les chercheurs appellent la problmatique de la
diversit/consensus. Cest--dire le phnomne selon lequel une diversit accrue tend
rendre la collaboration plus difficile, mme si elle augmente la somme daptitudes et de
comptences disponibles pour la rsolution des problmes. Un autre lment de la diversit
du groupe a trait ce quon appelle lamalgame des personnalits. Elle est bien
explique par la thorie des besoins relationnels, thorie qui met en lumire les diffrences
dans la faon dont les gens entrent en rapport les uns avec les autres selon leurs besoins
dexprimer des sentiments lis lappartenance, au pouvoir et laffection. Parlant de
source de diversit, mentionnons aussi laspect de statut, cest--dire le rang, le prestige
ou la position relative dun individu au sein du groupe. Si cette position concorde la
position occupe aussi bien lintrieur qu lextrieur du groupe, on dit quil y a
concordance de statut. Dans le cas contraire, il y a discordance de statut et dans un tel cas
on peut sattendre des problmes.
38
e) La taille du groupe: la taille du groupe influe beaucoup sur son efficacit. Plus le groupe
est grand, plus les gens se rpartissent le travail aisment et il y a laccroissement du
rendement et la satisfaction des membres. Mais il y a des limites, car si le groupe prend
trop dampleur, la paresse sociale peut apparatre. Il convient de cibler un nombre optimal
de membres qui nest ni trop petit pour perdre leffet de la synergie dans la rpartition des
tches, ni trop grand pour gnrer des difficults de communication et de coordination.
Ce sont donc les intrants prcdents qui constituent les entres traites par le systme de
groupe.
travaillent ensemble. Quant aux extrants produits par le systme, il faut noter le rendement
en faveur de lorganisation, la satisfaction professionnelle des membres ainsi que la viabilit
du groupe.
Cependant, bien que les facteurs de production soient ncessaires dans lefficacit du
systme de groupe, il nen demeure pas moins que la manire dont ses membres collaborent
au traitement des intrants soit dune importance significative. Cette deuxime dimension
rfre la dynamique de groupe, cest--dire la faon dont les membres dun groupe
collaborent lutilisation de leurs ressources. Dans cette collaboration, les membres du
groupe peuvent adopter, soit des comportements prescrits (prdtermins officiellement par
lorganisation) ou des comportements spontans (manifestation naturelle). Dans une
organisation, non seulement les membres du groupe sont en interaction entre eux
(dynamique intragroupe), mais aussi il y a des phnomnes relationnels entre deux ou
plusieurs groupes qui composent cette organisation (dynamique intergroupes).
Idalement, lorganisation fonctionne comme un systme coopratif dans lequel les divers
groupes spaulent et se compltent mutuellement. Mais, dans la ralit, des conflits et des
rivalits intergroupes ne manquent pas dans la plupart des organisations. Ceci peut avoir des
rpercussions ngatives surtout si un conflit entre deux ou plusieurs groupes se situe au
niveau de lobjectif stratgique de lorganisation. Par contre, une dynamique de rivalit peut
se rvler bnfique, si lesprit de comptition se caractrise par une lutte dexcellence.
Dans tous les cas, le gestionnaire doit prvoir des mcanismes de gestion visant prvenir
et rduire les conflits intra ou intergroupes.
39
Une autre activit qui caractrise le groupe est la prise de dcision. En effet, surtout dans des
situations complexes, il est souvent prfrable quun groupe de personnes coopre au cours dun
processus dcisionnel. Selon Edgar Schein, il existe six modes de dcisions de groupe:
La dcision par absence de raction: sans vritable discussion, une des options possibles
la rsolution dun problme est choisie par le groupe, non pas au terme dune analyse critique,
mais par simple manque de raction.
La dcision fonde sur lautorit: la dcision impose par le pouvoir hirarchique (le patron
dcide). Ce mode est expditif, mais la qualit de la dcision est variable.
La dcision minoritaire: cest dire une dcision impose par un petit groupe dominant, qui
utilise des tactiques permettant dliminer les autres. Qui ne dit mot consent.
La dcision majoritaire: dans ce cas il y a vote, et la majorit impose son choix
lensemble. La partie perdante reste frustre et ceci peut affecter la mise en uvre.
La dcision par consensus: il y a un accord gnral obtenu la suite des discussions, mme
ceux qui ntaient pas daccord au dbut se rallient, sans aucune imposition.
La dcision unanime: tous les membres sont entirement daccord avec la dcision prise.
La prise de dcision collective offre de nombreux avantages : la possibilit davoir beaucoup
plus dinformations et doptions, laccroissement de lintrt des subalternes et lappropriation
de la dcision par des personnes responsables dans sa mise en uvre. Cette mthode comporte
cependant des inconvnients dont le temps requis avant de parvenir une dcision, les cots
plus levs, la pression des pairs et le risque de prdominance dune minorit.
Selon Irving Janis, les leaders et les membres des groupes doivent faire attention au phnomne
de la pense de groupe, cest--dire la tendance chez les membres dun groupe o la cohsion
est trs forte, perdre tout sens critique. Ainsi, le dsir de prserver la cohsion et dviter les
diffrends pousse les membres de ce groupe privilgier lobtention daccords au dtriment de
lanalyse critique, ce qui peut donner lieu des dcisions peu judicieuses.
