CAMPANHA NACIONAL DE ESCOLAS DA COMUNIDADE

FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI - FACECAP

ADMINISTRAO

ATRAO E RETENO DE
TALENTOS NAS ORGANIZAES

AMANDA MAGAGNATO
LARISSA GRECCHI BALAN

Capivari-SP
2010

CAMPANHA NACIONAL DE ESCOLAS DA COMUNIDADE

FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI - FACECAP

ADMINISTRAO

ATRAO E RETENO DE
TALENTOS NAS ORGANIZAES

Monografia
apresentada
ao
Curso
de
Administrao da Faculdade Cenecista de
Capivari/CNEC Capivari, para Obteno do ttulo
de Bacharel, sob a Orientao da Professora Ms.
Andra Baggio Amaral.

AMANDA MAGAGNATO
LARISSA GRECCHI BALAN

Capivari-SP
2010

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus por existir.

Agradeo aos meus pais e meu namorado que
so to preciosos em minha vida, pois foi
devido a eles que consegui chegar at aqui, por
terem me dado apoio, incentivo, fora e
coragem para superar as dificuldades que
surgiram no decorrer do percurso. Agradeo
tambm a Profa. Ms. Andra Baggio Amaral,
minha orientadora, ao Coordenador Prof. Ms.
Marco Armelin, aos professores e amigos que
de alguma forma me ajudaram a concluir mais
uma etapa de minha vida. Amanda.

Agradeo primeiramente a Deus, pelo dom da

vida. Aos meus pais e a minha irm que
sempre me incentivaram a continuar meus
estudos, ao meu namorado pela pacincia, ao
coordenador Prof. Ms. Marco Armelin e a
minha orientadora Profa. Ms. Andra Baggio
Amaral pela colaborao para que este trabalho
se tornasse possvel. Agradeo tambm aos
meus professores, que muito contriburam para
minha formao e aos colegas de classe pelos
momentos de alegria. Larissa.

A contratao, a reteno e o desenvolvimento de

talentos o maior desafio e a maior chave para o
sucesso de qualquer empresa.
Scott McNealy

BALAN, Larissa Grecchi. MAGAGNATO, Amanda. Atrao e Reteno de Talentos nas

Organizaes. Monografia de Concluso. Curso de Administrao da Faculdade Cenecista de
Capivari FACECAP. 41p., 2010.

RESUMO
Atualmente, em plena era da informao, a globalizao e as exigncias do mercado fizeram
com que a busca por talentos nas empresas se tornasse um fator muito importante para aquelas
que queiram garantir a competitividade. Elas sabem que as pessoas talentosas so o principal
ativo da empresa, pois ajudam a alcanar os objetivos, lideram com confiana e determinao,
so inovadoras, possuem esprito empreendedor e tm um papel decisivo nas tomadas de
deciso. Muitas empresas tm investido em processos para criar condies ambientais e
psicolgicas para os colaboradores, afim de no s atra-los, mas tambm mant-los. As
organizaes contemporneas tm sido levadas a conhecer esse novo perfil de profissionais,
motivando-os com a melhor condio de salrios, benefcios, clima de trabalho estimulante,
perspectiva de progresso na carreira e possibilidade de realizao profissional. O investimento
feito para atrair e reter esses profissionais de sucesso tem gerado grandes recompensas para as
organizaes, pois o sucesso delas est vinculado com as pessoas que nelas trabalham.

Palavras-chave: 1. Atrao

2. Reteno

3. Talentos 4. Organizaes.

SUMRIO
INTRODUO .................................................................................................................. 9
CAPTULO 1 - APRESENTAO DO TRABALHO ..................................................... 10
1.1 Caracterizao do problema ......................................................................... 10
1.2 Apresentao e justificativa deste trabalho ................................................... 10
1.3 Relevncia do Trabalho................................................................................ 11
1.4 Objetivos deste Estudo ................................................................................. 11
1.5 Estrutura do trabalho .................................................................................... 11
CAPTULO 2 REVISO BIBLIOGRFICA ................................................................ 13
2.1 Histrico sobre Talento ................................................................................ 13
2.2 Definio de Talento .................................................................................... 14
2.3 A importncia dos Talentos nas empresas .................................................... 15
2.4 Atrao de Talentos ..................................................................................... 17
2.5 Reteno de Talentos ................................................................................... 18
CAPTULO 3 - METODOLOGIA .................................................................................... 24
3.1 consideraes gerais..................................................................................... 24
3.2 Procedimentos para obteno de dados......................................................... 25
CAPTULO 4 APRESENTAO DA EMPRESA ALVO ............................................ 26
4.1 A empresa alvo ............................................................................................ 26
CAPTULO 5 APRESENTAO E DISCUSSO DOS DADOS ................................. 27
5.1 Apresentao e Discusso dos Dados ........................................................... 27
CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................ 35
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................... 37
APNDICE .................................................................................................................. 39
Questionrio ...................................................................................................... 40

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 As pessoas so recursos ou parceiros da organizao? ...................................... 18
Figura 2 Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow................................... 19
Figura 3 Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais. ................................... 20

LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 H quanto tempo trabalha na empresa? ........................................................... 27
Grfico 2 Para voc talento ? ........................................................................................ 28
Grfico 3 A empresa dispe de uma poltica de gesto de pessoas? ................................ 28
Grfico 4 O processo de busca por talentos nessa organizao ? ................................... 29
Grfico 5 - A empresa dispe de um programa de capacitao contemplando treinamento e
desenvolvimento para talentos? .................................................................. 29
Grfico 6 A empresa d espao para a criatividade, autonomia e participao? ............... 30
Grfico 7 Quando voc sugeriu uma idia de melhoria para a empresa ela foi aceita,
implementada? ........................................................................................... 30
Grfico 8 A empresa dispe de um plano de cargos e salrios estruturado? .................... 31
Grfico 9 A empresa dispe de um plano de incentivo e/ou recompensa para seus
colaboradores? ........................................................................................... 31
Grfico 10 Em sua opinio, quais aes que a empresa deve usar para reter um talento? 32
Grfico 11 Voc consegue enxergar algumas aes que essa organizao utiliza para lhe
reter?.......................................................................................................... 32
Grfico 12 O que lhe atraiu para trabalhar nessa organizao?........................................ 33
Grfico 13 Voc acha que a remunerao/salrio a principal fonte para reter um talento?
.................................................................................................................. 33
Grfico 14 Em sua opinio, o seu trabalho responde s suas expectativas pessoais? ....... 34

INTRODUO
No cenrio atual, h vrios fatores que interferem direta ou indiretamente no sucesso
ou fracasso de uma organizao. Com a globalizao, as mudanas so frequentes e cada vez
mais rpidas, gerando certa preocupao nas empresas com sua posio no mercado.
As organizaes, a fim de se tornarem competitivas, precisam investir em
conhecimento, inovaes e capital humano, uma vez que o sucesso est vinculado com as
pessoas que nelas trabalham. Portanto, faz-se necessrio encontrar pessoas talentosas, que
agreguem valor e as diferenciem das demais.
Uma das maiores dificuldades das empresas no s atrair talentos, mas, sim, ret-los.
Elas precisam propiciar um ambiente agradvel, com benefcios, recompensas, incentivos,
onde possam expor suas idias e obter o crescimento em sua carreira.
Os talentos so criativos, inovadores, lderes, capazes de ver o futuro e gerar idias e
solues, no se prendem a paradigmas. Contribuem para a conquista equilibrada e
simultnea entre os resultados da empresa e a satisfao profissional e pessoal dos indivduos
que nelas atuam.
Devido a essas qualidades, as empresas precisam valorizar e respeitar esses
funcionrios para que possam continuar colaborando com o crescimento da organizao, a fim
de no perderem esses talentos para seus concorrentes, j que a procura por esses profissionais
acirrada.
Para evidenciar este tema realizou-se uma pesquisa de campo em uma empresa situada
no municpio de Capivari-SP. O nome no ser revelado a pedido da mesma. Atua no setor
de plano de sade e foi fundada h 22 anos por mdicos cooperados.

