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PROFESIONAL
ITD
RESIDENCIA
INFORME FINAL
DE
RESIDENCIA PROFESIONAL
INSTITUCIN
Alambrados y Circuitos Elctricos
Delphi Planta 67
PROYECTO
Estandarizacin del trabajo e implementacin de sistema Kanban
INGENIERO INDUSTRIAL
ASESOR INTERNO:
Ing. Ana Paula Riva Barraza
ASESOR EXTERNO:
Ing. Ricardo Lopez Sanchez
RESIDENTE:
lvarez Castro Antonio de Jess
Sabinas Hidalgo, Nuevo Len
04041404
Diciembre 2008
INGENIERIA INDUSTRIAL
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INDICE
Pg.
1 INTRODUCCION
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2 OBJETIVOS
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3 ALCANCES Y LIMITACIONES
17
3.1 ALCANCES
17
3.2 LIMITACIONES
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4 JUSTIFICACION
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19
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5 DESCRIPCION DE LA EMPRESA
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6 FUNDAMENTOS TEORICOS
6.1 KANBAN
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6.1.1 GENERALIDADES
40
41
43
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7.1 KANBAN
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8 PROGRAMA DE SEGUIMIENTO
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9 CONCLUSIONES
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10 BIBLIOGRAFIA
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INDICE DE GRAFICOS
FIGURAS
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1.0 INTRODUCCION.
Hoy en da es importante que las empresas tengan un control total sobre los
diferentes procesos que se manejen en ella. Para lograr ello, es necesario apoyarse
en herramientas que estn diseadas especficamente para ciertos procesos. Al
implementar este tipo de herramientas se tiene un mejor panorama de la situacin, lo
cual permite visualizar cual es el estado actual y los diversos factores que
intervienen.
El presente documento describe el proyecto de Estandarizacin del trabajo e
implementacin del sistema Kanban, elaborado por Antonio de Jess lvarez Castro
para la empresa Delphi planta 67 debido a que existe la necesidad de tener un mejor
control sobre el manejo de materiales as como un estandarizacin en las
operaciones que realizan los obreros en las reas de Retorno y de Servicio.
Al realizar este proyecto se pretende implementar mtodos efectivos que permitan
tener un mejor control sobre el trabajo que se esta llevando a cabo, de tal forma que
se agilice la produccin y se tengan parmetros ya establecidos para efectos futuros.
Se abarcaran los procedimientos as como la metodologa empleada, para tener un
amplio panorama del tema, desde su concepcin hasta su implementacin total
describiendo el desarrollo de los mismos.
Una vez que estos sistemas se encuentren aplicados en la compaa se pretende
tener un flujo esbelto el cual nos permita reducir tiempos, costos y inventarios.
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2.0 OBJETIVOS.
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Involucrar a todo el personal relacionado con estas areas para que todos ellos
tengan el conocimiento de la manera en que trabaja.
Trabajo estandarizado:
Mejorar en seguridad y ergonoma.
Mejorar en calidad
Efectividad en la solucin de problemas.
Reducir variacin de la produccin.
Una base establecida para la mejora contina.
Eliminacin del desperdicio de prcticas desrazonables y de la variacin.
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3.1 ALCANCES.
Este proyecto impactar a todas las estaciones de trabajo que se tienen en las reas
de retorno y de servicios.
El sistema Kanban permitir un mejor control de inventario a travs de una fcil
identificacin y clasificacin de los componentes (vase manguera, poliducto, tubo).
Las estaciones de trabajo tendrn su materia prima a la mano cada vez que se
requiera, de tal forma que se eviten minutos perdidos, lo cual se traduce a piezas
perdidas.
El trabajo estandarizado repercutir en todas las actividades que manejen nuestros
operadores, concentrndolas en un documento, el cual ser accesible para todo
aquel que opere en su respectiva celda de manufactura.
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3.2 LIMITACIONES.
Los factores que se presentaron como inconvenientes en el desarrollo del proyecto
estuvieron principalmente relacionados con el manejo del personal. Los mas
importantes fueron:
Rotacin de personal.
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4.0 JUSTIFICACION.
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Gerente de operaciones.
Asegurar una operacin rentable y eficiente del negocio.
Administrador de lanzamientos.
Responsable del estudio y planeacin de lanzamiento de nuevos proyectos en
la planta. Coordinacin de actividades dentro de la planta asi como la
comunicacin de necesidades de la operacin para el equipo de lanzamiento.
Asesor de produccin.
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Gerente de calidad.
Responsable de proteger al cliente de cualquier anormalidad que pueda existir
durante el ciclo del producto, vigilando su comportamiento incluso en el area
de aplicacin, para lograr la satisfaccin completa de los requisitos.
Gerente de Ingenieria.
Proyeccin, planeacin y desarrollo de procesos, tcnicas y dispositivos que
aseguren un proceso de manufactura eficiente, confiable y estable.
Gerente de Mantenimiento.
Responsable de mantener la maquinaria y equipo en ptimas condiciones
mediante un sistema de mantenimiento preventivo/predictivo, para tener la
mejor disponibilidad operacional.
Ingeniero de producto.
Entre sus funciones principales estn las de: Mantener la integridad y el
desempeo del producto durante el tiempo ciclo en la planta; ser el
intermediario entre los centros de Ingeniera y las Planta; y asegurar que las
especificaciones del cliente estn totalmente satisfechas por el ensamble final
manufacturado en la planta.
Supervisor de finanzas.
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Departamento de Finanzas:
Departamento de mantenimiento:
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Electricista de mantenimiento.
Mantener en las mejores condiciones de operacin con la mejor con la menor
interferencia posible, la maquinaria y equipo de la empresa para tener la mejor
disponibilidad operacional en planta.
Departamento de PC&L:
Coordinador de materiales.
Movimiento y resguardo de los materiales, partes y componentes, asegurando
la integridad del mismo, as como el abastecimiento de las localidades, los
usuarios y clientes internos siguiendo el sistema PEPS. Mantener limpias las
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Coordinador de almacn.
Asegurar una administracin eficiente del rea de Almacn y los movimientos
internos del material sin impactar en las lneas de produccin. As como el
embarque de producto terminado, de acuerdo a los programas de
requerimientos del cliente.