Il existe plusieurs techniques daide la dcision collective. Citons notamment:
Le remue-mninges: sance au cours de laquelle on invite tous les membres du groupe
mettre le plus dides et de suggestions possibles, de faon rapide et sans se censurer.
La technique du groupe nominal: dans des sous-groupes, il est demand chaque membre
de rpondre individuellement par crit une question pose. Sur un tour de table, chaque
membre fait connatre ses rponses, qui sont consignes, sans aucune critique, sur de grandes
40
feuilles de papier ou sur un tableau. Enfin, on dresse par vote une liste hirarchise des
rponses la question.
La technique Delphi: utilise dans des situations o les membres ne peuvent pas se
rencontrer. Un questionnaire nonant le problme est envoy aux participants et leurs
rponses sont synthtises par un coordonnateur, qui leur transmet son rsum accompagn
dun questionnaire de suivi. Le processus se rpte jusqu lmergence dun consensus.
La prise de dcision assiste par ordinateur: les nouvelles technologies de linformation
permettent au processus dcisionnel de se drouler distance et fournissent des logiciels
daide la dcision collective.
41
42
des
quipes
dans
une
organisation
affecte
ncessairement
le
fonctionnement traditionnel et apporte aussi des dfis nagure inconnus. Par le regroupement
des travailleurs habitus travailler isolment, il peut surgir les problmes dadaptation et
43
44
45
46
47
la
contribution socitale de leur organisation et une vision d ensemble axe sur la croissance
globale.
La prise en compte des forces de lenvironnement oblige lorganisation informer
lentourage sur ses activits d une part, prdire ou tre alert devant toute menace d chec
pour pouvoir rectifier le tir temps d autre part.
48
et dont les
49
relie lorganisation des valeurs importantes de la socit, ce qui peut lui procurer un
50
51
Le gestionnaire avis doit tre capable de consolider et de soutenir une culture organisationnelle
forte ou den crer une au besoin.
Pour y arriver, deux stratgies globales sont prconises : la premire fait appel aux
gestionnaires et implique une modification des aspects apparents de la culture organisationnelle
ainsi que de ses valeurs et des hypothses communes ; tandis que la seconde repose sur
lutilisation des mthodes de dveloppement organisationnel pour modifier un ou des lment
de la culture vise.
Les lments cls des cultures organisationnelles fortes sont les suivants :
Une comprhension commune relle, largement accepte et souvent rsume
dans des slogans, de la raison dtre de lorganisation ;
La primaut de la personne, qui doit passer avant les directives, les politiques,
les procdures et la conformit aux exigences dun poste ;
La mise en valeur des hros dont les actions refltent la philosophie et les
proccupations de lorganisation ;
Le recours aux rituels et aux crmonies pour rapprocher les membres de
lorganisation et construire une identit collective ;
Une comprhension des attentes de lorganisation face la contribution de
chaque membre ;
La conviction que ce que fait chaque membre de lorganisation est important
que ce soit son rang hirarchique et quil est important de partager
linformation et les ides.
Tout en sinspirant de ces lments cls, les gestionnaires peuvent intervenir pour favoriser une
culture organisationnelle capable de rpondre aux importantes questions de ladaptation externe
et de lintgration interne.
Les organisations daujourdhui sont confrontes au dfi dvoluer pour sadapter la
concurrence croissante et lenvironnement complexe et contraignant. Pour cela, elles doivent
sengager rsolument dans un processus dauto valuation continue et de changement planifi.
Le Dveloppement organisationnel (DO)
Le Dveloppement organisationnel est une approche globale de changement planifi conu
pour amliorer lefficacit gnrale des organisations.
52
53
ii.
Aspirent au pouvoir non en tant que fin en soi mais en tant que moyen de concrtiser
une vision ou datteindre des objectifs
iii.
Les leaders manifestent une maturit motionnelle qui leur permet de reconnatre leurs
forces et leurs faiblesses et ils travaillent constamment samliorer
iv.
v.
Les leaders doivent possder des aptitudes cognitives, ils sont intelligents et dous de
comptences sociales
54
Les recherches effectues lUniversit de Michigan et de lOhio ont mis en vidence des
types de comportement dun leader. Les rsultats des tudes des deux universits se
ressemblent, une universit nommant i et ii , la seconde nommant les deux autres types
de comportements :
i.
Comportements axs sur les travailleurs (relation) accordent une grande importance
au bien tre de leur subordonnes
ii.
iii.
iv.
Dans le mme ordre dides, la thorie des changes des membres leader membres de
GRAEN dit que la qualit des relations professionnelles entre le leader et les subordonns a
un effet dterminant sur lorganisation et les rsultats des subordonns.
II: Thories du leadership situationnel
Postulent que ce sont les contingences situationnelles qui, associes aux traits personnels et
au comportement du leader, permettent de prdire les rsultats dun leadership donn,
Les traits personnels ont un effet dautant plus marqu quils correspondent bien aux
exigences de la situation dans laquelle le leader se trouve,
Les principales thories du leadership situationnel sont la thorie de la contingence de
Fiedler, la thorie de cheminement critique de House (leadership directif, de soutien,
orient vers les objectifs et le leader participatif), la thorie de leadership situationnel de
Hersey et Blanchard et la thorie de substituts du leadership de Kerr et Jermier,
Selon lapproche des substituts du leadership, certaines caractristiques des subordonns,
de la tche ou de lorganisation peuvent soit tenir lieu de leadership, soit neutraliser
linfluence du leader sur ses subordonns
55
ii.
