I.

-PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1- - Fundamentacin

Los tiempos cambian y las necesidades tambin. As como la nueva era del conocimiento
implica que las empresas sean ms o menos competitivas segn la gestin del capital
intelectual. Un componente vital de este activo intangible es el clima organizacional que es
el fruto de la relacin de la empresa con sus empleados en el da a da.
El clima laboral sea vuelto a travs del tiempo en un factor que condiciona la
productividad. No solo en las pequeas organizaciones sino en todo tipo de empresa siendo
ninguna de ella indiferente a esta problemtica. Sin importar el contexto y el entorno en que
se desenvuelvan todas las empresas presentan un clima y el que sea favorable o
desfavorable depender de ellas mismas; segn el grado que quieran producir y que tengan
en cuenta el factor humano.
Es muy cierto que el clima laboral favorable prevalece en las empresas que optan por
preocuparse por los trabajadores porque ellos son los protagonistas de crear el desarrollo
eficaz en la organizacin. Segn Paima Carrillo, Sonia (2006:02) en su tesis del clima
laboral concluye:
"El clima laboral diferencia a las empresas de xito de las empresas mediocres. Quermoslo
o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo ms importante, y mientras este hecho no
se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas de gestin. Ms vale conseguir
que el viento sople a favor".

Es muy cierto que el clima laboral prevalece a las empresas que optan por preocuparse por
los trabajadores porque ellos son los protagonistas de crear el desarrollo eficaz en la
organizacin
La adecuada generacin de una cultura interna positiva para los empleados es esencial en la
bsqueda de un clima organizacional donde los conflictos internos apenas tienen lugar, el
compromiso de la organizacin es enorme y la empresa es vista como un empleador
destacado entre sus competidores. Nada de esto puede estar desligado de la nocin de
liderazgo, un buen clima laboral depende de lderes cercanos, que motiven, formen equipos
interdisciplinados y que crean en la organizacin como eje fundamental en la organizacin.
Un clima laboral organizacional negativo repercute directamente en los objetivos de la
empresa y por ms invisible que puede parecer su influencia, hoy todos los expertos
Management concuerdan que tarde o temprano un mal clima laboral es un sinnimo de
alta rotacin, baja productividad, etc.

Debemos tener en cuenta que existen factores que pueden afectar la productividad de los
trabajadores. Urbina Garca, Carlo Cesar (2005:01) argumenta que estos factores son
internos y externos. Dentro de los internos tenemos:
Terrenos y edificios, Materiales, Energa, Mquinas y equipo, Recurso humano; y en los
factores externos tenemos: Disponibilidad de materiales o materias primas, Mano de obra
calificada, Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles, Infraestructura existente.

Los factores internos son aquellos que se encuentran dentro de la empresa en este caso los
materiales y el recurso humano y los factores externos son la materia prima disponible entre
otros. El mal uso o el acceso a ella implican mucho en el desarrollo habitual de las
actividades diarias de los trabajadores, permitiendo o no realizar actividades excelentes,
progresivas para un buen funcionamiento de la organizacin. Los problemas internos y
externos repercuten mucho sobre las empresas haciendo de estas, empresas de xito o
empresas mediocres.
Dentro de nuestro contexto las empresas regionales no son la excepcin a este problema en
la administracin, por ello estudiaremos el clima organizacional que existe en el hospital de
apoyo Santa Rosa de Piura, el cual brinda un servicio a la comunidad, y la calidad del
mismo depender de su ambiente interno.
1.2.- PROBLEMA

Por qu el clima laboral influye en la productividad de los trabajadores del hospital de

apoyo Santa Rosa Piura-2013?

1.3.- SUBPROBLEMA

-Por qu el aumento de rentabilidad aumenta la productividad?

Por

qu

el

grado de
-De qu manera los factores externos e internos impiden un buen desempeo y
productividad en los trabajadores?

productividad laboral ha disminuido con los aos en la organizacin?

1.4.- OBJETIVOS
4.1.- Objetivo General
Conocer de que manera el clima laboral influye en la productividad de los trabajadores del hospital
de apoyo Santa Rosa -Piura

4.2.- Objetivo Especifico

-

-Determinar de qu manera el aumento de la rentabilidad puede aumentar la productividad

- Determinar qu factores influyen en el rendimiento del personal
Comparar el grado de productividad y comparar con otros aos

1.5.- Justificacin

El clima organizacional est determinado por la percepcin que tengan los

empleados de los elementos culturales, esto abarca de reaccionar y el sentir a
las personas a las caractersticas y calidad de la cultura organizacional.
La importancia del clima organizacional ha sido y es tema de marcado inters
por ello es que con el presente trabajo se pretende tener una variedad ms
amplia de elementos que sustentan el desarrollo de el objetivo principal de
este anlisis.
Es as que en virtud de lo antes mencionado nace la inquietud de realizar tal
estudio; cuya finalidad sea el destacar la importancia del clima laboral como
factor determinante de la eficacia del personal que labora en una organizacin.
Este estudio permitir tambin la reflexin de las gerencias a fin de lograr un
equilibrio en el clima organizacional del que puedan interactuar los grupos de
referencia que lo integran de manera armonizada y comprometidos con los
mismos ideales.
Algo que nos impulso a realizar este anteproyecto fue el emergente espritu
crtico, nuestras ganas de conocer y analizar la problemtica en el campo de la
administracin; como futuros profesionales necesitamos estar al tanto de un
problema tan comn y conocer sus causas para poder hacerles frentes; estar al
tanto de esto nos sirve como herramienta de prevencin para estar preparados
cuando vivamos de cerca la situacin descrita del problema.
He sabido que todo trabajo de investigacin aporta un beneficio, utilidad, un
impacto en el campo profesional, un aporte,etc ; el nuestro no es la excepcin.
Con este anteproyecto pretendemos hacer un breve aporte a la carrera de

administracin y que en el futuro este anteproyecto pueda servir como

material consulta para estudiantes y profesionales de la carrera.
La importancia de estudiar la variable del clima organizacional en el mbito
empresarial es relevante ya que los hallazgos permiten ayudar a los
propietarios de la empresa aumentar su xito en cuanto a la administracin de
su organizacin.

En el mbito acadmico esta investigacin permite abrir las puertas a futuros

anlisis sobre el fenmeno en otras empresas lo que permitir hacer
recomendaciones en beneficio de mejorar el clima organizacional en la
empresa y hacer comparaciones para promover cambios organizacionales en
un futuro. En cuanto a los mbitos sociales fomentara una mejor imagen hasta
la sociedad, basado en generar un ambiente tico y considerar la importancia
de cada uno de sus colaboradores.

1.6.- Viabilidad
Dentro de la elaboracin de nuestro anteproyecto de investigacin hemos
encontrado algunas limitaciones tales como:
Falta de acceso a internet y aun equipo; en ms de una ocasin ha sido
necesario hacer uso de las cabinas de la facultad o alguna particular.
Otro inconveniente ha sido el factor tiempo en vista que llevamos horarios y
cursos diferentes y el cruce de los mismos imposibilita en ocasiones reunirnos
para avanzar con el trabajo como hubisemos querido.

El dinero es otro aspecto que se vuelve determinante para la elaboracin del

trabajo se necesita dinero para movilidad, pago de una cabina de internet,
impresiones a color, copias, hojas y otros materiales.
Podemos mencionar como punto de aporte la actitud y la responsabilidad de
cada uno de los integrantes del grupo porque dicho comportamiento se refleja
en el inters o no por hacer el trabajo. En ocasiones la actitud y la
responsabilidad no ha sido de las mejores en el grupo, pero eso cambio.
Otro limitante del avance normal de las actividades ha sido los problemas y
obligaciones personales de cada uno de los integrantes que en su momento
ocasionaron la inasistencia de alguno de ellos a clase ya sea por motivo de
salud, viaje, examen aplazado, como ocurri en su momento.

II.- Marco Terico

2.1.- Antecedentes
Rosa Mara Ortiz Dvila (2001) De esta investigacin se concluye que el ausentismo y
rotacin de personal excesivos son indicadores clave de un clima laboral negativo y que si
se analizan pueden advertir con anticipacin cambios desfavorables en la actitud del
personal. Sin embargo, para realizar con eficacia un diagnstico de clima organizacional, se
recomienda la aplicacin de la encuesta de actitud, ya que refleja en diferentes dimensiones
los factores que requieren de un cambio inmediato. Concluyo que el cambio en el clima
organizacional es siempre posible y necesario, pero que requiere de modificaciones en ms
de una variable para lograr un cambio duradero, es decir, para conseguir que el clima de la
empresa se estabilice en una nueva dimensin.
7

Armas Zavaleta, Marln Elizabeth (2010) Se trata de un empleado joven cuya edad
oscila entre 20 a 29 aos, el cual trabaja casi siempre a satisfaccin, sin embargo no se
siente recompensado por el tipo de trabajo que desarrolla. Este empleado tiene
buenas relaciones con sus jefes, funcionarios y compaeros de trabajo; adems
este empleado recibe apoyo de sus superiores solo de vez en cuando, mientras que por
parte de sus compaeros de trabajo, r e c i b e s i e m p r e e s e a p o yo .
E l e m p l e a d o d e l a E d i t o r i a l Val l e j i a n a , s e s i e n t e m u y identificado

con

la

organizacin y con el tipo de trabajo que desarrolla en la empresa, por el contrario no

califica al material y equipo de trabajo como buenos y manifiesta que estos no son suficientes
para el buen desempeo de su labor.

Ignacio Monge (Economista-2011); Alicia Naranjo (Sociologia-2011); Barbar Schmitz

(Nutricionista-2011); Diego Vivanco (Economista-2011) Mejorar la competitividad es el
reto constante que se plantea cualquier economa, es por ello que el anlisis de la
productividad como motor del desarrollo empresarial se torna un aspecto de suma
importancia.
Dicha hiptesis ha impulsado el presente estudio, que se centra en analizar la relacin
existente entre productividad y calidad de vida laboral. En particular, se han identificado
cuatro variables relevantes que componen un programa de vida saludable al interior de la
organizacin, adems de su posible efecto sobre la competitividad de la misma.
Al definir la relacin entre productividad y calidad de vida laboral, uno de los primeros
hechos que se plantea es la causalidad mutua entre ambos conceptos.
8

As, se espera que mejoras en la calidad de vida en el trabajo influyan en la productividad y

que aquellas labores ms productivas sean mejor remuneradas, aportando a una mejor
calidad de vida en el trabajo.
En ese contexto, los resultados indican la existencia de reas en las que existira un
potencial de inversin en las empresas para mejorar su productividad. Ante ello, el lugar de
trabajo est reconocido internacionalmente como un contexto adecuado para la promocin
de la salud. Abordar el rgimen alimentario, la actividad fsica, el consumo de tabaco y la
salud mental son elementos indispensables para mejorar la salud de los trabajadores y
contribuir a una imagen positiva y productiva de la empresa. Del mismo modo, la
implementacin de programas de vida saludable incrementa la satisfaccin laboral, adems
de reducir la rotacin del personal, el absentismo y las ausencias por enfermedad.
Pueden conseguirse reducciones en los costos de los planes de asistencia sanitaria y en las
indemnizaciones por accidente de trabajo y por discapacidad, adems.
Finalmente, es fundamental dimensionar la importancia de la evidencia expuesta, por su
impacto en diferentes actores de la sociedad:
En el gobierno, por tener que definir el marco en el cual se construyan las relaciones
laborales; en los trabajadores, para identificar las principales dificultades que afectan su
desempeo laboral; y en los empresarios; para asumir la calidad de vida laboral como un
nuevo factor productivo que puede ser clave al momento de determinar la competitividad
de la empresa y el crecimiento econmico

