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Finance Contrle Stratgie
16-2 (2013)
Varia
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Patrice Charlier et Gilles Lambert
Modes de gouvernance et
performances des entreprises
familiales franaises en fonction des
conflits dagence
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Rfrence lectronique
Patrice Charlier et Gilles Lambert, Modes de gouvernance et performances des entreprises familiales franaises
en fonction des conflits dagence, Finance Contrle Stratgie [En ligne], 16-2|2013, mis en ligne le 11 juillet
2013, consult le 10 octobre 2013. URL: http://fcs.revues.org/1314
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Modes de gouvernance et performances des entreprises familiales franaises en fonction de (...)
Patrice Charlier et Gilles Lambert
Modes de gouvernance et performances

des entreprises familiales franaises en
fonction des conflits dagence
Les auteurs remercient les deux rviseurs anonymes pour leurs observations visant
amliorer larticle.
1
La spcificit de lentreprise familiale vient du fait quelle combine une entreprise et une
famille, deux univers qui comportent chacun des besoins et des objectifs qui leur sont propres
(Hirigoyen, 2009). Lentreprise familiale est un systme compos de trois sous-systmes en
interaction: la proprit (actionnariat), le management et la famille selon le modle de Davis
et Tagiuri (1982).
Les entreprises familiales occupent une place importante dans les conomies occidentales.
En Europe, prs dune entreprise sur deux est familiale et prs dun tiers des entreprises
familiales a un dirigeant extrieur, selon ltude de Faccio et Lang en 2002. En France,
elles reprsentent 83 % des entreprises (dont trois quarts sont des TPE) selon ltude de
PWC (2011), qui utilise la dfinition de lentreprise familiale de la Commission Europenne
(entreprise majoritairement contrle par une ou plusieurs familles dont lun des membres
est impliqu dans le management). Elles suscitent, ce titre, de nombreuses recherches sur
leur performance et leur structure financire. Toutefois, les tudes sur lentreprise familiale se
caractrisent par une absence de consensus sur leur dfinition: il y aurait plus de 90 dfinitions
de lentreprise familiale coexistant en Europe selon PWC (2011). Il en est de mme pour les
variables utilises dans le but de comparer ses avantages en termes de performance au sens
dconomies de cots dagence potentiels.
Traditionnellement, les tudes sur lentreprise familiale fondes sur la thorie de lagence
considraient que lentreprise devait tre contrle et dirige par la famille. Elles se fondaient
sur la thse de la convergence des intrts soutenue par Jensen et Meckling (1976)
expliquant leurs performances par lconomie de cot dagence lie la runion des fonctions
de contrle et de direction. The blurring of the boundary between principal and agent in this
type of family contracting would make moral hazard largely inconsequential . Cependant,
comme le soulignent notamment Allouche et Amann dans ltat de lart sur les entreprises
familiales en 2000, elles se caractrisaient aussi par une absence de consensus sur les
notions de contrle et dimplications de la famille dans lentreprise, jusquau dbut du XXIme
sicle, o ces notions ont t profondment renouveles dans deux directions. Tout dabord,
Burkart et al. (2003), Anderson et Reeb (2003), Barth et al. (2005), ont tabli une distinction
entre entreprises contrles par la famille et entreprises diriges par celle-ci. Introduisant
une nuance supplmentaire, Neubauer et Lank (1998), Sharma (2001, 2004), Villalonga et
Amit (2006), Ali, Chen et Radhakrishnan (2007) ont tendu la notion aux entreprises o la
famille ne contrle plus que la proprit ou le management, et o elle peut tre minoritaire.
Lanalyse ralise par ces derniers a particulirement retenu notre attention dans la mesure
o les auteurs sparent clairement ce quils appellent le conflit dagence total en deux types
de conflits dagence I et II. Par ailleurs, les variables retenues par ces auteurs, pour mesurer
la performance, sont riches et concernent aussi bien la qualit des informations financires
divulgues par les entreprises en vue de prvoir les cash-flows futurs que des indicateurs
comme le rendement des fonds-propres. En ce sens, leurs rsultats nous fournissent des
explications sur la nature des conflits dagence.
Il convient ds lors de prendre en compte les diffrences culturelles et managriales entre les
pays o les entreprises familiales sont gnralement caractrises par une forte concentration
de la proprit, comme ceux dEurope continentale, et les pays anglo-saxons qui sont
globalement plus enclins ouvrir le capital des actionnaires extrieurs (Enqute KPMG
Entreprises, 2007). Cette spcificit de la structure de proprit dans les entreprises familiales
Finance Contrle Stratgie, 16-2 | 2013
conduit Hirigoyen (2009) distinguer les actionnaires majoritaires exerant les fonctions de
direction des actionnaires minoritaires. Elles rsultent aussi des tudes publies par Morck et
al. (1988) et Burkart et al. (2003) montrant quun dirigeant extrieur la famille peut tre plus
performant, notamment lorsque lentreprise familiale nest plus dirige par son fondateur. Il en
rsulte une familialisation des entreprises non familiales, selon lexpression dHirigoyen
(2009).
Cest prcisment ces nouvelles dfinitions de lentreprise familiale qui sont tudies ici.
Loriginalit de cette contribution est de raliser, de faon exploratoire, sur un chantillon
dentreprises franaises non cotes, des tests empiriques inspir du modle propos par
Villalonga et Amit (2006). Ce modle distingue deux types de conflit dagence: le conflit
classique actionnaire-dirigeant, dj dcrit par Berle et Means (1932) ou Jensen et Meckling
(1976) appel conflit de type I - et le conflit entre actionnaires majoritaires et minoritaires
dnomm conflit de type II. Cependant, notre tude diffre des tudes prcdentes amricaines
en raison dun environnement juridique sensiblement diffrent, dont trois aspects nous
paraissent importants dans le cadre des entreprises familiales franaises. En premier lieu,
elle est ralise dans un cadre de civil law ou de droit codifi alors que les tudes
amricaines sinscrivent dans un contexte de common law ou droit coutumier . Ce
dernier est considr comme plus protecteur selon lindice de protection des actionnaires
construit par La Porta et al. en 1998. De plus, selon ces auteurs, le droit franais est le plus
diffrent du common law : Common-law countries give both shareholders and creditors
- relatively speaking - the strongest, and French-civil-law countries the weakest, protection
. En deuxime lieu, ltude est ralise sur des entreprises non cotes alors que les tudes
amricaines portent sur des trs grandes entreprises familiales cotes (Fortune 500 ou S&P
500). Les raisons de ce choix proviennent du fait que labsence de cotation a gnralement
pour consquence des contraintes lgales moins fortes. Il est ds lors intressant de voir si le
lien entre la performance et les modes de gouvernance des entreprises familiales franaises est
similaire celui des grandes entreprises familiales amricaines, alors mme que les rgimes
de protection lgale sont trs diffrents.
En troisime lieu, le droit des socits franais prvoit des structures juridiques permettant
de sparer nettement la direction de lentreprise de son contrle par les actionnaires. Cest
dabord le cas de la socit en commandite par actions (SCA), dont les origines remonte au
Moyen Age, qui comprend deux catgories dactionnaires ayant des droits trs diffrents,
les commandits et les commanditaires. Seuls les commandits nomment et rvoquent les
grants, mme sils sont minoritaires, comme Arnaud Lagardre, sauf disposition contraire
dans les statuts. Les commanditaires sont , en revanche, les seuls pouvoir tre membres
du Conseil de surveillance, mais ils ne peuvent pas participer la direction de lentreprise,
mme sils sont majoritaires. Les particularits de cette structure juridique ont visiblement
chapp Guy Wyser Pratte lors de sa tentative de dstabilisation de Lagardre SCA, en
2006, en Assemble Gnrale et devant les juridictions franaises. Si cette structure juridique
est peu utilise, elle lest par de trs grandes entreprises familiales comme Michelin, Herms
International, Financire Pinault ou Lagardre. Cest aussi le cas de la SA Directoire et
Conseil de Surveillance, ajoute par la loi de 1966 la SA Conseil dadministration, qui
organise une sparation de la fonction de direction et de la fonction de contrle. Le conseil
de surveillance, lu par lassemble gnrale, ne possde aucune prrogative de gestion
mais exerce un contrle permanent de la gestion mene par le directoire, dont il nomme les
membres (Barrdy, 2008). Ses mcanismes de gouvernance sont donc forms de deux organes
collgiaux distincts avec une sparation stricte de la direction et du contrle. Si cette structure
na connu quun succs mitig, elle est plus frquente dans les entreprises familiales, selon
Godard (1998) et Barrdy (2008). Elle permettrait la famille-actionnaire n'ayant pas en son
sein les ressources managriales adaptes, de confier la direction de lentreprise un dirigeant
extrieur tout en le contrlant efficacement par le biais du conseil de surveillance. On peut citer
lexemple de Carrefour, qui est pass de la forme conseil d'administration la forme conseil
de surveillance la suite de la nomination d'un dirigeant extrieur la tte de la direction de
l'entreprise, en 1993 (Godard, 1998). Cette forme permettrait galement de ne plus opposer la
famille et lentreprise mais de les intgrer, le conseil de surveillance pouvant tre larbitre entre
le directoire et les actionnaires (Barrdy, 2008). Enfin, la socit par actions simplifies (SAS)
a connu, partir de la rforme de 1999, un succs rapide notamment en raison de la libert
contractuelle quelle offre en matire de dissociation entre pouvoir et capital, comme lillustre
lexemple Renault-Nissan. Cette flexibilit permet aux socits dorganiser un quilibre des
pouvoirs en permettant deux partenaires qui ont une diffrence de poids conomique de
gommer celui-ci pour faciliter une coopration quilibre. Selon le Creda1 (2006), la SAS se
substitue en gnral la SA conseil dadministration.
Fueglistaller et Zellweger (2005) introduisent dautres nuances concernant lentreprise
familiale. Ils suggrent que, dans le cas de contrle par une fratrie, les membres de la famille
chercheront diminuer la prise de risque. Mobilisant des rsultats issus de la psychologie des
groupes, les auteurs concluent que lexistence de rivalits entre intrts particuliers (frres et
surs et plus gnralement dans la fratrie) se rsolvent souvent par la recherche de compromis
au moindre risque (causion shift ). Ces conflits lintrieur de la famille gnrent aussi des
dysfonctionnements, mais ils sortent du champ de notre tude centr sur les conflits dagence
de type I et II. Par ailleurs, il existe des outils de rsolution de ces conflits utiliss par les
entreprises familiales qui ont connu, avec succs, plusieurs transmissions, comme par exemple
le conseil de famille. Cest ce que semble confirmer au moins en partie ltude de PWC (2011)
indiquant que 67% des dirigeants interrogs dclarent que le caractre familial a permis aux
dirigeants des entreprises familiales de mieux traverser la crise rcente. Les raisons invoques
sont notamment la solidarit, la gestion prudente et lanticipation (viter les risques et les
projets trop ambitieux) et labsence de pression des actionnaires.
Le modle tudi ici offre une dfinition relativement troite de lentreprise familiale par
rapport des tentatives rcentes de dfinition qui font apparatre leur caractre protiforme et
en contextuel changement (Hirigoyen, 2009). Notamment il ne tient pas compte dventuels
cots dagence lis aux conflits spcifiques la famille qui peuvent gnrer des cots
dagence propres aux entreprises familiales. Cependant, ltude de ces conflits et de leurs outils
spcifiques de rsolution est trop vaste pour pouvoir tre intgre cette tude, et mrite au
contraire des tudes spcifiques ces conflits.
Aprs avoir rappel les principales tudes sur lentreprise familiale, nous prsenterons la
dfinition de lentreprise familiale retenue ainsi que nos hypothses. Les tests ont t raliss
sur un panel dentreprises franaises partir de la base de donnes Amadeus2. Les rsultats
font apparatre des diffrences de performances significatives et originales en fonction de la
proprit et du management des entreprises.
1. Lvolution dynamique des modes de gouvernance des

