FODA: La matriz de FODA es la primera matriz de anlisis de situacin.

Se vuelca toda la informacin

La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier producto, empresa,
etc., que est actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual del objeto
de estudio (producto, marca, empresa u organizacin, etc.) permitiendo de esta manera obtener un
diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones. El anlisis realizado mediante
FODA, permite obtener un diagnostico sobre aspectos particulares de ese momento.
Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin entre las cuatro variables por separado y
determinar qu elementos corresponden a cada una.
En el anlisis efectuado a partir del FODA

Tanto las FORTALEZAS como las DEBILIDADES son INTERNAS de la organizacin, por lo que
es posible actuar directamente sobre ellas.

En cambio las OPORTUNIDADES y las AMENAZAS son EXTERNAS y solo se puede actuar
sobre las ellas modificando los aspectos internos.

FODA: 4 VARIABLES
Positivas

Negativas

Exterior

Oportunidades

Amenazas

Interior

Fortalezas

Debilidades

CUESTIONES IMPORTANTES:
FODA

El FODA requiere de concritud de datos, se debe aportar datos concretos (nombres, porcentajes, estadsticas,
etc.) cuando se tiene esa informacin o cuando se pide inventarla.

Las amenazas y oportunidades tienen que ser concretas y a corto o mediano plazo. Las suposiciones
posibilidades en funcin a otras posibilidades no son amenazas ni oportunidades. Evitar la utilizacin del
condicional en los verbos pues indica suposicin, ejemplo si esto sucediera, entonces pasara esto

Realizar una mejor justificacin de cada tem especificado.

El anlisis FODA est compuesto de:

Dos elementos que se miden en el presente: FORTALEZAS Y DEBILIDADES

FORTALEZAS (VENTAJA COMPETITIVA)

(Factores positivos con los que se cuenta),

Es un estado de ventaja competitiva del mercado. Son las capacidades especiales con que cuenta la
empresa, y que le permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Las fortalezas son tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas
y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar

ESTRUCTURA PARA ANALIZAR FORTALEZAS:

1-MUY BOHEMIA BRINDA MAYOR OFERTA HORARIA
MUY BOHEMIA abre sus puertas los siete das de la semana de 19 a 3 horas mientras La Cultural y
Villa Palermo lo hacen viernes, sbados y domingos de 21 a 4 horas

2- MAYOR PARTICIPACION EN EL MERCADO

El lder del sector es MUY BOHEMIA con un 45% seguida por La Cultural
(que tiene un 23% del mercado) y Villa Palermo (tiene un 15 % de
participacin del mercado) Podemos decir que las tres tangueras
ofrecen los mismos servicios: clases de tango, un men para la cena y la
pista abierta para bailar luego de la clase de tango.

Ejemplos de Fortalezas

Buen ambiente laboral

Proactividad en la gestin

Conocimiento del mercado

Grandes recursos financieros

Buena calidad del producto final

Posibilidades de acceder a crditos

Equipamiento de ltima generacin

Experiencia de los recursos humanos

Recursos humanos motivados y contentos

Procesos tcnicos y administrativos de calidad

Caractersticas especiales del producto que se oferta

Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

slidos canales de distribucin.

alta capacidad de innovacin.

Regulacin a favor

Notoriedad / Reconocimiento de la marca o empresa

Equipo profesional con amplia experiencia

DEBILIDADES (DESVENTAJA COMPETITIVA)

(Factores negativos que se deben eliminar o reducir)

Es un estado de DESVENTAJA COMPETITIVA relacionando con los otros componentes del
mercado. Implica VULNERABILIDAD. Las debilidades implican aquellos factores que provocan
una posicin desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades
que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Las debilidades implican los Puntos dbiles, Son aspectos que limitan o reducen la capacidad
de la empresa y deben ser controladas y superadas.
ESTRUCTURA PARA ANALIZAR DEBILIDADES:
1-UN MENU CON OFERTA ESCASA
La oferta de comidas de MUY BOHEMIA es escasa. Ofrece 11 platos distintos,
predominantemente pastas. Los menes de La Cultural y Villa Palermo suelen tener entre 34 y
38 platos distintos, con una mayor variedad

1- MENOS VARIANTES A LA HORA DE LA COMIDA

La oferta de comidas de MUY BOHEMIA es escasa. Ofrece 11 platos
distintos, predominantemente pastas. Los menes de La Cultural y Villa
Palermo suelen tener entre 34 y 38 platos distintos, con una mayor
variedad.