CAPTULO 1 - APRESENTAO DO TRABALHO

1.1 CARACTERIZAO DO PROBLEMA
Os Talentos so relativamente os colaboradores que contribuem ao mximo com a
empresa. So diferentes, possuem uma aguada mente estratgica, habilidades de liderana e
de comunicao e alta capacidade de apresentar resultados.
A remunerao nem sempre importante para reteno de talentos. Essas pessoas tm
viso, objetivos e valores e precisam sentir-se valorizadas no ambiente de trabalho. O
entusiasmo no trabalho um fator central na produtividade e na satisfao dos talentos.
As organizaes vm enfrentando certas dificuldades em identificar talentos. Quando
identificam, muitas vezes no sabem como ret-los. Investem tempo e dinheiro com esses
profissionais que acabam mudando para seus concorrentes.
As empresas precisam saber que esto lidando com pessoas que buscam objetivos,
promoes e oportunidades profissionais. Um ambiente propcio para que possam crescer
uma maneira de ret-las.
Dominar os aspectos em relao identificao de talentos e utilizar os recursos do
Treinamento e Desenvolvimento (T&D) so ferramentas que podero ser usadas pelas
empresas a fim de conseguir manter seus colaboradores.
Atrair e reter colaboradores de qualidade so a nica maneira das organizaes se
sarem bem no futuro.

1.2 APRESENTAO E JUSTIFICATIVA DESTE TRABALHO

Este trabalho pretende esclarecer e responder, com ajuda de reviso bibliogrfica e
estudo de caso a seguinte pergunta: Como identificar e reter um talento dentro da
organizao?
Justifica-se por trazer um melhor conhecimento sobre o tema em questo, auxiliando
as empresas na maneira como gerir seus colaboradores talentosos, a fim de proporcion-los
oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional.

10

1.3 RELEVNCIA DO TRABALHO

A relevncia deste trabalho tem como foco o sucesso das empresas que buscam a
melhor maneira de identificar e reter colaboradores talentosos.
Atualmente, as empresas buscam pessoas com conhecimento mais elevado. difcil
encontrar esses talentos e quando so encontrados h uma grande competitividade entre as
organizaes, j que esse tipo de mo-de-obra muitas vezes escasso.
A manuteno desses talentos feita atravs de aes, no s com boa remunerao,
mas com qualidade de vida no trabalho.
O sucesso das organizaes s possvel quando se tem pessoas talentosas, que
trabalham em equipe e buscam o melhor para a organizao.

1.4 OBJETIVOS DESTE ESTUDO

O presente trabalho foi elaborado a partir de um levantamento terico para mostrar o
que alguns autores j elaboraram sobre este tema, bem como a realizao de uma pesquisa de
campo. Busca relatar, tambm, de maneira ampla os conceitos envolvidos no assunto em
questo, e uma pesquisa de campo com a viso dos colaboradores referente realidade da
empresa sobre o tema abordado.
Este estudo tem ainda, como objetivos especficos os que so relacionados a seguir:

Relatar a busca das empresas para identificar novos talentos.

Identificar quais benefcios oferecer para que eles sejam desenvolvidos e

permaneam dentro da organizao.

Apontar as caractersticas que as empresas buscam nestes talentos.

Descrever a importncia dos talentos para as empresas.

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho possui cinco captulos e mais as consideraes finais. Neste captulo
apresentou-se breve comentrio sobre as atuais formas na identificao e reteno de talentos
e estratgias de desenvolvimento. O segundo composto pela reviso bibliogrfica contendo
11

as teorias relativas ao assunto abordado. O terceiro captulo contm a metodologia empregada

na pesquisa, definindo o procedimento adotado para a coleta de dados e, para seu posterior
tratamento e anlise, alm de outros detalhes pertinentes. No quarto apresentamos a empresa
alvo. No quinto analisamos e apresentamos os resultados apurados no questionrio.

12

CAPTULO 2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.1 HISTRICO SOBRE TALENTO
Segundo Chowdhury (2003), as pessoas eram remuneradas somente pelo seu trabalho,
no levando em considerao o seu capital intelectual. medida que reconheciam seu valor
nas organizaes, elas passaram a ser mais exigentes em relao a sua carreira.
As empresas tentaram, durante anos, fomentar o sentimento de que as pessoas
estavam ali para trabalhar pela sobrevivncia e seriam pagas com o valor que a
gerncia estipulasse e elas teriam de aceitar. Era como se existisse uma clusula de
reserva auto-imposta. A gerncia tentou desenvolver a lealdade ao oferecer mais
incentivos, mas esse sistema comeou a ruir medida que mais pessoas comearam
a enxergar-se como um Talento, como agentes livres que deveriam receber mais se
produzissem mais. (CHOWDHURY, 2003, p. XVII).

Chiavenato (1999) cita que as organizaes eram estruturadas de forma tradicional,

num modelo hierrquico. No havia rotatividade de pessoas, e estas trabalhavam em tarefas
exaustivas e sob presso. Em qualquer situao da empresa no havia rompimento de
paradigma, pois elas eram inflexveis.
Todos os funcionrios podem e devem se desenvolver. Na abordagem tradicional, o
desenvolvimento gerencial era reservado apenas a uma pequena fatia do pessoal:
apenas os nveis mais elevados. Com a reduo de nveis hierrquicos e a formao
de equipes de trabalho, os empregados passam a ter maior participao nos objetivos
de seus cargos e maior preocupao com a qualidade e com os clientes
(CHIAVENATO, 1999, p. 322).