Coordinador de datos.
Asegurar que el sistema divisional y local para produccin y materiales se
encuentre funcionando adecuadamente, as como la exactitud de los niveles
de inventario.
Expeditador de materiales.
Emisin y control de releases de materiales directos enviados a proveedores,
asegurando se cumplan cantidades y plazos.
Departamento de produccin.
Lder de equipo.
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Miembro de equipo.
Cumplir con los objetivos y mtricos de produccin, mediante los recursos
asignados a su departamento, as mismo, logrando los requerimientos del
cliente.
Departamento de Ingeniera.
Ingeniero de manufactura.
Desarrollo de procesos y tcnicas que aseguren un proceso de manufactura
seguro, estable y capaz al mejor costo de operacin aplicando los estndares
de calidad y procedimientos divisionales.
Ingeniero Industrial
Responsable del estudio y planeacin de operaciones para el uso adecuado
del personal, los materiales, maquinas e instalaciones, adaptndose a las
fluctuaciones en los requerimientos de produccin del cliente. Todo esto
mediante la implementacin de los principios de manufactura esbelta (lean
manufacturing) y delphi manufacturing system (dms).
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Coordinador de cambios.
Proteger al cliente y a planta 67 por cambios a proceso relacionados con los
cambios de ingeniera y mejoramiento continuo de la planta.
Minimizar o
Auxiliar de ingeniera.
Apoyar las actividades de los ingenieros de manufactura e industriales
mediante la aplicacin de los procesos estndares de calidad para la
elaboracin de documentos y soporte a las reas de produccin.
Tcnico en creeform.
Responsable del diseo y fabricacin de estructuras de creeform para el
manejo de materiales entre clulas de manufactura y ensamble.
Departamento de Calidad.
Coordinador de PPAPs.
Establecer un enlace de informacin entre los centros tcnicos y productivos
de la planta, sistema GQTS y contacto con SQE de clientes, con la finalidad
de documentar y dar seguimiento a las aprobaciones PPAP.
normas
Control de documentos.
Mantener la documentacin involucrada en rea de produccin de acuerdo a
los estndares de calidad ISO/TS 16949; mantener actualizados todos los
procedimientos formatos e instrucciones que forman el sistema de calidad,
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Metalrgico de planta.
Administrar las funciones del laboratorio metalrgico referentes a pruebas
destructivas, de composicin qumica y certificacin de procesos de pruebas
metalrgicas, en la planta asi como coordinar los anlisis para validacin de
nuevos componentes y/o procesos que ingresan e involucran directamente al
laboratorio de metalurgia. Administrar los recursos humanos y materiales.
Ingeniero de calidad.
Dar soporte a las reas productivas en la prevencin y solucin de problemas,
as como participar en el proceso de mejora continua establecido.
Inspector de calidad.
Garantizar la calidad del producto a travs de las diferentes etapas del
proceso de manufactura utilizando como herramientas los diferentes
conceptos de control de proceso y mejora continua.
Inspector metrologo.
Proveer el soporte necesario en la realizacin de actividades del laboratorio
de metrologa, realizar actividades de una manera oportuna y eficaz,
proporcionando el servicio requerido.
Metrologo.
Proveer el soporte necesario en laboratorios de una manera oportuna.
Tcnico de calidad.
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Asistente de records.
Registrar entradas y salidas para el clculo del tiempo trabajado
Coordinador de records.
Proporcionar informacin de mtricos de personal oportunamente, mantener
controlados y actualizados el sistema de recursos humanos y nmina, as
como los expedientes de los empleados.
Enfermera.
Brindar una atencin mdica eficiente y oportuna
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Recepcionista.
Recepcin y control de visitas y proveedores, as como el manejo de papelera
y atencin del equipo telefnico y de voceo en el rea de recepcin para
brindar un buen servicio a tiempo.
Coordinador de entrenamiento.
Coordinar los eventos de entrenamiento para todos los departamentos,
asegurando el cumplimiento de los programas de entrenamiento mandatorio,
obteniendo los registros y mantenindolos al da a travs de expedientes y
mtricos.
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Personal en matriz:
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Ubicacin en el organigrama:
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6. MARCO TEORICO.
6.1 KANBAN
Este sistema fue originalmente desarrollado por Toyota en la dcada de los 50
como una manera de manejo del flujo de materiales en una lnea de ensamble.
Sobre las pasadas tres dcadas el proceso Kanban que se define como "Un sistema
de produccin altamente efectivo y eficiente" ha desarrollado un ambiente de ptimo
manufacturero envuelto en competitividad global.
Es muy importante que los trabajadores sepan qu estn produciendo, qu
caractersticas lleva, as como qu van a producir despus y que caractersticas
tendr.
Para muchas compaas del Japn el corazn de este proceso es el Kanban, quien
directa o indirectamente maneja mucho de la organizacin manufacturera.
6.1.1 GENERALIDADES.
El sistema Kanban, un sistema implementado en muchas de las plantas japonesas,
conocido como sistema de "pull" o jalar, tiene sus propias caractersticas a la hora de
funcionar, pues las mquinas no producen hasta que se les solicita que lo hagan, de
manera que no se generan inventarios innecesarios que quiz al final queden
varados y no se vendan, ya que seran excedentes de produccin.
El sistema de produccin de "jalar" est soportado por el kanban, una metodologa
de origen japons que significa "tarjeta numerada" o "tarjeta de identificacin". Esta
tcnica sirve para cumplir los requerimientos de material en un patrn basado en las
necesidades de producto terminado o embarques, que son los generadores de la
tarjeta de kanban, y que se enviaran directamente a las mquinas inyectoras para
que procesen solamente la cantidad requerida.
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Pero son dos las funciones principales de Kanban, las mismas que sern analizadas
a continuacin:
El control de la produccin; y,
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Eliminacin de desperdicios.
Manejo de multiprocesos.
Mantenimiento preventivo.
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de
implementar
Kanban
es
necesario
desarrollar
una
produccin
Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto
implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de materiales, se
debe hacer obvio cuando el material est fuera de su lugar.
Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern ser
tratados diferentes.