Ejemplos de Debilidades

Salarios bajos
Equipamiento viejo

Falta de capacitacin

Problemas con la calidad

Reactividad en la gestin

Mala situacin financiera

Incapacidad para ver errores

Capital de trabajo mal utilizado

Deficientes habilidades gerenciales

Poca capacidad de acceso a crditos

Falta de motivacin de los recursos humanos

Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras

Cartera de clientes limitada

Escaza diferenciacin de los productos con respecto a la competencia.

Falta de capacitacin del personal

EN EL CASO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES: Ambas son el presente y tienen que ver con las
variables controlables.
Las Fortalezas y Debilidades incluyen entre otros, los puntos fuertes y dbiles de la organizacin y de sus
productos O SERVICIOS.

Por otra parte en la MATRIZ FODA tambin hay dos elementos del futuro: OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS

OPORTUNIDADES:

(BENEFICIO A CORTO O MEDIANO PLAZO)

Son aspectos positivos que se pueden aprovechar

Las OPORTUNIDADES son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Las OPORTUNIDADES hacen referencia a todos aquellos elementos que pueden PRODUCIR UN
BENEFICIO EN EL CORTO O MEDIANO PLAZO.
Las oportunidades implican todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o
bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus
negocios.

ESTRUCTURA PARA ANALIZAR OPORTUNIDADES:

1-SADAIC PIENSA PERDONAR A SUS DEUDORES

SADAIC est pensando el siguiente plan: para septiembre va a disculpar las deudas a quienes paguen
los ltimos seis meses de deudas. Esto favorece a La Milonga en una suma cercana a los 80.000 pesos.

2- POSIBLE MEJORAS SONORAS SOBRE LAS GRABACION ES

Se dice que un laboratorio de Holanda est trabajando en un programa
de computacin que permitira mejorar la calidad de las viejas
grabaciones. Los resultados se esperan con gran expectativa para 2016.
Las grabaciones suenan a museo para los jvenes, quienes en un 75%
descartan las tangueras como un lugar de diversin, ya que prefieren la
vitalidad de sonidos ms modernos

Ejemplos de Oportunidades

Regulacin a favor
Competencia dbil

Mercado mal atendido

Necesidad del producto

Inexistencia de competencia

Tendencias favorables en el mercado

Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Oportunidad de nuevos canales de venta

Posibilidad de establecer alianzas estratgicas

AMENAZAS: PERJUICIO A CORTO O MEDIANO PLAZO.

Son aspectos negativos externos que podran obstaculizar el logro de objetivos. Las AMENAZAS
implican elementos o situaciones que perjudican en el corto o mediano plazo.
Las amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso
contra la permanencia de la organizacin.
ESTRUCTURA PARA ANALIZAR AMENAZAS:
1. VILLA PALERMO VA A INCORPORAR DISC-JOCKEY
Pero VILLA PALERMO quiere marcar el rumbo contratando a un disc jockeys profesional. Se trata de
Juan Otal, un reconocido disc Jockey de una FM tanguera, quien desde junio comenzara con su trabajo
en Villa Palermo.
Esta decisin permite que la continuidad de la msica fluya, que los cortes de 25 segundos entre
tema y tema sean respetados y que una tanda no dure ms de los quince minutos que se aconseja. Por
otra parte, permite que cada tanda tenga su propia esttica, permitiendo la comodidad de los que bailan.
Si Villa Palermo concreta su idea puede sacarle a MUY BOHEMIA un 5 % de su participacin en el
mercado.

2- UN AUMENTO EN LOS PROVEEDORES DE MANTELES

Los proveedores de manteles descartables Midasi son los que le
suministran lo que necesitan para cumplir durante la semana. Solamente
tiene un competidor en el mercado, por lo que conviene mantener una

buena relacin con esta firma. Los dueos de Midasi quieren aumentar
un 40% los precios de sus productos.
Ejemplos de Amenazas

Conflictos gremiales
Regulacin desfavorable

Cambios en la legislacin

Competencia muy agresiva

Aumento de precio de insumos

Segmento del mercado contrado

Tendencias desfavorables en el mercado

Competencia consolidada en el mercado

Inexistencia de competencia (no se sabe cmo reaccionar el mercado)

Aumento del nmero de competidores

Mejores ofertas por parte de la competencia.