Hoje as organizaes esto exigindo novas habilidades, conhecimentos e capacidades

de todas as pessoas e o desenvolvimento passou a envolver a totalidade dos funcionrios.
Os colaboradores necessitam do desenvolvimento devido s mudanas globais para se
adaptarem s novas exigncias do mercado, necessidades dos clientes, novas tecnologias,
concorrncia e novas demandas sociais e culturais.
As caractersticas principais do modelo mecanstico e tradicional eram: comando
centralizado atravs da hierarquia e controle externo e absoluto do desempenho das
pessoas; cargos definitivos com atribuies estritamente delimitadas e tarefas
simples e repetitivas; regras e regulamentos para estabelecer ordem e eficincia;
departamentos funcionais com objetivos especficos e orientados para sua
especialidade; um modelo esttico e conservador no qual no se prev qualquer
mudana ou flexibilidade. Era como se o mundo no sofresse mudanas.
(CHIAVENATO, 1999, p. 314).
13

A revoluo da informao fez com que as empresas lutassem pela sobrevivncia. O

mercado estava competitivo e globalizado. Era necessrio que quebrassem paradigmas e
procurassem por pessoas realmente talentosas, com capital intelectual avanado e que
estivessem dispostas a lutar com elas.
A segunda metade dos anos 90 trazia a revoluo da informao, a acirrada
competio, a mundializao dos mercados, as muitas possibilidades de estruturao
organizacional com a consequente queda de importncia da hierarquizao, a quebra
frequente de paradigmas e uma luta constante pela sobrevivncia. (ARAUJO e
GARCIA, 2009, p.377).

Um dos fatores que estimularam a procura de talentos foi a passagem da Era Industrial
para a Era da Informao. As empresas passaram a depender de colaboradores que possuam
capital intelectual e talento. Tempos atrs, as empresas procuravam funcionrios qualificados;
hoje, alm de qualificao, elas buscam profissionais com um diferencial a mais, ou seja,
talento. Por isso, a demanda grande e as empresas disputam esses funcionrios
diferenciados.
A guerra por talentos comeou na dcada de 1980 com o nascimento da Era da
Informao. Com ela, a importncia de bens como mquinas, fbricas e capital caiu
em relao importncia de bens intangveis como redes protegidas por patentes,
marcas, capital intelectual e talento, em especial. (MICHAELS, 2002, p.27).

Atualmente, as tomadas de decises no so realizadas somente pela alta gerncia. A

participao dos colaboradores de diversos setores fundamental, pois h uma amplitude
maior de solues para determinados problemas. Faz-se necessrio a participao de toda a
equipe.
O sistema autoritrio e centralizador, que prevaleceu at pouco tempo, est sendo
substitudo pelo participativo, em que as decises j chegam ao cho da fbrica, na
esfera de competncias das equipes e times que trabalham em forma de clulas. Tais
prticas, embora no estejam presentes em todas as organizaes, refletem um novo
pensar e um novo agir. (GRAMIGNA, 2002, p.4).

2.2 DEFINIO DE TALENTO

Segundo Ferreira (2001, p.660), Talento um dom natural ou adquirido; inteligncia
excepcional. Para Michaels (2002 p.16), Talento o conjunto das habilidades de uma
14

pessoa seus dons, habilidades, conhecimento, experincia, inteligncia, discernimento,

atitude, carter e impulso inatos, e que tambm inclui sua capacidade de aprender e
desenvolver-se.
Os talentos so a verdadeira vantagem competitiva de qualquer empresa, pois
promovem o crescimento dos lucros organizacionais. Sendo assim, necessrio atrair,
desenvolver, motivar e reter talentos.
A pessoa criativa possui atitude ativa em busca de gerao de idias que
posteriormente so possveis de serem aplicadas. Zimmerer e Scarborough (2005)
definem a criatividade como a habilidade de desenvolver novas idias e descobrir
novas formas de olhar para os problemas e oportunidades. A pessoa criativa capaz
de manipular os conhecimentos e gerar idias que posteriormente podem ser
implementadas. (FREITAS, 2009, p. 15).

Os talentos so criativos. Sabem resolver os problemas e aproveitar as oportunidades

oferecidas. Pensam em solues de problemas antes mesmo de acontecer. Olham para o
passado e mudam o futuro. Suas idias so sempre eficientes e quase sempre so usadas pelas
organizaes.
[...] as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizaes. Como tais,
elas so fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o
mais importante aporte para as organizaes a inteligncia, que proporciona
decises racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais. Deste
modo, as pessoas constituem o capital intelectual da organizao. (CHIAVENATO,
1999, p. 7).

As empresas buscam pessoas com caractersticas diferenciadas, que busquem

melhorar sempre a favor da organizao, que tenham iniciativa e fora de vontade. Suas
habilidades, conhecimentos e atitudes so de extrema importncia, pois so essas
caractersticas que ajudam na tomada de deciso para garantir o sucesso e a competitividade.
Um Talento um criador, algum que quebra regras, inicia mudanas e gera
conhecimentos. Os Talentos so os espritos de uma empresa. Eles abrem a porta do
conhecimento a todos. Em uma era competitiva, o crescimento de qualquer empresa
proporcional ao crescimento do seu Talento. (CHOWDHURY, 2003, p.31).

2.3 A IMPORTNCIA DOS TALENTOS NAS EMPRESAS

Citando Michaels (2002, p.18) Como nos tempos antigos, o talento tornou-se a
moeda do reino: hoje as empresas que multiplicam seus talentos humanos prosperaro. As
15

demais tero que se empenhar.

As empresas que possuem uma filosofia voltada para Talentos tendem a se garantir no
mercado, ficando fortalecidas e passando frente de seus concorrentes, mesmo sabendo que
esse investimento um pouco mais elevado, j que os talentos precisam ser melhor
remunerados, de acordo com a sua funo. Os gestores de pessoas j perceberam que
contratar profissionais talentosos tem, cada vez mais, um custo elevado, fora a natural
burocracia, mesmo que a contratao seja terceirizada, alm do custo com a promoo da
integrao dos novos dinmica e cultura organizacional. (ARAJO e GARCIA, 2009,
p.135).
A concorrncia entre as organizaes faz com que os empresrios optem por inovao,
qualidade, preo justo, crdito e recursos humanos capacitados e talentosos para enfrentarem
as exigncias do mercado. Gramigna (2002, p.12) relata que As empresas que se
anteciparem, implantando estratgias que atraiam, desenvolvam e retenham profissionais em
potencial, tero maiores chances de enfrentar a concorrncia e ganhar o mercado.
Os talentos humanos so considerados como os mais importantes ativos de uma
organizao, ativos imateriais, que possuem habilidades necessrias e atitudes favorveis e
que so o corpo e alma de qualquer empresa.
Ter bons funcionrios diminui a rotatividade, melhora o desempenho individual,
atrai um fluxo de novos candidatos, alm de promover o crescimento do lucro
organizacional. [...] atrair e reter os funcionrios corretos a nica maneira de as
organizaes se sarem bem no futuro. (BRANNICK e HARRIS, 2001, p.17).

Arajo e Garcia (2009, p.135) citam tambm que [...] a partir do momento que a
organizao apresenta perspectivas de desenvolvimento s pessoas, elas se sentem motivadas
a prosseguir na prpria organizao gerando uma diminuio da rotatividade (turnover) de
pessoas.
Quando a empresa composta por bons funcionrios, os que j esto no querem sair
e se dedicam ao mximo para alcanar os objetivos. Ela fica sendo bem vista aos olhos dos
candidatos que querem ingressar. Todos querem fazer parte do quadro de colaboradores.
Portanto, os gerentes precisam identificar e reter as pessoas certas para exercer determinadas
funes, j que estes podero ser futuros sucessores para cargos de maior responsabilidade.