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Pieza No:
734789X
Descripcin
Alambre de tonel
Unidad de Medida
Metro
(Reorder Qty)
Lugar de almacenamiento
Pasillo 7, caja 17
Vendedor
Anaconda
593 04 515151
16GAX100
567
8990
Figura 12. Ejemplo de tarjeta Kanban.
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Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que el
proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente, y
que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores,
entonces no hay necesidad de obtener esta informacin de otras fuentes, el
procesos puede suplir buenos materiales.
Sin embargo, el proceso no tendr la capacidad para determinar la cantidad
necesaria y el momento adecuado en el que los procesos subsecuentes necesitaran
de material, entonces esta informacin tendr que ser obtenida de otra fuente. De tal
manera que cambiaremos la forma de pensar en la que "se suplir a los procesos
subsecuente" a "los procesos subsecuente pedirn a los procesos anteriores la
cantidad necesaria y en el momento adecuado". Este mecanismo deber ser
utilizado desde el proceso inicial hasta el ltimo.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalarn
o requerirn arbitrariamente del proceso anterior:
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Se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores
de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la
cantidad necesaria.
En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua con
respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y maquinas
en exceso para satisfacer esa necesidad. La produccin debe estar balanceada o
suavizada.
Es aqu cuando es ms fcil apreciar lo componentes bsicos del sistema Kanban,
teniendo especial cuidado y observacin del primero, que son los siguientes:
o
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Aumento de productividad.
Reduccin de inventarios.
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Prensas
Estampado.
Se coloca la etiqueta Kanban sealador en ciertas posiciones en las reas de
almacenaje, y especificando la produccin del lote; la etiqueta sealador Kanban
funcionara de la misma manera que un Kanban de produccin.
Indican al proveedor que traslade de su almacn un contenedor al almacn de
materias primas del cliente. El sistema exige una coordinacin interna de los
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Cantidad requerida
Punto de reorden
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El clima.
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La carga nivelada.
El ritmo de produccin.
La frecuencia.
La correcta aplicacin de kanban requerir de capacitacin, fuerza laboral y
recapacitacin. El contenido de la secuencia de ensamble colaborar a buscar en lo
que a stock se refiere, la cantidad mnima posible en el ltimo momento posible, y la
eliminacin de existencias.
El sistema kanban, por s mismo, no es crucial para mejorar el desempeo. Es slo
una parte de una filosofa total de fabricacin destinada para reducir la inversin de
inventario, aumentar la productividad y mejorar el servicio al cliente. Sin embargo, los
mejoramientos en algunos factores tienen mayor probabilidad de tener mejores
resultados finales que otros.
6.1.6 LIMITACIONES DEL SISTEMA KANBAN.
El kanban es factible en prcticamente toda fbrica que haga artculos por unidades
completas, pero no en las industrias de proceso. Slo rinde beneficios en ciertas
circunstancias:
El kanban debe ser un elemento del sistema JIT. Tiene poco sentido aplicar un
sistema de extraccin si se requiere un tiempo interminable para extraer las partes
necesarias del centro de trabajo productor, como ocurrira si los tiempos de
preparacin son de horas y los lotes son grandes. La caracterstica fundamental de
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Las partes incluidas en el sistema kanban deben ser usadas cada da. Kanban
proporciona por lo menos un recipiente lleno de un determinado nmero de partes, lo
cual no es mucho inventario ocioso si todo el recipiente se utiliza el mismo da en
que es producido. Por lo tanto, las compaas que tienen un sistema kanban, lo
aplican por lo general a los nmeros de parte que se usan mucho; pero reponen las
que se usan poco siguiendo las tcnicas occidentales convencionales.
Mejora la Calidad.
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Evita sobreproduccin.
Minimiza Desperdicios.
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Promotor de mejoras.
Un sistema Kanban promueve mejoras en dos aspectos:
Tamao de la compaa.
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mejorar
el
trabajo
estandarizado.
Sin
embargo,
para
aprender
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Un
ejemplo
de
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Al definir los elementos de trabajo, considerar las siguientes guas para agrupar
movimientos:
Elementos de Trabajo Transferibles. Definir un elemento de trabajo que incluya todos
los movimientos que son necesarios para terminar una tarea. Esto provee la
flexibilidad para transferir fcilmente un elemento de trabajo a diferente operador si
un rebalanceo es requerido. Por ejemplo. El elemento de trabajo #4 Instalar un
foco nuevo, como fue definido en la pagina anterior, incluye todos los movimientos
desde tomar el foco hasta instalar y girar el foco en el porta focos. Este elemento de
trabajo puede ser fcilmente transferido de un operador a otro porque inicia y termina
con el operador con sus manos vacas.
Tiempos de los Elementos. La duracin de tiempo de un elemento de trabajo es
importante. Si la duracin es muy corta, la medicin correcta del tiempo de ciclo se
hace difcil. Por ejemplo, girar el foco una vuelta es un evento muy corto para tener
una medicin correcta. Si la duracin es muy larga, transferir los elementos entre
operadores no es alcanzado fcilmente. Por ejemplo, Es mejor definir Remover
cubierta del foco y Remover el foco viejo como dos elementos en vez de un elemento
de trabajo de larga duracin.
Claros Puntos de Inicio y Trmino. Para medir correctamente un elemento, claros
puntos de inicio y trmino deben ser definidos. Los puntos de inicio y trmino deben
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ser definidos por un evento visual o audio. Por ejemplo, el punto de inicio para
Remover la cubierta del foco es mejor definido como tomar la cubierta del foco que
alcanzar la cubierta del foco.
Localizacin Geogrfica. Definir un elemento de trabajo para incluir solo movimientos
que ocurran dentro de la misma localizacin geogrfica. En otras palabras,
movimientos que son separados por caminar no deben ser parte del mismo
elemento. En el ejemplo del foco, el movimiento de Tomar la escalera y Remover la
cubierta del foco no deben ser combinadas en un elemento de trabajo porque los
movimientos son separados por caminar.
No Defina Caminar como Elemento de Trabajo. Caminar no es un elemento de
trabajo. Caminar tpicamente separa los elementos de trabajo. Si bien es cierto que
un elemento de trabajo tal como aplicando un sellador puede requerir de
caminar, el elemento de trabajo no es descrito como caminar. Es descrito como la
aplicacin de sellador y caminar es solo parte del proceso.