Nueva legislacin que afecta al sector

Cambio de habito de los consumidores

La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de anlisis FODA reside en

que este proceso nos permite buscar y analizar todas las variables que
intervienen en el negocio, marca o producto con el fin de tener ms y mejor
informacin al momento de tomar decisiones

CRUZ DE PORTER:

La Cruz de Porter implica un modelo de anlisis desarrollado por Michael Porter

Este

modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de

una industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio.

La cruz de

Porter permite realizar un anlisis externo de una empresa a travs del

anlisis de la industria o sector a la que pertenece. Segn Porter existen 5
fuerzas que determinan la rentabilidad de una empresa a largo plazo. En base
a ello, la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos en base a estas 5
fuerzas

EL ANALISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES

INDUSTRIALES
LA CRUZ DE PORTER ESTA COMPUESTA DE 5 FUERZAS:

RIVALIDAD AMPLIFICADA:

5 FUERZAS

1- SECTOR INDUSTRIAL
2- PRODUCTOS SUSTITUTOS
3- LAS AMENAZAS DE NUEVOS
INGRESOS
4- PROVEEDORES
5- LOS CLIENTES

1. SECTOR INDUSTRIAL: EL SECTOR INDUSTRIAL abarca la suma de todas las empresas,

negocios, oficinas y dems relacionados con una industria.

Est compuesto por nuestra empresa y sus competidores directos. Tambin entra en juego
el contexto (variables no controlables).
ESTRUCTURA PARA ESTABLECER EL SECTOR INDUSTRIAL:
Al describir el sector industrial se debe establecer
que se produce?,
el lugar donde se desarrolla

l % de participacin en el mercado)

Tambin se definen los competidores y las variables no controlables.

Esquema:
o

En el esquema hay que colocar no slo los componentes, con su % de PARTCIPACION EN EL

MERCADO (PM), sino tambin la definicin del sector.

En la explicacin, se vuelve a definir el sector y sus componentes (Empresas) (quines son, Porcentaje
% de Participacin en el mercado (PM) y breve explicacin de los mismos si se tiene n datos) como
tambin se dan las caractersticas principales del sector

EN EL SECTOR INDUSTRIAL SE DEBE INCLUIR:

1. DEFINICION DEL SECTOR: Ejemplos: Milongas, revistas para la mujer, etc.

2- LOS COMPETIDORES. Definir quienes son
3- LA PARTICIPACIONES DE MERCADO Porcentaje de participacin en el mercado de mi empresa y de los
competidores
4- POSICIONAMIENTOS (BUSCAR APUNTES CLASE)

La competencia es equilibrada?

Modo de crecimiento del sector

Se diferencia alguno por la marca?

EJEMPLO:
MUY BOHEMIA:

SECTOR INDUSTRIAL: DEFINICION

Sector industrial: milongas de Palermo.

LOS COMPETIDORES. Quines SON?

MUY BOHEMIA
VILLA PALERMO
LA CULTURAL
AZUCAR
BILLS
VIENTOS DEL NORTE
IVONNE

PARTICIPACIN EN EL MERCADO
MUY BOHEMIA 45 %
La Cultural
23%
Villa Palermo 15 %

Las tres tangueras ofrecen los mismos servicios: clases de tango, un men para la cena y la pista
abierta para bailar luego de la clase de tango.

POSICIONAMIENTOS

HAY QUE DESCRIBIR A CADA COMPETIDOR Y DECIR SU

POSICCIONAMIENTO

La competencia es equilibrada?
Modo de crecimiento del sector

MUY BOHEMIA tiene abiertas sus puertas los siete das de la semana de 19 a 3 horas mientras que La
Cultural y Villa Palermo abren viernes, sbados y domingos de 21 a 4 horas

Se diferencia alguno por la marca?

La oferta

de comidas de MUY BOHEMIA es escasa. Ofrece 11 platos distintos,

predominantemente pastas. Los menes de La Cultural y Villa Palermo suelen tener entre
34 y 38 platos distintos, con una mayor variedad.

2. PRODUCTOS SUSTITUTOS:
Son productos que satisfacen una misma necesidad con una tecnologa - o saber- diferente. El
PRODUCTO SUSTITUTO es aquel satisface la misma necesidad con una tecnologa diferente.