Leaders et subordonns se font souvent une reprsentation du leader idal ; ils comparent le
leader ce prototype et, selon quil y correspond ou non, concluent quil est bon ou
mauvais dirigeant.
Certains experts estiment que le leadership nexerce en fait quun effet minime sur les
rsultats organisationnels et quil est essentiellement de nature symbolique (leadership
neutralisant). Dautres, les partisans du mirage du leadership, reprennent leur compte cette
dimension symbolique, mais en parant le leadership de qualits ou de vertus presque
surnaturelles
IV Nouvelles approches du leadership dans les organisations hautement performantes
Le nouveau leadership accorde une place importante aux approches du leadership
charismatique et du leadership transformateur, ainsi qu diffrentes dimensions de la
vision qui leur est associe.
Selon les approches du leadership charismatique et transformateur, les subordonns ont
tendance attribuer des aptitudes de leadership extraordinaires au leader ds que celui-ci
1
Voir le rsum de notre collgue Andr Sibomana, sur la perception, qui traite dattribution dans un
contexte plus large
56
manifeste certains comportements ; ces attributions peuvent ensuite les inciter atteindre
des objectifs qui transcendent leur intrt personnel, ce qui contribuera transformer
lorganisation.
Leadership transactionnel quant lui repose sur les changes ncessaires entre le dirigeant
et ses subordonns pour atteindre, au jour le jour, le niveau de rendement convenu. On
prsente souvent ce modle en opposition au leadership transformateur.
Les plus importantes, parmi les nouvelles approches en matire de leadership, sont les
modles de leadership charismatique labors respectivement par House et par Conger et
Kanugo, ainsi que le modle du leadership transformateur de Bass.
Le leadership transformateur a une porte plus large que le leadership charismatique ; il
intgre gnralement le charisme comme une dimension de leadership parmi dautres.
Le nouveau leadership est important parce quil va au-del du leadership traditionnel en
favorisant le changement, ce qui est crucial dans un contexte en volution rapide caractrise
par un impratif dexcellence. Ainsi,
Dans les quipes autonomes qui caractrisent les organisations hautement performantes,
le rle du coordinateur externe consiste encourager lquipe et laider sautogrer
Dans les quipes autonomes qui caractrisent les organisations hautement performantes,
le rle du leader interne consiste aider lquipe sorganiser, coordonner ses tches
et a sassurer de la disponibilit des ressources.
57
Introduction
En milieu organisationnel, pouvoir et jeu politique ont deux faces : dune part, les organisations
ne sont toujours pas des dmocraties et les tres humains ny ont pas tous une mme influence ;
dautre part, pouvoir et jeu politique sont dimportants outils organisationnels la disposition
des gestionnaires pour raliser le travail et atteindre les objectifs de lorganisation.
1. Le Pouvoir
Le pouvoir est dfini selon deux perspectives : cest la capacit dun individu damener autrui
accomplir la tche quil veut voir mene bien ; cest encore un outil ou une ressource qui
permet dinfluer sur le cours des vnements.
Les gestionnaires puisent leur pouvoir deux sources, lune dordre organisationnelle et lautre
dordre individuelle ; cest pourquoi en gestion des organisations, on distingue deux types de
pouvoirs : le pouvoir hirarchique et le pouvoir personnel.
1.1. Le pouvoir hirarchique
Le pouvoir hirarchique est insparable de la position occupe par le gestionnaire au sein dune
organisation, cette position lui confre trois types de pouvoirs savoir : le pouvoir de
rcompense, le pouvoir de coercition et le pouvoir lgitime.
Le pouvoir de rcompense est cette capacit qua le gestionnaire dinfluer sur le comportement
des membres de son organisation en leur offrant des rcompenses extrinsques (primes,
promotions, compliments) ou en crant un contexte professionnel favorisant les rcompenses
intrinsques (enrichissement des tches, autonomisation) ;
Le pouvoir de coercition donne lindividu la capacit de refuser certains avantages aux
membres de lorganisation ou de les punir en cas de besoin ;
58
59
Le gestionnaire peut galement rendre ses tches et celles de son unit de travail plus cruciales
pour lorganisation en recourant diverses stratgies, par exemple en sappropriant le rle de
coordonnateur interne ou de reprsentant externe de lorganisation, ou encore en proposant que
ses subordonnes assument ces responsabilits.
Pour renforcer son pouvoir hirarchique dans une organisation qui opre dans un contexte
technologique trs dynamique, le gestionnaire pourra aussi fournir aux autres units certains
services et renseignements que nul autre ne saurait leur procurer, il pourra galement dlguer
les tches les plus routinires, diversifier et renouveler rgulirement les responsabilits de ses
subordonnes, proposer des ides neuves et prendre part aux nouveaux projets.