entreprises familiales dans la littrature
10
Les tudes sur lentreprise familiale se sont longtemps focalises sur le conflit dagence entre
les actionnaires et les dirigeants. Cependant, llargissement rcent de la notion dentreprise
familiale amne tudier une deuxime forme du conflit dagence, celle qui existe entre
actionnaires majoritaires et minoritaires, car elle prsente un intrt particulier dans le cadre
du droit franais. En effet, au cours des dernires annes, les tudes ont tabli une distinction
entre entreprises contrles par la famille et diriges par celle-ci (Neubauer et Lank, 1998;
Burkart et al., 2003). Selon Hirigoyen (2009), cette distinction permet de sparer des
entreprises entirement familiales o la famille ne contrle plus que la proprit par son
degr dimplication actionnariale ou plus que le management par loccupation de postes
stratgiques mais o elle est minoritaire au plan actionnarial . Pour ces raisons nous allons
tudier les modes de gouvernance des entreprises entre les actionnaires familiaux et les
dirigeants (familiaux ou non) dans un premier temps, et les relations entre les actionnaires
majoritaires et minoritaires de lentreprise familiale dans un deuxime temps.
1.1. Des particularits des modes de gouvernance entre actionnaires

et dirigeant
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La premire forme de gouvernance tudie dans la littrature de lentreprise familiale a t

celle o la famille runit les critres de contrle et de direction. Le dveloppement de la thorie
de lagence, la suite de larticle de Jensen et Meckling en 1976, a renforc cette conception
de lentreprise familiale, structure organisationnelle o les risques de comportements dviants
des agents sont rduits du fait de la confusion des rles de principal et dagent. Les acteurs
familiaux nont pas dintrt agir contre ce qui reprsente leur capital et patrimoine
(Fama et Jensen, 1983). Il en rsulte un avantage en termes de cots dagence pour les
entreprises familiales. Dans cette acception, lentreprise familiale se trouve dans une situation
dintendance, au sens de la Stewardship Theory, sans conflit dagence de type I, lintendant
agissant par nature dans le sens du principal (Donaldson et Davis, 1991 ; Sharma, 2004).
Dans cette hypothse dalignement des prfrences, la logique du contrle cde la place une
logique daccompagnement. Pour Donaldson et Davis, la fusion des fonctions de chairman
et de CEO permet de meilleurs rendements. Toutefois, des problmes spcifiques aux
entreprises familiales peuvent apparatre, comme des dissensions dans l'actionnariat familial
(Caby et Hirigoyen, 2002), ce qui ncessite de prendre en compte l'volution des liens
familiaux et du cycle de vie de l'entreprise au cours du temps (Hirigoyen, 2008). En effet, les
liens entre les membres de la famille commencent graduellement s'attnuer et dclenchent
des forces qui contribuent diminuer plutt qu' construire la confiance (Steier, 2001).
Une deuxime forme dorganisation est analyse par le modle thorique de Burkart et
al. (2003) : cest celle o la famille qui contrle les droits de vote, choisit de recruter un
dirigeant extrieur. Ce choix dun professionnel permet davoir un dirigeant plus performant,
notamment lors de la transmission aux hritiers, comme le montraient dj Morck et al. (1988).
Cependant, ce modle a pour effet de rintroduire dans lentreprise familiale le conflit entre
actionnaires et dirigeant en raison du risque que ce dirigeant extrieur la famille sapproprie
des bnfices privs. Dans cette nouvelle perspective, le degr de protection lgale des
actionnaires contre une expropriation ventuelle par le dirigeant, constitue alors une variable
importante. La variation de cette protection lgale suivant les pays expliquerait les diffrences
dans les structures de proprit choisies selon La Porta et al. (1997). Ainsi, la famille a intrt
conserver la majorit des droits de vote en cas de protection lgale moyenne (Burkart et al.,
2003), ce qui lui permet de choisir (ou de rvoquer) le dirigeant (Allouche et Amann, 2002).
Dans ce cadre, la SA Directoire et Conseil de surveillance permet la famille de nommer et
rvoquer le Prsident du Directoire extrieur la famille, comme cest le cas chez les Peugeot.
Cest galement le cas de la SCA qui permet un actionnaire familial minoritaire de contrler
et diriger lentreprise, comme chez Lagardre ou Michelin. Ceci expliquerait, dans des pays
protection lgale des actionnaires suppose faible, comme la France, la persistance dune
proprit trs concentre entre les mains, souvent, de la famille fondatrice (Laurent et Wirtz,
2010). Toutefois, ces mmes auteurs montrent que ce choix peut avoir dautres motivations,
comme dans le systme de gouvernance de la famille Mulliez avec le groupe familial Auchan
qui scarterait du modle financier de rfrence, non en raison de la prtendue faiblesse du
droit franais protger efficacement les investisseurs financiers, mais par choix volontaire
par le fondateur du groupe, sur la base de lenseignement social de lglise catholique .
Enfin, la troisime forme dorganisation est celle o lentreprise est dirige par une famille qui
na pas (ou plus) la majorit des droits de vote. Cette hypothse qui a t envisage initialement
par Neubauer et Lank (1998) ajoute ainsi aux deux catgories prcdentes dentreprises
familiales (X et Y), une troisime forme(Z): lentreprise encore dirige par un membre de la
famille mais o celle-ci ne garde plus quune participation minoritaire.
Tableau 1 - Matrice proprit-management selon Neubauer et Lank (1998), p.7
Management
Familial
Proprit
Familiale
Non familial
Contrle et
Direction
Contrle
Non familiale
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15
16
17
Direction
Sortie
Ce type dentreprise reste familial parce que son dirigeant imprgn de lhritage culturel,
continue appliquer les valeurs familiales. Deux exemples franais clbres confortent cette
approche. Cest dabord le cas du groupe Danone, ex-BSN. En 1965, Antoine Riboud, petitneveu d'Eugne Souchon prend les commandes des verreries Souchon-Neuvesel, alors dirige
par Marie Neuvesel. Il dirige un an plus tard la fusion avec les glaces Boussois spcialises
dans le verre plat, pour crer le groupe BSN. Aprs lchec de son OPA sur Saint-Gobain,
Antoine Riboud transforme le groupe pour en faire le premier groupe alimentaire franais,
puis imposera son fils Franck comme dirigeant de ce gant de lalimentaire dont la famille
ne possde que 3% du capital. Cest aussi le cas du Champagne Taittinger, rachet en 2006
par la Caisse Nord-Est du Crdit Agricole, et dont le prsident Pierre-Emmanuel Taittinger,
est un petit-fils du fondateur. Rappelons que les 7 branches de la famille Taittinger ont vendu
le groupe familial, la socit du Louvre en 2005, au fond amricain Starwood Capital.
Deux ans plus tard, Pierre-Emmanuel Taittinger a rachet avec Anne-Claire, Frantz, Victoire
et Wladimir la Caisse Nord-Est Crdit Agricole 37% du capital de la maison de champagne,
celle-ci conservant 20%, soit un bloc de 57%. Cet exemple montre aussi que les conflits
familiaux ne se terminent pas toujours par la disparition de lentreprise familiale, celle-ci
pouvant tre reprise par une branche de la famille.
Les valeurs familiales constituent un ensemble de ressources spcifiques la socit familiale,
en raison des interactions entre les membres de la famille et les milieux daffaires que
Habbershon et al. (1999) regroupe sous le terme familiness . Dans une conomie fortement
axe sur la performance et le long terme, la notion de familiness serait plutt un avantage
concurrentiel selon Fueglistaller et Zellweger (2005). Ainsi, les phnomnes associs aux
tats historiques uniques d'une entreprise crent des ressources imparfaitement imitables, telle
que la valeur de la culture d'organisation base sur la famille. Il y a un vritable affectio
societatis entre les actionnaires familiaux, ou pour reprendre lexpression dAmann (2003),
un affectio familiaris . Cet affectio familiaris est indispensable au fonctionnement de
lentreprise familiale Rector Lesage, selon son prsident de la 5me gnration, Rmi Lesage3,
qui consulte rgulirement les membres de la famille lors du renouvellement de la charte
familiale, et dont chaque branche de la famille est reprsente au Conseil de famille qui
intervient sur toutes les dcisions stratgiques. La culture familiale serait lorigine dun
climat de confiance qui est une explication possible des carts de performance des entreprises
familiales. In family firms, the economics of trust as well as other phenomena can be
examined to advantage in transaction cost economizing terms (Williamson, 1996).
Ainsi, comme le note Arrgle et Marie (2010), linfluence familiale considre des seuils
dactionnariat qui ne supposent pas un contrle familial unilatral: la prsence de la famille au
sein de lactionnariat et du management permet la famille dinfluer sur les choix stratgiques
sans pour autant dtenir un contrle unilatral selon Sirmon et al., (2008), ce qui permet
dviter certains effets ngatifs dun contrle familial trop fort (Chua et al. 1999; Klein et al.
2005). Cette troisime forme est envisageable selon Burkart et al.(2003) dans les hypothses
o la protection lgale des actionnaires minoritaires est trs bonne. On la retrouve aussi sous
une autre forme chez Sharma (2001, 2004) qui analyse les degrs de participation familiale
sur le plan financier et/ou managrial.
Nous allons maintenant tudier une deuxime composante du conflit dagence dans
lentreprise familiale, le conflit entre actionnaires majoritaires et minoritaires.
1.2. aux spcificits de la gouvernance entre actionnaires