2.- Bases Tericas

2.2.1.-QUE ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Aun cuando existe acuerdo general acerca de la importancia del clima, hay mucho menos
consenso en cuanto a lo que el trmino significa. Las descripciones varan desde factores
organizacionales puramente objetivos, como estructura, polticas, y reglas, hasta atributos
percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. Como lo vamos a ver, el enfoque
mas til para la definicin del clima probablemente se encuentra entre estos dos extremos.
ENFOQUE ESTRUCTURALES: FOREHAND Y GILMER
Estos investigadores describen el clima organizacional como:
El conjunto de caractersticas permanentes que describen una organizacin, la distinguen
de otra, e influyen en el comportamiento de las personas que la forman.
Como resultado de un extenso repaso de la literatura disponible, escogieron cinco variables
estructurales objetivas como las ms tiles para describir dicho clima:
1 Tamao
2 Estructura organizacional
3 Complejidad de los sistemas
4 Pauta de liderazgo
5 Direcciones de metas

10

La complejidad de sistemas se refiere al numero de componentes y numero y numero de

interacciones entre ellos y se relaciona con la estructura de la organizacin, especialmente
con el grado en que se utilice un tipo de estructura con pautas complejas de comunicacin.
Las dems variables anotadas se describen por si mismas.
ENFOQUES SUBJETIVOS: HALPIN Y CROFTS
Estos investigadores estudiaron el clima organizacional en una escuela pblica y lo
describen en trminos de la opinin que el empleado se forma de la organizacin. Dicen,
por ejemplo, que un aspecto importante del clima es la esprit, trmino que indica la
percepcin que el empleado tiene que sus necesidades sociales se estn satisfaciendo y de
que est gozando del sentimiento de la labor cumplida. Otra dimensin que describen es la
consideracin, trmino que refleja hasta qu punto el empleado juzga que el
comportamiento de su superior es sustentador o emocionalmente distante.
Tambin discuten la importancia de los factores del clima relacionados con la produccin,
lo cual es anlogo a lo que nosotros hemos descrito como supervisin rigurosa o general del
captulo anterior. Adems Halpin y Crofts anotan otras dimensiones subjetivas y
perceptivas del clima organizacional, inclusive la intimidad, el alejamiento y la
obstaculizacin.
SINTESIS
El enfoque ms reciente de la descripcin del clima organizacional consiste en reconocer
su naturaleza tanto estructural como subjetiva. Por ejemplo, Litwin y Stringer lo definen
como:

11

Los efectos subjetivos, percibidos, del sistema formal, el estilo informal de los
administradores, y de factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias,
valores y motivacin de las personas que trabajan en una organizacin dada.
As pues, Litwin y Stringer ven el clima como una variable interpuesta entre una amplia
gama de variables organizacionales (estructura, estilo de liderazgo, etc.) y las variables del
resultado final (rendimiento, satisfaccin, etc.).
Waters y sus colaboradores combinaron los cuestionarios del clima organizacional
utilizados por investigadores como Halpin y Crofts, Litwin y Stringer, para ver si podan
encontrar analogas entre ellos. Sus escalas de cuestionario se presentan en la tabla
1(anexos). Encontraron que cinco factores globales del clima parecan resumir todos los
dems:
Cinco factores del clima:

Ejemplos de elementos que caen en esa

Categora:

1Estructura organizacional eficiente

Formalizacin, estructura, adecuacin de

Planteamiento.

2Autonomia de trabajo

Responsabilidad, obstaculizacin.

3Supervision rigurosa, impersonal

nfasis en produccin; alejamiento.

4Ambiente abierto; estimulante

Conflicto/abertura, riesgo.

5Orientacion centrada en el empleado

Cordialidad; consideracin, tolerancia del

error, recompensa.
12

El clima organizacional representa, pues, las percepciones que el individuo tiene de la

organizacin para la cual trabaja, y la opinin que se haya formado de ella en trminos de
autonoma, estructuran, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura.
2.2.2.- LA FUNCION DEL CLIMA: RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
En poca reciente se ha manifestado mucho inters por estudiar el clima organizacional, y
los estudios caen en tres categoras. Primero estn los que ven el clima organizacional
como una variable independiente en otros trminos como un factor que influye en cosas
tales como la satisfaccin del empleado. En segundo lugar, el clima organizacional se ha
tratado como una variable interpuesta- por ejemplo, entre el estilo de liderazgo y el
desempeo o satisfaccin del empleado. Finalmente, varios investigadores lo han visto
como una variable dependiente y han analizado la manera en que al variar factores como el
estilo de liderazgo, se influye en el clima. Pasaremos revista a los resultados de varias de
estas investigaciones.
EL CLIMA COMO VARIABLE INDEPENDIENTE
Los resultados de la investigaciones sugieren que la manera como el empleado ve su clima
puede influir tanto en su satisfaccin como en su rendimiento.
Por ejemplo, en un estudio que realizo con 600empleados de seguros, cawsey encontr que
la satisfaccin del empleado con su oficio aumentaba al aumentar su percepcin de las
oportunidades de progreso que se le ofreca. En otro estudio, realizado con 95 trabajadores
de produccin, Friedlander y Margulies encontraron que el clima organizacional era una
determinante significativa de la satisfaccin individual con el oficio, pero que los valores
de trabajo que tuvieron los individuos podan influir en esta relacin. Lyon e Ivancevich
13

estudiaron el impacto del clima organizacional sobre la satisfaccin de enfermeras y

administradores en un hospital. Encontraron que el clima si influa en la satisfaccin, sobre
todo en cosas como la satisfaccin con la promocin y el desarrollo personal. Tambin se
han encontrado que el clima organizacional influye en el desempeo de los empleados. En
un estudio de 260 administradores de nivel medio, Frederickson hallo lo que el llama
climas innovadores producan mayor productividad y una ejecucin mas previsible del
oficio, que los climas mas inhibidores. En otro estudio, Kaczka y Kirk encontraron que el
clima organizacional influye en el desempeo y que los climas centrados en el empleado
dan por resultado un rendimiento mas alto en algunos casos.
EL CLIMA COMO VARIABLE INTERPUESTA
S e ha encontrado, igualmente, que el clima organizacional acta como un intermediario
para enlazar cosas tales como la estructura con la satisfaccin o rendimiento del trabajador.
Por ejemplo Lawler y sus colaboradores encontraron que los procesos organizacionales
como dar a los empleados mas autonoma y vincular las revisiones del desempeo
directamente con los programas de compensacin- influye en la satisfaccin de los
trabajadores y en su desempeo, y de este modo cumple una funcin de enlace entre la
organizacin misma y las actitudes y comportamiento del personal.
Los estudios de Likert. En muchos estudios se ha considerado el clima organizacional como
un variable interpuesta entre algn tipo de programa de capacitacin o adiestramiento
gerencial, y el desempeo o satisfaccin gerenciales.
Como en muchos de estos estudios se usan los conceptos e instrumentos desarrollados por
Rensis Likert, ser til examinar aqu el trabajo de este autor.
14

Likert concibe cuatro sistemas de administracin, cada uno de los cuales implica
realmente un tipo distinto de clima organizacional. Estos sistemas van, en orden, desde (1)
explotador autoritario a (2) benvolo autoritario, (3) de consulta, hasta (4) de grupo
participante. Se basan en diferentes actitudes de confianza en los subalternos.
Por ejemplo, el sistema 1 de Likert se caracteriza por falta de confianza y por el uso
extenso del temor, las sanciones y las comunicaciones hacia abajo. En el sistema 1 hay poca
interaccin entre el supervisor y sus subalterno; estas organizaciones son muy centralizadas
y la mayora de las decisiones se toman en la cima. Por el contrario el sistema 4 se
caracteriza por un alto grado de confianza y participacin. Hay mucha interaccin entre
administradores y subalternos, y extensas comunicaciones hacia arriba, hacia abajo y en
direccin lateral. Likert presenta su sistema 4 como preferible universalmente, pues su
filosofa est comprometida en su principio de las relaciones sustentadoras;
El liderazgo y otros procesos de la organizacin tienen que ser tales que garanticen una
probabilidad mxima de que todas las interacciones y relaciones dentro de la
organizacin, cada miembro a la luz de sus antecedentes, valores, deseos y expectativas,
vera su experiencia como sustentadora y como una experiencia que le crea y que le
sostiene su sentido de valor e importancia personal.
Los estudios que se han encontrado en el clima como una variable interpuesta entre algn
tipo de programa de capacitacin gerencial, por una parte, y la satisfaccin o rendimiento
de los trabajadores, por otra, apoyan a la afirmacin de Likert de que el sistema 4 es un
enfoque eficiente de la administracin. Hand y sus colaboradores, en un estudio de 42
gerentes de mando medio, encontraron que los empleados que perciban la organizacin

15

como participante tenan mayores aumentos en su desempeo que los que la perciban
como autocrtica.
Marrow y sus colaboradores estudiaron el impacto de un programa de capacitacin de
gerencial sobre 27 gerentes y supervisores en una fbrica de ropa. Encontraron
aparentemente debido tanto al programa de adiestramiento como a un cambio en la alta
administracin- que el clima organizacional se desplazaba hacia el sistema 4, y que esta
modificacin del clima fue acompaada por un aumento del 26% en productividad, una
disminucin de 20% en costos de fabricacin, una baja de 50% en rotacin del personal, y
una reduccin del tiempo de adiestramiento del personal.
Por otra parte Watson en un estudio de 30 ejecutivos de todo el pas que haban seguido un
curso universitario de adiestramiento gerencial, encontr que los que vean la organizacin
como participante no eran considerados significativamente ms eficientes por sus
superiores y compaeros de trabajo. As pues, parece que el clima emergente puede influir e
influye en las relaciones entre programas de adiestramiento gerencial y la satisfaccin o
desempeo de un gerente; pero que el clima participante que resulta del programa de
adiestramiento sea o no sea eficiente, depender de otros factores, como por ejemplo, si los
trabajadores lo ven como apropiado para su labor.
Los estudios de Litwin y Stringer. En un estudio que es probablemente el ms extenso que
se haya hecho hasta ahora sobre el clima organizacional, Litwin y Stringer han analizado la
funcin del clima como variable interpuesta entre diversos estilos de liderazgo y la
satisfaccin y motivacin de los empleados.

16

Los investigadores crearon tres empresas simuladas que deban competir en un mercado
industrial realista y competitivo. Sus estudios subrayan la ntima asociacin entre liderazgo
y clima. Variando el estilo de liderazgo en cada una de las tres organizaciones simuladas,
Litwin y Stringer encontraron que podan crear tres climas distintos, cada uno con
consecuencias especificas para la motivacin, el rendimiento y la satisfaccin con el
empleo.