16

2.4 ATRAO DE TALENTOS

A busca por talentos deve ser a principal estratgia gerencial. No passado, as empresas
procuravam funcionrios para preencher vagas existentes. Hoje, alm de recrutar pessoal
capacitado, procuram pessoas com capital intelectual avanado e que se destaquem como
lderes entre os outros candidatos.
Citando Chowdhury (2003, p.79) estas so as sete maneiras que uma empresa pode
utilizar para atrair talentos:
1. Trate os Talentos como clientes.
2. Adote um Sistema de Gerenciamento de Talentos (TMS).
3. Prometa recompensa e reconhecimento futuros por meio de opes de aes,
outras opes proprietrias e pacotes baseados em desempenho.
4. Mantenha o ambiente de trabalho flexvel e uma cultura positiva.
5. Oferea instalaes adequadas de treinamento e pesquisa.
6. Pratique a administrao e a liderana visionrias.
7. Realiza revises de desempenho e plano de carreira.

As empresas devem tratar seus Talentos como se fossem seus clientes: trat-los bem,
dar devida ateno, e a certeza de que sua empresa o melhor lugar para trabalhar e se
desenvolver. Manter o ambiente de trabalho atraente e flexvel tambm um fator muito
importante. Os Talentos precisam expor suas idias. No importa se fazem parte do
Marketing; se surgir uma idia na rea de Finanas precisam ser ouvidos.
Os Talentos precisam ter espao para praticar a liderana com sua equipe, se sentirem
seguros, confortveis e motivados com a empresa. Remunerao por desempenho atrair
Talentos, porm o dinheiro um fator de manuteno, mas no de motivao.
Antigamente, a rea de Recursos Humanos era responsvel pelo gerenciamento de
pessoas. Hoje todos os gerentes so responsveis. Eles tm que ter uma mentalidade voltada
para o Talento, ter coragem, entusiasmo e determinao para tomar decises a fim de
fortalecer sua equipe talentosa.
Segundo Chowdhury (2003, p. 82) Um Talento atrai outros. Um pacote de
remunerao baseada em desempenho outra chave para atrair e manter Talentos. Ao final do
dia, tem-se que criar um ambiente onde os talentos sintam que sero financeiramente
independentes.
Uma equipe de talentos sempre quer mais talentos. Procuram trabalhar com pessoas
que possuam o mesmo capital intelectual.
17

A remunerao dos profissionais de talento tem que ser compatvel com sua
contribuio. Caso no seja, buscaro oportunidades em outro lugar e as encontraro, pois a
busca das empresas por esses profissionais grande.
Abaixo duas formas das organizaes tratarem seus funcionrios, como recursos ou
como parceiros da organizao:

Figura 1 As pessoas so recursos ou parceiros da organizao?

Pessoas como Recursos

Pessoas como Parceiros

- Empregados isolados nos cargos

- Colaboradores agrupados em equipes

- Horrio rigidamente estabelecido

- Metas negociadas e compartilhadas

- Preocupao com normas e regras

- Preocupao com resultados

- Subordinao ao chefe

- Atendimento e satisfao do cliente

- Fidelidade organizao

- Vinculao misso e viso

- Dependncia da chefia

- Interdependncia entre colegas e equipes

- Alienao em relao organizao

- Participao e comprometimento

- nfase na especializao

- nfase na tica e na responsabilidade

- Executoras de tarefas

- Fornecedoras de atividade

- nfase nas destrezas manuais

- nfase no conhecimento

- Mo-de-obra

- Inteligncia e talento

Fonte: Chiavenato (1999, p. 7).

As pessoas como recursos so tratadas como simples empregados contratados,

executoras de tarefas e vistas como parte do patrimnio fsico na contabilidade da
organizao. J como parceiras, so tratadas como seres humanos, com personalidade prpria,
diferentes entre si, possuidoras de conhecimentos, habilidades e cada uma com uma histria
particular e diferenciada.

2.5 RETENO DE TALENTOS

As organizaes precisam manter seus funcionrios motivados. dever dos gerentes
saber o recurso a ser utilizado para que se sintam incentivados e tenham um melhor
desempenho e disposio para realizarem suas funes.
18

Chiavenato (1994, p. 179) cita que A participao das pessoas na empresa depende
diretamente da idia que elas tm a respeito de como a empresa poder ajud-las a alcanar os
seus objetivos individuais. Se as pessoas acreditam nisso, elas permanecem e contribuem.
Um talento tem que perceber que a empresa est disposta a fornecer caminhos que o
ajudem a alcanar seus objetivos pessoais e profissionais. Com esse incentivo este talento
desempenhar suas funes motivado a ajudar no crescimento da organizao. A tarefa mais
importante da gerncia motivar pessoas - o recurso mais valioso da organizao - para que
faa o melhor possvel. funo da gerncia inspirar cada um e todos os funcionrios, para
que tenham um alto padro de qualidade pessoal. (MOLLER, 1996, p.19).
Os colaboradores devem ser tratados como pessoas, no como objetos. Eles tm
necessidades, medos, alegrias e sonhos. A pirmide de Maslow mostra os nveis de prioridade
do ser humano.

Figura 2 Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow.

Fonte: Maximiano (2005, p. 269).

Como podemos constatar, na base da pirmide esto as necessidades fisiolgicas

bsicas, que garantem a sobrevivncia do indivduo como alimentao, bebidas, descanso,
abrigo e necessidades orgnicas. Aps, temos as necessidades de segurana, que podemos
incluir a proteo contra violncia fsica e psicolgica, perda de emprego. Temos tambm as
19

necessidades sociais, muito importantes para a motivao humana como pertencer a grupos,
sentir afeto, ter amigos e amor. As necessidades de autoestima incluem tanto a pessoa ser
autoconfiante e ter autonomia como terem status e seus colegas reconhecerem seu trabalho. A
autorrealizao a necessidade mais elevadas do ser humano, a realizao pessoal. Ele quer
explorar todo o seu potencial de aptides e habilidades e continuar se desenvolvendo.
muito importante que os gerentes conheam as necessidades das pessoas, e tambm
ofeream seus direitos bsicos como higiene, segurana, e em alguns casos alimentao.
A empresa deve saber que no s ela que possui objetivos, mas seus colaboradores
tambm. A figura abaixo nos mostra os objetivos empresariais e pessoais:

Figura 3 Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais

Objetivos Organizacionais

Objetivos Individuais

- Sobrevivncia

- Melhores Salrios

- Crescimento Sustentado

- Melhores Benefcios

- Lucratividade

- Estabilidade no Emprego

- Produtividade

- Segurana no Trabalho

- Qualidade nos Produtos/

- Qualidade de Vida no Trabalho

Servios

- Satisfao no Trabalho

- Reduo de Custos

- Considerao e Respeito

- Participao no Mercado

- Oportunidades de Crescimento

- Novos Mercados

- Liberdade para Trabalhar

- Novos Clientes

- Liderana Liberal

- Competitividade

- Orgulho da Organizao

- Imagem no Mercado

Fonte: Chiavenato (1999, p. 5).