majoritaires et minoritaires
18
Les entreprises contrles par la famille constituent larchtype des socits analyses par
Shleifer et Vishny (1986) avec un actionnaire important et un ensemble de petits actionnaires;
cest pourquoi, selon Villalonga et Amit (2006) dans cette forme de socit, le conflit classique
dcrit par Berle et Means (1932) ou par Jensen et Meckling (1976) - quils appellent le conflit
dagence de type I - est attnu par le fait que les actionnaires importants sont incits
19
20
21
contrler le dirigeant limitant ainsi lopportunisme managrial (Demsetz et Lehn, 1985). Un

autre effet mis en avant par Chen (2005), dans le cadre des entreprises familiales provient du
fait que les actionnaires familiaux majoritaires sont moins manipulables que des actionnaires
externes dans la mesure o ils dtiennent une meilleure connaissance des activits de la firme.
En revanche, un deuxime conflit dagence apparat - le conflit dagence de type II - car
lactionnaire important peut utiliser sa position dominante pour prlever des bnfices privs
aux dpens des petits actionnaires. Dans le cas dun actionnariat familial majoritaire, il peut
contrler et exproprier en prlevant sur les bnfices, ce qui tend substituer le conflit dagence
de type II au conflit dagence de type I. Ainsi, selon Fueglistaller et Zellweger (2005), les
prlvements privs seraient plus levs dans les entreprises contrles par une fratrie, et
seraient moins importants quand un actionnaire exerce le contrle et quun cercle familial
largi participe lentreprise. Il peut aussi y avoir des tentatives de manipulation des donnes
comptables, comme lobservent Ali, Chen et Radhakrishnan (2007), en vue daider le manager
familial dans ses prises de position stratgiques. Pour Villalonga et Amit, en ne prenant pas
en compte le conflit dagence de type II, les tudes antrieures sur les entreprises familiales
ne permettent pas de prendre en compte leffet du contrle en tant que tel. En utilisant une
base de donnes issue de Fortune-500 sur la priode 1994-2000, leurs rsultats montrent que
le conflit classique actionnaires-dirigeant est plus coteux dans les entreprises non familiales
que le conflit entre les actionnaires familiaux et non familiaux dans les entreprises familiales
diriges par leur fondateur4.
En reprenant ces deux composantes du conflit dagence Ali, Chen et Radhakrishnan montrent
sur les socits amricaines du S&P 500 en 2007 que le conflit de type II (actionnaires
majoritaires-minoritaires) est plus svre dans les entreprises familiales, alors que le conflit
de type I (actionnaire-dirigeant) y est moins svre que dans les entreprises non familiales.
Cela sexplique soit par le fait que lactionnariat et la direction sont familiaux, soit parce
que lactionnaire familial majoritaire contrle effectivement le dirigeant non familial. Ltude
montre aussi que le conflit dagence total (conflit de type I et conflit dagence de type II) est
globalement moins svre dans les entreprises familiales. Dans un mme ordre dide, une
tude de Charlier et du Boys (2011) sur les entreprises franaises du SBF250 montre que les
distributions de dividendes sont lies ces deux composantes du conflit dagence, qui est
globalement moins fort dans les entreprises familiales.
Il nous a sembl intressant de voir, dans le contexte franais en matire de rgles de
gouvernance (protection lgale de lactionnaire, divulgation dinformations comptables et
stratgiques, forme juridique sparant contrle et direction), si de tels rsultats restent robustes.
En effet, si ltude de La Porta et al. en 1998 met en exergue des diffrences en matire de
protection lgale des actionnaires, dautres tudes montrent que les rgles extra-lgales comme
les codes de bonne gouvernance , lefficacit du systme judiciaire ou le rle des mdias
ont galement un rle variable selon les pays (Dyck et Zingalens, 2004; Haw et al., 2004).
Dans ce cadre, une tude de Crossland et Hambrick (2007) conclut la supriorit des rgles
lgales et extra-lgales amricaines, donc anglo-saxonnes sur les allemandes et japonaises, qui
reposent sur le civillaw .
Lintrt dtudier un chantillon dentreprises franaises est justifi par des diffrences
institutionnelles fortes qui semblent exister en matire de composition et de mode de
gouvernance des CA avec les tats-Unis, par exemple. Des auteurs comme Fama - Jensen
(1983) avaient attir lattention sur ces questions dans un cadre amricain. Une des spcificits
franaises, frquemment dnonce, correspond au caractre endogame des conseils
dadministrations des entreprises. Le problme est si important que dans sa loi de Nouvelles
Rgulations conomiques, la France en 2001 a tent dimposer aux entreprises franaises
de faire entrer dans les CA des membres extrieurs. Deux rapports sur la gouvernance des
socits cotes, le rapport Vinot en 1999 puis Bouton en 2002, vont proposer quun tiers
dans le premier, et que la moiti pour le second, des administrateurs soient indpendants.
Or, cette valeur de lindpendance des administrateurs, ne dans le contexte anglo-saxon,
ntait initialement pas perue comme un enjeu majeur dans dautres pays, notamment par la
France (Wirtz, 2007). Cette trop grande homognit dans la composition des CA en France
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va susciter des travaux de recherche sur la diversit des CA dun point de vue disciplinaire
au sens du contrle pouvant tre exerc sur les managers (Schatt, 2008) pointant limportance
dadministrateurs indpendants (rle de surveillance et de contrle du CA). Dautres travaux
sur la base dune approche cognitive (Charreaux, 2002 et 2003 ; Rouby, 2008) vont plus
spcifiquement regarder la capacit des administrateurs crer de nouvelles opportunits
pour lentreprise (rle dorientation stratgique du CA). Le constat fait par ces tudes sur
les entreprises franaises cotes est unanime et pointe du doigt le manque douverture des
conseils dadministration en ce qui concerne ses capacits de surveillance et dapport en
matire dorientation stratgique.
Le modle thorique de Burkart et al. (2003) montre quune protection lgale faible amne
la famille conserver le management alors quune protection forte lui permet de recruter
un manager extrieur, et quentre ces deux extrmes, le recrutement dun manager extrieur
est accompagn par le maintien dune grande part des droits de vote dans la famille, afin de
pouvoir surveiller le manager. Or, comme dans le cas dentreprises non cotes, les exigences
lgales de publications financires sont moins fortes que pour les grandes entreprises cotes,
la famille peut avoir intrt organiser une coopration entre le manager professionnel et ses
membres au conseil dadministration, ainsi que le suggre la thorie positive de lagence. En
effet, elle offre un cadre explicatif intressant (Charreaux, 1999) travers lvolution dune
relation dagence moins conflictuelle et plus cooprative. Or, pour une entreprise sur des
marchs limits, le succs est trs souvent li au rseau relationnel tiss par le crateur de cette
activit conomique. Et, de ce point de vue, avoir un membre actif de la famille au conseil
dadministration, est un gage de continuit dans les relations commerciales et professionnelles
en gnral. Hirigoyen (2009) souligne le rle des actionnaires familiaux non dirigeants mais
actifs car soucieux de prserver les intrts de la famille. Sans tre le principal manager,
il va pouvoir maintenir et dvelopper les rseaux technico-conomiques indispensables
lvolution de la socit. Or, selon Hoffman et al. (2006) les liens du rseau familial constituent
une dimension fondamentale du capital familial. La valeur cre par cette coopration permet
de faire fructifier le capital financier des actionnaires en continuant dvelopper le capital
managrial (Charreaux 1999). La sparation des lieux de pouvoir et de management peut ainsi
constituer un lment de design organisationnel intressant dans cette perspective positive de
lagence (Charlier et Lambert, 2009) qui pourrait expliquer une meilleure performance des
entreprises familiales avec un dirigeant extrieur, ou avec une famille dirigeante minoritaire.
Aprs cette revue de la littrature, nous allons prsenter dans un premier temps la mthodologie
et, dans un deuxime temps, nos rsultats.
2. Une mthodologie applique aux modes de gouvernance