Cada una de las organizaciones simuladas tena 15 miembros, adems de un presidente

nombrado por el equipo investigador. Excepcin hecha del estilo de liderazgo del
presidente, todas las variables principales-tales como naturaleza de la tarea, tecnologa y
caracterstica de los trabajadores, eran esencialmente idnticas. Las formas especficas en
que se diferenciaban los estilos de liderazgo se resumen en la Tabla 2 (Anexos). En la
primera organizacin, British Radar, el presidente insista fuertemente en la estructura,
posicin, sanciones por apartarse de las reglas, y comunicaciones verticales formales. El
presidente de la segunda organizacin, Balance Radar, impona una estructura informal,
suelta y urga la participacin en la toma de decisiones, la cooperacin, el trabajo en equipo
y las relaciones amistosas. En general, la atmosfera que creo era de estimulo y no se
impona sanciones. El presidente de la tercera organizacin, Blazer Radar, insista
muchsimo en la productividad, en la fijacin de metas, refuerzos para la creatividad, y
premios en forma de aprobacin, promocin y aumento de la paga por un desempeo
excelente; se fomentaba la ayuda mutua en torno a problemas de la tarea. Litwin y
Stringer predijeron que estos estilos distintos de liderazgo daran por resultado climas que

17

estimularan, respectivamente, la necesidad de poder, la necesidad de afiliacin, y la

necesidad de realizacin.

Hicieron una encuesta con la mayor parte de los puntos del cuestionario de clima que
aparece en la Tabla 8.1 y encontraron que en los tres negocios simulados, los climas
diferan mucho entre si en todas las dimensiones. Los miembros de British Radar vean su
clima como altamente estructurado, punitivo, no sostenedor y que ofreca pocas
oportunidades de responsabilidad individual. El presidente y los administradores se
consideraban distantes y aislados y se presentaron muchos conflictos interpersonales a
pesar de los esfuerzos que se hicieron para evitarlos. Los participantes en Balance Radar
consideraron su clima flojamente estructurado, participante y estimulante de la
cooperacin. Tambin les pareci que era cordial y amistoso y que reflejaba una pauta de
recompensas sin sanciones ni criticas. Finalmente, en Blazer Radar el clima se vea como
flojamente estructurado, con fuertes normas de responsabilidad, iniciativa personal, y
asuncin de riesgos. Se consideraba que ofreca recompensas pero tambin criticas al
desempeo pobre. Haba una cantidad moderada de conflicto. Haciendo el resumen Litwin
y Stringer observan que el estilo de liderazgo afecta significativamente el clima
organizacional.
Por otra parte, estos diversos climas organizacionales se asociaban con ciertos resultados
finales. En British Radar el rendimiento global fue bajo, lo mismo que la satisfaccin en el
empleo. En Balance Radar la productividad global fue baja, pero la innovacin
moderadamente alta y la satisfaccin con el oficio muy alta. En Blazer Radar la

18

productividad global fue muy alta, la innovacin muy alta, y la satisfaccin con el empleo
alta. As pues, el clima enlazaba un factor organizacional formal (el liderazgo) con el
espritu de trabajo y la produccin de los empleados.
EL CLIMA ORGANIZACIONAL COMO VARIABLE DEPENDIENTE
Muchos de los factores que se han encontrado que influyen en el clima organizacional se
resumen en la Figura 3 (Anexos), incluyendo la tecnologa, la estructura, el liderazgo y
supuestos y prcticas administrativas. En trminos de liderazgo, hemos discutido ya los
resultados de Litwin y Stringer que mostraron que diversos estilos parecen dar por
resultado diversos climas organizacionales.
ESTRUCTURA. Los investigadores han encontrado que la estructura organizacional formal
-incluyendo la divisin del trabajo, los patrones de comunicacin y las polticas y los
procedimientos- tienen gran efecto sobre la manera como los empleados visualizan el clima
de la organizacin. El grado en que la empresa sea mecnica o burocrtica influye en esa
percepcin. George y Bishop llevaron a cabo un estudio con 296 maestros y encontraron
que los sistemas educativos muy burocrticos (con muchas reglas y reglamentos, con un
conducto regular muy formal para la toma de decisiones, etc.) se vean como climas
cerrados, restrictivos. De los resultados se desprende tambin que en los distritos
escolares ms pequeos, menos burocrticos, innovadores, los maestros mostraban menos
ansiedad y eran ms confiados y francos.
Resultados parecidos obtuvieron Stimson y Labelle en un estudio de 258 maestros de
escuela elemental en el Paraguay: los maestros perciban como climas cerrados las
escuelas en marcos administrativos altamente estructurados y centralizados.
19

ADIESTRAMIENTO. Los investigadores han hallado tambin que los programas de

adiestramiento pueden tener un efecto importante sobre el clima organizacional. De una
serie de estudios llevados a cabo con vendedores, Golembiewski y sus colegas dedujeron
que el adiestramiento reduce la discrepancia entre el clima preferido por el individuo y lo
que el percibe como clima de la organizacin. En un estudio de seguimiento, el equipo
investigador encontr que el programa de adiestramiento haba mantenido sus efectos sobre
los cambios en las percepciones del clima durante un periodo de un ao y medio. Se
descubri tambin, sin embargo, que el ambiente externo en lo tocante a reducciones de la
fuerza de trabajo e incertidumbre del mercado, reduca grandemente los cambios en la
percepcin del clima por parte de los empleados.
Hay tambin algunos indicios, por lo menos indirectos, de que otros factores, tales como la
personalidad y las necesidades de los trabajadores, influyen en sus percepciones del clima.
Pritchard y Karasick han estudiado los efectos que tienen sobre el rendimiento las
relaciones entre varias necesidades de la personalidad (necesidades de realizacin,
afiliacin, autonoma, orden y dominacin) y el clima organizacional y las satisfacciones el
empleo. En este estudio, que realizo con 76 gerentes, un clima altamente sostenedor se
asocia con los gerentes mas satisfechos. Sin embargo, los que tenan una alta necesidad de
orden se desempeaban mejor en un clima altamente estructurado, mientras que los
gerentes con alta necesidad de autonoma se sentan mas satisfechos en un clima
caracterizado como bajo en centralizacin de decisiones. Finalmente, Dieterly y Schneider
encontraron que la orientacin y polticas organizacionales influyen en el clima percibido y
que una orientacin hacia el cliente tiene un impacto inesperadamente fuerte sobre el

20

clima, al mismo tiempo que las polticas establecidas para entenderse con el publico
pueden tener impacto en la manera como los empleados perciben la organizacin.
2.2.3.-COMPONENTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
2.2.3.1.-DIMENSIONES Y TIPOLOGIAS
Estudiar el clima organizacional implica identificar y analizar aquellos factores que se consideran
determinantes en su formacin. Los autores han planteado opciones que permiten este propsitoSilva Vzquez las agrupa y las ha denominado dimensiones y tipologas de clima organizacionalsobre las cuales se han construido metodologas para su medicin.

la identificacin de clima organizacional desde las perspectivas de las variables que lo

determinan y sobre las que los individ uos reaccionan construyendo percepciones que
influyen en su comportamiento, es considerada como un estudio que se contextualiza en el
marco de sus dimensiones. En este se identifican y abordan de manera individual las
variables y factores que pueden considerarse determinantes de clima organizacional. En su
anlisis se conoce y explica el carcter de sus interacciones y relaciones as como la

influencia que tienen sobre los individuos en la organizacin.

La identificacin del clima organizacional como un concepto general; esto es, como un
todo, sin hacer uso del mtodo de anlisis, tomando en cuenta los diferentes atributos que lo
caracterizan, se referencian como un estudio en el marco de su tipologa.

DIMENSIONES
Los autores que plantean el estudio del clima desde la perspectiva de sus dimensiones identifican
elementos comunes agrupados as:
1.- AUTONOMIA INDIVIDUAL: se contextualiza en el marco de la libertad de las personas en su
desempeo laboral.
21

Se refiere a la responsabilidad individual, la independencia, libertad e iniciativa para desempearse

en su cargo. La participacin en proceso de decisiones as como la orientacin hacia el
cumplimiento de reglas y normas.
2.- GRADO DE ESTRUCTURA Y SU INFLUENCIA EN CARGO DESEMPEADO: Hace
referencia a la forma en que lo directivos determinan los objetivos, polticas y procedimientos as
como el uso de estrategias de comunicacin utilizadas que permiten a los miembros de la
organizacin recibir informacin acerca de los mismos.
3.- ORIENTACION HACIA LAS RECOMPENSAS: incluye los comportamientos que las
personas tiene con el propsito de orientar el trabajo hacia la consecucin de logros y metas que les
permitan alcanzar satisfaccin, as como beneficios y recompensas.
4.-CONSIDERACION, ENTUSIASMO Y APOYO: las personas que desempean cargos de
direccin y que se encuentran en posiciones jerrquicas superiores dan apoyo a sus subalternos en la
ejecucin de su labor.
Adems propicia acciones que estimulan el entusiasmo de los empleados por el reconocimiento y
afecto.
5.- ORIENTACION HACIA EL DESARROLLO Y LA PROMOCION EN EL TRABAJO:
Esta dimensin hace nfasis en la importancia que tiene la conformacin de grupos y trabajos, la
calidad del as relaciones interpersonales proyectadas en un ambiente de colaboracin amistoso que
permita condiciones de trabajo para alcanzar los objetivos y se reconocido ante los superiores.
Incluye factores como la tolerancia, el manejo de conflictos y el universalismo, entre otros.
Una forma de operacionalizar las dimensiones es la identificacin de variables. Sobre ellas pueden
construirse preguntas que, plasmadas en un instrumento (cuestionario). Permite por su aplicacin a
las personas de la organizacin medir las forma como ha sido percibidas.

22

En el tiempo los planteamientos de los autores determinan variables sobre las cuales se plantean
estudios para la medicin de clima organizacional. Algunas variables o dimensiones que pueden
incluirse son:
. Control o supervisin del trabajo
.Oportunidad de desarrollo o crecimiento personal
.Motivacin, compromiso y confianza en la organizacin
.Trabajo en equipo
.Recompensas como resultado del esfuerzo o trabajo
.Conocimiento sobre la estructura de la organizacin por parte de los empleados
.Estabilidad laboral
.Cumplimiento de acuerdo con las tareas asignadas
.Relaciones interpersonales
.Beneficios
Libertad en toma de decisiones
Imagen de la organizacin por parte de sus miembros.
Trabajo orientado hacia la consecucin de objetivos de la organizacin y objetivos propios
Manejo y comunicacin en la informacin

23

En la gama de perspectivas sobre las cuales los autores trabajan las dimensiones de clima
organizacional se encuentra para cada una de ellas, su planteamiento e interpretacin como
contribucin a su estudio y anlisis. Miguel Vsquez Silva (1992) agrupa y recopila los estudios
realizados por algunos autores de las dimensiones de clima organizacional.
Dimensin Autonoma Individual
Los autores citados por Silva que analizan estas dimensiones son Khan (1964); Gilmer y
Forehand(1964); Litwin y Stringer(1967); Tagiuri(1966); y Likert (1967). El anlisis de los
planteamientos realizados por ellos permite identificar variables y posiciones particulares frente a
las mismas. Estas influyen y determinan el comportamiento de los individuos en la organizacin asi
como su percepcin del clima organizacional. En sntesis, se identifican las siguientes variables:

Estructura: aqu se encuentran involucradas la estructura y el tamao de la organizacin;

sus polticas, objetivos, deberes, normas, reglas y procedimientos que guan el

comportamiento de las personas y le sirven de referente en el trabajo.