Se debe tener en cuenta: qu necesidad satisface, sin afecta el precio o no, cual es la diferencia
tecnolgica y si influye en el precio de nuestro sector industrial.
DENTRO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS SE DEBE DEFINIR:
1-Una tecnologa diferente DESCRIBIR SE DEBE EXPLICAR ESA TECNOLOGIA . Adems
de enumerar cules son los productos sustitutos, debe colocarse a qu necesidad segn la
Pirmide de Maslow- se apunta con los productos.
2-Si la funcin es la misma, -El precio es condicionante del sector?
4- Ventaja o desventaja competitiva
Es decir que, para definir PRODUCTOS SUSTITUTOS Se debe tener en cuenta: qu necesidad
satisface, sin afecta el precio o no, cual es la diferencia tecnolgica y si influye en el precio de
nuestro sector industrial.

EJEMPLO: MUY BOHEMIA

PRODUCTOS SUSTITUTOS:
La oferta de lugares bailables con clases no solamente se restringe al tango, se pueden
mencionar salones de salsa (por ejemplo Azcar) o de rock and roll (por ejemplo Bills, que
abri el mes pasado y tiene como fuerte una gran ambientacin que lleva con esttica

moderna a los aos 60). MUY BOHEMIA se encuentra en desventaja ante estos salones. Se
sabe que los principiantes prefieren los ritmos vertiginosos por sobre la cadencia del tango.
Sus precios no condicionan los precios del sector industrial, primero porque se trata de
ritmos musicales diferentes y segundo porque el precio de estos lugares son de
aproximadamente 80 pesos contra 70 pesos de MUY BOHEMIA.

PRODUCTO SUSTITUTO
-Bills, rock and roll
-Azucar, salsa
1-Una tecnologa diferente:

Distinto tipo de danza

2-Si la funcin es la misma , si la necesidad que satisface es la misma (Maslow)

Socializacin
3-El precio es condicionante del sector?

El precio es condicionante del sector?

S, porque el precio de estos lugares son de aproximadamente 80 pesos
contra 70 pesos de MUY BOHEMIA.
Desventaja competitiva del sector industrial, Se sabe que los
principiantes prefieren los ritmos vertiginosos por sobre la cadencia del
tango.

3. LAS AMENAZAS DE NUEVOS INGRESOS

Son empresas que quieren ingresar al sector con una tecnologa o sabersimilar a la tecnologa que tienen los dems componentes (las empresas que
integran el Sector Industrial) Las AMENAZAS DE NUEVOS INGRESOS se
caracterizan por:

MISMA TECNOLOGIA

FUERA DEL SECTOR

Cuando en un sector de la industria hay muchas ganancias y muchos beneficios por explorar entonces no tardarn en
surgir nuevas empresas que buscaran aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado, para ello intentaran lanzar
sus productos, por lo tanto se trata de una amenaza porque aumentar la competencia y bajar la rentabilidad.

La amenaza de Nuevos Ingresos hace referencia a cualquier empresa que venga de otro
mercado geogrfico o un nuevo cliente que quiere ingresar al sector industrial o un
proveedor quiere ingresar al sector industrial. Se debe definir
-

Cul es la fortaleza de esta amenaza

El dao que puede causar

Las barreas al ingreso que debe enfrentar.

En el esquema, si se tiene referencia al origen geogrfico de la Amenaza de Nuevos Ingresos (ANI) colocar
dicha informacin entre parntesis. Por ejemplo, si estamos en un Sector Industrial (SI) de perfumes, no es
lo mismo una Amenaza de nuevos Ingresos (ANI) de origen sudafricana que una de origen francesa pues el
impacto de esa Amenaza es mayor en el segundo caso que en la primera.

LAS AMENAZAS DE NUEVOS INGRESOS DEBEN ESTAR COMPUESTAS POR:

1- INGRESO A CORTO O MEDIANO PLAZO
2- VENTAJA O DESVENTAJA COMPETITIVA
3- POSIBLE PERJUICIO

EJEMPLO: AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS: CASO MUY BOHEMIA

Amenaza de nuevos ingresos: IVONE

Nuevo club de baile :

moderna, distinguida,

Se va a llamar Ivonne, y va a tener una estructura muy

distinta al ambiente barrial de los componentes del sector. Se comenta que el ingreso
va a ser con fuertes promociones, entradas gratis para grupos de ocho personas y
tragos al costo. Los dueos de MUY BOHEMIA ven esa posibilidad con recelo ya que
creer que en el momento del ingreso de Ivonne al mercado MUY BOHEMIA va a sufrir
una baja del 14 % de las recaudaciones. Ya en la misma pista se escuchan los
comentarios de los clientes que esperan la apertura de Ivonne como un

gran acontecimiento de la movida tanguera.