Cuando se define una secuencia de trabajo, es muy importante organizar el trabajo
alrededor de los movimientos humanos para crear una eficiente secuencia de
produccin. Este enfoque sobre el operador promueve una secuencia que ayuda a la
produccin eficiente de productos de calidad y de alguna manera reduce la
sobrecarga para minimizar el riesgo de lesiones. Cuando se defina una secuencia de
trabajo considere lo siguiente:
Eliminar o reducir trabajo de valor no agregado como caminar y alcances largos.
Ordenar elementos para incorporar el pensamiento de calidad en la fuente.
Eliminar fuentes de variacin.
Evite disear trabajo que dificulta el desempeo consistentemente a travs del
da, ya sea fsica o mentalmente.
Ejemplos incluyen trabajos que predominantemente requieren de usar solo una
mano o reas tediosas que requieren concentracin mental.
Mantener en mente un ambiente estable es un prerrequisito para que el operador
tenga la capacidad de repeticin. Algunos prerrequisitos para alcanzar un ambiente
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estable incluyen equipo libre de problemas, partes de alta calidad, trabajos bien
diseados y mnimo inventario en proceso.
6.2.2 INVENTARIO ESTNDAR EN PROCESO (SIPS)
Inventario estndar en proceso la mnima cantidad de partes en cada operacin
necesaria para eficientemente completar la secuencia de trabajo. El propsito del
tener inventario estndar en proceso es permitir la produccin de partes dentro de la
duracin del tiempo de ciclo asignado. Elimina la necesidad de esperar por el
operador o de una mquina por una parte.
Inventario estndar en proceso puede ser requerido cuando:
Un proceso automtico corre independiente del trabajo manual.
Una transferencia de partes entre operadores ocurre.
El flujo de la secuencia de trabajo corre opuesto al flujo del proceso.
Tiempo de traslado entre procesos existe.
Cuando un operador esta cargando y/o descargando la mquina automtica,
el trabajo se hace mas eficiente con la introduccin de inventario estndar en
proceso en la maquina. Esto permite al operador dejar la maquina mientras
est operando su ciclo. (Referencia en cuadro abajo)
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trabajo estandarizado para todo el trabajo no-cclico. Las razones para estandarizar
trabajo no-cclico incluyen lo siguiente:
Definir el mejor proceso para realizar un trabajo de tal modo que pueda ser
desarrollado consistentemente por todos los operadores (seguro, eficiente, y
con un alto nivel de calidad).
Asegurar que el trabajo puede ser hecho dentro del tiempo establecido
Asegurar que el operador estar en el lugar correcto en el tiempo correcto.
Alcanzar la mxima utilizacin de mano de obra.
6.2.4 DESARROLLANDO EL TRABAJO ESTANDARIZADO (CCLICO)
Hay seis pasos en el desarrollo de trabajo estandarizado para el trabajo cclico:
1. Observar el proceso e identificar los elementos del trabajo.
2. Colectar la informacin de la medicin de tiempos.
3. Proporcionar el detalle especfico de los elementos del trabajo.
4. Documentar y evaluar el trabajo estandarizado.
5. Analizar la interaccin de mano de obra y la mquina para las oportunidades de
mejora.
6. Analizar la utilizacin de mano de obra y de la mquina para las oportunidades de
mejora.
El primer pas en el desarrollo de Trabajo Estandarizado es ir al lugar de trabajo
y observar la situacin actual. Con enfoque en el operador. Mantenga en mente lo
siguiente mientras observa al operador:
Vea por aspectos de ergonoma y seguridad.
Vea por formas de desperdicio, prcticas y variacin desrazonables. Esto
incluye caminar o retroceso excesivo de los pasos (ex., la vuelta hacia atrs
del operador para conseguir una parte).
Identificar el trabajo que es difcil de realizarse repetidamente en un tiempo de
ciclo consistente.
Vea por trabajos no-cclicos que interfieren con el trabajo cclico dentro de la
duracin del tiempo de ciclo.
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Figura 24. Grafica del balance y utilizacin de la maquina y del operador (crear).
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Figura 25. Grafica del balance y utilizacin de la maquina y del operador (analizar).
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alcanzar esto es con las auditorias regulares del mtodo de trabajo del operador. La
ejecucin de auditorias regulares:
Enfatiza la importancia a los operadores de seguir el mtodo de Trabajo
Estandarizado.
Permite al Liderazgo observar cualquier desviacin del estndar e identificar la
causa raz.
Ayuda en el descubrimiento de oportunidades para el siguiente nivel de
mejoramiento.
Como al integrar cualquier nueva prctica en una planta, la Gerencia de la planta
desempea un papel integral en la ejecucin de trabajo estandardizado,
estableciendo y participando en una rutina de auditoria. La rutina de auditoria implica
el traslapar de niveles de liderazgo. Una rutina puede incluir:
Auditoria del supervisor 3-4 operadores por da.
El supervisor general acompaa al supervisor 3 auditorias por semana.
El gerente de operacin acompaa al supervisor 1 auditoria por semana.
El gerente de planta acompaa al supervisor 1 auditoria por semana.
Cuando se audita el Trabajo Estandarizado, los lderes observan al operador
desarrollar varios ciclos de trabajo. Usando la Hoja de Operacin Estandarizada
como base, las siguientes preguntas pueden ser hechas:
Esta el operador siguiendo el mtodo preescrito? Porque no?
Esta el operador realizando el trabajo dentro del tiempo de ciclo establecido?
Porque NO?
Es el inventario estndar en proceso en su lugar (mucho o poco)? Porque no?
Es el operador apoyado para realizar el Trabajo Estandarizado? Que es
requerido?
Formas de auditoria son usadas para comunicar los resultados de la auditoria. Un
ejemplo de forma para auditoria aparece a la derecha.
El intento de la auditoria no solo es identificar desviaciones del estndar, tambin
entender el por que existen e implementar acciones correctivas.
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El calculo de capacidad asume que cada maquina puede correr todos los minutos
disponibles excepto cuando la maquina para cambio de herramienta. A un 100% de
uptime y a un 100% en primera vez calidad.