Liderazgo: se refiere al ejercicio del liderazgo y el impacto que tiene la persona que lo
ejerce en el propsito de conducir a otros para que alcancen metas, influenciando sus

comportamientos en la organizacin.
Responsabilidad: determinada por el sentimiento de autonoma en el desempeo del trabajo
y percepcin que tienen las personas por participar en procesos referidos a tomar decisiones

en su trabajo y resultados.
Resultados y recompensa: el cumplimiento de los objetivos y metas propuestas por el
desempeo eficiente del trabajo realizado en forma individual permite que los empleados

reciban recompensas que los motive a trabajar mejor.

Riesgo: la posibilidad que tiene el empleado de asumir riesgos y desafos que aparecen en

su trabajo con el propsito de cumplir con las tareas y objetivos propuesto.

Relaciones: la calidad de las relaciones interpersonales con el grupo de compaeros, as
como con los supervisores o jefes, genera un ambiente satisfactorio que permite el
desarrollo del trabajo.
24

Cooperacin: las relaciones laborales se enmarcan en procesos de apoyo y colaboracin

entre compaeros y el jefe cuando sea necesario.

Estndares: para la organizacin es importante que los empleados conozcan y tengan en
cuenta los estndares de rendimiento y produccin que deben guiar su actuacin y

desempeo.
Conflictos: es posible que en los grupos de trabajo se presenten diferencia de pensamientos
y de actuar. Esto puede conducir a situaciones de conflicto. En ese momento cada persona

debe tener la capacidad de manejar y encontrar solucin a los mismos.

Identidad: cuando el empleado se siente a gusto y satisfecho en la organizacin, genera
sentimiento de pertenencia.

Dimensin Grado de Estructura y su Influencia en el Cargo

Los autores citados por Silva que hacen planteamiento al respecto son Schneider y Bartlett (1968);
Friedlander y Margulies(1969); Bowers y Stern(1970); Payne y Pheysey(1971); y Naylor(1972).
Ellos identifican variables y posiciones particulares frente a las mismas. Estas influyen y
determinan el comportamiento de los individuos en la organizacin, as como su percepcin del
clima organizacional. Se identifica las siguientes variables:

Estructura: los directivos de la organizacin, con el propsito de obtener mayor

productividad en la gestin de los empleados, definen, comunican e informan sobre las
normas, metas, objetivos, niveles de autoridad y cambios tecnolgicos.

Liderazgo: sobre esta variable se identifican posiciones antagnicas. Por un lado, hay
autores que plantean que las relaciones con el lder son formales e impersonales,
caracterizadas por que existe poca comunicacin entre jefes y subalternos y excesivo rigor
en los mecanismos de supervisin y control para que se cumplan la normas y objetivos de la
organizacin. Por otro lado, otros consideran que los directivos propician una comunicacin
25

abierta, mantienen canales efectivos en la interaccin con los individuos. Es importante

sealar que en el marco de la dimensin se evala el rol que desempea la informacin y
procesos de comunicacin para el cumplimiento de objetivos, resultados que se podrn

cumplir en cualquiera de los estilos de liderazgo propuestos.

Estndares: el rendimiento que los directivos exigen a los empleados los obliga a trabajar

duro, capacitarse, desarrollar habilidades y conocer la estructura.

Control: los empleados reciben supervisin y control sobre las tareas asignadas por parte

de los directivos, quienes les exigen tal y como estn determinadas.

Resultados: el trabajo de las personas se orienta hacia la consecucin de los objetivos.
Apoyo: los directivos muestran preocupacin por las personas, los apoyan y capacitan para

que logren un mejor desempeo.

Comunicacin: la organizacin debe formalizar la comunicacin, establecer canales que
permitan informacin oportuna y actualizada a los empleados sobre novedades o
situaciones que afecten la estructura, resultados, procesos y tareas. De esta forma podrn

desempear mejor su trabajo.

Relaciones: la calidad de las relaciones interpersonales con compaeros en grupos de
trabajo, as como con los supervisores o jefes, propicia un ambiente positivo que apoya el

desarrollo del trabajo.

Conflictos: surgen cuando los grupos concentran su accin en el cumplimento de sus
responsabilidades, dejando de lado a las autoridades de la organizacin en el control que

ellas ejercen.
Obstculos: el control exigente que se realiza a travs de la supervisin, unido a la escasa
comunicacin y poca calidad en las relaciones interpersonales con los supervisores,
determinan un ambiente de trabajo difcil, afectando el normal desempeo de los
empleados.

Dimensin Orientacin hacia la Recompensa:

Los autores que hacen su aporte sobre este aspecto son Pritchard y Karasick(1973);Moss(1974);
Downey, Hellriegel, Phelps y Slocum(1974); Sims y La Follette(1975). El anlisis de sus

26

planteamientos permite identificar variables y posiciones particulares frente a las mismas. Estas
influyen y determinan el comportamiento de los individuos en la organizacin, as como su
percepcin del clima organizacional. En sntesis se identifican las siguientes variables:

Estructura: los empleados conocen las polticas, procedimientos, normas y meta propuestas;
adems, sus funciones y responsabilidades. Identifican las oportunidades que brinda la

organizacin sobre la promocin del cargo.

Toma de decisin: hay relacin directa entre el cargo desempeado y la autonoma en las

decisiones. La mayor participacin se da en el nivel directivo.

Responsabilidad: los empleados tienen conciencia de su participacin en las decisiones y

estn en relacin directa con el cargo ocupado y la tarea asignada.

Apoyo y confianza: la calidad de las relaciones interpersonales se manifiesta en la
colaboracin, ayuda y apoyo que los directivos y compaeros de trabajo proporcionan en un

ambiente positivo y de confianza, permite obtener mejores resultados.

Resultados y recompensas: los beneficios, recompensas, reconocimiento y retribuciones
que la organizacin otorga a sus empleados, tienen relacin directa con el rendimiento y los

resultados obtenidos.
Riesgo, impulso e innovacin: los empleados tienen autonoma para asumir riesgos cuando
hacen cambios en su tarea y rendimiento; adems pueden ser innovadores y dar aportes

personales que influyen en los resultados.

Relaciones interpersonales: la calidad de las relaciones interpersonales se logran con
procesos de comunicacin efectivos y oportunos entre compaeros y jefes, quienes pueden

dar apoyo y colaboracin para obtener resultados.

Estndares: la organizacin asigna metas de rendimiento al desempeo de los empleados.
Los cambios que se lleven a cabo en la tarea para incrementar la productividad y resultados
podrn superar las metas asignadas.

Dimensin Consideracin, Entusiasmo y Apoyo:

27

Gavin(1975); Muchinsky(1976); Steers(1977); Jones y James(1979) identifican variables y

posiciones particulares frente a las mismas. Estas determinan el comportamiento de los individuos
en la organizacin, as mismo, su percepcin del clima organizacional. En sntesis se identifican las
siguientes variables a partir de los autores citados:

Estructura: se relaciona con la definicin que la organizacin hace y con el conocimiento de

los empleados tienen sobre las polticas, objetivos, procedimientos, metas, oportunidades de
desarrollo, estndares de trabajo, conocimiento sobre los cargos que toman decisiones. Asi
mismo los directivos deben conocer los recursos de la organizacin y manejarlos
eficientemente.

Liderazgo: la accin del lder se manifiesta en la forma como asume el poder y toma
decisiones, gua, apoya y orienta el desempeo de los empleados, se preocupa por sus
necesidades y utiliza recompensas, reconocimiento y/o sanciones a los resultados que

produce el desempeo del empleado en su cargo.

Estndares: el entrenamiento y desarrollo de las habilidades del empleado es un factor
importante para que con su trabajo cumpla los objetivos propuestos y las exigencias de

rendimiento.
Riesgo y responsabilidad: se expresa con el sentimiento de los empleados por asumir retos

para crear e innovar en el trabajo, buscando resultados satisfactorios y reconocimiento.

Resultados y recompensas: se percibe por el sistema de recompensa, estmulos y grado de

motivacin que la organizacin proporciona al esfuerzo de sus empleados.

Apoyo y confianza: los procesos de colaboracin, el apoyo y la calidad de las relaciones
interpersonales propician un ambiente satisfactorio, donde hay afecto y familiaridad entre

las personas y confianza hacia la organizacin.

Comunicacin: los procesos de comunicacin efectivos entre los empleados y sus jefes
facilitan mayor conocimiento de la organizacin, mejores resultados y desempeo, asi como
calidad en las relaciones interpersonales.
28

Dimensin Orientacin Hacia el Desarrollo y Promocin en el Trabajo:

James y Sells Crane (1983); Schnake (1983); Prakasam (1986); Jackopsky y Slocum (1988);
identifican variables y fijan su posicion frente a las mismas.
Estas influyen y determinan el comportamiento de los individuos en la organizacin, as como su
percepcin del clima organizacional. En sntesis se identifican las siguientes variables.

Estructura: existe claridad en la forma como los jefes determinan y comunican las

polticas. Procedimientos y objetivos organizacionales.

Liderazgo: los jefes se preocupan por las necesidades de los empleados; los guan los
apoyan, orientan y controlan en el desarrollo y cumplimiento de las tareas. Propician su
integracin a la organizacin, as como la conformacin de grupos de trabajo. Comunican
los objetivos y la caracterstica de las tareas que deben ejecuta. Hay ambiente de apoyo y

confianza entre jefes y empleados.

Estndares: se manifiestan mediante indicadores que definen exigencias que el empleado

tiene que cumplir con los resultados de su trabajo.

Resultados y recompensas: en la organizacin operan procesos de supervisin y control que
sirven de referencia a los empleados en su desempeo y los orienta para alcanzar resultados

que les permita obtener reconocimiento, recompensas y motivacin.

Responsabilidad. La responsabilidad de los empleados no se limita al cumplimiento de las
tareas asignadas; adems, podrn hacer aportes personales y desarrollar iniciativas que les

permitan innovar en el trabajo.

Trabajo en equipo: los procesos de cooperacin en los que se manifiesta colaboracin,
compaerismo y amistad entre las personas, as como la dinmica de los grupos de trabajo,
propician mejor desempeo y resultados.