des entreprises familiales
24
Lobjet de cette communication est de tester le lien entre les performances, en termes
dconomie de cots dagence, des entreprises familiales et leurs modes de gouvernance
en fonction des nouvelles dfinitions de lentreprise familiale qui distinguent proprit
et direction dune part, et actionnaires majoritaires et minoritaires dautre part. Dans ce
cadre, lintrt de cette tude est de raliser pour la premire fois des tests sur un panel
dentreprises franaises non cotes afin de voir si certaines diffrences sont significatives selon
lorganisation de lentreprise familiale en fonction des deux types de conflit dagence dans le
contexte lgal franais, suppos trs diffrent du contexte amricain. Aprs avoir justifi la
typologie, on prsentera nos hypothses et nos rsultats.
2.1 Typologie des modes de gouvernance

25
Les rsultats sur la performance des entreprises familiales tant difficilement comparables en
raison de labsence de consensus sur les variables de mesure, nous avons choisi dutiliser des
variables de performance et de structure financire explicatives communes celles dAllouche
et Amann en 1997, qui ont par ailleurs t reprises dans leur tude de 2008, dans le but de
permettre une comparabilit de nos rsultats. En effet, leur tude de la performance porte aussi
sur des entreprises familiales franaises dun seul secteur dactivit. En revanche, notre apport
26
consiste appliquer ces variables explicatives aux quatre modes de gouvernance familiale
prsents dans le tableau 2 ci-dessous. Le but est de vrifier si les entreprises contrle et
direction familiales sont plus performantes, comme lindiquent Allouche et Amann (1997,
2008), ainsi que Anderson et Reeb (2003) sur des entreprises du S&P500 ou si, au contraire,
elles sont moins performantes que celles direction extrieure comme le montrent Barth et
al. (2005) sur un chantillon de PME norvgiennes. De plus, et cest lapport essentiel de
cette contribution, les tests sont appliqus aux entreprises avec contrle familial majoritaire5 et
minoritaire, afin de vrifier la non linarit des performances des entreprises familiales mise
en vidence par Anderson et Reeb (2003) (mme si ici les seuils de dtention du capital sont
lgrement diffrents), ainsi que les rsultats obtenus sur les socits familiales de Fortune
500 par Villalonga et Amit (2006) ou sur le S&P500 par Ali, Chen et Radhakrishnan (2007).
En outre, notre tude porte sur des entreprises non cotes qui ont un comportement diffrent
des grandes entreprises familiales cotes, comme le rappelle Miller dans son interview Bloch
et Cisneros Martinez (2010) : les entreprises familiales non cotes ont un trs grand
avantage comparativement aux autres et cela transparat dans toutes les recherches que nous
effectuons .
cet effet, quatre formes dorganisations familiales (A, B, C, D)sont dfinies de la manire
suivante:
Lentreprise contrle majoritairement et dirige par

la familleprsente un conflit dagence de type II lev
dans la mesure o la direction nest pas indpendante
et peut tre domine par la famille (Anderson et Reeb,
2003). Le conflit dagence de type I est faible et limit
aux conflits entre actionnaires familiaux majoritaires et
minoritaires6;
Lentreprise contrle majoritairement par la famille et

dirige par un professionnel extrieurprsente un conflit
dagence de type I faible dans la mesure o une famille
majoritaire est moins facilement manipulable (moins
dopportunisme managrial)et un conflit dagence de
type II lev;
Lentreprise dirige par une famille avec un contrle

minoritaire a un risque de conflit dagencede type
I faible dans la mesure o la famille demeure un
actionnaire important7. En effet, le dirigeant familial
doit alors tre performant vis--vis des principaux
actionnaires qui peuvent le destituer. Quant au conflit de
type II, il est potentiellement faible car la famille a une
bonne connaissance de lentreprise et on suppose que
le dirigeant familial ne ralise pas de collusion avec un
ventuel majoritaire lencontre de lactionnaire familial
minoritaire. En outre, les tudes de Gugler et Yurtoglu
(2003) ou de Charlier et du Boys (2011) montrent que la
prsence dun second actionnaire important a pour effet
de rduire le conflit dagence.
Lentreprise actionnariat familial minoritaire et

dirigeant extrieur prsente un risque de conflit
dagencede type I fort et un conflit dagence de type
II faible, dans la mesure o lactionnaire familial
minoritaire fait partie des trois principaux actionnaires.
Les entreprises non familiales sont sujettes aux conflits

dagence de type I et II, dans la mesure o le dirigeant
nest pas un des principaux actionnaires, et o un
actionnaire majoritaire peut sentendre avec le dirigeant
pour prlever des bnfices privs.
Tableau 2 Catgories dentreprises familiales en fonction des deux types de conflit dagence
Conflit type I
Conflit type II
Dirigeant familial
Dirigeant extrieur
Contrle familial
majoritaire
Conflit I faible
Conflit II fort
Conflit I faible
Conflit II fort
Contrle familial
minoritaire
Conflit I faible
Conflit II faible
Conflit I fort
Conflit II faible
Pas dactionnariat
familial
Conflit dagence I: Actionnaires / dirigeant

Conflit dagence II: Actionnaires majoritaires / minoritaires
27
28
29
Ce modle permet une analyse du conflit dagence de type I similaire Villalonga et Amit
(2006) ou Ali et al. (2007), en distinguant entre direction familiale ou non familiale. En
revanche, notre analyse du conflit dagence de type II est un peu diffrente dans le sens
o les deux tudes amricaines opposent les entreprises ayant des mcanismes permettant
lactionnaire principal davoir plus de droits de vote quil na de droit dans le capital (droit de
vote double, participation croise), alors que nous opposons les entreprises avec un contrle
familial majoritaire par rapport celles ayant un contrle familial minoritaire. Ce choix est
guid par notre souci dutiliser les modles thoriques de Neubauer et Lank (1998) ou de
Sharma (2004) qui ont les premiers considr que reste familiale une entreprise dont le contrle
par la famille est minoritaire, et qui correspond de nombreux exemples, comme chez Danone
o Franck Riboud, arrire petit-fils de Jean-Baptiste Neuvesel, dtient environ 3% du capital.
Par ailleurs, cest galement la manire danalyser le conflit de type II effectu par Charlier et
du Boys (2011) dans leur analyse de la politique de distribution des entreprises du SBF 250,
donc dans le contexte lgal et extra-lgal franais.
La possibilit dun conflit lintrieur de la famille, bien que thoriquement possible, est ici
suppose faible, et en tout tat de cause dun cot dagence infrieur au gain dagence rsultant
dun actionnariat familial. En effet, il est suppos ici que soit la famille trouve en interne une
solution au conflit, par le changement du dirigeant familial et/ou par la mise en place dune
autre gouvernance familiale (i.e chez les Wendel), soit la famille clate et finit par vendre
la socit (i.e les familles Meyer et Moulin (Galeries Lafayette) ou la famille Lur Saluces
(Chteau dYquem)).
Ce modle prend en compte les avances thoriques rcentes en matire de direction extrieure
ou familiale, dactionnariat familial majoritaire ou minoritaire et de conflit dagence de type I
et II. Nous allons maintenant prsenter les donnes et variables explicatives.
2.2. Slection des donnes et variables explicatives