IVONE:
1-SU FORTALEZA
Una estructura muy moderna, distinguida, fuertes promociones, entradas gratis para
grupos de ocho personas y tragos al costo.
2-PLAZO
Mayo
3- POSIBLE PERJUICIO
MUY BOHEMIA va a sufrir una baja del 14 % de las recaudaciones.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- VIENTOS DEL NORTE

Vientos del Norte, quiere revitalizar su antiguo saln de baile para
diciembre de este ao. Igualmente el poder econmico del club hace
dudar que pueda cumplir con ciertos requisitos necesarios para ingresar
al sector. Si quiere entrar. Por otro lado, los requisitos del gobierno de la
ciudad para la apertura de locales son muy estrictos por lo que
MEDIANO PLAZO diciembre
SU FORTALEZA La pertenencia al barrio
El peligro que representa: BOHEMIA va a sufrir una baja del 14 % de
las recaudaciones.

BARRERAS DE INGRESO: Las barreras de entrada corresponden a todo el sector

industrial (tiene que ver con la amenaza de nuevos ingresos).
Son Inconvenientes que deben sortear las Amenazas de Nuevos Ingresos para entrar al
Sector industrial. Las barreras de Ingreso Son aquellos elementos de los cuales las
amenazas de ingreso se les complica ingresar al sector industrial.
Existen barreras de ingreso (llamadas tambin barreras de entrada) que prcticamente son
elementos de proteccin para las empresas que ya pertenecen a la misma industria y
pueden ser como alto requerimiento de capital, altos costos de produccin, falta de
informacin, saturacin del mercado, etc.
LAS BARRERAS DE NUEVOS INGRESOS DEBEN INCLUIR:
1-Diferenciacion de los productos. La diferenciacin de producto es una estrategia de
marketing basada en crear una percepcin de producto por parte del consumidor que lo
diferencie claramente de los de la competencia. Al momento de entrar al mercado se le
debe dar un valor agregado al producto para diferenciarlo del resto y hacer que nuestros
clientes nos recuerden y con el tiempo lograr fidelizarlos. Es difcil entrar a competir con
empresas que ya tienen sus productos o marcas posicionadas pues tendremos que hacer un
esfuerzo e invertir en publicidad, diseo de nuestro producto, servicio al cliente,
presentacin del producto, etc.
La diferenciacin crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en l, a
realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo
general implica prdidas de iniciacin y con frecuencia toma un largo periodo de tiempo.
Esto generar una fuerte barrera de entrada.
2-Requisitos gubernamentales:
Otro aspecto importante que representa una
barrera de ingreso es la poltica gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir
el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en
cuanto al acceso a materias primas. Los requisitos gubernamentales hacen referencia a
normas, reglas, estatutos, leyes que de acuerdo a la constitucin poltica todas las empresa
deben de seguir segn el estado o gobierno a cargo, algunas de ellas son el registro de
patentes, obtencin de licencias, registro de marcas, formalizacin de empresas, registro
sanitario, requisitos relacionados con el medio ambiente y seguridad, etc.
(trabas del
Estado. Ej.: arancel a las importaciones)
Requerimientos gubernamentales Todo lo que tiene q ver con problemas respecto a la
regulacin legal.
3-El Acceso a los proveedores Cuando los proveedores son fieles a las empresas del
sector industrial y no quieren ofrecerle sus servicios a quienes quieran entrar en el mercado
Puede ser una barrera si la produccin de alguno de los insumos claves est concentrada en
manos de pocas empresas
Acceso a los proveedores Problemas con los proveedores (tiene que buscar nuevos
proveedores o en el exterior).
4- Los costo cambiantes: Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de
costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al

cambiar de un proveedor a otro. Los costos cambiantes pueden incluir los costos del
reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para
probar y calificar a una nueva fuente, la necesidad de ayuda tcnica como resultado de
depender del apoyo ingenieril del proveedor, rediseo del producto, o incluso costos
psquicos por terminar una relacin.
Costos cambiarios No adaptarse a ciertos cambios ligados a los costos.