Dvelopper son pouvoir personnel
Les facteurs favorisant le dveloppement du pouvoir personnel sont essentiellement lexpertise,
le sens politique et le charme. Lexpertise est le facteur le plus dterminant du dveloppement
du pouvoir personnel, le sens politique qui permet au gestionnaire de dceler les diffrences
individuelles et den tirer parti est un facteur galement important ; enfin, le charme et la
personnalit agrable permettent daccrotre le pouvoir de rfrence.
Dvelopper la fois son pouvoir hirarchique et personnel
La plupart des actions et des comportements qui visent influer sur autrui tiennent la fois du
pouvoir hirarchique et du pouvoir personnel. Pour dvelopper leurs pouvoirs, les gestionnaires
cherchent souvent accrotre la visibilit de leurs russites notamment par : la multiplication
des contacts avec les cadres suprieurs, la prsentation orale de leurs rapports crits,
la
60
Comprendre la directive ;
Le gestionnaire doit garder lesprit que ces quatre conditions ne sont pas toujours acquises ; il
doit galement savoir que lorsquil donne des directives, ladhsion nest pas automatique.
Chester Barnard a galement dfini la notion de lobissance et la zone dindiffrence ; il
prcise que la plupart de gens cherchent maintenir un certain quilibre entre ce quils donnent
lorganisation et ce quils en retirent. La zone dindiffrence a t dfinie par lui comme un
ventail des demandes auxquelles un subordonn accepte de se conformer sans les juger ou les
61
62
jeu politique en milieu organisationnel comme lart dlaborer des compromis originaux pour
concilier des intrts rivaux.
2.1. Le jeu politique : une arme double tranchant
Le jeu politique aide le gestionnaire surmonter les lacunes personnelles, faire face aux
changements imposs lorganisation et favoriser ladaptation, il permet dviter le risque de la
perte dautorit.
2.2. Le jeu politique et la dfense dintrts personnels
Lexercice du jeu politique se confronte la notion de la dfense des intrts personnels des
membres de lorganisation ; en effet, les membres de lorganisation dveloppent des stratgies
dauto protection qui sont lvitement (faire lidiot), le transfert de responsabilit aux autres, la
dfense et lexpansion de son territoire.
63
La vrification ; cest--dire les contacts avec les units qui ont le droit dvaluer le travail des
autres aprs coup.
Lapprobation ; cest--dire les contacts avec les units dont lapprobation est indispensable
pour prendre une dcision ou mettre en uvre un projet.
3.2. Le jeu politique dans le cercle du chef de la Direction
La conduite politique du dirigeant sexplique parfois par la dpendance de son organisation par
rapport aux ressources qui appartiennent aux autres. Dune manire gnrale, cette dpendance
augmente dans les circonstances suivantes : les ressources dont lorganisation a besoin sont
rares ; les acteurs externes resserrent leur mainmise sur les ressources ; les ressources sont
concentres entre les mains dagents externes peu nombreux et les produits de remplacement se
rarfient.
Le rle politique du chef de Direction consiste tablir des compromis viables avec les
propritaires des ressources dont il a besoin, lesquels compromis raffermiront son pouvoir. La
meilleure stratgie consistera rduire autant que possible le degr de dpendance de
lorganisation lgard des acteurs externes.
64
russissent sont celles qui matrisent les outils de communication et investissent dans ce
domaine. Que comprendre par la communication ? Elle se dfinit comme un processus
dmission et de rception de messages porteurs de sens. Dans ce processus de communication
il existe un metteur, qui encode un message pour transmettre un sens voulu, un rcepteur qui
dcode le message reu pour en saisir le sens.
Le processus de communication passe par ce quon appelle un canal de communication. Il
sagit dune voie emprunte pour la transmission dun message (rencontre en personne,
tlphone, lettre, note de service, courriel, messagerie vocale.)
Le processus de communication ne sarrte pas une fois le message transmis. Pour quun sens
soit attribu ce message, il faut que son destinataire, lindividu ou le groupe qui, il sadresse,
le reoive et linterprte. Cest le dcodage. Ce processus de dcodage dpend notamment des
connaissances et de lexprience du rcepteur ainsi que sa relation avec lmetteur. En fait, la
suite du dcodage, le rcepteur peut attribuer au message un sens bien diffrent de celui que lui
avait donn lmetteur. Il faut un processus de rtroaction pour sassurer que linterprtation du
message faite par le rcepteur correspond au sens qua voulu lui donner le rcepteur. En
pratique, on associe souvent la rtroaction au fait, pour une personne, de communiquer lautre
son valuation de ce quil a dit ou fait. Lchange dinformation qui en dcoule peut amliorer
sensiblement le processus de communication.
65
Toute communication entre les gens soulve au moins deux questions cruciales : lexactitude de
la communication, une question defficacit, le cot de la communication, une question
defficience. Une communication est efficace lorsque le sens que lmetteur donne son
message et le sens saisi par le rcepteur sont pratiquement identiques. Pour accrotre lefficacit
de la communication, il faut multiplier les occasions de fournir la rtroaction et de poser de
question.