30
31
Cette tude porte sur des entreprises franaises, afin de prendre en compte les particularits
nationales en matire de protection des actionnaires, et sur un seul secteur dactivit. Il sagit
du Tannage et dressage du cuir, fabrication de bagage, de sacs main, de sellerie, de harnais
et de chaussures de la base de donnes Amadeus. Le choix de ce secteur la fois traditionnel
et en forte mutation parait intressant du fait de la grande varit des types dentreprises qui
sy trouvent, tant du point de vue de la taille que du type darchitecture organisationnelle. Bas
sur une logique mtier trs forte, ce secteur traditionnel prsente lintrt dtre constitu de
longues histoires de transmission de savoir-faire qui constituent souvent le cur de lavantage
concurrentiel des entreprises qui le composent. Dans ce contexte, le cadre familial offre les
meilleures garanties pour une transmission multi-gnrationnelle des savoirs. Par ailleurs,
ce secteur est particulirement intressant du point de vue de sa dynamique dvolution. Il
est compos dentreprises familiales forte tradition artisanale, qui ont suivi des trajectoires
dvolution trs varies en matire de croissance et de modes de gouvernance. Certaines sont
restes trs familiales, dautres se sont plus ouvertes en matire financire et de gouvernance.
En outre, nous navons slectionn que les entreprises employant entre 20 et 2000 salaris,
pour viter la fois les petites entreprises, o les problmes de gouvernance sont moins
importants et les trs grandes entreprises cotes, ces dernires ayant des obligations lgales
plus fortes.
Le panel dentreprises moyennes que nous avons extrait de la base de donnes Amadeus
slve 277 entreprises. Le nombre utilis dans ltude statistique a t ramen 191 pour
10
32
deux raisons: 18 entreprises en redressement ou liquidation judiciaire, et 68 entreprises pour

lesquelles la structure de lactionnariat ntait pas renseigne, ont t exclues. Les donnes
financires sont celles de lanne 2004.
Par ailleurs, en raison du trs faible nombre dentreprises contrle familial minoritaire
et direction extrieure, nous avons fusionn cette catgorie avec celles des entreprises non
familiales, ces deux catgories dentreprises ayant pour caractristique de prsenter un conflit
dagence de type I lev. La rpartition des entreprises de lchantillon est donne dans le
tableau 3.
Tableau 3 - Rpartition des catgories dentreprises de lchantillon
Conflit type I
Conflit type II
34
35
Dirigeant extrieur
Actionnariat familial
62,8%
majoritaire
Conflit I faible
Conflit II fort
13,1%
Actionnariat familial
5,2%
minoritaire
Conflit I faible
Conflit II faible
Conflit I faible
Conflit II faible
Actionnariat non
familial
33
Dirigeant familial
Conflit type I faible

Conflit type II fort
18,9%
On constate quun peu plus des trois-quarts des entreprises de lchantillon, ayant un contrle
familial majoritaire, ont un conflit dagence de type II fort. Cette proportion parat conforme
la faiblesse suppose de la protection des actionnaires des socits franaises. En outre, un
peu plus des deux tiers dentre-elles ayant un dirigeant familial, prsentent un conflit dagence
de type I faible. De plus, parmi les entreprises familiales avec un dirigeant familial qui ont
un conflit de type I faible, moins de 8% prsentent galement un conflit dagence de type II
faible, du fait dun actionnariat familial minoritaire8. L encore, ce faible pourcentage semble
conforme au niveau suppos de la protection lgale des actionnaires franais. Toutefois,
comme chez Faccio et Lang (2002), nous sous-estimons vraisemblablement la prsence relle
des actionnaires familiaux, la mthode utilise pour identifier dans l'chantillon un actionnaire
dirigeant de l'entreprise familiale tant son nom de famille.
Afin de faciliter la comparabilit de nos rsultats, nous avons utilis les ratios9 les plus
significatifs de ltude empirique ralise par Allouche et Amann (1997) qui se limite
galement un panel dentreprises franaises relevant dun seul secteur dactivit. Ils portent
sur les trois grands axes tudis par Allouche et Amann: la rentabilit, lexploitation et la
structure financire. Cette approche multidimensionnelle de la performance des entreprises
familiales comparativement aux entits non familiales nous a paru dautant plus intressante
que la plupart des tudes se focalisent sur un seul axe de la performance. Ltude statistique
est base sur lhypothse que les entreprises familiales prsentent un conflit dagence total10
(I + II) moins lev, de Villalonga et Amit (2006) et de Ali et al. (2007), ce qui leur permet
de conserver une plus grande part dautofinancement et de privilgier une stratgie de longue
dure avec des investissements moins risqus. Ainsi, Laurent et Wirtz (2010) relatent dans
leur tude sur le groupe Auchan que, dans le financement du dveloppement de ses activits, la
famille Mulliez privilgie lautofinancement et adopte une vision long terme. Selon Grard
Mulliez: cest fondamental de laisser largent dans lentreprise, parce que cela lui apporte
de la croissance et donc une meilleure valorisation future. Cette vision long terme, leur
capacit rinvestir et leur adaptation lenvironnement en conservant leurs facteurs cls de
succs, font delles les entreprises les plus prennes (Miller et Le Breton-Miller, 2005).
Nos hypothses sont directement inspires de celles testes dans les travaux de recherche
essentiellement anglo-saxons. Elles croisent, dune part, les recherches sur lentreprise
familiale confronte aux deux types de conflit dagence (Ali et al., 2007), et, de lautre, les
travaux des auteurs qui distinguent plusieurs catgories dentreprises familiales (Burkart et
al,. 2003; Barth et al., 2005). Ce croisement na, notre connaissance, pas encore t ralis.
Il va, de surcrot, nous permettre une meilleure prcision dans les rsultats que nous pourrons
nuancer entre les diffrentes catgories dentreprises familiale. Pour laborer nos hypothses,
nous retenons du travail de Burkart et al. (2003) la prise en compte dentreprises familiales
11
36
o le dirigeant est extrieur. Des recherches plus rcentes de Ali et al. (2007) nous utilisons
lexistence de conflits entre actionnaires majoritaire et minoritaire. Enfin, nous empruntons
ltude de Allouche et Amann (1997) les principaux indicateurs de performance et de risque
financier. Le croisement de ces recherches acadmiques nous permet de voir si en largissant
la notion dentreprise familiale et des sources de conflit associes, nous retrouvons les rsultats
en termes de performances mis en lumire par Allouche et Amann (1997).
La thorie de lagence indique quen prsence de conflits dagence levs des mcanismes
disciplinaires doivent tre utiliss. Ainsi, Schleifer et Vishny (1997) indiquent que lorsquun
actionnaire a le contrle de la firme, il prfre gnrer des bnfices privs non partags
avec les minoritaires. Cela nous amne formuler lhypothse quen cas de conflit dagence,
la performance peut tre utilise par lactionnaire majoritaire pour contrler le dirigeant.
La performance pourrait galement tre un signal de bonne conduite ladresse des
actionnaires minoritaires. Nous en dduisons une premire hypothse formule de la faon
suivante:
H1a: La rentabilit joue comme mcanisme de gouvernance disciplinaire du conflit dagence
total (I + II): plus ce conflit est lev plus la rentabilit doit tre importante.
H1b: La rentabilit joue davantage comme un mcanisme de rsolution du conflit dagence

de type II que du conflit dagence de type I.
37
38
La rentabilit est analyse partir du ratio de rendement des fonds propres (rsultat courant
avant impts / fonds propres nets) qui met en vidence les aptitudes de l'entreprise mobiliser
les capitaux que les actionnaires ont engag en neutralisant les effets de limpt et des
oprations exceptionnelles. C'est un indicateur de la performance des dirigeants qui mesure la
capacit de lentreprise rmunrer ses actionnaires, alors que la distribution de dividendes
est gnralement considre comme un mcanisme de rsolution des conflits dagence. Dans
ce cadre, la rentabilit des fonds propres doit tre dautant plus lev que le conflit dagence
potentiel est fort, car plus cette rentabilit est leve, plus la distribution peut tre leve. Les
entreprises familiales tant supposes avoir un conflit dagence total (I + II) moins lev, on
sattend ce que leur rentabilit moyenne soit infrieure aux entreprises non familiales. Ainsi,
Fueglistaller et Zellweger (2005) expliquent que les entreprises familiales ont la possibilit
daccepter des rentabilits moindres des projets grce des cots (des capitaux propres) moins
levs que celles des entreprises non familiales. En outre, on sattend ce que le conflit
dagence de type II y soit plus fortement li que le conflit dagence de type I, conformment
aux rsultats de Ali et al. (2007).
Lexploitation est tudie avec le ratio de capacit dautofinancement (CAF / chiffre
daffaires) qui exprime la capacit de lentreprise financer le renouvellement de ses
immobilisations, dvelopper lentreprise partir de ses oprations courantes, mais aussi
rmunrer ses associs. Les tudes dHirigoyen (1984), dAllouche et Amann (1997), de CalviReveyron (2000), et de Charlier et du Boys (2011) montrant que les entreprises familiales
dgagent une capacit dautofinancement plus importante pour accrotre leurs fonds propres
sans modifier la structure de lactionnariat, laissent supposer que le conflit dagence total (I +
II) est li ngativement au ratio de capacit dautofinancement, et que le conflit dagence de
type II y joue une part plus importante que le conflit dagence de type I. Ceci nous permet de
formuler une seconde hypothse que nous proposons de tester:
H2a : Le conflit dagence total I + II plus faible des entreprises familiales leur permettant
de se financer plus par autofinancement que les non familiales, elles ont un ratio de capacit
dautofinancement plus lev.
12
H2b: Lutilisation de lautofinancement comme mcanisme de gouvernance disciplinaire du

conflit dagence est plus frquente en cas de conflit dagence de type II que de conflit dagence
de type I.
39
40
41
La structure financire est analyse par le ratio dendettement net ou gearing(dettesfinancire