5-Los accesos a los canales de distribucin. En un sector competitivo los canales de

distribucin ya van a estar ocupados y es muy difcil hacer que nuestro producto llegue al
consumidor final y hay que hacer maravillas para que nuestro producto est bien presentado
en supermercados, tiendas, centros comerciales, etc. Se puede crear una barrera para
nuevos ingresos por la necesidad de stos de asegurar la distribucin para su producto. La
nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante
reduccin de precios, asignaciones para publicidad compartida, y similares, lo cual reduce
las utilidades.
Acceso a los canales de distribucin Problemas con los puntos de ventas.
EJEMPLO BARRERAS DE INGRESO:
BARRERAS DE INGRESO PARA VIENTO NORTE (CASO MUY BOHEMIA)

LAS BARRERAS DE INGRESO

1-Diferenciacion de los productos. Va a tener que invertir una gran
cantidad de dinero para competir con la fuerte imagen de marca de MUY
BOHEMIA, La cultural y Villa Palermo
2-Requisitos gubernamentales: va a ser muy costoso reacondicionar
su viejo lugar de baile a los requerimientos de seguridad y el aislamiento
acstico. Estos requerimientos son cumplidos puntillosamente por MUY
BOHEMIA

CRUZ DE PORTER: PODER NEGOCIADOR

PROVEEDORES:
El poder negociador con los proveedores hace referencia a La capacidad que tiene una empresa
de negociar con los proveedores. Cualquier empresa o organizacin necesita materias primas para
producir y esto crea necesariamente relaciones entre empresas y proveedores.
EL PODER NEGOCIADOR NO ES FIJO, implica un proceso de negociacin continua y
dinmica donde en cada momento hay que evaluar las fuerzas de ambas partes
Hay dos tipos de proveedores:
TIPOS DE PROVEEDORES

DE INSUMOS

DE SERVICIOS

Proveedor: Es aquel que facilita los insumos en mi accionar. Estos son insumos de
productos, servicios, y la administracin
EL PODER NEGOCIADOR CON LOS PROVEEDORES PUEDE SER

FAVORABLE +

DESFAVORABLE

PODER NEGOCIADOR FAVORABLE: Se establece cuando la empresa tiene ventajas

para negociar con un proveedor por antigedad o porque es probable encontrar un gran
nmero de proveedores.

PODER NEGOCIADOR DESFAVORABLE: Cuando los proveedores estn muy bien organizados, tengan
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. En estos casos los proveedores

pueden optar por reducir la cantidad de producto disponible, algo que es ms eficaz si hay pocos
sustitutos o aumentar los precios. Los proveedores pueden aumentar su poder de
negociacin sobre las empresas de un sector amenazando con elevar los precios o reducir
la calidad de los productos o servicios,

La relacin entre los proveedores\clientes con la empresa hay un poder negociador. Este es
favorable o desfavorable. NO ES POSITIVO NI NEGATIVO.

ESQUEMA:

PROVEEDORES
o

En el esquema tiene que figurar el nombre del proveedor, lo que provee y el signo + segn sea
favorable desfavorable el poder negociador

En la explicacin, adems del nombre y lo que provee, debe aparecer cmo es la relacin con la
empresa que se est analizando y, en funcin a eso, cmo es el poder negociador. Recordar utilizar las
categoras de anlisis del poder negociador (oferta/demanda, insustituibilidad, costo cambiante,
volumen negociado y posibilidad de integracin) Aclaracin: justificar por qu el poder negociador es
favorable/desfavorable por tal/cual categora, no den por supuesta la conclusin pues es un anlisis que
cualquier lector debera poder entenderlo.

Los empleados / mano de obra proveen de fuerza de trabajo a la empresa y, por lo tanto, son proveedores.
Del mismo modo, las empresas de luz, agua, gas, telefona y servicios de ABL, son proveedores por lo cual
deben figurar

EJEMPLOS PODER NEGOCIADOR

4-PROVEEDORES
PODER NEGOCIADOR FAVORABLE:
1-BODEGUERO, DISTRIBUIDORA.PNF POR VOLUMEN NEGOCIADO
Milonga quiere negociar un 5% de descuento en los precios de la
distribuidora Bodeguero. Para ello se basa en el poder que le da el
comprar el 20% de lo que factura dicha distribuidora.
PODER NEGOCIADOR DESFAVORABLE.
MIDASI, MANTELES DESCARTABLES, PND POR OFERTA
-DEMANDA
2-

Los dueos de Midasi quieren aumentar un 40% los precios de sus

productos. Los proveedores de manteles descartables Midasi son los que
le suministran lo que necesitan para cumplir durante la semana.
Solamente tiene un competidor en el mercado, por lo que conviene
mantener una buena relacin con esta firma.