Une communication efficiente est celle qui offre le meilleur rapport possible entre le cot en
ressources et les rsultats. Le paramtre temps est une donne importante dans ce domaine. Les
communications efficientes sont celles qui utilisent les canaux de communication qui recourent
moins de temps de temps possible. Cependant, si efficients soient-ils, ces canaux de
communication ne sont pas toujours efficaces. Communiquer par courriel un changement de
politique dans une organisation est une opration rapide, donc efficiente mais il nest sr que la
directive sera suivie ou interprte comme lon voudrait. De mme une opration efficace nest
pas toujours efficiente.
Il est connu que les gens communiquent par dautres moyens que la parole et lcrit. Par
consquent il faut aussi comprendre et matriser la communication non verbale qui passe par le
regard, lexpression faciale, la position du corps, la mimique
La communication non verbale sert souvent clarifier ou renforcer ce qui est dit, mais elle
peut avoir lieu sans quaucun mot ne soit prononc. Elle naccompagne donc pas toujours la
communication verbale. La kinsique c'
est--dire ltude des gestes et des postures du corps, a
maintenant sa place dans les tudes et les thories sur la communication. La dimension non
verbale de la communication rvle souvent ce quun individu veut dire ou pense rellement.
Elle peut galement influer sur les impressions que les autres auront de lui. Ainsi, les personnes
peuvent mettre des signaux non verbaux positifs (regard franc, posture droite..) et les signaux
verbaux ngatifs.
La capacit de bien couter est un atout primordial pour ceux et celles dont la fonction repose
sur des activits de communication. Bien couter signifie dvelopper des aptitudes de manire
aider lmetteur exprimer ce quil veut vraiment dire.
66
ncessairement la mme porte ni la mme signification dans la langue dun autre pays.
Dans les organisations, les diffrences de statut peuvent aussi devenir des obstacles entre
travailleurs de niveaux hirarchiques diffrents. Dune part, cause de lautorit que leur
confre leur position, les cadres peuvent ports dire beaucoup qu couter . Dautre,
les messages en provenance des niveaux infrieurs sont souvent dforms lorsquils parviennent
aux niveaux suprieurs de la hirarchie. Il arrive que des subordonns filtrent linformation et
transmettent seulement ce que, leurs suprieurs veulent entendre. Ce phnomne qui consiste
rester bouche cousue par politesse ou par rticence transmettre une mauvaise nouvelle
sappelle parfois effet motus . Souvent cette situation rsulte de la peur des reprsailles la
suite de mauvaises nouvelles, par le refus dadmettre une erreur ou par le dsir de plaire, le
67
rsultat est le mme : le suprieur, induit en erreur par les informations incompltes, inexactes
ou tendancieuses quon lui fournit, risque de prendre des dcisions inadquates.
Pour viter ce genre de problmes, gestionnaires et chefs dquipe doivent entretenir avec leurs
subordonns et les membres de leur quipe des relations de travail fondes sur la confiance, et
saisir toutes les occasions pour les rencontrer et leur parler en personne. Une mthode simple,
mais dont lefficacit est dsormais reconnue pour instaurer ce climat de confiance est la
gestion par dambulation, qui consiste, pour le gestionnaire, sortir de rgulirement de son
bureau pour aller
promenades, les cadres peuvent rduire la distance hirarchique qui les spare de leurs
subordonns et favoriser la libre circulation de linformation entre les divers paliers de
lorganisation. Cette attitude facilite sensiblement lamlioration en quantit et en qualit les
informations la disposition des dcideurs, et leurs dcisions reflteront mieux les besoins des
travailleurs sur le terrain.
La communication touche aussi lenvironnement externe. Cette communication entre les
membres du personnel, ainsi qentre ces derniers et les clients, les fournisseurs, les distributeurs,
les partenaires et une foule dautres personnes, est une source dinformation vitale pour
lorganisation que lon dsigne par le terme communication organisationnelle. Il sagit du
processus par lequel linformation circule et schange de faon descendante, ascendante et
horizontale travers les structures formelles et informelles dune organisation.
Les canaux de communication modernes utilisant la technologie de pointe facilitent
la
68
Ce modle de communication
69
coordination. Les activits de chaque travailleur sont coordonnes, les rsultats mis en commun
un point de contrle central, et linformation est dirige vers le coordonnateur puis
redistribue. Le coordonnateur tant au centre des flux dinformation, ce modle produit ce
quon appelle un rseau de communication centralis. Cette approche convient
particulirement aux tches que lon peut aisment uniformiser ou diviser.
On dit quun rseau de communication est restreint lorsque les sous-groupes en prsence sont en
dsaccord et campent sur leurs positions respectives, ce qui limite la circulation et le partage de
linformation.
De nos jours les organisations quon appelle hautement performantes utilisent la technologie de
linformation pour latteinte de leurs objectifs et se maintenir au niveau mondial. Compte tenu
de la vitesse et de lampleur de changement dans le monde de la communication, rester jour
dans la gamme des TIC et sintresser de trs prs aux nouveaux enjeux de la communication
organisationnelle est un impratif pour chacun de nous.
Les nouvelles technologies de linformation permettent
70
communiquer pour les femmes seraient davantage axes sur ltablissement des relations
humaines au sein du groupe, tandis que les hommes se focalisent plus sur ltablissement de
leur rang dans le groupe. Certaines tudes affirment que les femmes communiquent mieux que
les hommes, lexplication tant le fait que par leur ducation, les femmes acquirent ds leur
enfance des comptences qui les rendent sensibles aux relations interpersonnelles. Par contre,
lducation que reoivent les hommes ds leur bas ge est susceptible de nuire au processus de
communication comme la comptitivit, lagressivit, et lindividualisation.