20

As organizaes necessitam de seus funcionrios para alcanar sucesso e cumprir suas

metas, e as pessoas precisam delas para alcanar seus desejos individuais. Por mais esforado
que seja, o colaborador nunca conseguir alcanar seus objetivos sem a ajuda da empresa e
vice-versa. Para que os objetivos organizacionais e individuais sejam alcanados necessrio
a sinergia de esforos e negociao. importante que haja respeito, um bom relacionamento
entre os colaboradores e a organizao. Na realidade, as relaes com empregados devem
fazer parte integrante da filosofia da organizao: a organizao deve tratar seus empregados
com respeito e deve oferecer meios de atender s suas necessidades pessoais e familiares.
(CHIAVENATO, 1999, p. 351).
As empresas precisam saber como reter seus talentos. No adianta encontrar uma
pessoa talentosa e no conseguir mant-la. H diversas formas de manter um talento. A mais
conhecida a remunerao, porm no suficiente.
Os sistemas de recompensa, s vezes, bvios (prmios, bnus, incentivos) e, s
vezes, sutis (um agradecimento do chefe) desenvolvem fortes conexes da empresa
para com o funcionrio. Tambm desenvolvem fortes conexes dos funcionrios
para com a empresa, visto que eles se sentem reconhecidos por ajudarem a sustentar
uma cultura corporativa robusta. (HARRIS, 2001, p. 133).

As empresas precisam manter uma forte conexo com seus colaboradores.

Remunerao, prmios, bom relacionamento com chefes e subordinados e reconhecimento
garantem grande vnculo o empresa/funcionrio. As organizaes entendem que funcionrios
bem informados comprometem-se com as metas da empresa, contribuem com suas idias e se
dedicam totalmente para ela.
Citando Arajo e Garcia (2009, p. 155), [...] quanto mais transparente for a relao
entre avaliadores e avaliados maiores sero as possibilidades da identificao de talentos e do
que as pessoas somam para a organizao.
Os colaboradores constituem o mais importante recurso das organizaes.
necessrio que os gerentes promovam um ambiente agradvel para que as pessoas se sintam
confortveis para expor suas idias, medos e alegrias, pois quanto mais clara for a relao
entre eles maior ser o desempenho dentro da empresa.
Brannick e Harris (2001, p. 133) cita, tambm, que Os funcionrios aprendem bem
depressa o que e o que no importante para a empresa, pelo que so reconhecidos e
recompensados e repreendidos.
21

Quando os colaboradores so elogiados, h um estmulo para que se dediquem mais ao

trabalho. Caso ao contrrio, quando so repreendidos ou sofrem alguma punio se sentem
deprimidos e desestimulados.
Cada pessoa tem sua cultura, seus sentimentos, suas alegrias e tristezas, seus sonhos,
seus planos de carreira. A remunerao importante, mas no o motivador principal. O
funcionrio tem que se sentir confiante, motivado e bem em seu ambiente de trabalho. Tem
que haver um equilbrio entre trabalho e vida pessoal. Os benefcios tangveis (pagamento e
benefcios salrio, plano de sade, seguro de vida) e intangveis (orgulho de fazer parte da
organizao, desenvolvimento de carreira, esprito em equipe) tm que estar lado a lado.
necessrio discutir e refletir sobre os fatores que atraem um profissional em seu
ambiente de trabalho. Percebemos que, nos dias atuais, a lealdade de um
colaborador est atrelada a um conjunto de condies diferentes daquelas que eram
valor anteriormente. Estabilidade, plano de benefcios abrangente ou possibilidade
de trabalhar em uma grande corporao j no atraem tanto os talentos.
(GRAMIGNA, 2002, p.5).

Para um Talento se sentir valorizado necessrio que tenha as responsabilidades

ampliadas, participe de treinamento e de projetos desafiadores, tenha a oportunidade de
liderar ou coordenar uma equipe e que perceba que a organizao est investindo em sua
carreira. Precisa sentir-se respeitado, valorizado e recompensado de maneira justa. No
importa a quantia que paga, se achar que est sendo explorado ou menos importante, deixar
de fazer parte do quadro de funcionrios da organizao. A razo nmero um por que a
maioria dos bons Talentos se demite por no serem reconhecidos e recompensados. Ficam
frustrados, e a principal fonte de frustrao a falta de reconhecimento e recompensa social,
emocional e financeira. (CHOWDHURY, 2003, p.85).
Os investimentos das organizaes no podem ser somente em tecnologia, mquinas,
instalaes. O mais precioso investimento o aplicado em capital humano. A gerncia precisa
reconhecer as pessoas certas e investir em suas capacidades.
As pessoas talentosas precisam ser ouvidas pela empresa. As idias precisam ser
expostas e se forem boas, implementadas. Se no forem ouvidas e/ou implementadas, no iro
gerar retorno para a empresa e o talento se sentir desprezado podendo at se demitir achando
que no est contribuindo com a organizao.
Chowdhury (2003, pp. 83-84) relata que as empresas retm seus talentos atravs das
seguintes etapas:
22

 Tratam os Talentos como clientes.

Remuneram os talentos como fornecedores preferenciais.
Oferecem a remunerao certa, incluindo recompensa e reconhecimento
adequados.
Realizam avaliaes de desempenho que tenham sentido.
Planejam cargos que atraiam os profissionais de talento.
Designam o talento certo para o cargo certo.
Escolhem o local certo para atrair e reter talento certo.
Fornecem treinamento, desenvolvimento e plano de sucesso adequados.
Fornecem uma instalao apropriada para pesquisas.
Contrabalanam idade, raa, gnero e cor.
Criam um ambiente desafiador ou empolgao no trabalho.
Comunicam-se com sinceridade, sem medo de represlias.
Fornecem um tempo ilimitado para semear e cultivar idias.
Criam vnculos sociais com os talentos, atravs de aventuras, esportes, jogos,
competies, festas e celebraes. Por exemplo, todo vero, um ex-gerente da
IBM costumava levar aos seus 24 gerentes para fazer rafting nas corredeiras do
rio Colorado. Segundo ele: Quando se est junto em uma corredeira e algum
cai do bote, voc tem de pensar como traz-lo de volta. E isso cria um vnculo
forte. noite, em um acampamento longe de telefones celulares e outras
distraes, o grupo pode discutir diferentes estratgias corporativas.

Para que os talentos permaneam na organizao necessrio mant-los satisfeitos ao

ponto de acharem que no h lugar melhor para trabalhar do que na prpria empresa. Eles tm
liberdade para expor suas idias, possuem bom relacionamento com seus colegas e gerentes,
so recompensados e reconhecidos de maneira que no aceitam as propostas da concorrncia.
preciso que os talentos tenham confiana na administrao, e que a mesma assuma
compromisso de longo prazo com os funcionrios, apoiando e desenvolvendo o crescimento
de todos, compartilhando informaes, valorizando inovao, criatividade e proporcionando
liberdade de expresso.

23

CAPTULO 3 - METODOLOGIA
3.1 CONSIDERAES GERAIS
A metodologia a forma de pesquisa adotada para elaborao de um projeto com um
determinado assunto. Deve ser seguida para que possamos responder os problemas do tema
em pauta, para que possamos alcanar os objetivos do trabalho de forma clara e objetiva.
A pesquisa tem por objetivo estabelecer uma serie de compreenses no sentido de
descobrir respostas para indagaes e questes que existem em todos os ramos do
conhecimento humano, envolvendo o mundo social. [...] pesquisar significa planejar
cuidadosamente uma investigao de acordo com as normas da Metodologia
Cientfica, tanto em termos de forma como de contedo. (OLIVEIRA, 1999, p.117,
118).