Compilacin de Dimensiones Segn Autores

29

Las variables que se han caracterizado y definido se relacionan con las dimensiones establecidas, de
tal forma que guan la identificacin de la percepcin que las personas tienen del clima
organizacional desde diferentes perspectivas.
Estructura
Los directivos definen polticas, objetivos, deberes, normas, reglas, procedimientos, metas,
estndares de trabajo que guan el comportamiento de las personas, las comunican e informan. Los
empleados las conocen, las incorporan a sus funciones y responsabilidad.
Tal conocimiento permite identificar oportunidades de desarrollo y capacidad para tomar
decisiones; adems, propicia el trabajo en equipo y la calidad en el proceso de comunicaciones.
Liderazgo
Los lderes consideran que las personas son importantes para la organizacin. En su accin ejercen
el poder y toman decisiones con estilos diferentes que influyen en el comportamiento de los
empleados; adems, los apoyan y orientan en su desempeo para alcanzar resultados, utilizan
sanciones y/o recompensas de acuerdo con el desempeo ; se preocupan por sus necesidades, su
desempeo y propician la conformacin de grupos de trabajo.
Responsabilidad
Los empleados son responsables de cumplir con las tareas asignadas y de realizar aportes
personales e innovar en su trabajo; tienen conciencia de su participacin en el proceso de
decisiones de acuerdo con el cargo que ocupan y la tarea.
Resultados y recompensas
La organizacin define sistemas de supervisin que propician en los empleados la correcta
ejecucin del trabajo asignado, as como el cumplimiento de los objetivos y metas propuestas. Tal
30

situacin los motiva a trabajar mejor con el propsito de alcanzar beneficios, como las recompensas
y estmulos a su rendimiento, determinados por la organizacin.
Comunicacin
Los canales de comunicacin permiten a los directivos mantener informados a los empleados sobre
la estructura de la organizacin, sus procesos, tareas, desempeo y resultados. El conocimiento de la
organizacin permite al empleado desempear su trabajo y establecer relaciones sociales
satisfactorias.
Relaciones
Las relaciones interpersonales satisfactorias que el empleado tenga en el grupo de trabajo, con los
supervisores y/o jefes; propicia el apoyo y colaboracin para obtener resultados, asi como un
ambiente positivo que influye en el nivel de satisfaccin.
Apoyo y cooperacin
Los directivos dan apoyo, colaboran y capacitan a los empleados para que su desempeo sea mayor
en la organizacin y de esta forma se logren los resultados, creando un ambiente de confianza y
satisfactorio entre las personas y hacia la organizacin.
Estndares
Los estndares de rendimiento y produccin son modelos de exigencia que se expresan en metas
con las cuales los empleados deben comprometerse con su trabajo, cumplirlas y/o superarlas
mediante el mejoramiento de la productividad.
Los directivos exigen al empleado un rendimiento alto, por su perseverancia, esfuerzo y
capacitacin; as mismo, por el desarrollo de habilidades y conocimiento de la estructura.
Obstculos
31

La supervisin exigente, la dbil comunicacin y la baja calidad de las relaciones entre empleados
y supervisores, produce un ambiente difcil que afecta el desempeo en el trabajo.
Toma de decisiones
En ellas participan las personas que tienen cargo de direccin u otras de acuerdo a sus funciones
y/o tareas asignadas.

Control
Los jefes supervisan y controlan las tareas asignadas, exigiendo su cumplimiento de acuerdo con
parmetros determinados.
Riesgo
Los empleados aceptan retos y asumen los riesgos de su trabajo, cumpliendo con responsabilidades
y objetivos que les ataen; hacen innovacin y con sus aportes contribuyen a alcanzar mayores
resultados y reconocimiento.
2.2.3.2.-EL CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional determina la forma como los individuos perciben su trabajo, su
rendimiento, su productividad, su satisfaccin, etc. Y posee las siguientes caractersticas:

Es un concepto molecular y sinttico como la personalidad.

Es una configuracin particular d variables situacionales.
Sus elementos constituidos pueden variar, aunque el clima puede seguir siendo el mismo.
Tienen una connotacin de continuidad no tan permanente como la cultura, y puede

cambiar despus de una intervencin particular.

Est determinado por las caractersticas, conductas, aptitudes y expectativas de personas y
por las realidades sicolgicas y culturales de la organizacin.

32

 Es fenmeno lgicamente exterior al individuo, que puede sentirse como un agente que
contribuye a su naturaleza.
Es fenmeno lgicamente distinto a la tarea y se puede observar diferentes climas en los
individuos que efectan una misma tarea.
Est basado en las caractersticas de la realidad externa tal como tal como las percibe el
observador o el actor.
Puede ser difcil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden identificarse
fcilmente.
Tiene consecuencias sobre el comportamiento.
Es un determinante directo del comportamiento, porque acta sobre las actitudes y
expectativas.
DIFERENCIA ENTRE ESTRUCTURA Y PROCESO ORGANIZACIONAL
La estructura hace referencia a la organizacin fsica de los componentes de una organizacin,
mientras que el proceso se relaciona directamente con la gestin de recursos humanos. Los dos
estn implicados en el clima organizacional. En el grafico siguiente se trata de mostrar de forma
esquemtica los componentes involucrados en el clima organizacional. Tabla 4 (Anexo)

TIPOS DE CLIMA
Clima de tipo autoritario
1 Autoritario explotador
En este tipo de clima la direccin no les tiene confianza a sus miembros. Las decisiones y objetivos
se toman en la cima de la organizacin y se distribuyen de forma puramente descendente. Los
empleados trabajan dentro de una atmosfera de miedo, castigos, de amenazas ocasionalmente de
recompensas y la satisfaccin de las necesidades permanece en los niveles psicolgicos y de

33

seguridad. Los procesos de control estn fuertemente centralizados en la cspide, generalmente se

desarrolla una organizacin informal que se opone a los fines de la organizacin formal.
Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la comunicacin de la
direccin con sus empleados no existe ms que de forma de directrices y de instrucciones
especficas.
2 Autoritarismo paternalista
La direccin tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su
siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los
escalones inferiores.
Las recompensas y algunas veces los castigos, son los mtodos utilizados por excelencia para
motivar a los trabajadores. Las interacciones entre los superiores y los subordinados se establecen
con condescendencia por parte de los superiores y con precaucin por parte de los subordinados.
Clima de tipo participativo
1 Consultivo
La direccin tiene confianza en sus empleados. Las polticas y decisiones se toman generalmente en
la cima pero se permite a los empleados que tomen decisiones ms especficas en los niveles
inferiores. La comunicacin es de tipo descendente. Las recompensas y castigos ocasionales se
utilizan para motivar a los trabajadores; se trata tambin de satisfacer sus necesidades de prestigio y
de estima.
Los procesos de control se delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en
los niveles superiores e inferiores. Este tipo de clima presenta un ambiente bastante dinmico en el
que la administracin se da bajo la forma de objetivos por alcanzar.

34

2 Participacin en grupo
La direccin tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones estn
diseminados en toda la organizacin y muy bien integrado en cada uno de los niveles. La
comunicacin no es solo ascendente y descendente sino que se da de forma lateral. Los empleados
estn motivados por la participacin y la integracin, por el establecimiento de objetivos de
rendimiento, por el mejoramiento de los mtodos de trabajo y por la evaluacin del rendimiento en
funcin de los objetivos. Se observa una clara relacin de amistad.
2.2.4.-SATISFACCION LABORAL Y SUS DETERMINANTES

Entender el comportamiento organizacional nunca antes ha tenido tanta importancia como

en la actualidad. Un repaso de los cambios que operan en las organizaciones respaldar tal
afirmacin.
Las teoras humanistas sostienen que el trabajador ms satisfecho es aquel que satisface
mayores necesidades psicolgicas y sociales en su empleo y, por tanto, suele poner mayor
dedicacin a la tarea que realiza. Una elevada satisfaccin de los empleados en el trabajo es
algo que siempre desea la direccin de toda organizacin, porque tiende a relacionarse con
los resultados positivos, con mayores ndices de productividad, lo cual lleva al desarrollo
empresarial.
SATISFACCIN LABORAL
(Robbins, 1998).A veces resulta difcil distinguir entre la motivacin y la satisfaccin
laboral, debido a su estrecha relacin. Lo mismo sucede entre la satisfaccin con el trabajo
y la moral del empleado; muchos autores emplean ambos trminos como si fueran

35

sinnimos. La satisfaccin en el empleo designa, bsicamente, un conjunto de actitudes

ante el trabajo.

De ah que la satisfaccin o insatisfaccin con el trabajo dependa de numerosos factores

como el ambiente fsico donde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su nombre y lo
trate bien, el sentido de logro o realizacin que le procura el trabajo, la posibilidad de
aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita desarrollar nuevos conocimientos y
asumir retos, etc.
Hay otros factores que, repercuten en la satisfaccin y que no forman parte de la atmsfera
laboral, pero que tambin influyen en la satisfaccin laboral. Por ejemplo, la edad, la salud,
la antigedad, la estabilidad emocional, condicin socio-econmica, tiempo libre y
actividades recreativas practicadas, relaciones familiares y otros desahogos, afiliaciones
sociales, etc. Lo mismo sucede con las motivaciones y aspiraciones personales, as como
con su realizacin (Shultz, 1990).
La satisfaccin laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que tiene un
trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compaa, el supervisor,
compaeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general
(Blum y Naylor 1988). De modo que la satisfaccin laboral es el conjunto de actitudes
generales del individuo hacia su trabajo. Quien est muy satisfecho con su puesto tiene
36

actitudes positivas hacia ste; quien est insatisfecho, muestra en cambio, actitudes
negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere
a la satisfaccin laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra expresin indistintamente
(Robbins, 1998).

DETERMINANTES DE LA SATISFACCIN LABORAL

Las variables en el trabajo determinan la satisfaccin laboral. Las evidencias indican que
los principales factores son un trabajo intelectualmente estimulante, recompensas
equitativas, condiciones favorables de trabajo y colegas cooperadores.
Los trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden oportunidades de aplicar sus
habilidades y capacidades y ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin
sobre qu tan bien lo estn haciendo, caractersticas que hacen que el trabajo posea
estmulos intelectuales. Los puestos que tienen pocos retos provocan fastidio, pero
demasiados retos causan frustracin y sentimientos de fracaso. En condiciones moderadas,
los empleados experimentarn placer y satisfaccin.
Los empleados quieren sistemas de pagos y polticas de ascensos que les parezcan justos,
claros y congruentes con sus expectativas. Cuando el salario les parece equitativo, fundado
37

en las exigencias del puesto, las habilidades del individuo y el nivel de los sueldos del
lugar, es muy probable que el resultado sea la satisfaccin. Del mismo modo, quienes creen
que las decisiones sobre los ascensos se hacen en forma honesta e imparcial, tienden a
sentirse satisfechos con su trabajo.
Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que respecta a su bienestar
personal como en lo que concierne a las facilidades para realizar un buen trabajo. Prefieren
los entornos seguros, cmodos, limpios y con el mnimo de distracciones.
Por ltimo, la gente obtiene del trabajo algo ms que slo dinero o logros tangibles: para la
mayora, tambin satisface necesidades de trato personal. Por ende, no es de sorprender que
tener compaeros que brinden amistad y respaldo tambin aumente la satisfaccin laboral
(Robbins, 1998).

Como se ha visto, la ndole del trabajo y del contexto o situacin en que el empleado realiza
sus tareas influye profundamente en la satisfaccin personal. Si se redisea el puesto y las
condiciones del trabajo, es posible mejorar la satisfaccin y productividad del empleado.
As pues, los factores situacionales son importantes pero tambin hay otros de gran
trascendencia: sus caractersticas personales. En la satisfaccin influye el sexo, la edad, el
nivel de inteligencia, las habilidades y la antigedad en el trabajo. Son factores que la
empresa no puede modificar, pero s sirven para prever el grado relativo de satisfaccin que
se puede esperar en diferentes grupos de trabajadores (Shultz, 1990).