Una Hoja de Capacidad de Produccin es llenada para todas la maquinas dentro de
la clula o lnea para mostrar cual equipo limita la capacidad total del sistema.
Resalta la maquina o proceso que es cuello de botella en relacin a la demanda del
cliente.
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Beneficios
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Seguir los pasos abajo para terminar una Hoja de Observacin de Trabajo para el
trabajo cclico:
1. Incorporar el nombre del proceso y la fecha de la terminacin de la hoja de trabajo.
2. Incorporar los datos de apoyo:
Requerimiento de Cliente piezas requeridas por turno
Numero de Turnos
Tiempo Disponible por Turno
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Ponga smbolos como sea apropiado para identificar los puntos clave,
incluyendo el Inventario Estndar en Proceso, Seguridad/Ergonoma,
Calidad, y Operaciones Crticas (vase abajo).
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Identificar los elementos del trabajo requeridos para terminar un ciclo. Tambin
observar cualquier observacin adicional del trabajo que es hecho. Esto se
documenta en la porcin de la forma del elemento del trabajo (en el lado derecho).
Puede ser ms fcil, primero documentar los movimientos individuales antes de
combinar movimientos en elementos del trabajo
Utilizar la Hoja de Observacin de Trabajo terminada como una base para las otras
herramientas y formas del Trabajo Estandarizado.
Se muestra abajo un ejemplo de una de Hoja de Observacin del Trabajo para un
operador no-cclico.
Seguir los pasos abajo para terminar una Hoja de Observacin de Trabajo para el
trabajo terminado por un operador no-cclico:
Antonio de Jesus Alvarez Castro Delphi Steering
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Seguir los pasos abajo para terminar una Hoja de Medicin de Tiempo del elemento
del trabajo:
1. Incorporar el nombre del proceso, fecha y la terminacin de la hoja de trabajo.
2. Registrar los elementos del trabajo segn lo documentado en la Hoja de
Observacin de Trabajo.
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3. Determinar y documentar los puntos de inicio para cada elemento del trabajo.
Nota: Al definir el punto de inicio, cerciorarte de que describe un acontecimiento
que sea fcilmente identificable (por ejemplo, tocar una pieza, tomar una
herramienta o esperar a escuchar un sonido clic).
4. Determinar y documentar los puntos en que termina cada elemento del trabajo.
Nota: El punto que termina un elemento del trabajo es generalmente el punto de
partida para el elemento siguiente.
5. Medir y documentar ciclo total. Nota: Tpicamente, las mediciones se redondean al
segundo ms cercano. Para ciclos rpidos, la mitad o la dcima de segundo
puede ser utilizada. Capturar 10 tiempos de ciclo para la secuencia completa del
trabajo.
Determinar el tiempo de fluctuacin entre las 10 mediciones de la duracin de
ciclo total (la diferencia entre el valor ms alto y ms bajo).
Identificar el tiempo repetible ms bajo dentro de las 10 mediciones del ciclo
total (el tiempo ms bajo que repite ms de una vez).
6. Medir y documentar los tiempos de elementos individuales de trabajo y tiempos de
caminares.
Nota: Tpicamente, las mediciones se redondean al segundo ms cercano. Para
ciclos rpidos, la mitad o la dcima de segundo pueden ser utilizadas. Capturar 10
tiempos de ciclo para la secuencia de cada elemento y caminar.
a. Determinar la fluctuacin entre tiempos de ciclo. Circular valores de fluctuacin
extrema.
b. Identificar el tiempo repetible ms bajo dentro de las 10 mediciones para cada
elemento y caminar.
7. Sumar los tiempos repetibles ms bajos.
a. Si los tiempos repetibles ms bajos para los elementos de trabajo y caminares
no suman la duracin total del ciclo repetible ms bajo (paso 5b), hacer
ajustes de menor importancia al elemento del trabajo y caminar hasta que lo
iguale. Los ajustes se basan sobre experiencia y el grado en la fluctuacin del
tiempo de ciclo.
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Seguir los pasos abajo para terminar una Hoja de Medicin de Tiempos:
1. Incorporar el nombre del proceso, fecha y la terminacin de la hoja de trabajo.
2. Determinar y documentar los puntos de inicio para cada mquina.
Nota: Al definir el punto de inicio, cerciorarte de que describe un acontecimiento que
sea fcilmente identificable.
Antonio de Jesus Alvarez Castro Delphi Steering
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3. Capturar tiempos manuales y tiempos de los elementos para todas las mquinas.
Nota: Capturar 10 tiempos de ciclo para cada mquina. Tpicamente, los tiempos
manuales y los tiempos del elemento de la mquina se redondean al segundo ms
cercano. Para ciclos de duracin rpida, la mitad de segundo o la dcima de
segundo ms cercana pueden ser utilizadas.
El tiempo manual es el tiempo que la mquina tiene que esperar mientras que
manualmente es cargada y descargada. El tiempo manual para una mquina
de continuo-funcionamiento es cero.
El tiempo del elemento de la mquina es el tiempo que toma para que la
mquina termine su porcin automtica del ciclo.
4. Determinar los tiempos repetibles ms bajos dentro de los 10 ciclos medidos para
cada elemento manual y de la mquina (el tiempo ms bajo es el que repite ms
de una vez).
5. Utilizar los datos para terminar la Hoja de Operacin Estandardizada, Hoja de
Combinacin de Trabajo y la Grafica de Balance y Utilizacin de Maquina y
Operador.
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Seguir los pasos abajo para terminar una Hoja de Elemento de Trabajo:
1. Incorporar el nombre del proceso, fecha y la terminacin de la hoja de trabajo.
2. Terminar la Porcin Principal explicando de qu necesita ser hecho. Defina las
tareas o los movimientos que llevan al elemento de trabajo a su terminacin
exitosa. Describir los movimientos solos tales como poner una parte en el
dispositivo, rotar el interruptor de avance, o activar el botn del comienzo del
ciclo.
3. Identificar y documentar los puntos clave para realizar una tarea. Observar que no
todas las tareas requieren un punto clave. Los puntos clave se utilizan para
orientar en preocupaciones de seguridad, calidad o de la eficiencia.