Cependant, il convient de mettre en garde les gestionnaires de ne pas tomber dans le pige des
strotypes lis au sexe, mais plutt de se concentrer sur les voies et moyens damliorer le
processus de la communication au sein de lorganisation.
71
I. LE PROCESSUS DCISIONNEL
La prise de dcision est dfinie comme le processus qui consiste choisir un plan daction pour
rgler un problme ou pour saisir une occasion. Elle comprend fondamentalement cinq tapes :
-
dinformations pour prvoir les rsultats de chacune des actions quils envisagent. La certitude
est lexception dans lunivers dcisionnel des gestionnaires.
72
Dans un contexte dcisionnel de risque, les dcideurs nont pas de certitude absolue quant aux
rsultats des diverses actions quils envisagent, mais connaissent les probabilits qui y sont
associes. Le contexte dcisionnel de risque est le plus frquent dans les organisations
contemporaines.
Dans un contexte dcisionnel dincertitude, les dcideurs disposent de si peu dinformations
quil leur est impossible dvaluer les probabilits associes aux rsultats des actions quils
envisagent. Cest videmment le contexte dcisionnel le plus dlicat des trois.
On qualifie souvent lanarchie contrle, le climat qui rgne dans une organisation ou une
division durant une priode de transition caractrise par des changements trs rapides ainsi que
par un manque de hirarchie lgitime et de collgialit.
Les types de dcisions que prennent les gestionnaires varient selon quil sagit de rgler des
problmes courant ou des problmes exceptionnels. Il existe ainsi :
La dcision programme qui rpond un problme par une solution uniformise ayant fait ses
preuves. Il sagit ici de la rsolution des problmes routiniers et rcurrents.
La dcision non programme qui rpond un problme par une solution conue sur mesure.
Sont ici concerns les problmes exceptionnels.
Les dcisions par association, qui rpondent vaguement un problme ennuyeux et rcurrent
par des solutions qui, bien quelles naient pas t conues spcifiquement pour les rsoudre
peuvent y tre associes.
73
74
lintuition et dautres modles de prise de dcision afin de trouver des solutions adquates aux
problmes poss dans lorganisation
Par ailleurs, les recherches ont montr que les gens sont portes commettre des erreurs cause
dides prconues qui altrent souvent la qualit du processus dcisionnel. Ces ides
prconues rsultent des heuristiques, cest--dire des stratgies ou des procds
simplificateurs utiliss dans la prise de dcision. Les heuristiques peuvent tre utiles pour
affronter lincertitude et linsuffisance dinformation inhrentes certains problmes, mais elles
risquent galement dentraner des erreurs de jugement rcurrentes qui nuisent la qualit des
dcisions, ou leur justesse sur le plan de lthique.
On appelle heuristique de laccessibilit mentale le procd qui consiste juger un vnement
prsent la lumire des situations passes qui reviennent le plus facilement la mmoire.
Lheuristique de la reprsentativit est le procd qui consiste valuer la probabilit dun
vnement sur la base des similitudes quil prsente avec dautres situations propos desquelles
on entretient des ides prconues.
Lheuristique des donnes de rfrence est un procd qui consiste valuer un vnement
prsent sur la base de donnes provenant dexpriences passes ou dune source extrieur, et
adaptes aux circonstances actuelles.
En plus de recourir ces heuristiques, le dcideur est galement enclin des erreurs de
jugement dordre plus gnral. Ainsi, il peut tomber dans le pige de la confirmation, erreur
consistant chercher les informations qui confirment ce quon croit tre vrai, et ignorer ou
ngliger celles qui pourraient infirmer cette conviction. Autre erreur qui guette le dcideur, le
pige du jugement a posteriori consiste surestimer rtrospectivement ce quon aurait pu ou d
prvoir dun vnement.
Concernant la crativit, elle intervient dans le processus dcisionnel dans la mesure o elle
permet dlaborer des rponses originales et ingnieuses aux problmes ou aux occasions qui se
prsentent.
75
La plupart des gens sont trop occups par dautres choses importantes pour prendre eux-mmes
les dcisions sur tous les problmes et toutes les occasions qui se prsentent. Le gestionnaire
efficace doit savoir comment tablir les priorits, quand dlguer les dcisions et quand ne pas
intervenir.
Les gestionnaires et les chefs dquipe novices commettent souvent des erreurs de croire quils
doivent rgler tous les problmes en prenant eux mme toutes les dcisions. En fait les bonnes
dcisions organisationnelles se prennent, selon le cas, individuellement et par voie dautorit,
par consultation ou collectivement :
La dcision par voie dautorit est une dcision que prend un responsable en sappuyant sur les
donnes dont il dispose, et laquelle les membres de son groupe ne participent pas.
La dcision par consultation est une dcision que prend un responsable aprs avoir demand
lavis des membres de son groupe.
La dcision collective est celle la quelle participent tous les membres du groupe.