38

2.2.4.1.- SATISFACCIN Y PRODUCTIVIDAD

Pocos temas han atrado tanto inters de los estudiosos del comportamiento organizacional
como la relacin entre la satisfaccin y productividad. La pregunta habitual es si los
trabajadores satisfechos son ms productivos que los insatisfechos (Robbins, 1998). Se
entiende la productividad como la medida de qu tan bien funciona el sistema de
operaciones o procedimientos de la organizacin. Es un indicador de la eficiencia y
competitividad de la organizacin o de parte de ella (Stoner, 1994). En las dcadas de 1950
y 1960 hubo una serie de anlisis que abarcaron docenas de estudios realizados para
establecer la relacin entre satisfaccin y productividad. Estos anlisis no encontraron una
relacin consistente. Sin embargo, en la dcada de 1990, aunque los estudios distan mucho
de ser claros, s se pueden obtener algunos datos de la evidencia existente.
Las primeras teoras de la relacin entre la satisfaccin y el rendimiento quedan resumidas,
en esencia, en la afirmacin de que un trabajador contento es un trabajador productivo.
Gran parte del paternalismo de los administradores de las dcadas de 1930, 1940 y 1950
(que formaban equipos de boliche y uniones de crdito, organizaban das de campo,
proporcionaban asesora a los empleados y capacitaban a los supervisores para que
desarrollaran su sensibilidad a los intereses de sus subordinados) pretendan que los
trabajadores estuvieran contentos.
La productividad del empleado en trabajos sujetos al ritmo de una mquina depender
mucho ms de la velocidad de la mquina que de su grado de satisfaccin. Asimismo, la
productividad del corredor de bolsa es limitada por los movimientos generales del mercado
accionario, cuando el mercado se mueve al alza y el volumen es alto, los corredores
39

satisfechos y los insatisfechos obtendrn muchas comisiones. Por el contrario, cuando el

mercado est hacia la baja, la satisfaccin del corredor no importa gran cosa.
Al Parecer, el nivel del puesto, tambin es una variable moderadora importante.
La correlacin entre satisfaccin y rendimiento es ms slida en el caso de empleados que
estn en niveles ms altos. Por consiguiente, podemos esperar que la relacin sea ms
relevante en el caso de profesionales que ocupan puestos de supervisin y administracin.

Otro punto de inters para el tema de la satisfaccin-productividad es la direccin de la

causalidad. La mayor parte de los estudios de la relacin partan de diseos que no podan
demostrar la causa y el efecto. Los estudios que han controlado esta posibilidad indican que
la conclusin ms valida es que la productividad conduce a la satisfaccin y no a la inversa.
Si se realiza un buen trabajo, se obtendr una sensacin intrnseca de bienestar.

Adems, en el supuesto de que la organizacin recompense la productividad, la persona con

mucha productividad obtendr ms reconocimiento verbal, as como mayor sueldo y
probabilidad de ascenso. A su vez estas recompensas incrementan el grado de satisfaccin
laboral (Robbins Stephen, 1993,1998).
En contraposicin a las afirmaciones anteriores, Pinilla (1982) plantea una relacin muy
importante entre la satisfaccin laboral y la productividad, l dice: por satisfaccin se
entiende la actitud general que adoptamos frente a nuestro trabajo, cuando hemos podido
40

resolver nuestra necesidades fundamentales y tenemos conciencia de ello, en tal sentido, los
trabajadores necesitan que se les respete y se les trate dignamente. Necesitan ganar lo
suficiente para vivir decorosamente, para alimentarse, vestirse y tener recreacin, pero no
slo el individuo, sino tambin su familia. Necesitan que se les den condiciones de trabajo
saludables, que se les brinde prestaciones sociales para la solucin de problemas que se les
presenta en sus hogares. Los empleados necesitan aprender constantemente a trabajar mejor
y ejercitar sus capacidades frente a responsabilidades crecientes. Necesitan que se les trate
justa y equitativamente, que no haya favoritismos, ni trucos en la determinacin de sueldos,
salarios y compensaciones, que se premie el esfuerzo y el mrito. Todas estas necesidades
son ms o menos perentorias en operarios, empleados, profesionales, en usted y en m .
MEJORA DE LA SATISFACCIN LABORAL
Cuando un empleado o grupo de empleados se encuentra insatisfecho, el primer paso para
mejorar la satisfaccin debe ser determinar las razones.

Puede haber una gran variedad de causas, tales como una pobre supervisin, malas
condiciones de trabajo, falta de seguridad en el empleo, compensacin inequitativa, falta de
oportunidad de progreso, conflictos interpersonales entre los trabajadores, y falta de
oportunidad para satisfacer necesidades de orden elevado. Para los empleados que desean
desempearse bien en sus trabajos, la insatisfaccin puede deberse a restricciones y
demoras innecesarias, provisiones inadecuadas o equipo defectuoso. En el caso de los
41

funcionarios, la insatisfaccin puede resultar de una insuficiente autoridad para tratar sus
problemas y llevar a cabo sus responsabilidades.
Pinilla (1982) opina que es de capital importancia y responsabilidad de la direccin de las
industrias y de los supervisores a todo nivel, investigar el estado de satisfaccin o
insatisfaccin que prevalece en un centro de trabajo.
Para ello debe investigarse las actitudes de trabajadores y directivos. Del xito que se tenga
en la obtencin de un conocimiento objetivo del clima de actitudes determinantes de la
satisfaccin o insatisfaccin del personal, depender que la eficiencia de la produccin,
objetivo vital de toda empresa competitiva, obtenga el ms decisivo, inmediato y directo
estmulo.
Dirigir empresas es fundamentalmente capacitar y adiestrar personal, seleccionarlo y
organizarlo, supervisarlo y motivarlo. Nada de esto se logra sin un conocimiento concreto
del hombre y su conducta, del trabajador y del medio ambiente social en que vive y en el
que labora. Para conducir personal y administrar empresas es menester conocer con
profundidad los aspectos ms reveladores de la conducta humana, los motivos que la
impulsan a actuar en un sentido o en otro, las actitudes que predeterminan estos motivos,
las opiniones, las ideas e incluso prejuicios.
Es importante obtener no solamente que las condiciones en que se desarrolla el trabajo
propicien la satisfaccin del personal, sino que el personal sienta, experimente o viva dicha
satisfaccin.

42

Como se aprecia, el enfoque humanista de Pinilla es interesante y plantea la posibilidad de

ubicarse en la perspectiva de los trabajadores y experimentar lo que sienten ante
determinadas condiciones de trabajo favorables o desfavorables, y el modo en que tales
condiciones pueden favorecer u obstaculizar el rendimiento laboral. Sin embargo, la
limitacin de la propuesta del autor es que adolece de respaldo emprico que permita
formular algunas generalizaciones.

MANIFESTACIN DE INSATISTACCIN DE LOS EMPLEADOS

Los empleados expresan su insatisfaccin de diferentes maneras. Por ejemplo, podran
quejarse, insubordinarse, tomar bienes de la empresa o evadir parte de sus
responsabilidades. Se presenta cuatro respuestas que difieren en dos dimensiones: afn
constructivo/destructivo y actividad/ pasividad, que se definen as:
Abandono: La insatisfaccin expresada mediante la conducta orientada a irse, incluye la
bsqueda de otro empleo y renuncia.
Expresin: La insatisfaccin expresada por intentos activos y constructivos por mejorar
la situacin. Implica sugerir mejoras, analizar los problemas con supervisores, etc.
Lealtad: Expresada mediante una espera pasiva y optimista para que la situacin mejore.
Incluye defender a la organizacin ante crticas externas y confiar en que la administracin
har lo ms conveniente.

43

 Negligencia: Implica actitudes pasivas que permiten que la situacin empeore. Incluye
ausentismo y retrasos crnicos, merma de esfuerzos, y aumento de errores.

La conducta de abandono y negligencia abarca las variables rendimiento: productividad,

ausentismo y rotacin. Sin embargo, este modelo ampla la respuesta de los empleados e
incluye expresin y lealtad: conductas constructivas que permiten a los individuos tolerar
situaciones desagradables o revivir una situacin laboral satisfactoria. Ayuda a comprender
situaciones como las que se presentan, en ocasiones, en el caso de trabajadores
sindicalizados, donde la escasa satisfaccin laboral va unida a una baja rotacin. Con
frecuencia, tales trabajadores manifiestan su insatisfaccin mediante quejas o negociaciones
contractuales formales. Estos mecanismos de expresin permiten a los trabajadores seguir
en su empleo, al tiempo que se convencen de que estn actuando para mejorar la situacin
(Robbins, 1993).
2.2.4.2.- TEORA DE LA SATIFACCIN LABORAL DE HERZBERG
La primera teora de la satisfaccin laboral es la de Frederick Herzberg, la Teora de los
Dos Factores, que ha estimulado gran expectativa, por ello muchos autores han intentado
comprobar, como rebatir su validez (Dessler, 1987). Supone que la satisfaccin o
insatisfaccin del individuo en el trabajo es producto de la relacin con su empleo y sus
actitudes frente al mismo. Herzberg desarroll su teora con base en una investigacin
realizada en 200 ingenieros y contadores quienes relataron una experiencia de trabajo
excepcionalmente buena, y otra, excepcionalmente mala (incidentes crticos).

44

Posteriormente los relatos se analizaron y el contenido de las historias, revel que los
incidentes donde la causa del estado psicolgico del protagonista era la tarea en s, la
sensacin de logro, el avance profesional, la responsabilidad y el reconocimiento, haban
sido recordados principalmente como fuentes de experiencias positivas; mientras que
aquellos donde el rol causal eran factores como el pago, la supervisin, las relaciones
interpersonales, las condiciones de trabajo y polticas de la empresa, eran recordadas
principalmente como fuentes de experiencias negativas (Len y Seplveda, 1978).

En consecuencia, se propone la existencia de dos clases de factores:

Factores Intrnsecos o Motivadores, incluye la relacin empleado trabajo,

realizacin,

reconocimiento,

la

promocin,

el

trabajo

estimulante

la

responsabilidad.

Factores Extrnsecos. Las polticas y la administracin de la empresa, relaciones

interpersonales, sueldo, la supervisin y las condiciones de trabajo.

De modo que satisfaccin laboral e insatisfaccin laboral se explican por diferentes

factores; la primera por Factores Intrnsecos, mientras que la segunda, por la carencia de
Factores Extrnsecos, pero de ningn modo una es lo opuesto de la otra. Los factores
intrnsecos tendran el potencial de llevar a un estado de satisfaccin con el puesto, porque
pueden satisfacer las necesidades de desarrollo Psicolgico.

45

De modo que el sujeto se interesar en ampliar sus conocimientos y desarrollar actividades

creativas, afirmando su individualidad, logrando objetivos alcanzables slo en puestos con
dichas caractersticas, pero cuando no ofrece oportunidades de desarrollo psicolgico,
experimentar slo ausencia de satisfaccin (Atalaya, 1995).
Por otro lado, la insatisfaccin laboral estara asociada a los factores extrnsecos del trabajo,
el deterioro de estos factores -por ejemplo el creer estar inequitativamente pagado- causara
insatisfaccin. Su mejoramiento aumento de sueldo- eliminara la insatisfaccin, pero no
causara satisfaccin laboral. De modo que stos funcionan como una vacuna que evita que
la persona enferme, pero no mejora la salud (ibid.).

Lo interesante es que para motivar al individuo, se recomienda poner de relieve el logro,

reconocimiento, trabajo en s, la responsabilidad y el crecimiento, y se debe cuidar tambin
de los Factores extrnsecos. Sin embargo, las crticas al trabajo de Herzberg son muy
numerosas, siendo las principales, las referidas a su mtodo de reunir datos, el cual supone
que la gente puede, y deseara reportar sus experiencias de satisfaccin e insatisfaccin
correctamente. De hecho, la gente est predispuesta; y tiende a atribuirse los sucesos de
xito, mientras aluden a factores externos como causas de fracasos (Stoner y Freeman,
1994).
Asimismo, la teora es incompatible con investigaciones precedentes, dado que ignora las
variables situaciones especficas. Herzberg supone que se da una relacin entre satisfaccin
46

y la productividad, pero su metodologa no se ocupa de la segunda, si se desea relevar la

investigacin es preciso suponer una fuerte relacin entre satisfaccin y productividad.