nette / capitaux propres). Elle mesure le risque de la structure financire de lentreprise.
Lendettement renforce le risque financier (Nam, Ottoo et Thorton, 2003), que cherchent
minimiser les entreprises contrles et diriges par la famille. Elles prennent gnralement
moins de risque et sendettent moins que les entreprises non familiales selon Gallo et Vilaseca
(1996), Hirigoyen (1984) ou Allouche et Amann (1997). Ce choix est gnralement le
rsultat dun arbitrage entre indpendance et endettement qui est li au niveau de risque
financier accept par les dirigeants et leurs familles (Hirigoyen, 2009). Lindpendance est
une valeur centrale pour les dirigeants familiaux qui accordent une moindre importance
un gain supplmentaire qu un regain quivalent dindpendance, selon Fueglistaller et
Zellweger (2005). Ils estiment galement que la psychologie fournit des outils pour expliquer
la diminution des risques lors du financement dans les phases de conflits dintrts entre frres
et surs dominants et moins dominants (Schulze et al., 2003). Il est alors ncessaire de forger
des coalitions, ce qui a souvent pour consquence que les dcisions comportent une part de
risque moindre (cautious shift ), car ce sont gnralement les seules pouvoir obtenir une
majorit selon Ranft et ONeill (2001). Cest pourquoi, on suppose que le conflit dagence
total (I + II) influence positivement le risque li la structure financire, et le conflit dagence
de type II a une influence plus forte que le conflit dagence de type I.
Nous avons galement mesur le ratio de solvabilit (solvency ratio : capitaux propres /
passif) qui montre la part des actifs que lentreprise finance par fonds propres. Les entreprises
familiales cherchent dabord se financer avec leurs propres fonds, car ceux-ci ne mettent
pas en danger lindpendance de lentreprise et constituent en outre bien souvent la forme de
financement la moins onreuse. Ainsi, il semble que la thorie de la hirarchie des instruments
de financement ou Pecking Order Theory de Myers et Majluf (1984) peut tre applique
aux entreprises familiales, car les cots du financement reprsentent le troisime critre dans
lordre dimportance lors du choix de la forme du financement selon Fueglistaller et Zellweger
(2005). Pour Poutziouris (2001), il est vident que le comportement en matire de financement
des entreprises familiales peut trs bien tre expliqu travers cette thorie. Compte tenu de
ce qui prcde, nous attendons une liaison ngative entre le conflit dagence et le ratio de
solvabilit, et le conflit dagence de type II y est plus fortement li que le conflit dagence
de type I.
Enfin la structure financire est galement teste avec le ratio de liquidit gnrale (current
ratio : actif circulant / dettes court terme) qui indique la couverture des dettes court
terme par les actifs court terme. Les ratios de liquidit constituent galement des variables
indicatives du niveau du risque financier selon Allouche et Aman (2008), et Mishra et
McConaughy (1999) constatent que la rticence des entreprises familiales lgard de
lendettement est dautant plus forte quil sagit de dettes court terme. Dans ce cadre, nous
supposons que ce ratio est li ngativement au conflit dagence total (I + II) dune part, et que
cette liaison soit plus marque pour le conflit de type II que celui de type I., dautre part. Nous
pouvons formuler notre troisime hypothse:
H3a: Les entreprises familiales ayant un conflit dagence moins lev utilisent moins le risque
financier comme mcanisme de gouvernance disciplinaire de ce conflit que les non familiales.
H3b: Lutilisation du risque financier comme mcanisme de gouvernance disciplinaire du

conflit dagence est plus frquente en cas de conflit dagence de type II que de conflit dagence
de type I.
13
42
Aprs avoir expos nos hypothses, nous prsentons maintenant les rsultats de nos tests
statistiques.
2.3. Les rsultatsmettent en vidence des effets dagence sur la

performance des entreprises familiales
43
Les hypothses ont t testes avec la mthode danalyse de la variance ANOVA 1 facteur qui
permet dvaluer lhypothse dgalit des moyennes11 en effectuant une analyse de variance
univarie sur une variable quantitative dpendante dune variable indpendante, ici le mode de
gouvernance de lentreprise. Cette technique est une extension du test t pour deux chantillons.
Elle ne dpend pas de l'hypothse de normalit. L'homognit de la variance teste par la
statistique de Levene donne les rsultats suivants:
Tableau 4 - Test dhomognit des variances et test dgalit des moyennes
Test d'homognit des variances
Statistique de
Levene
44
ddl1
ddl2
Signification
Rendement des fonds

8,963
propres
178
0,000
CAF sur CA
5,37
176
0,001
Endettement net
(gearing)
3,348
179
0,020
Solvency ratio
0,821
184
0,484
Current ratio
1,503
186
0,215
Les variances des cinq premires variables du test de Levene ntant pas homognes, nous
utilisons le test de Welch pour dterminer sil y a bien galit des moyennes. Le tableau suivant
montre que cest le cas pour trois de nos variables: la rentabilit des fonds propres, la capacit
dautofinancement, et le taux dendettement net (gearing).
Tests d'galit des moyennes de Welch
ddl1
ddl2
Signification
Rendement des fonds

6,124
propres
Statistique(a)
45,71
0,001
CAF sur CA
2,518
33,25
0,075
Endettement net
(gearing)
12,751
61,11
0,000
a: Distribution F asymptotique
45
Les variances des deux dernires variables du test de Levene tant homognes, on recoure
au test de F pour dterminer sil y a bien galit des moyennes. Cest le cas pour le ratio de
solvabilit et plus faiblement (au seuil de 10%) pour le ratio de liquidit gnrale.
Tests F d'galit des moyennes
Somme des
carrs
ddl
Moyenne des
carrs
Signification
Inter-groupes
8074,126
2691,375
5,791
0,001
85510,695
184
464,732
Total
93584,821
187
Inter-groupes
14,916
4,972
2,419
0,068
Intra-groupes
382,278
186
2,055
Total
397,193
189
Solvency ratio Intra-groupes
Current ratio
46
Les tests nous indiquent que les moyennes de population ne sont pas gales, et quau moins
deux des moyennes diffrent significativement lune de lautre. On peut donc poursuivre nos
tests, sauf dans le cas de la variable mesurant la rentabilit nette en raison de son manque de
significativit. Pour identifier quelle moyenne diffre de quelle autre parmi toutes celles qui
ont t testes, nous poursuivons lanalyse des donnes dans le but disoler les diffrences entre
14
des sous-ensembles de moyennes. En comparant toutes les moyennes deux deux, les tests
post-hoc (comparaisons multiples a posteriori) ont lavantage de ne ngliger aucune diffrence
significative entre des moyennes. Les rsultats des cinq ratios qui ont pass les tests prcdents
sont indiqus dans le tableau 5:
Tableau 5 - Test post hoc comparaisons multiples LSD
A: entreprise contrle majoritaire et direction familiale

B: entreprise contrle familial majoritaire et direction non familiale
C: entreprise contrle minoritaire et direction familiale
ENF: entreprise non familiale
47
48
49
Les rsultats montrent dune manire gnrale des diffrences significatives entre les
entreprises non familiales et les trois catgories dentreprises familiales. Par contre, lorsquon
compare les trois modes de gouvernance familiale les uns par rapport aux autres, les rsultats
ne sont gnralement pas statistiquement significatifs. Cela ne signifie pas pour autant quil
ny ait pas de diffrence de rsultats selon les modes de gouvernance familiale, mais nous ne
sommes pas en mesure de les interprter ici.
Lanalyse de la rentabilit
Lanalyse de la rentabilit montre que le rendement des fonds propres est moins lev dans
toutes les catgories dentreprises familiales que dans les entreprises non familiales. Ce sont
donc les entreprises qui ont les conflits dagence I et II les plus forts qui ont le ratio de
rendement des fonds propres le plus lev, ce qui est conforme notre hypothse 1a (plus
le conflit dagence est intense, plus ce ratio est lev). En outre, ce sont bien les entreprises
familiales ayant le conflit dagence le plus faible qui ont le taux de rendement des fonds
propres le plus faible. Toutefois, comme ce sont les entreprises o la famille est minoritaire,
le fait que le rendement des fonds propres y soit le plus faible pourrait venir dune influence
trop faible de la famille, avec pour consquence que lactivit des dirigeants ne serait pas
suffisamment contrle et leurs dcisions seraient mal values (Fueglistaller et Zellweger,
2005). Cependant, les diffrences de rendement des fonds propres entre les trois modes de
gouvernance familiale ne sont pas statistiquement significatives.
Lanalyse de lexploitation
Le ratio de capacit dautofinancement montre de meilleures performances pour les trois

modes de gouvernance familiale, ce qui est conforme lhypothse 2a selon laquelle cette
variable joue moins comme mcanisme disciplinaire dans les entreprises familiales. De plus,
le mode de gouvernance qui prsente le meilleur ratio est celui qui prsente le conflit dagence
15
total (I + II). Toutefois, seul le rsultat entre les entreprises direction familiale minoritaire et
les entreprises non familiales est statistiquement significatif: les premires ont en moyenne
un ratio de capacit dautofinancement largement suprieur, de plus de 5 points.
50
51
Lanalyse du risque financier
Les ratios de structure financire font galement apparatre des diffrences entre les entreprises
non familiales et les entreprises familiales. Le ratio le plus significatif est celui de la solvabilit
qui montre que la part des capitaux propres dans les ressources totales des entreprises
familiales est plus leve que dans les entreprises non familiales. L encore, parmi les
entreprises familiales, ce sont celles qui prsentent le conflit dagence le plus faible qui ont
lcart le plus lev, suivi de celles qui ont un dirigeant extrieur. En revanche, pour les deux
autres modes de gouvernance familiale, les rsultats ne sont pas statistiquement significatifs.
Enfin, le ratio de liquidit gnrale (current ratio) nest statistiquement significatif quentre
les entreprises direction familiale majoritaire et les entreprises non familiales.
Aprs avoir prsent les rsultats, nous allons maintenant les discuter.
3. Discussion des rsultats