La grille danalyse conue par Vroom et Jago aide le gestionnaire choisir la mthode
dcisionnelle la plus approprie au problme rsoudre. Les paramtres cls de ce modle sont,
notamment, limportance de la qualit de la dcision, laccessibilit de linformation et
ladhsion requise des subordonns pour appliquer pleinement la dcision. Tous ces paramtres
peuvent avoir une influence considrable sur les rsultats dune dcision.
Il est galement conseill aux gestionnaires dabandonner un plan daction dcid
antrieurement lorsque tout indique quil est en chec. Autrement dit, ils doivent viter la
surenchre irrationnelle qui consiste linvestissement defforts supplmentaires dans un plan
daction en chec.
76
culturel et thique font partie des lments qui complexifient le processus dcisionnel. On peut
penser quun jour, les progrs raliss dans les domaines de lintelligence artificielle
permettront de remplacer un grand nombre de dcideurs.
Les organisations daujourdhui font une utilisation de plus en plus pousse des technologies de
linformation et des communications. Cette volution influe grandement sur la nature du
processus dcisionnel.
La culture, tant dfinie ici comme la faon dont un groupe rgle les problmes, on peut
sattendre alors que les diffrences culturelles se traduisent par des diffrences dans le choix des
problmes rgler et dans la faon de le faire.
Quant aux questions dthique et le processus dcisionnel, il est vrai que lorsquon aborde la
dimension thique du processus dcisionnel, il faut se pencher aux critres quutilisent les gens
pour dfinir les problmes, et les valeurs qui sous-tendent ces critres. Ainsi, la prise de
dcision par le dcideur ne consiste pas seulement choisir et appliquer la meilleure solution,
mais cest un processus qui engage ses valeurs et son code moral. Ainsi, avant de prendre une
dcision, il est conseill tout gestionnaire de rpondre de faon satisfaisante aux questions
suivantes : Est-ce lgal ?, Est-ce juste ?, Est-ce avantageux ?, Si ma famille lapprend,
comment vais-je me sentir ?
77
1. Le conflit
Dfinition
Lauteur dfinit le conflit comme tant une situation dans laquelle surviennent des
dsaccords sur des questions de fond ou des frictions cres par des problmes relationnels entre
des individus ou des groupes.
78
ngatives pour ces derniers. Notons que ce nest pas le conflit en soi qui est destructeur ou
constructeur cest plutt la manire de laborder.
mme niveau
hirarchique. Quant au quatrime type cest le conflit qui survient lorsque les attentes en
matire des tches ne sont pas bien dfinies.
Les sources de conflits sont diverses. Citons entre autre linterdpendance dans le
circuit de production. Dans cette situation, les conflits peuvent dgnrer sil y a ambigut des
rles ou sil y a ambigut en matire de responsabilit. Une autre source de conflit peut tre
linsuffisance des ressources, parce que dans une organisation qui est dpourvue de moyens
suffisants, on a tendance rivaliser pour obtenir et conserver le plus possible des ressources.
Aussi, les cas dasymtrie de pouvoir et dasymtrie de valeurs ne sont pas ngliger comme
sources. De mme, on ne peut pas parler des sources du conflit sans citer les diffrences
culturelles car, dans le milieu professionnel interculturel, seule la personne qui casse les
barrires culturelles peut travailler avec dautres sans difficults.
Les stratgies de gestion des conflits
Il existe deux sortes de stratgies de gestion des conflits, savoir les stratgies
indirectes et les stratgies directes.
79
2. LA NEGOCIATION
Dfinition
Lorsquune situation conflictuelle se prsente, on est oblig de faire recours la
ngociation afin de voir si on peut sortir de cette situation embarrassante. La ngociation nest
80
rien dautre quun processus par lequel des parties qui privilgient des possibilits divergentes
tentent de parvenir une dcision commune. Il est noter que pour bien mener une ngociation,
il faut tenir compte des objectifs lis au contenu et aux relations. Cela signifie que la
ngociation efficace rgle les questions de contenu en amliorant les relations de travail. Une
telle ngociation est caractrise par un accord de qualit, lharmonie et lefficience.
81
doit avoir des comportements essentiels. Il doit notamment aborder objectivement le problme,
se concentrer sur les intrts en jeu, viter de porter des jugements prmaturs, sparer le
brossage dides de lvaluation des solutions possibles, rgler les diffrends et choisir les
solutions partir des normes ou des critres objectif.
Les obstacles la ngociation
A cot des diffrentes stratgies qui peuvent rendre la ngociation fructueuse, il va sans
dire que certains obstacles empchent le bon aboutissement du processus de ngociation. La
plupart des difficults quon rencontre sont dues entre autres la mauvaise mentalit de certains
ngociateurs qui partent de lhypothse errone qun gain ne sobtient quen retirant quelque
chose lautre partie, des exigences extrmes imposes par lune des parties qui peut ainsi crer
une surenchre irrationnelle, de lattitude dune assurance excessive chez certains ngociateurs
qui nacceptent pas le bien fond des arguments de lautre partie et enfin des problmes de
communication.
82
innovation et stress
83
Dune manire gnrale le changement planifi peut particulirement cibler lune ou lautre
composante de lorganisation comme le montre le schma ci-aprs ; tant donn les relations
quentretiennent ces lments, le changement qui cible lun deux risque de se rpercuter sur les
autres.