2.2.4.3 TEORA DE LAS NECESIDADES DE McCLELLAND

David McClelland y sus colaboradores ofrecen una forma muy diferente de concebir las
necesidades. Desde el principio buscaban la explicacin del xito industrial relativo de
ciertos pases, por ejemplo por qu tiene ms xito los Estados Unidos que, otros pases?
El investigador y su equipo atribuyeron el xito al predominio de la necesidad de logro que
manifestaban muchos administradores de los pases industrializados (McClelland, 1961).
Posteriormente, sus investigaciones se ampliaron a tres necesidades: la necesidad de logro,
la necesidad de Afiliacin y la necesidad de Poder.

47

La necesidad de logro refleja el afn del individuo por alcanzar objetivos y

demostrar su competencia. Las personas que tienen un grado elevado de tal
necesidad dirigen su energa a terminar una tarea rpido y bien.

La necesidad de afiliacin describe la necesidad de afecto, amor e interaccin con la

sociedad.

La necesidad de poder refleja el inters por ejercer el control en el trabajo personal

y el de otros. Los monarcas, gobernantes, lderes polticos y algunos ejecutivos de
grandes empresas seguramente tienen elevada necesidad de poder (Gordon, 1997).

McClelland descubri que todas las personas tienen cada una de estas tres necesidades en
cierto grado, sin embargo, no hay dos personas que las tengan exactamente en las mismas
proporciones. Por ejemplo, una persona tendr una gran necesidad de logro pero poca
necesidad de afiliacin. Otra podra tener una alta necesidad de afiliacin pero poca
necesidad de poder (Dessler, 1991).

2.2.4.4.-TEORA DE LA EQUIDAD
48

La teora de la equidad es una de las ms importantes respecto a lo que hace a la gente

productiva, y que ha resultado de mayor utilidad para los gerentes, conformada por una
serie de conceptos relacionados con la forma como se percibe la justicia. Segn esta teora,
la principal fuerza motivadora es la lucha por lo que se considera justo. Trata de explicar las
relaciones entre los individuos y los grupos, y los efectos que sobre dichas relaciones puede
tener la desigualdad percibida.

Adams (1963-1965) al disear esta teora afirma que las personas tienden a juzgar la
justicia al comparar sus insumos y contribuciones en el empleo, con las recompensas que
reciben, y adems, con el de otras personas dentro de su empresa y en la sociedad (Davis y
Newstrom, 1994).La cuestin ahora es la recompensa relativa y lo que considera justo.
Existen evidencias para concluir que los empleados comparan con los dems lo que
entregan y lo que reciben en su puesto, y que las desigualdades pueden influir en el
esfuerzo que le dedican (Robbins, 1998).
La teora especifica las condiciones bajo las que un empleado percibir que los beneficios
del puesto son justos. Los componentes de los modelos son: insumos, resultados,
persona comparable y equidad-desigualdad.
El insumo es algo de valor que el empleado percibe contribuye al puesto, como la
educacin, experiencia, habilidades, esfuerzo, horas trabajadas, herramientas, equipo
utilizado. Un resultado es algo de valor que los empleados perciben que obtienen, tal como
49

pagos, prestaciones, smbolos de status, reconocimiento, realizacin, participacin. De

modo que un empleado juzga la justicia de los resultados, comparando sus insumos con el
resultado/insumo de las personas comparables. La persona comparable puede ser de la
misma empresa, de otra, o el empleado anterior.

Si la relacin insumos-resultados del empleado es igual a la razn de insumos resultados de

personas comparables, se percibe equidad.
Pero, si percibe que no son iguales, percibir un estado de desigualdad. Los tipos y
magnitudes de desigualdad pueden presentarse de muchas maneras. Por ejemplo, un
empleado puede percibir que su salario no es equitativo si trabajadores con calificaciones
similares tienen un mayor salario o si otros menos calificados perciben un salario igual.
Ambos son ejemplos de desigualdad por sub-compensacin, pero el empleado tambin
percibir la desigualdad si es relativamente sobre compensado respecto a la persona
comparable (Wexley, Yuki, 1990).

Las Reacciones a la Desigualdad son muy variadas. La desigualdad es fuente de

insatisfaccin laboral, y acta impulsando para que la persona restablezca la equidad. La
reaccin emocional a la sobrecompensacin es probablemente un sentimiento de culpa
pero, frente a la sub-compensacin, es probable que surjan sentimientos de ira hacia la
organizacin. Los modos en que se puede tratar de restaurar la equidad son:
1. Aumento o disminucin de sus propios insumos, especialmente del esfuerzo.
50

2. Persuadir a la persona comparable para que aumente o disminuya sus insumos.

3. Persuadir a la organizacin para alterar los resultados del empleado o los de la
persona comparable.
4. Distorsionar psicolgicamente los propios insumos y resultados.
5. Distorsionar psicolgicamente los insumos y resultados propios de la persona
comparable.
6. Seleccionar una nueva persona comparable.
7. Dejar la organizacin.
El diagnstico de las desigualdades en los centros laborales puede revelar la causa de los
problemas de la motivacin; de modo que el gerente podr luego tratar de reducir las
desigualdades. Puede formular las siguientes preguntas para evaluar la equidad: Cules
son los insumos que la persona aporta al trabajo? Cul es su nivel de conocimientos,
experiencia y esfuerzo? Qu beneficios o resultados recibe el trabajador? Cul es el grado
de complejidad del puesto? Cul es la proporcin entre insumos y resultados? (Gordon,
1997).
La revisin de investigaciones recientes tienden a confirmar la tesis de la equidad: la
motivacin de los empleados recibe en buena medida el influjo tanto de las recompensas
relativas como de las absolutas. Cuando perciben una inequidad, actan para corregir dicha
situacin. El resultado puede ser mayor o menor productividad, mayor o menor calidad del
producto, incremento del ausentismo o renuncia voluntaria.
51

2.2.4.5.- TEORA DE LA EXPECTATIVA DE VROOM

La teora de las expectativas busca explicar las diferencias entre los individuos y las
situaciones. Debido a que ha recibido mucho apoyo de las investigaciones y a que es fcil
de aplicar en entornos de negocios, tiene implicaciones importantes para los
administradores (Stoner, 1994).
Expectativas, Resultados y Comportamiento en el Trabajo. Este modelo se basa en cuatro
supuestos referentes al comportamiento en las organizaciones: 1) el comportamiento
depende de una combinacin de fuerzas en los individuos y en el ambiente; 2) las personas
toman decisiones conscientes sobre su comportamiento; 3) las personas tienen distintas
necesidades, deseos y metas; 4) las personas escogen entre varias opciones de
comportamientos, basndose en sus expectativas de que determinado comportamiento les
produzca el resultado deseado.
Todo lo anterior se sintetiza en el modelo de expectativas, cuyos componentes principales
son:
Esperanza de xito en el desempeo: Los individuos esperan ciertas consecuencias de su
comportamiento. Estas expectativas, a su vez, afectan su decisin sobre cmo deben ser. Un
trabajador que piensa exceder las cuotas de ventas puede esperar felicitaciones, bonos,
ninguna reaccin, incluso hostilidad de sus colegas.
Valencia. El resultado de una conducta tiene una valencia especfica (poder para motivar),
el cual cambia de una persona a otra. Para el administrador que valora el dinero y el logro,
52

un cambio a un puesto mejor pagado en otra ciudad puede tener una valencia alta, pero otro
que valora la afiliacin con sus colegas y amigos, puede darle una valencia baja a la misma
transferencia.

Expectativa de esfuerzo-desempeo. Las expectativas de la gente acerca de qu tan difcil

ser el desempeo exitoso afectarn sus decisiones en relacin al desempeo. Ante la
posibilidad de escoger, el individuo tiende a elegir el nivel de desempeo que parece tener
mejor oportunidad de lograr un resultado que le permita valorarse frente a s mismo y a los
dems.
Los resultados intrnsecos los sienten directamente como un buen resultado de la buena
ejecucin de la actividad e incluye entre otras cosas, sentimientos de logro, mayor
autoestima y la adquisicin de nuevas habilidades.
Los resultados intrnsecos, como bonos, elogios o promociones, son proporcionados por un
agente externo, digamos el supervisor o el grupo de trabajo. Un nivel individual de
desempeo puede acompaarse de varios resultados, cada uno con su propia valencia.
2.2.4.6.- TEORA DE LA FIJACIN DE METAS
La hiptesis fundamental de la teora de la fijacin de metas es sencillamente la siguiente:
el desempeo de los individuos es mayor cuando existen unas metas concretas o unos
niveles de desempeo establecidos, que cuando estos no existen. Las metas son objetivos
y propsitos para el desempeo futuro. Locke y colaboradores demostraron que son
importantes tanto antes como despus del comportamiento deseado. Cuando participan en
53

la fijacin de metas, los trabajadores. Aprecian el modo en que su esfuerzo producir un

buen desempeo, recompensa y satisfaccin personal.

En esta forma, las metas orientan eficazmente a los trabajadores en direcciones aceptables.
Adems, la consecucin de metas es reconfortante y ayuda a satisfacer el impulso de logro
y las necesidades de estima y autorrealizacin. Tambin se estimulan las necesidades de
crecimiento ya que la obtencin de metas con frecuencia lleva a los individuos a fijar metas
ms altas para el futuro (Davis y Newstrom, 1991).
La fijacin de metas como herramienta motivacional, es ms eficaz cuando se tienen cuatro
elementos:
Aceptacin de la Meta: Las metas eficientes no slo deben ser entendidas sino tambin
aceptadas; los supervisores deben explicar su propsito y la necesidad que la organizacin
tiene de ellas, especialmente si sern difciles de alcanzar.
Especificidad. Las metas deben ser tan especficas, claras y susceptibles de evaluacin para
que los trabajadores sepan cundo se alcanzan, ello permite saber qu buscan y la
posibilidad de medir su propio progreso.
Reto. La mayora de empleados trabajan con ms energa cuando tienen metas ms difciles
de alcanzar que cuando son fciles, ya que son un reto que incide en el impulso de logro.
Sin embargo, deben ser alcanzables, considerando la experiencia y sus recursos disponibles.
54