52
Les deux grandes composantes du conflit dagence nous ont amens rpartir les entreprises
familiales en trois modes de gouvernance, suivant lintensit des conflits entre actionnaires et
dirigeant dune part, entre actionnaires majoritaires et minoritaires dautre part. Nous allons
tout dabord discuter du rle des composantes du conflit dagence sur la performance, puis sur
la structure financire et le risque financier pris par les entreprises.
3.1. Les effets spcifiques du conflit dagence dans les entreprises

familiales sur lautofinancement
53
54
55
Les rsultats montrent que les entreprises familiales ont des ratios dautofinancement plus
levs que les entreprises non familiales, ce qui est conforme lhypothse que plus le
conflit dagence total (I + II) est faible, plus ce ratio peut tre lev. Conformment
lhypothse 2a, les entreprises familiales ayant le conflit dagence le plus faible ont lcart de
performance positif le plus lev avec les entreprises non familiales. Ce rsultat est similaire
celui dAnderson et Reeb (2003) qui montrent galement quun dirigeant familial minoritaire
est plus performant, ainsi qu celui dAli, Chen et Radhakrishnan (2007) selon lequel les
entreprises familiales ayant un conflit dagence total plus faible que les non familiales, sont
plus performantes. En outre, ce rsultat est conforme celui de Fueglistaller et Zellweger
(2005) pour qui les entreprises familiales ont tendance hirarchiser leurs financements en
privilgiant le financement interne, et principalement lautofinancement.
On constate aussi que parmi les entreprises o la famille est minoritaire, ce sont celles qui
ont un conflit dagence de type I faible qui ont les meilleurs ratios, ce qui est conforme
lhypothse 2b. Ce rsultat est galement conforme lhypothse de Burkart et al. (2003)
selon laquelle un dirigeant extrieur est plus performant quun dirigeant familial. Dans le
cadre des entreprises franaises, le contrle de lactionnaire familial majoritaire compenserait
donc le faible degr de protection lgale des actionnaires, comme le supposent Burkart et
al., ou La Porta et al. (1998). Nanmoins, il est moins performant que le dirigeant familial
lorsque ce dernier nest pas enracin, ce qui est plus facilement le cas quand sa famille est
minoritaire. Si ces rsultats sont globalement similaires ceux dHirigoyen (1984), dAllouche
et Amann (1997), de Calvi-Reveyron (2000), qui tudiaient uniquement la catgorie des
entreprises contrles et diriges par la famille, ils les compltent en distinguant les entreprises
familiales en fonction des types I et II du conflit dagence. Cependant, il est noter que si les
rsultats du ratio de capacit dautofinancement sont conformes ceux attendus, leur manque
de significativit statistique limite la porte de leur analyse.
Ainsi, les diffrences sensibles en matire de protection lgale et extra-lgale des actionnaires
franais et amricains ne semblent modifier ni les effets du conflit dagence total, ni ceux
des conflits de type I et II, lorsquon oppose les trois catgories dentreprises familiales aux
entreprises non familiales. Dans le mme sens, le comportement des entreprises franaises non
cotes ne semble pas trs diffrent de celui des grandes entreprises amricaines cotes.
16
3.2. Les effets du conflit dagence sur le risque financier dans les
entreprises familiales
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58
Les entreprises non familiales de notre chantillon prennent plus de risque financier que les
trois catgories dentreprises familiales, ce qui peut tre expliqu par lintensit plus forte de
leur conflit dagence total. Ainsi leurs ratios de rendement des fonds propres et dendettement
net sont plus levs que ceux des entreprises familiales. Cela est conforme nos hypothses 1
et 3: les entreprises non familiales prennent plus de risque financier pour doper le rendement de
leurs fonds propres, et ce phnomne est plus marqu lorsque le conflit dagence total est fort.
Ainsi, lendettement net est le plus lev lorsque le conflit dagence total est fort et le moins
lev quand ce conflit est le plus faible. Ce rsultat est similaire celui dAllouche et Amann
(1997) qui montrent, en opposant la seule catgorie des entreprises contrles et diriges
par la famille aux entreprises non familiales, que les premires sont moins endettes que les
secondes. Il est galement conforme aux rsultats dAli, Chen et Radhakrishnan (2007) sur les
entreprises du S&P500, alors mme que notre chantillon porte sur des entreprises non cotes,
o les mcanismes de gouvernance sont trs diffrents. En outre, ce rsultat va galement dans
le sens indiqu par Fueglistaller et Zellweger (2005), cest--dire que les entreprises familiales
ont la possibilit daccepter des rentabilits moindres des projets grce des cots (des
capitaux propres) moins levs. Il serait ainsi intressant de confronter ces rsultats avec ceux
obtenus par Fueglistaller et Zellweger (2005) qui, en tudiant la dynamique des diffrentes
gnrations dactionnariat familial, mettent en vidence un effet vis--vis de lendettement,
conforme une courbe en U invers. Ces rsultats peuvent aussi tre expliqus par le fait que
les entreprises familiales privilgient lindpendance la rentabilit: en sendettant moins,
elles prennent moins de risques financiers, et donc, conformment la thorie financire
classique, elles ont un rendement moins lev.
Le ratio de rendement des fonds propres des entreprises non familiales est logiquement plus
lev que celui des trois catgories dentreprises non familiales. De fait, les rsultats des tests
montrent des diffrences significatives tant au niveau du conflit dagence total que de ses deux
composantes, le type I et le type II. En effet, ce sont les entreprises familiales ayant le conflit
dagence total le plus faible qui ont le taux de rendement des fonds propres le moins lev,
ce qui est conforme notre hypothse 1a. On retrouve ici un rsultat similaire celui dAli,
Chen et Radhakrishnan (2007), alors que nous tudions des entreprises familiales franaises
dans un contexte lgal et extra-lgal trs diffrent. Par ailleurs, les entreprises familiales avec
un dirigeant extrieur constituent la deuxime forme dentreprise ayant le taux de rendement
des fonds propres le moins lev, ce qui est conforme lhypothse 1b selon laquelle le
dirigeant est bien contrl par la famille majoritaire, qui na pas besoin de recourir cette
forme dincitation, privilgiant son aversion au risque. Ces rsultats peuvent tre expliqus
par le fait que les entreprises familiales ayant un conflit dagence moins levs ont moins
besoin de recourir au mcanisme disciplinaire des dividendes, dont le montant est li cette
rentabilit. De plus, ce rsultat peut galement tre expliqu par le fait que les entreprises
familiales peuvent accepter une rentabilit moindre des capitaux propres, suivant lhypothse
de Fueglistaller et Zellweger (2005).
Par ailleurs, le ratio de solvabilit montre que les entreprises familiales privilgient un
financement par capitaux propres. On retrouve donc ici des rsultats similaires ceux
dHirigoyen (1984) et dAllouche et Amann (1997). Cependant, ces rsultats apportent aussi
des informations nouvelles, comme le fait que ce sont les entreprises familiales avec le conflit
dagence le plus faible qui utilisent le plus de capitaux propres, ce qui est conforme notre
hypothse 3a. Les entreprises contrles majoritairement par une famille non dirigeante ont le
deuxime meilleur ratio moyen, conformment notre hypothse 3b. Ce recours plus intense
aux capitaux propres des entreprises familiales ayant le conflit dagence le plus faible est
mettre en rapport avec leur ratio de capacit dautofinancement plus lev, Hirigoyen (1984)
montrant que les entreprises familiales conservent plus dautofinancement dans les capitaux
propres que les entreprises non familiales. De plus, comme dans ltude de Fueglistaller et
Zellweger (2005), il semble bien que les entreprises familiales cherchent dabord se financer
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60
avec leurs propres fonds, car ceux-ci ne mettent pas en danger lindpendance de lentreprise
et constituent en outre bien souvent la forme de financement la moins onreuse.
Enfin, le ratio de liquidit gnrale confirme les rsultats du ratio de solvabilit dune gestion
financire plus prudente, car la gouvernance familiale permet un capital patient selon
lexpression de Sirmon et Hitt (2008). Il semble confirmer le constat de Mishra et McConaughy
(1999) dune rticence des entreprises familiales lgard de lendettement court terme, qui
seraient fortement associes au risque de perte de contrle. En effet, comme chez Allouche et
al. (2008) les entreprises familiales ont gnralement un meilleur ratio de liquidit gnrale que
les entreprises non familiales. Cependant, les rsultats concernant ce ratio sont peu significatifs
sur le plan statistique, ce qui en limite la porte.
Au final, il semble bien que comme lindiquent Fueglistaller et Zellweger (2005), les
entrepreneurs familiaux accordent une moindre importance un gain supplmentaire qu un
regain quivalent dindpendance.
4. Conclusion
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65
Nos rsultats confirment lintrt de distinguer deux types de conflit dagence dans
lentreprise familiale, comme lont suggr Villalonga et Amit en 2006, puis par Ali, Chen
et Radhakrishnan en 2007. Notre objectif tant demprunter ltude dAllouche et Amann
(1997) les principaux indicateurs de performance et de risque financier et de croiser ces
recherches acadmiques pour voir si en largissant la notion dentreprise familiale et les
sources de conflit associes, nous retrouvons les rsultats en termes de performances mis
en lumire par Allouche et Amann (1997). Dans ce sens, notre tude confirme les rsultats
traditionnels des effets du conflit dagence entre actionnaires familiaux et dirigeant familial ou
non, et met en vidence leffet du conflit entre actionnaires majoritaires et minoritaires dans
les entreprises familiales.
Cest une premire application aux entreprises franaises non cotes de llargissement de la
dfinition des entreprises familiales celles qui ont un dirigeant extrieur dune part, et celles
o la famille nest plus lactionnaire principal dautre part. Cest aussi la premire application
sur des donnes dentreprises familiales franaises des deux types de conflit dagence mis en
vidence par Villalonga et Amit en 2006 et Ali, Chen et Radhakrishnan en 2007, ce qui nous a
permis de constater que malgr des contextes lgaux et extra-lgaux trs diffrents, les effets
des conflits dagence I et II semblent similaires des deux cts de lAtlantique. Nous nous
sommes focaliss ici sur les liens de causalit avec des ratios financiers mais on peut penser
que la distinction entre ces deux types de conflit dagence devrait fournir dautres champs
dexplications des phnomnes observs comme la valse de PDG, performant sur le plan
des ratios financiers, ou encore le comportement stratgique entre maison mre et entreprises
filles dans des conglomrats dentreprises (Hamelin, 2011).
Ces rsultats confirment dautres tudes franaises sur la meilleure performance et la moindre
prise de risque des entreprises familiales, en ajoutant des informations relatives aux deux
composantes fortes du conflit dagence. Ceci nous a permis de retrouver des rsultats similaires
aux tudes sur des chantillons trs grandes entreprises amricaines cotes, le S&P500, alors
que notre tude porte sur des entreprises franaises non cotes. Ainsi, les entreprises qui
prsentent le conflit dagence total le plus faible sont celles qui dgagent le plus de capacit
dautofinancement. Ce sont aussi celles qui prennent le moins de risque financier en ayant le
meilleur ratio de solvabilit.
En poursuivant le raisonnement, nous pourrions dire que la meilleure manire de ne pas laisser
entrer les conflits dagence pour une entreprise familiale est dviter la cotation en bourse
limage dentreprises comme Mars, de Dietrich (depuis 2000) Taittinger (depuis 2006) ou
Clarins (2008). Mais toutes ne le peuvent pas pour des raisons lies au financement de leur
croissance, et dans ce cas la matrise dau moins un paramtre familial de contrle ou de
direction semble importante.
De plus, les entreprises contrles majoritairement par une famille qui fait appel un dirigeant
extrieur sont celles qui ont gnralement les deuximes meilleurs rsultats aux diffrents
tests. Or, on pouvait objectivement penser que sparer les acteurs de lorganisation en matire
18
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68
de proprit et de management serait une source supplmentaire de conflits. Ces lments