PODER NEGOCIADOR CLIENTES.

Clientes:
Los clientes pueden ser:

LAS EMPRESAS QUE COMPRAN LOS PRODUCTOS

PROPIETARIOS DE PUNTOS DE VENTA

LOS CONSUMIDORES FINALES

CUESTIONES IMPORTANTES:

CLIENTES
o

En el esquema tiene que figurar el nombre del cliente y la tipologa del mismo como tambin el signo +
segn sea favorable desfavorable el poder negociador (ejemplo: Carrefour, hipermercado, +)

Cuando el tipo de cliente es consumidor final debe aparecer la segmentacin demogrfica del mismo
(por ejemplo: CF, H/M 20-50 ABC1, +)

En la explicacin, adems de caracterizar a los diferentes tipos de clientes (consumidores finales y

empresas si es que los hubiera), hay que analizar el poder negociador tal como se hace en los
proveedores.

CLIENTES: PODER NEGOCIADOR FAVORABLE O DESFAVORABLE: Los clientes fuertes pueden

presionar a los vendedores a bajar los precios, mejorar la calidad de los productos, y ofrecer ms y mejores
servicios. Todas estas cosas representan costos para la empresa.

CLIENTES:
PODER NEGOCIADOR FAVORABLE.
1-SAMBUEZA, DE CONTACTOS INTERNACIONALES, PNF POR COSTOS CAMBIANTES
Sambueza, es un Micro emprendimiento de Jimena Sambueza. Y su modo de accionar Es
muy simple, se conecta con los departamentos de estudiantes extranjeros de las
universidades de la ciudad y les ofrece clases de tango. Las universidades presentan la
propuesta a los estudiantes. Si Jimena Sambueza les lleva 15 nuevos alumnos MUY BOHEMIA
le paga una buena suma de dinero por todo el cuatrimestre. Pero luego, el trabajo de

fidelizacin queda a cargo de MUY BOHEMIA. MUY BOHEMIA tiene la ventaja de tener clases
con profesores que hablan perfectamente el idioma de italianos, ingleses, alemanes y
franceses, por lo que perder el contacto causar a un fuerte perjuicio a Jimena Sambueza.
2-FIESTA ORGANIZADORA DE EVENTOS, PND POR VOLUMEN NEGOCIADO
Fiesta es una organizadora de eventos para empresas muy importantes. Sacando cuentas el
10 por ciento de lo que MUY BOHEMIA recauda proviene de los eventos que Fiesta realiza
semanalmente
CLIENTES: TARGET

POR OFERTA Y DEMANDA

1-Mayores de 30 aos, preferentemente solteros quienes ven en la tanguera un lugar de pertenencia

a lo nacional.
2- Personas que vienen del extranjero a pasar 4 o 6 meses en Argentina para conocerla y aprender a
bailar el tango.

Las relaciones de negociacin dependen de alguna de estas 5 variables:

1) Volumen negociado:
Se pone el acento en alguna cifra ( % o suma de dinero).
EL FUERTE DE LA RELACION SE BASA EN EL PORCENTAJE (CANTIDAD DE
DINERO) QUE SE MUEVE EN LAS NEGOCIACIONES
EJEMPLOS:
1- BODEGUERO, DISTRIBUIDORA.PNF POR VOLUMEN NEGOCIADO
Muy Bohemia quiere obtener un descuento del 5% en el precio de los vinos
que le compra a la distribuidora. Se basa en el poder que le da el comprar el
20% de lo que factura dicha distribuidora.
2-FIESTA ORGANIZADORA DE EVENTOS, PND POR VOLUMEN
NEGOCIADO
Fiesta es una organizadora de eventos para empresas muy importantes.
Sacando cuentas el 10 por ciento de lo que MUY BOHEMIA recauda proviene de
los eventos que Fiesta realiza semanalmente.