Segundo Traldi (2001, p.42), metodologia como o espao destinado a descrever o

mtodo adotado para o desenvolvimento do trabalho.
[...] de maneira geral pode-se dizer que existem trs grandes grupos de pesquisa
permeando as diferentes reas de conhecimento, o saber, a pesquisa bibliogrfica, a
descritiva e a experimental:
Pesquisa Bibliogrfica esse tipo de pesquisa busca explicar um problema com base
em contribuies tericas publicadas em documentos (livros, revistas, jornais etc) e
no por intermdio de relatos de pessoas ou experimentos. Pode ser realizada de
forma independente ou estar inserida (levantamento bibliogrfico) nos demais tipos
de pesquisas.
Pesquisa Descritiva tem como objetivo descrever as caractersticas de determinado
fenmeno ou populao, correlaciona fatos ou fenmenos (variveis) sem, no
entanto, manipul-los. Implica observaes, registro e anlise do objetivo que est
sendo estudado, podendo ser classificada quanto s caractersticas do estudo em:
estudo exploratrio, descritivo, pesquisa de opinio, pesquisa de motivao, estudo
de caso e pesquisa documental.
Pesquisa Experimental aquela em que o pesquisador manipula uma ou mais
variveis, ou seja, o pesquisador interfere na realidade estudada manipulando as
variveis para observar e analisar o que acontece. Seu objetivo estudar as causas
que determinam o fenmeno e o modo como so produzidas. (TRALDI, 2001,
pp.43-44)

Segundo Demo (2002, p. 16), Pesquisa o processo que deve aparecer em todo o
trajeto educativo, como princpio educativo que a base de qualquer proposta emancipatria.
Este trabalho foi elaborado nos padres cientficos para comprovar toda a experincia
adquirida no decorrer dos anos acadmicos.

24

A bibliografia como tcnica tem por objetivo a descrio e a classificao dos livros
e documentos similares, segundo critrios, tais como autor. Gnero literrio,
contedo temtico, data etc. Dessa tcnica resulta repertrios, boletins, catlogos
bibliogrficos. E a eles que se devem recorrer quando se visa elaborar a
bibliografia especial referente ao tema do trabalho. Fala-se de bibliografia especial
porque a escolha das outras obras devem ser criteriosas, retendo apenas aquelas que
interessem especificamente ao assunto tratado. (SEVERINO, 2000, p. 77).

Segundo Hhne (2001, p.247), A experincia mostra que s mesmo o aluno que est
em vias de terminar o curso de graduao tem condies de elaborar uma monografia.
Com base nestes esclarecimentos podemos definir que o desenvolvimento deste
trabalho ser atravs de pesquisas bibliogrficas, retratando o que os diversos autores trazem a
respeito do assunto, e um estudo de caso para melhor anlise na prtica dos resultados.
Para o desenvolvimento do estudo ser necessrio pesquisar e analisar as formas que
as empresas utilizam para identificar, atrair e reter talentos dentro das organizaes.

3.2 PROCEDIMENTOS PARA OBTENO DE DADOS

Para obteno dos dados relevantes para este trabalho, foi realizada a pesquisa
bibliogrfica, coletando informaes de diversos autores que dizem respeito ao assunto em
questo e um estudo de caso para analisar as respostas de quinze colaboradores em relao ao
tema proposto.
Para o estudo de caso sero utilizados dados provenientes de uma pesquisa realizada
junto empresa alvo contendo 14 questes para o esclarecimento do tema abordado. Para
evitar a influncia nas respostas, usou-se a tcnica de entrevista, onde as perguntas no se
alteraram em sua ordem e contedo.

25

CAPTULO 4 APRESENTAO DA EMPRESA ALVO

4.1 A EMPRESA ALVO
A empresa estudada situa-se no municpio de Capivari-SP, atuando no setor de plano
de sade.
Fundada em Capivari h 22 anos, constitui-se por mdicos cooperados, divididos em
diversas especialidades, sempre atuando com tica e competncia. Soma-se a esse contexto,
uma diversificada equipe de 156 profissionais, que compem as unidades: Administrativa,
Hospitalar e Farmacutica.
No ano de 1988, incio das atividades, a Cooperativa possua 800 usurios e 40
mdicos.
Em agosto de 1990 foram inaugurados o Hospital e a Maternidade com a proposta de
prestar atendimento hospitalar de qualidade e eficincia aos usurios da cidade de Capivari e
Regio.
A assistncia qualificada compe aos diversos setores Administrativos, Servios de
apoio e Teraputicos com profissionais altamente treinados e capacitados.
Atualmente a maior rede de assistncia mdica do pas, atingindo 74,9% do territrio
nacional habitado e oferece servios que a diferencia significativamente no mercado
competitivo da sade. So 377 cooperativas com 106 mil mdicos cooperados, 3.596
hospitais, 4.704 clnicas, 3.455 laboratrios de anlises clnicas, 1.190 centros de diagnoses,
12.187 recursos credenciados, uma extensa rede de farmcias prprias, 15 milhes de usurios
e 73

mil empresas em todo Pas. Ela detm 32% do mercado nacional de planos de sade.
A empresa em questo oferece servios como diversos planos assistenciais que

abrangem consultas mdicas, exames bsicos e especiais (tomografia, mamografia,

ecocardiografia, vdeo-endoscopia, densiometria ssea), de alta complexidade (ressonncia
magntica, radioterapia, quimioterapia, implante de marca passo, revascularizao do
miocrdio, cateterismo cardaco, hemodilise e dilise, fisioterapia), atendimento hospitalar,
entre outras coberturas.

26

CAPTULO 5 APRESENTAO E DISCUSSO DOS DADOS

5.1 APRESENTAO E DISCUSSO DOS DADOS

Neste captulo, apresentamos o resultado e a discusso da pesquisa realizada na

empresa alvo no municpio de Capivari. Conforme mencionado na metodologia, foi aplicado
o questionrio contendo 14 questes respondidas por 15 pessoas dos diversos setores da
empresa. A seguir mostraremos os resultados obtidos.

1 H quanto tempo trabalha na empresa?

13%
7%

20%

60%

menos de 5 anos

de 6 a 10 anos

de 11 a 15 anos

mais de 16 anos

Grfico 1 H quanto tempo trabalha na empresa?

Fonte: Dados da Pesquisa.

Conforme o grfico 1, 60% dos funcionrios esto a menos de cinco anos na empresa,
20% de 6 a 10 anos, 7% de 11 a 15 anos e 13% a mais de 16 anos. Podemos concluir que a
empresa tem rotatividade de funcionrios.

27

2 - Para voc talento :

33%

67%

ter vrias qualificaes

um funcionrio que se destaca dos outros

Grfico 2 Para voc talento ?

Fonte: Dados da Pesquisa.