4. Identificar y documentar razones para los puntos clave. Usar esta seccin para
explicar la intencin y el propsito de la tarea.
5. Incluir cualquier smbolo relacionado con la tarea (Seguridad, Calidad u Operacin
Critica).
Antonio de Jesus Alvarez Castro Delphi Steering
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Seguir los pasos abajo para terminar una Hoja de Operacin Estandardizada:
1. Incorporar el nombre del proceso, fecha y la terminacin de la hoja de trabajo.
2. Transferir los elementos de trabajo de la Hoja de Observacin de Trabajo.
3. Transferir los tiempos del elemento y los tiempos de caminar a la Hoja de
Medicin de Tiempos de los Elementos de Trabajo.
4. Transferir tiempos de la mquina de la Hoja de Medicin de los Tiempos de la
Mquina.
5. Dibujar el diagrama de flujo. Mostrar la trayectoria de caminar del operador con
flechas (indicar la trayectoria a seguir con flechas slidas y la trayectoria de
retorno con flecha discontinua). Incluir smbolos apropiados para indicar
caractersticas importantes en el flujo de trabajo (ver abajo).
6. Llenar con nombre y firma de lderes y supervisores del equipo de todos los
turnos.
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Seguir los pasos abajo para terminar una Hoja de Combinacin de trabajo:
1. Incorporar nombre del proceso y fecha de la terminacin de la hoja de trabajo.
2. Transferir elementos de trabajo de la Hoja de Operacin Estandarizada.
3. Transferir los tiempos manuales de trabajo, tiempos de maquina y tiempos por
caminares de la Hoja de Operacin Estandarizada.
4. Establecer escala de tiempo apropiado. Seleccionar un intervalo de tiempo, en
segundos, a lo largo de la parte superior del grfico que permita la mejor
utilizacin de la grfica, basada sobre el valor del Takt Time.
5. Dibujar una lnea para representar el Takt Time.
6. Representar los tiempos manuales del trabajo, los tiempos de mquina y los
tiempos de caminar grficamente en orden secuencial de ocurrencia, usando los
smbolos apropiados mostrados en la pgina anterior y descrita ms abajo.
a. Trabajo Manual Dibujar una lnea slida horizontal desde el tiempo en que
inicia el operador al tiempo que el elemento es terminado.
b. Trabajo de la Maquina Dibujar una lnea discontinua desde el tiempo que la
maquina inicia su ciclo al tiempo que el ciclo es terminado.
c. Caminar Dibujar una lnea ondulada desde el tiempo que el operador inicia a
caminar al tiempo que el caminar ha terminado.
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Seguir los pasos abajo para terminar una Grafica del Balance y de la Utilizacin de la
Mquina y Operador:
1. Incorporar nombre del proceso y fecha de terminacin de la hoja de trabajo.
2. Dibujar una escala en la izquierda de la Grafica de la Utilizacin de Mquina
basada en el valor del Takt Time.
3. Dibujar una lnea slida para indicar el Takt Time.
4. Terminar la Grafica de Utilizacin de la Maquina.
Para cada maquina, dibujar una barra representando el tiempo de ciclo de la
maquina. Esta barra es despus dividida en dos secciones, el tiempo del
elemento de la maquina y el tiempo manual de carga/descarga.
5. Terminar la Grafica de Utilizacin del Operador.
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Para cada operador, dibujar una barra representando el tiempo de ciclo del
operador. Esta barra es despus dividida en dos secciones, el tiempo del
elemento y tiempo por caminar.
6. Determinar el Takt Time Actual identificando el tiempo de ciclo de la maquina o del
operador mas largo. Dibujar una lnea horizontal para indicar el Takt Time Actual.
7. Calcular los siguientes mtricos de utilizacin de la maquina:
CT / TT (utilizacin promedio del tiempo de ciclo del equipo comparado
con la demanda del cliente)
CT / ATT (utilizacin promedio del tiempo de ciclo del equipo comparado
con la capacidad instalada)
ET / TT (utilizacin promedio de tiempo del elemento del equipo
comparado con la demanda del cliente)
ET / ATT (utilizacin promedio de tiempo del elemento del equipo
comparado con la capacidad instalada)
8. Calcular el mtrico siguiente de la utilizacin de la mano de obra:
CT / TT (utilizacin promedia del tiempo de ciclo comparado a la demanda
del cliente)
CT / ATT (utilizacin promedia del tiempo de ciclo comparado a la
capacidad instalada)
ET / TT (utilizacin promedia del tiempo del elemento a la demanda del
cliente)
ET / ATT (utilizacin promedia del tiempo del elemento comparado a la
capacidad instalada)
9. Calcular el nmero terico requerido de operadores y compararlo al nmero real
de operadores para cuantificar la oportunidad para mejorar. Nmero Terico de
Operadores = CT / TT
10. Utilizar la grafica para analizar oportunidades posibles de mejora.
Se muestra abajo un ejemplo de una Grafica del Balance y de la Utilizacin de la
Mquina y del Operador para el trabajo no-cclico.
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Seguir los pasos abajo para terminar una Hoja de Resumen del Trabajo No-Cclico:
1. Incorporar el nombre del proceso, fecha de terminacin de la hoja de trabajo y
minutos disponibles por turno.
2. Determinar y enumerar las tareas realizadas por turno.
3. Medir y registrar la duracin de ciclo de cada tarea.
4. Determinar y registrar la frecuencia que cada tarea se realiza en un turno.
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5. Calcular los tiempos acumulados usados por turno para cada tarea (tiempo
acumulado = minuto/tarea multiplicado por # veces repetida).
6. Calcular la carga de trabajo total del operador (suma de tiempos acumulados).
7. Utilizar los datos para terminar la Grafica del Balance y de la Utilizacin del
Operador de la Mquina y del Operador.
Seguir los pasos abajo para terminar una Hoja de la Capacidad de la Produccin:
1. incorporar el nombre del proceso, fecha de terminacin de la hoja de trabajo,
demanda diaria y minutos disponibles por da.
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Seguir los pasos abajo para terminar una Hoja de la Fluctuacin de Tiempo:
1. Incorporar el nombre de proceso, fecha y turno donde fue realizado el anlisis.
2. Documentar los tiempos de 40 ciclos y observar las causas de la fluctuacin, si
son observables.