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Raison dtre
Dterminer et clarifier la mission
et les objectifs.
Technologie
Objectifs
Stratgie
Structure
Moderniser la structure
organisationnelle et les mcanismes de
coordination
Cibles du
Changement
Culture
Tches
Mettre jour la conception
des tches des individus et
des groupes
Personnel
Mettre jour les mcanismes de
slection et dembauche; amliorer
la formation et le perfectionnement
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2.
Pour obtenir ladhsion et le soutien au changement, les agents de changement recourent des
stratgies varies. On peut citer :
2.1. La coercition
Stratgie o lagent de changement sappuie sur son pouvoir lgitime (son autorit) sur son
pouvoir de rcompense ou sur son pouvoir de coercition pour contraindre les personnes se
soumettre au changement quil propose. Les individus se plient au changement par peur de
punition ou par convoitise des rcompenses promises.
2.2. La persuasion rationnelle (approche rationnelleempirique)
Stratgie par laquelle lagent de changement sappuie sur son pouvoir dexpertise ou son
pouvoir de persuasion rationnelle pour convaincre les personnes quelles ont avantage adhrer
au changement propos. Lorsquelle russit, cette stratgie donne lieu un changement mieux
intgr et durable par rapport celui quon obtient avec la coercition.
2.3. Le partage du pouvoir (approche normative rducatrice)
Stratgie o lagent de changement sappuie sur son pouvoir de rfrence pour responsabiliser
les personnes et pour favoriser leur participation la planification et limplantation du
changement. Elle se fonde sur les valeurs personnelles, des normes collectives et des objectifs
communs de sorte que ladhsion au changement propose se fait naturellement. Comme elle
exige un engagement ferme des participants, cette stratgie permet un changement mieux
intgr et plus durable.
3. LA RESISTANCE AU CHANGEMENT
Selon Cline BAREIL(1), la rsistance au changement est un rsultat li un ensemble des
manifestations observables, actives ou passives, individuelles ou collectives, qui peuvent
entraver le processus du changement. Ces ractions se manifestent sous forme dattitude de
refus de soutenir ou doprer le changement propos. Le gestionnaire doit sattendre une
certaine rsistance au changement ; plutt que de la craindre, il doit y voir une source de
(1)
Cline BAREIL, Grer le volet humain du changement, Les ditions Transcontinentales Entrepreneurship. 2004. Page 66.
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rtroaction dont il pourra se servir pour amliorer le changement et non la considre demble
comme un obstacle la russite au changement.
3.1. Pourquoi les gens rsistent-ils au changement ?
Les gens ont des multiples raisons de rsister au changement. Nous pouvons voquer entre
autres les raisons lies : - la nature mme du changement (les gens peuvent trouver que le
changement propos ne vaut pas le temps, leffort et attention quil devront y consacrer), - la
peur de linconnu ( les personnes cibles dveloppent des rticences, certains par peur des effets
pervers en cas de russite, dautres peur des effets retours en cas dchec) au manque de
linformation pertinente (quand les individus ou les groupe cibles ne disposent pas dune
information suffisante et exacte sur le changement) la peur de perdre des acquis (les gens
on peur de perdre certains avantages et facilits acquises si petites soient-elles), la peur de
perdre du pouvoir (les gens qui rsistent au changement parce quils croient perdre leur
influence ou croient laccaparement de cette influence par certains individus ou groupes)
aux valeurs culturelles (le destinataire peut rsister au changement cause de ses valeurs
culturelles quil croit tre menaces. Certaines cultures sont plus ou moins rceptives au
changement.) la mauvaise implantation du changement (choix du moment, frquences des
changements) au manque des ressources - lagent de changement lui-mme (souvent lie
la personnalit de lagent de changement ou des diffrences entre ce dernier et les gens
touchs par ce changement).
3.2. Comment ragir la rsistance au changement ?
Lagent de changement avis dispose de plusieurs moyens pour vaincre toute forme de
rsistance au changement, notamment :
-
87
la ngociation et lentente : On offre des incitatifs ceux qui manifestent ou qui pourraient
manifester une rsistance a changement. Autrement dit, on leur accorde certains avantages
en change de la promesse de ne pas bloquer le changement institu. Cette approche est
particulirement utile pour les individus ou les groupes pour qui le changement planifi
reprsente une perte importante.
principales
tapes
dun
processus
dinnovation
sont :
limagination,
88
89
physique) afin de mieux supporter des situations stressantes. Les ennuis de sant associs au
mauvais stress provoquent lhypertension, les troubles cardiaques, les ulcres gastriques, la
dpression et les douleurs musculaires, etc.
Les organisations ont intrt contribuer au bien-tre de leur personnel. Celles qui crent des
milieux de travail sains et qui investissent fond dans leurs ressources humaines sont les mieux
places pour bnficier pleinement des talents et des comptences des travailleurs.
Dans ce cadre dide, il faut tenir compte des capacits humaines dans les exigences de
rendement. A cause de la croissance des organisations, il arrive quon demande trop aux
employs et dans ce cas on cre des stress dadaptation. A partir dun certain seuil, il devient
difficile voire injuste dexiger de la performance des individus. Donc, force de placer chaque
anne la barre trs haute, on finit par puiser les agents en leur proposant des sommets
inaccessibles.
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