Na empresa estudada, 67% dos entrevistados responderam que talento ter vrias
qualificaes e 33% acham que talento ser um funcionrio que se destaca entre os outros,
como mostra o grfico.

3 A empresa dispe de uma poltica de gesto de pessoas?

20%

40%

40%

Sim

No

Desconheo

Grfico 3 A empresa dispe de uma poltica de gesto de pessoas?

Fonte: Dados da Pesquisa.

Em resposta a questo 3, podemos perceber que houve uma dvida, pois 40%
responderam que a empresa dispe de uma poltica de gesto de pessoas e a mesma
porcentagem respondeu que no. Apenas 20% desconhecem o assunto.
28

4 O processo de busca por talentos nessa organizao ?

13%

87%

Permanente

Quando surgem vagas

Grfico 4 O processo de busca por talentos nessa organizao ?

Fonte: Dados da Pesquisa.

Na empresa estudada, 87% das pessoas acreditam que o processo de busca por talentos
quando surgem vagas. Apenas 13% responderam que a busca por talentos permanente.
5 - A empresa dispe de um programa de capacitao contemplando treinamento e
desenvolvimento para talentos?

20%

33%
47%

Sim

No

Desconheo

Grfico 5 - Dispe de um programa de capacitao contemplando treinamento e desenvolvimento para talentos?

Fonte: Dados de Pesquisa

47% responderam que a empresa dispe um programa de capacitao contemplando

treinamento e desenvolvimento para talentos, 33% responderam que no e 20% desconhecem.
29

6 A empresa d espao para a criatividade, autonomia e a participao?

13%
27%

60%

Sim

No

Desconheo

Grfico 6 A empresa d espao para a criatividade, autonomia e participao?

Fonte: Dados da Pesquisa.

60% das pessoas dizem que a empresa d espao para a criatividade, autonomia e
participao. Em contrapartida 27% responderam no e 13% desconhecem.

7 Quando voc sugeriu uma idia de melhoria para a empresa ela foi aceita,
implementada?

7%

7%

66%
20%

Nunca

Raramente

Oportunamente

Sempre

Grfico 7 Quando voc sugeriu uma idia de melhoria para a empresa ela foi aceita, implementada?
Fonte: Dados da Pesquisa

Foi identificado que 7% dos colaboradores tiveram suas ideias aceitas, implementadas
sempre, 66% oportunamente, ou seja, quando a opinio foi necessria, solicitada e 20%
raramente, 7% nunca foram implementadas.
30

8 A empresa dispe de um plano de cargos e salrios estruturados?

20%
20%

60%

Sim

No

Desconheo

Grfico 8 A empresa dispe de um plano de cargos e salrios estruturado?

Fonte: Dados da Pesquisa.

Podemos verificar que 60% dos entrevistados responderam que a empresa dispe de
um plano de cargos e salrios estruturados, contra 20% de ambas as respostas: no e
desconhecem.

9 A empresa dispe de um plano de incentivo/recompensa para seus colaboradores?

7%

27%

66%
Sim

No

Desconheo

Grfico 9 A empresa dispe de um plano de incentivo e/ou recompensa para seus colaboradores?
Fonte: Dados da Pesquisa.

Como podemos ver no grfico, 66% dos entrevistados reconhecem que a empresa
dispe de um plano de incentivo e/ou recompensa para seus colaboradores. J 27% acreditam
que no e 7% desconhecem o assunto.
31

10 Em sua opinio quais aes que a empresa deve usar para reter um talento?

10%

12%

12%

66%

Ter um plano de carreira

Ter um plano de cargos e salrios
Ter um plano de Treinamento e Desenvolvimento
Ter bons benefcios

Grfico 10 Em sua opinio, quais aes que a empresa deve usar para reter um talento?
Fonte: Dados da Pesquisa.

66% que a empresa deve ter um plano de carreira para reter um talento. Ter um plano
de cargos e salrios empata com ter bons benefcios com 12% em ambos.

11 - Voc consegue enxergar algumas aes que esta organizao utiliza para lhe reter?

40%

Sim

60%

No

Grfico 11 Voc consegue enxergar algumas aes que essa organizao utiliza para lhe reter?
Fonte: Dados da Pesquisa.

Pelas respostas obtidas, 60% acreditam que a empresa utiliza de aes para ret-los e o
restante respondeu que a empresa no utiliza nenhuma ao.
32

12 O que lhe atraiu para trabalhar nessa organizao?

6%

40%

27%
27%

Remunerao/salrio

Estar desempregado

Benefcios

Outros

Grfico 12 O que lhe atraiu para trabalhar nessa organizao?

Fonte: Dados da Pesquisa.

O fato de estarem desempregados e benefcios empatam com 27% das respostas, 40%
que os motivos foram outros, como: aprendizado, oportunidades, experincias profissional e
pessoal. Somente 6% responderam que a remunerao e o salrio no foram fatores atrativos.

13 Voc acha que a remunerao/salrio a principal fonte para reter um talento?

20%

80%
Sim

No

Grfico 13 Voc acha que a remunerao/salrio a principal fonte para reter um talento?
Fonte: Dados da Pesquisa.

Nesta questo vimos que a maioria dos colaboradores, 80% no acham que a
remunerao/salrio a principal forma de se manterem no emprego. Apenas 20%
responderam que sim, a principal fonte.
33

14 Em sua opinio o seu trabalho responde s suas expectativas pessoais?

33%

67%
Em parte

Totalmente

Grfico 14 Em sua opinio, o seu trabalho responde s suas expectativas pessoais?

Fonte: Dados da Pesquisa.

A maior parte dos entrevistados, 67% acham que o seu trabalho responde em parte s
suas expectativas e objetivos pessoais, contra 33% que se sentem totalmente realizados no
emprego.

34

CONSIDERAES FINAIS
Finalizando este trabalho, voltamos pergunta problema: Como identificar e reter um
talento dentro da organizao?. A partir desta pergunta recorreu-se a alguns autores que nos
deram base para responder esta questo. Para Michaels (2002) talento o conjunto das
habilidades de uma pessoa, como conhecimentos, experincias, atitudes, carter, capacidade
de aprender e liderar, instinto empreendedor, caractersticas estas que o fazem sobressair dos
demais colaboradores. Para Freitas (2009), a pessoa talentosa criativa, tem atitude ativa em
busca de idias, sabe aproveitar as oportunidades e solucionar os problemas, tem viso para o
futuro.
Percebendo a importncia desses colaboradores, as empresas precisam atra-los.
Chowdhury (2003) cita que as organizaes devem tratar os talentos como clientes,
propiciando um ambiente atraente e flexvel, com recompensas, planos de carreira, fazendo
com que eles tenham a certeza de que a empresa o melhor lugar para trabalhar e crescer
profissionalmente.
importante que os gerentes estejam cientes de que atrair esses profissionais no
basta, necessrio reter esse capital intelectual, pois com a ajuda deles que as empresas
alcanaro o sucesso. Para Moller (1996), a gerncia deve motivar as pessoas, inspirando-as a
fazerem seu melhor garantindo um alto padro na qualidade de seu pessoal. Gramigna (2002)
relata que as empresas precisam criar estratgias para atrair, desenvolver e reter esses talentos,
para que seja possvel criar vantagens competitivas.
A cultura organizacional precisa valorizar as novas posturas de seus colaboradores,
criando espaos para que eles possam demonstrar sua criatividade, sugerir idias e
compartilhar seus conhecimentos. A motivao e o reconhecimento so a pea chave para a
reteno de um talento. Como Harris (2001) cita, a remunerao no a principal forma capaz
de reter um talento. Eles querem e devem ser reconhecidos, pois se acharem que no so mais
importantes para a empresa, buscaro outro lugar para demonstrarem suas habilidades e seus
conhecimentos.
Pode-se concluir que a busca das empresas por talentos deve ser constante, pois esses
profissionais tm viso, objetivos e valores, e isso faz com que as empresas tenham uma fora
de trabalho surpreendente.
35