3. Trazar los tiempos de ciclo en el grfico y dibujar las lneas para Takt Time (lnea
slida) y Takt Time Actual (lnea discontinua).
4. Documentar el tiempo de ciclo promedio.
5. Reducir la fluctuacin determinando causa de la raz.
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Seguir los pasos abajo para terminar una Hoja Estandarizada del Trabajo:
1. Incorporar el nombre del proceso y fecha de terminacin de la hoja de trabajo.
2. Dibujar el flujo de trabajo para la clula, la lnea o el rea del proceso. Demostrar
trayectoria de la caminata a operadores' con las flechas (indicar la trayectoria
delantera de la caminata con una flecha de lnea slida y el la caminata de
retorno dibujar una flecha de lnea discontinua). Incluir los smbolos apropiados
para indicar las caractersticas importantes del flujo de trabajo (vase la pgina
siguiente).
3. Terminar la seccin de los datos (cantidad de inventario estndar en proceso, Takt
Time, Takt Time Actual, piezas por hora, y el nmero de operadores).
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Corte de tubo. Se cuenta con una cortadora de tubo en la cual se cortan las
diferentes longitudes que se manejan en el area. Aunado a esto se cuenta con
una gra, la cual permite al operador cambiar el rollo de tubo en la cortadora.
Ensamble final. Se tienen celdas dedicadas para cada numero de parte. Estas
celdas reciben todos los componentes necesarios para realizar el producto
final.
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Una vez determinado el espacio para el WIP se tiene que considerar el lugar
donde
se
colocaran
las
identificaciones
para
los
componentes.
Este
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Para tener un sistema de identificacin se tiene que conocer cuales son los
nmeros de componentes que aplican para cada numero de parte. Se elaboro
una tabla que nos mostrara los volmenes requerido para cada numero de parte,
sus elementos y la cantidad de piezas que se almacenaran por contenedor por
medio de tarjetas.
El sistema de tarjeteo tiene que estar localizado en un punto en el cual se tenga
fcil acceso a los contenedores donde se colocan las piezas que se llevaran a las
estaciones de ensamble.
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Una vez considerados los componentes y los espacios donde seran ubicados, se
procede a disear los estantes en los cuales seran ubicado el material por
trabajar.
Para mangueras y poliductos:
MESA 1. Esta mesa esta diseada para contenedores (tote) de 24x15x9.5.
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MESAS 2 & 3. Estas 2 mesas son diseadas para el mismo tipo de contenedor, la
diferencia radica en la longitud del ancho. En estas mesas se pueden colocar 2
hileras de contenedores.
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DISEO PARA TUBOS DE PVC. Se utilizaran tubos de PVC para almacenar los
tubos de larga longitud.
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Una vez teniendo los estantes para los distintos tipos de partes, es necesario
distribuir todos los componentes en los espacios que se tienen disponibles.
El rea designada para manguera y poliducto quedara distribuida de la siguiente
manera:
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Un espacio libre para que se sobre escriba la fecha de elaboracin as como el lote
Una nota que indica al usuario que despus de usar la tarjeta se ubique en el
tarjetero
Se identificaran con colores distintivos dependiendo a que numero de parte final
pertenezcan.
En el mismo tarjetero se colocara un control de semforo, es decir un sistema de
colores independiente que le indique al operador los nmeros de prioridad, si se
encuentran en el color verde no hay problema porque se tiene material en el WIP,
color amarillo indica que esta prximo a terminarse lo que se tiene en WIP y en color
rojo te dice que ya es absolutamente necesario construir ese componente.
Con los requerimientos de cliente se determina que cantidad de tarjetas se utilizara.
Para esto se realizaron las siguientes tablas:
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Para estandarizar el trabajo con el Kanban se creo una gua de instruccin de trabajo
para que se le diera continuidad a travs de un formato que fuera viable para todo el
personal. Esta gua de instruccin se subi a la red, al centro de documentos
electrnicos de la planta.
La estructuracin de este formato es la siguiente:
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INSTRUCCIN DE OPERACIN
DELPHI
REALIZO:
FECHA: 30-JULIO-08
Antonio lvarez
GENERALIDADES:
Establecer una gua visual para el control de los requerimientos de produccin para
corte de manguera, tubo y poliducto de las lneas de ensamble, basados en el
programa de produccin, adems de servir de seal de KANBAN (informacin
contenida ver anexo 1 HOJA 5) para movimiento de contenedores llenos de la lnea
de ensamble al almacn correspondiente segn sea el punto de uso producto.
INSTRUCCIONES:
1.0 ALCANCE
Aplica para el rea de manufactura (corte de manguera, tubo y poliducto) as como
Para el rea de END FORMING (formado de tubo) las lneas de ensamble final en el
que terminamos el producto vendible.
2.0 PROCEDIMIENTO
2.1 Cada inicio del turno deber revisar visualmente el inventario de tarjetas en los
tableros KANBAN y de acuerdo con la seal del semforo.
2.2 Revisar inventario de carros vacos de acuerdo a la prioridad para el rea de
Alabama y Epsilon.
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brevedad posible.
Indica con URGENCIA que es necesario cortar este nmero
de manguera o se detendr alguna lnea de ensamble
2.3 Tomar la tarjeta a cortar y una vez cortada almacenar la cantidad que indica la
tarjeta en el contenedor y pasarla para el rea de WIP (as realizarlo con todas las
tarjetas del modelo o de acuerdo con el requerimiento)
2.4 Tomar carro a rellenar y una vez cortado el material llenar la tarjeta adherida al
carro y colocarlo en su localizacin designada
2.5 Para Formado de tubo END FORMING.
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Tomar la Tarjeta de tubo cortado de WIP (De acuerdo a punto 2.1) colocarla en
tarjetero especial que se encuentra en cada maquina y efectuar la operacin
asegurndose de que la cantidad que tenga la tarjeta sea la que se coloca en cada
contenedor u/o carro.