amnent considrer une approche de lentreprise familiale fonde sur la thorie positive de
lagence, o la notion de conflit dintrt serait prise comme une relation de coopration
, et o le fait que les intrts des acteurs ne concident pas ne signifie pas pour autant quun
des acteurs cherche exploiter une des autres parties (Charreaux, 1999).
En outre, si les deux composantes du conflit dagence permettent bien dexpliquer les modes
de gouvernance familiales, les limites des rsultats viennent probablement de variables
explicatives et de contrles complmentaires, Ainsi, un prolongement de ce travail pourrait
tre de comparer les dterminants de la performance en neutralisant les effets externes la
gouvernance et aux conflits dagence par un choix de variables de contrle dans le cadre
danalyses multivaries. Un autre axe serait dexpliquer la partie de la performance pouvant
tre attribue aux dirigeants, selon la thorie des chelons suprieurs (Upper Echelons
Theory) dveloppe par Hambrick et Mason (1984), notamment lorsque le dirigeant dispose
dun espace discrtionnaire (Hambrick et Finkelstein, 1987). Ce rsultat qui semble contraire
la conception classique de la thorie de lagence, selon laquelle plus lespace discrtionnaire
des dirigeants serait rduit, plus le risque de conflits dintrts avec les actionnaires diminuerait
et meilleure serait la performance pour les actionnaires (Charreaux, 2008). En revanche,
cela pourrait constituer un lment de la meilleure performance des entreprises familiales
dans la mesure o celles-ci ayant une stratgie long terme, cela laisserait une plus grande
latitude managriale aux dirigeants. Un dveloppement futur pourrait tre de considrer cette
latitude managriale comme variable modratrice du modle pour analyser les entreprises
familiales.
Une autre source dexplication pourrait aussi venir des dveloppements rcents autour de la
finance comportementale (Thaler, 1996; Broihane, Merli et Roger, 2004; Charreaux, 2005)
qui mettent laccent sur des dimensions de la dcision permettant de rendre compte avec plus
de ralisme de ce qui, avec une perspective standard, peut apparatre comme des anomalies.
Des biais comportementaux aussi bien individuels que collectifs y sont tudis en vue dlargir
le pouvoir explicatif des thories de la gouvernance. Ainsi, des caractristiques prsentes avec
force dans lentreprise familiale comme lgosme limit amnent les entrepreneurs familiaux
se sentir dbiteurs des gnrations passes auxquelles ils devraient leur situation et leur
position avantageuse, mais aussi des gnrations venir qui taient en droit de leur demander
des comptes (Hau et Stoskopf, 2005).
Enfin, ce travail ouvre des perspectives pour des tudes ultrieures, notamment sur le rle du
conseil dadministration. En effet, comme lindique Charreaux (2002), son rle exclusivement
disciplinaire dans la perspective actionnariale, a une autre dimension dans sa fonction
cognitive. Le rle du conseil nest plus alors uniquement de surveiller les dirigeants, mais
par le biais des administrateurs non familiaux et de leurs rseaux sociaux, de permettre aux
dirigeants ou aux actionnaires familiaux daccder des ressources et laborer de nouvelles
stratgies. Un autre dveloppement possible est enfin celui de ltude des conflits dagence
spcifiques la famille et de leurs mcanismes de rsolution.
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Notes
1 Centre de recherche sur le droit des affaires de la CCI de Paris.
2 . Analyse MAjor Databases from EUropean Sources recouvrant plus de 6 millions de donnes
dentreprises europennes.
3 Interview avec un des auteurs (03/10/2011).
4 Cependant, ils montrent galement que le conflit entre actionnaires familiaux et non familiaux, dans
les entreprises familiales diriges par les hritiers, est plus coteux que le conflit actionnaires-dirigeant
dans les entreprises non familiales.
5 La base de donnes Amadeus donne les pourcentages de droits de vote.
6 Comme ce fut par exemple le cas chez Wendel ou parmi les 7 branches familiales chez Taittinger.
7 La famille fait partie des trois principaux actionnaires.
8 5,2 / (62,8 + 5,2)= 7,6.
9 Ltude dAllouche et Amann comporte 113 ratios, dont 53 ratios conomiques et financiers.
10 In general, if the difference in type I agency problems dominates the difference in type II agency
problems, then the total agency problems would be less for family firms and their earnings quality would
be better, and vice versa. (Ali et al. 2007).
22
11 Allouche et Amann ont galement utilis des tests de diffrences de moyenne.
Pour citer cet article

Rfrence lectronique
Patrice Charlier et Gilles Lambert, Modes de gouvernance et performances des entreprises familiales
franaises en fonction des conflits dagence, Finance Contrle Stratgie [En ligne], 16-2|2013, mis
en ligne le 11 juillet 2013, consult le 10 octobre 2013. URL: http://fcs.revues.org/1314
propos des auteurs

Patrice Charlier
EM Strasbourg - Universit de Strasbourg
Large (EA 2364) - patrice.charlier@em-strasbourg.eu
Gilles Lambert
EM Strasbourg - Universit de Strasbourg
BETA UMR CNRS 7522 - gilles.lambert@em-strasbourg.eu
Droits dauteur
Tous droits rservs
Rsums
Les dveloppements rcents de la thorie des entreprises familiales amnent distinguer

les entreprises contrle familial - majoritaire ou minoritaire - et direction familiale ou
non familiale. Dans ce nouveau cadre danalyse, les entreprises familiales prsentent deux
composantes du conflit dagence: le conflit classique actionnaire-dirigeant - conflit de type
I - et le conflit entre actionnaires majoritaires et minoritaires - conflit de type II -. Lobjet
de cette tude est de tester ces nouvelles approches nes dans un contexte institutionnel
amricain sur un chantillon dentreprises familiales franaises non cotes o des diffrences
institutionnelles sont notables, notamment en termes de rgime de protection des actionnaires,
de pratiques de divulgation dinformations financires, ou encore de degr douverture du
CA des administrateurs indpendants. Nos rsultats montrent des performances diffrentes
pour les entreprises familiales ngativement corrles aux conflits dagence conformment
aux grandes socits familiales amricaines cotes.
Modes of Organization and Performances of French families firms

according to the agency conflicts
The recent developments of the theory of the family firms bring to distinguish firms with
family control - member of the majority party or member of a minority party - and in family
or not family management. In this new frame of analysis, the family firms present two
constituents of the conflict of agency: the conflict classic shareholder-leader - conflict of type I
- and the conflict between majority and minority shareholders - conflict of type II-. The object
of this communication is to test these new approaches for the first time on a sample of private
French family firms where the legal rules covering protection of shareholders, disclosure
practices, or proportion of independent members in the board of directors differ. Even if the
separation between control and management is source of conflict of agency, our results show
that the most successful firms are the ones which have the most weakest conflict of agency.
Entres dindex
Mots-cls : entreprise familiale, conflit dagence, actionnaire majoritaire, dirigeant
familial, performance
23
Keywords : family firm, conflict of agency, majority shareholder, family manager,

performance
Code JEL :G30 - General, G32 - Financing Policy; Capital and Ownership Structure,
G35 - Payout Policy, K10 - General, L20 - General
24
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