 evidente que a era do talento no est perto de terminar, muito pelo contrrio, a
procura por esses profissionais entre o mundo dos negcios acirrada. As empresas no
devem se preocupar somente com o salrio, mas, sim, com o devido reconhecimento e a
qualidade de vida que oferecem a seus colaboradores talentosos. Faz-se necessrio que as
empresas tratem seus funcionrios como um ser individual, para que possa dar-lhes estmulos
motivacionais, recompensas pelo seu desempenho, tornando-os parte das empresas,
mostrando o quanto so importantes para a produtividade da organizao. Portanto, as
empresas que conseguem melhores resultados em atrair, estimular e reter seus talentos
melhoraro extraordinariamente seu desempenho, se eles sentem bem onde trabalham tero
maior produtividade e levaro a empresa ao sucesso.
Aps o contato com o embasamento terico, realizou-se um estudo dos fatores que
influenciam no processo de identificao, atrao e reteno talentos. Fizemos uma pesquisa
de como o tema abordado e recebido pelos colaboradores, nos vrios setores administrativos
da organizao. Cada colaborador respondeu um questionrio com 14 perguntas referentes ao
assunto.
Ao analisarmos as respostas, entendemos que os colaboradores percebem que no h,
na empresa estudada, a busca permanente de talentos, pois na questo 4 a maioria respondeu
que ela s procura capital intelectual quando surgem vagas. Porm, reconhecem que h certa
preocupao com a reteno de talentos. Isto pode ser observado nas respostas 6, pois a
empresa d espao para a criatividade, autonomia e participao, na 7, onde as idias que eles
sugeriram foram aceitas e implementadas oportunamente, na questo 9, pois eles acreditam
que h incentivos e recompensas e na resposta da questo 11, pois h um reconhecimento dos
colaboradores que a empresa utiliza aes para ret-los. Como citado pelos autores
anteriormente, os funcionrios, tambm, acreditam que o salrio no a principal fonte na
reteno de um talento, como observado na questo 10 e 13, pois acham que ter um plano de
carreira e crescer profissionalmente essencial para manter os colaboradores motivados a
realizar seu trabalho, garantindo o sucesso de ambos.
Podemos, enfim, afirmar que as organizaes para se manterem competitivas no
mercado de trabalho devem, cada vez mais, buscar atender as necessidades vistas pelos seus
colaboradores, investindo continuamente em seus talentos.

36

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Integrao Organizacional. So Paulo: Editora Atlas S.A., 2009.
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Paulo: Editora Makron Books Ltda, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas O Passo Decisivo Para a Administrao
Participativa. So Paulo: Makron Books, 1994.
__________. Gesto de Pessoas O novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio
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CHOWDHURY, Subir. A era do Talento: Obtendo Alto Retorno Sobre o Talento. So
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2002.
FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa. Rio de
Janeiro: Editora Nova Fronteira, 2001.
FREITAS, Mrcia de Souza Luz. Gesto de Pessoas e de Projetos Sociais. Itajub Minas
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GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competncia e Gesto dos Talentos. So Paulo:
Editora Makron Boosks, 2002.
HHNE, Leda Miranda. Metodologia Cientfica: Caderno de Textos e Tcnicas. 7 Edio,
4 Impresso. Rio de Janeiro: Agir, 2001.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao Da Revoluo
Urbana Revoluo Digital. 5 Edio. So Paulo. Editora Atlas, 2005.
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Rio de Janeiro: Editora Campus, 2002.
MOLLER, Claus. O Lado Humano da Qualidade Maximizando a Qualidade de Produtos
e Servios Atravs do Desenvolvimento das Pessoas. So Paulo: Editora Pioneira, 1996.
37

OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de Metodologia Cientifica: Projetos de Pesquisa, TGI,
TCC, Monografias, Dissertao e Teses. So Paulo: Editora Pioneira,1999.
SEVERINO, Antonio Joaquim. Metodologia do Trabalho Cientfico. 21 Edio revista e
ampliada, So Paulo: Editora Cortez, 2000.
TRALDI, Maria C. Monografia Passo a Passo. Campinas So Paulo: Editora Alnea, 2001.

38

APNDICE

QUESTIONRIO
1 H quanto tempo trabalha na empresa?
( ) menos de 5 anos
( ) de 6 a 10 anos
( ) de 11 a 15 anos
( ) mais de 16 anos

2 Para voc talento :

( ) ser um funcionrio que se destaca entre os outros
( ) ser uma pessoa elegante
( ) ter vrias qualificaes
( ) possuir cargos estratgicos

3 A empresa dispe de uma poltica de gesto de pessoas?

( ) sim

( ) no ( ) desconheo

4 O processo de busca por talentos nessa organizao ?

( ) permanente ( ) quando surgem vagas ( ) desconheo

5 A empresa dispe de um programa de capacitao contemplando treinamento e

desenvolvimento para talentos?
( ) sim

( ) no

( ) desconheo

6- A empresa d espao para a criatividade, autonomia e a participao?

( ) sim

( ) no

( ) desconheo

7 - Quando voc sugeriu uma idia de melhoria para a empresa ela foi aceita,
implementada?

( ) nunca

( ) raramente

( ) oportunamente

( ) regularmente

( ) sempre

8 A empresa dispe de um plano de cargos e salrios estruturado?

40

( ) sim

( ) no

( ) desconheo

9 A empresa dispe de um plano de incentivo e/ou recompensa para seus

colaboradores?
( ) sim ( ) no

( ) desconheo

10 Em sua opinio, quais aes que a empresa deve usar para reter um talento?
Enumere de 1 a 4, considerando que 1 mais importante, 2 mais ou menos importante, 3
pouco importante e 4 no importante.
( ) ter um plano de carreira
( ) ter um plano de cargos e salrios
( ) ter um plano de treinamento e desenvolvimento ( T&D)
( ) ter bons benefcios

11 Voc consegue enxergar algumas aes que essa organizao utiliza para lhe reter?
( ) sim

( ) no

12 O que lhe atraiu para trabalhar nessa organizao?

( ) remunerao/ salrio
( ) o fato de estar desempregado
( ) benefcios
( ) outros

13 Voc acha que a remunerao/salrio a principal fonte para reter um talento?

( ) sim

( ) no

14 Em sua opinio, o seu trabalho responde as a suas expectativas pessoais?

( ) totalmente

( ) em parte ( ) no

41