2.6 Las tarjetas KANBAN deben ser colocadas en cada contenedor y ella debe de
viajar con el todo el flujo, desde que es tomada por el personal de materiales hasta
que es colocada en su punto de uso esta, a su vez cuando se vaca el contenedor y
regresa al rea de contenedores vacos.
Figura 67.Foto 3
Instruccin de operacin.
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2.7 El
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26127470
Los nmeros de parte no tenan un proceso de trabajo estandarizado definido. Por lo
cual se sigui el procedimiento para desarrollar el trabajo estandarizado de cada
nmero de parte.
El documento que se utiliza en los corporativos de Delphi para definir el trabaja
estandarizado recibe el nombre de PFP cuyo significado en ingles es People
Focused Practices, es decir, Practicas enfocadas a la gente.
Este documento define la secuencia de actividades que realiza una persona dentro
de una estacin para completar una operacin dentro de un tiempo.
La estructura de este formato es la siguiente:
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e
f
g
Figura 68.Ejemplo PFP.
a) Encabezado
Se encuentra en la parte superior de la hoja, en el se incluyen datos importantes
como:
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Nombre del cliente.- Todos los nmeros de parte que se manufacturan en este
departamento son requeridos por General Motors.
VA Tiem. Manual
NVA Tiem. Manual
Tiempo Maquina
NVA Caminado
NVA Espera de Ciclo
Figura 69.Simbologa de grafica de tiempos.
b) Secuencia de operaciones
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c) Estudio de tiempos
tiempos
de
cada
operacin
se
grafican
con
su
simbologa
correspondiente. En esta grafica se muestra como limite el tack time con una
lnea roja.
e) Elementos de trabajo no cclicos.
Son aquellas actividades que no se realizan pieza a pieza. Estas se realizan
despus de cierto tiempo determinado.
f) Layout de rea de trabajo.
Antonio de Jesus Alvarez Castro Delphi Steering
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Numero de parte.-26130209
La elaboracin de esta pieza consiste bsicamente en la aplicacin de
accesorios. Los accesorios que se ensamblan son los clamps.
Clamp 1
Clamp 2
Figura 70. Ensamble 26130209.
Este ensamble tiene un requerimiento anual de 50 piezas. El PFP cuenta con una
formula automtica, la cual al ingresar este requerimiento nos determina el tack time.
El tack time de este numero de parte es 606 segundos.
Las actividades que forman parte de la secuencia de trabajo de esta estacin son:
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1. Tomar clamp 1
2. Colocarlo en dispositivo
3. Tomar clamp 2
4. Colocarlo en dispositivo
5. Activar ciclo con ambas manos para abrir clamps
6. Tiempo de espera
7. Introducir manguera en dispositivo con clamps abiertos
8. Activar ciclo con ambas manos para cerrar clamps
9. Tiempo de espera
10. Retirar manguera
11. Colocar en rack para revisin por estacin de verificacin
Las operaciones no cclicas son:
-
Surtimiento de materiales
Cambio de contenedores
Una vez determinadas las actividades cclicas y no cclicas se procede a tomar los
tiempos del ciclo completo y de cada elemento.
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Numero de parte.-26131121
Collar
Clamps
Figura 73. Ensamble 26131121.
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Numero de parte.-26114646
Clamp
Bracket
Collar
Tuerca
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Numero de parte.-26145192
Este componente comprende operaciones como ensamble de clips, aplicacin
de manga y accesorios, prensado de manguera y pegado de isolador.
Clips
Manga
Isolador
Clamp
Figura 79. Ensamble 26145192.
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RESIDENCIA
Numero de parte.-26125753
Esta pieza conlleva operaciones tales como aplicacin de tuerca y clamp,
doblado de tubo y prensado de manguera.
Tuerca
Collar
Clamp
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ITD
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RESIDENCIA
Numero de parte.-26125760
La fabricacin de esta pieza consiste solamente en la aplicacin de clamps.
Clamps
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Numero de parte.-26125824
Manguera a la cual se le ensamblan 2 clamps.
Clamps
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Numero de parte.-26125826
Ensamble de accesorio (cap) a pieza.
Cap
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Numero de parte.-26125899
Esta pieza incluye operaciones como doblado de tubos, aplicacin de clips,
isoladores, prensado de mangueras y aplicacin de tuerca.
Collars
Clamp
Clips
Tuerca
Isoladores
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Numero de parte.-26125900
Manguera a la cual se le ensamblan 2 clamps.
Clamps
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Numero de parte.-26125943
Este ensamble conlleva operaciones tales como doblado de tubo, prensados
de manguera, insercin de cooler, aplicacin de clips y clamps.
Clip
Cooler
Clamps
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Numero de parte.-26146701
Para la manufactura de este nmero de parte son necesarias las operaciones
de doblado de tubo, prensado de mangueras y aplicacin de brackets e
isoladores.
Isoladores
Brackets
Collars
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Numero de parte.-26127251
Las operaciones de este ensamble son doblado de tubo, aplicacin de clamps
y de clip.
Clip
Clamps
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Numero de parte.-26127279.
El ensamble de este numero de parte requiere de operaciones tales como
aplicacin de isoladores, clips, clamps, brackets, tuercas, doblado de tubos y
prensado de mangueras.
Isoladores
Clips &
Brackets
Collars
Clamp
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Numero de parte.-26127306.
Las operaciones que forman parte del ciclo de esta pieza con el doblado de tubo,
aplicacin de clips, isoladores y tuerca as como el prensado de manguera.
Collars
Clips
Isoladores
Tuerca
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Numero de parte.-26127373.
La manufactura de este componente consiste bsicamente en el ensamble de
clamps a la manguera.
Clamps
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Endbodies
Cap
isoladores
clamps
collars
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Brackets
Collars
Endbody
Tuerca
Figura 120. Ensamble 26127470
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No de empleado:______________
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Las auditorias se realizaran cada 2 meses por las personas del grupo natural de
trabajo de el rea respectiva.
Para las personas de nuevo ingreso a la compaa se les da un curso de induccin.
Dentro de este programa se incluirn inducciones tanto para trabajo estandarizado
como para Kanban, esto es para que al momento de ingresar a la empresa.
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9.0 CONCLUSION
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10.0 BIBLIOGRAFIA
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/kanbanaplicacion/defaul
t2.asp
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