2 - OFERTA Y DEMANDA :
Implica la cantidad de proveedores o clientes con los que se cuenta para negociar.
EL FUERTE DE LA RELACION RESIDE EN LA CANTIDAD DE OFERENTES Y DEMANDATES
EXISTENTES EN EL MERCADO
EJEMPLOS:
-

SANDOR, PREPIZZAS,PNF POR OFERTA DEMANDA

SANDOR: Si bien los productos de Sandor S.A son de buena calidad, no se diferencia de los otros 38 que
compiten en el rubro de las prepizzas. Por este motivo, MUY BOHEMIA puede cambiar de proveedor en
cuanto lo crea pertinente. La semana que viene SANDOR tiene que responder a un rebaja del 7 por
ciento pedida por MUY BOHEMIA. Ya se da por hecho que la respuesta va a ser favorables.
- MIDASI, MANTELES DESCARTABLES, PND POR OFERTA -DEMANDA
Los dueos de Midasi quieren aumentar el precio de sus manteles. Los proveedores de manteles
descartables Midasi son los que le suministran lo que necesitan para cumplir durante la semana.
Solamente tiene un competidor en el mercado, por lo que conviene mantener una buena relacin con
esta firma.

3- COSTOS CAMBIANTES:
Hace referencia a EL COSTO que se paga por HACER UN CAMBIO.
EL FUERTE DE LA RELACION RESIDE EN LA CALIDAD QUE BRINDA EL PRODUCTO DEL
OFERENTE O LA VISIBILIDAD DEL DEMANDANTE.
EJEMPLOS:
1MICHELLE DILET, PROFESORA, PND POR COSTOS CAMBIANTES
MICHELLE DILET. MUY BOHEMIA debe atender los reclamos de Michelle Dilet, la
profesora de mayor reconocimiento de MUY BOHEMIA. Dilet ha pedido un 20 % de
aumento en su sueldo, de lo contrario, se ira en mayo para trabajar en una de las
milongas competidoras. Dilet sabe manejar muy bien al pblico, es una referente del
lugar, por lo que perderla sera un golpe a la imagen de la milonga
2-SAMBUEZA, DE CONTACTOS INTERNACIONALES, PNF POR COSTOS
CAMBIANTES
Sambueza, es un Micro emprendimiento de Jimena Sambueza. Y su modo de accionar
Es muy simple, se conecta con los departamentos de estudiantes extranjeros de las
universidades de la ciudad y les ofrece clases de tango. Las universidades presentan
la propuesta a los estudiantes. Si Jimena Sambueza les lleva 15 nuevos alumnos MUY
BOHEMIA le paga una buena suma de dinero por todo el cuatrimestre. Pero luego, el
trabajo de fidelizacin queda a cargo de MUY BOHEMIA. MUY BOHEMIA tiene la
ventaja de tener clases con profesores que hablan perfectamente el idioma de
italianos, ingleses, alemanes y franceses, por lo que perder el contacto puede
causar a un fuerte perjuicio

4) INSUSTITUBILIDAD:
Hace referencia a un MONOPOLIO y no se puede cambiar (generalmente los servicios)

3-SADAIC, PNF POR INSUSTITUIBILIDAD

Un importante proveedor es SADAIC, que le favorece el poder disponer
de los distintos temas musicales a cambio de la remuneracin
correspondiente por el pago de los derechos por los SADAIC est
pensando el siguiente plan: va a disculpar las deudas a quienes paguen
los ltimos seis meses de regalas. Esto favorece a La Milonga en una
suma cercana a los 40.000 pesos.
AYSA SUMINISTRO DE AGUA CORRIENTE- PND POR INSUSTITUIBILIDAD
El servicio que brinda Aysa no es ptimo, y semana a semana va decreciendo. La empresa de suministro de
Agua corriente no ha respondido a los reclamos efectuados por la Revista Vos. El poder negociador en este
caso es Desfavorable para la Revista VOS, ya que al ser Aysa la nica empresa que brinda el servicio y
al poseer el monopolio del servicio de la zona, no planea reducir sus tarifas, por lo cual, VOS deber pagar
el monto que la empresa pretende.

5) POSIBILIDAD DE INTEGRACIN:
Hace referencia a un cliente o un proveedor y se establece cuando este cliente o proveedor
tiene la posibilidad de a competir a nuestro sector industrial.

1-WALT-MART - HIPERMERCADO - PUNTO DE VENTA - PND POR POSIBILIDAD DE

INTEGRACIN.
Wal-Mart desea retirar a las otras revistas de sus sucursales y dejar a la venta solamente su propia revista.
En este caso el poder negociador es desfavorable para la revista VOS debido a que 45% de las ventas de
la revista se produce dentro de las sucursales de los hipermercados Wal-Mart y Disco.