Retroalimentacin. Luego de que los empleados participaron en la fijacin de metas bien

definidas y que representen retos, necesitarn informacin sobre su desempeo.
Locke y colaboradores formularon conclusiones tales como que la satisfaccin laboral es
funcin de la medida en que la persona logre la meta fijada. A mayor concordancia entre el
desempeo establecido y el real, mayor satisfaccin. Conclusin importante para
empleadores interesados en el estado de nimo de su personal y por la calidad de vida
laboral. Las metas no deben ser demasiado elevadas ya que pueden llevar a una
discrepancia inevitable entre el desempeo real y el establecido.
As mismo, para obtener resultados positivos, las metas deben conllevar algn tipo de
satisfaccin intrnseca. Si el trabajo es excesivamente rutinario, ni siquiera las metas
concretas y difciles ayudarn.
La utilidad de la Fijacin de Metas para los gerentes, segn Miner (1980), implica tomar en
cuenta las diferencias individuales al fijar las metas, determinar su especificidad y
dificultad. Las personas con alta motivacin de logro, tendrn mejor desempeo ante metas
concretas y difciles, por su capacidad y confianza en s mismas (Nash, 1988).
Investigaciones recientes han sugerido que el desempeo est en funcin de la capacidad de
los empleados, la aceptacin de las metas, el nivel de las metas y la interaccin entre la
meta y su capacidad. Las caractersticas de quienes participan en establecer las metas, como
su nivel de autoridad y estudios pueden tener repercusiones en su eficacia. As, es ms
probable que los trabajadores acepten metas establecidas por personas con autoridad
legtima. La aceptacin de metas tambin influye en el grado de dificultad que stas pueden
tener.
55

Es probable que el personal cumpla con una tarea si las metas son difciles y aceptadas,
pero no si son difciles y rechazadas. Cuando se unen al intento por elevar las expectativas,
el esfuerzo conduce al desempeo; establecer metas difciles puede impulsar a la
productividad (Gordon, 1997).
Los estudios que han puesto a prueba la teora de las metas han demostrado la superioridad
como factores de motivacin de las que son especficas y presentan reto. No se puede
concluir

que

la

participacin

de

los

empleados

al

determinar

metas

sea

deseable siempre, pero quiz es preferible a la asignacin de metas cuando se espera

resistencia ante retos difciles.
Como conclusin general, existen evidencias sustanciales de que las intenciones
-articuladas en trminos de metas- son una fuerza motivadora poderosa (Robbins, 1998).
2.2.4.7.- TEORA DE REFUERZO
El modelo terico se basa en la Ley del efecto, la cual establece que las respuestas seguidas
estrechamente por resultados agradables (premios) se refuerzan y es mas probable que se
repitan, y las respuestas seguidas estrechamente por resultados desagradables (castigos), se
debilitan y es menos probable que ocurran nuevamente. Esto funciona mejor cuando:(1) el
refuerzo ocurre inmediatamente despus que se produce la respuesta esperada: (2) la
experiencia del refuerzo se repite mucho, y (3) la magnitud del elemento del refuerzo (es
decir, el premio o castigo) es grande, (Wexley y Yuki, 1990).
Al respecto, los expertos opinan que mediante la teora del refuerzo, el administrador
motiva a los empleados alentando comportamientos deseados y desalentando los no
56

deseados. Se debe aprender a recompensar (reforzar) la productividad, el alto desempeo,

la creatividad, la mejor calidad y el compromiso, por ejemplo, y desalentar el ausentismo,
la baja del desempeo e ineficiencia.
Algunos refuerzos pueden ser: trabajos desafiantes, el dinero, elogios, reconocimiento y
progreso profesional. Aunque la eficacia de tales refuerzos, vara de un individuo a otro
segn su historia personal (Nash, 1988, Gordon, 1997).
La Modificacin de la Conducta aplica la teora del reforzamiento; as un administrador que
desea cambiar la conducta de su personal, debe cambiar las consecuencias de dicha
conducta. Por ejemplo, a alguien impuntual, se le puede motivar para llegar a tiempo
(cambio de conducta) si el jefe lo felicita cada vez que llega a tiempo (un cambio de
consecuencias), en lugar de alzar los hombros. El retraso tambin se puede evitar
expresando desaprobacin cuando suceda.
Sin embargo, los investigadores creen que, generalmente, es ms efectivo recompensar la
conducta deseada que censurar aquella indeseada (Stoner, 1994).
Existen cuatro mtodos para la modificacin de la conducta. En el reforzamiento positivo
se alientan las conductas deseadas, mediante consecuencias positivas, como un ascenso o
felicitacin. En el aprendizaje de anulacin, los empleados cambian su comportamiento
para anular consecuencias desagradables, tales como crticas o las malas evaluaciones. Para
frenar un comportamiento, se puede utilizar la extincin, por la ausencia de reforzamiento.
Supongamos que la indiferencia de un directivo en las juntas de personal ha reforzado que
los empleados lleguen tarde y pierdan el tiempo haciendo bromas. Para frenar este
comportamiento, se puede comenzar las juntas a tiempo e ignorar a los bromistas. Si el
57

simple rechazo al reforzamiento para quebrantar la conducta no funciona, se puede recurrir

al castigo, aplicando consecuencias negativas. Los ejemplos, van desde la crtica, hasta
reducir el salario e incluso el despido. De los tipos de reforzamiento, el reforzamiento
positivo es el ms poderoso.
Hamner (1974) describe nueve pasos requeridos para reforzar un comportamiento deseado
de un trabajador:
1. Elegir recompensas estables y de importancia para el individuo.
2. Hacer que la recompensa dependa completamente del comportamiento deseado.
3. Desarrollar estrategias para que el trabajador se aproxime paulatinamente al
comportamiento deseado.
4. Ofrecer recompensas diferentes, segn el desempeo logrado
5. Informar al personal sobre el comportamiento que se desea reforzar.
6. Informar al empleado aquello que no est haciendo bien.
7. No sancionar un comportamiento frente a otros empleados.
8. No otorgar recompensas excesivas ni insuficientes.
9. Cuando el gerente no responde de acuerdo a lo esperado, tambin se produce un efecto
de refuerzo (Nash, 1988).

58

La teora del reforzamiento, puede parecer muy sencilla. En realidad, s sustituimos el

dinero o su falta, por consecuencias positivas o negativas, puede sonar como el modelo
tradicional, sin embargo, admite la variedad de consecuencias que pueden reforzar el
comportamiento y va ms all del modelo tradicional en el reconocimiento de las formas en
que los individuos interactan con su entorno. (Stoner, 1994). Asimismo, la investigacin,
sugiere que el reforzamiento con premios usualmente es ms efectivo que el refuerzo con
castigos, porque ste a menudo tiene efectos colaterales negativos como la ansiedad,
resentimiento, hostilidad y retiro (Wexley y Yuki, 1990).

La modificacin del comportamiento tambin brinda otras opciones tiles a los gerentes,
como refieren Hamner y Hamner (1976), quienes estudiaron 10 organizaciones donde se
aplicaba, nueve de ellas consideraban que producan resultados positivos. Los campos de
aplicacin eran numerosos: para reducir ausentismo, aumentar las ventas y mejorar el
servicio. Los refuerzos ms utilizados fueron la retroalimentacin positiva y el elogio del
supervisor. Sin embargo, empleado con mucha frecuencia, el elogio pierde su efecto. Los
gerentes deben combinarlo con incentivos, aplicndolos con moderacin. Tambin se ha
utilizado para reducir las quejas del personal, haciendo caso omiso de ellas, es mejor no
darle atencin a la conducta indeseada que castigarla (Nash, 1988).
Los crticos de la teora del refuerzo sostienen que el modelo no considera las variables
cognoscitivas y por tanto, no explica comportamientos complejos como el de la gente que
trabaja; que el manejo de los refuerzos realmente trae resultados transitorios, atribuibles a
una mayor atencin de los gerentes. Sin embargo, las crticas ms duras se refieren a sus
59

implicaciones ticas, se piensa que puede degenerar en una forma de gerencia totalitaria
disfrazada de eficiencia. Pese a las reservas, ha proporcionado pautas prcticas a los
directivos para mejorar la productividad de la organizacin.

2.2.4.8.- SATISFACCIN LABORAL Y CARACTERSTICAS DEL PUESTO

Esta teora fue formulada por los psiclogos J. Richard Hackinan y G.R. Oldhman, como
fruto de las investigaciones sobre medidas objetivas de las caractersticas del puesto que se
correlacionaban con la asistencia y satisfaccin de los empleados. Se sabe que algunos
aspectos influyen tanto en la conducta como en las actitudes, pero sin que afecten al
personal en la misma forma. La investigacin descubri diferencias individuales en las
necesidades de desarrollo, es decir, algunos la sienten ms que otros. Los primeros parecen
experimentar un influjo mayor ante los cambios en las caractersticas del puesto.
Por otra parte, esos cambios no repercuten directamente en la conducta laboral. Si se
produce una influencia, sta ha de atribuirse a las experiencias subjetivas o psicolgicas del
sujeto ante ellos. Las experiencias provocan alteraciones en la motivacin y en la conducta
laboral (Shultz, 1991). Los estudios respecto a la importancia de las caractersticas del
puesto, postulan que la naturaleza del trabajo mismo es un determinante principal de la
satisfaccin con el puesto.
Varios estudios han tratado de identificar las principales dimensiones del contenido del
puesto y ver cmo influyen sobre la satisfaccin del empleado (Brief y Aldag, 1975;
Hackirian y Lawler, 1971).
60

El estudio ms elaborado fue el de Hackman y Oldham (1975), quienes aplicaron un

cuestionado Encuesta de Diagnstico en el Puesto a cientos de empleados de 62 puestos
diferentes. Se identificaron las siguientes dimensiones centrales:
Variedad de habilidades: Grado en que el puesto requiere de diferentes actividades para
ejecutarlo, ello implica emplear diferentes habilidades y talentos.
Identidad de la tarea: Grado en que el puesto requiere la terminacin de una pieza de
trabajo integral e identificable, del principio al final.
Significacin de la Tarea: Medida en que el puesto tiene un impacto sobre la vida o
trabajo de otras personas -bien sea en la organizacin o en el ambiente externo.
Autonoma: El grado en que el puesto brinda libertad, independencia y discrecin
sustanciales al empleado en la programacin de su trabajo y en los mtodos a utilizar.
Retroalimentacin del Puesto Mismo: Medida en que el desempeo de actividades del
puesto permite al empleado obtener informacin clara y directa sobre su efectividad.

Cada de una de estas dimensiones incluyen algunos aspectos del contenido del puesto que
pueden afectar la satisfaccin del empleado en el trabajo. Cuanto mayor sea la variedad de
actividades de un empleado, menos aburrido ser. Los ms aburridos son los que repiten
operaciones simples, cientos de veces al da. Cuanto ms incluya usar habilidades

61

significativas para la auto identidad, tanto ms puede sentir que est ejecutando un trabajo
interesante ms que haciendo pasar el tiempo.
La cantidad de autonoma en el puesto y el grado en que brinde retroalimentacin de la
ejecucin, determinar qu tanta oportunidad existe para satisfacer necesidades de alto
orden, como la realizacin e independencia.
Cuando un empleado no tiene control sobre los procedimientos o ritmo de trabajo, existe
poca oportunidad para lograr satisfaccin intrnseca de culminar con xito la tarea o reto.
Sin embargo, en un puesto donde se tiene autonoma, la tarea representa un desafo, y
dispone de retroalimentacin sobre su ejecucin; existe oportunidad para satisfacer las
necesidades de realizacin (Wexley y Yuki, 1990).
Las primeras tres dimensiones del contenido del puesto son medulares (variedad de
habilidades, identidad de la tarea y significado de la tarea) se combinan para crear un
trabajo con sentido. Esto es, si el trabajo tiene las tres caractersticas, podemos prever que
el interesado pensar que su trabajo es importante y meritorio. stas se pueden combinar en
un solo ndice conocido como la calificacin del potencial de motivacin (MPS).

2.2.4.9.- INTEGRACIN DE LAS TEORAS DE LA PRODUCTIVIDAD

Las teoras expuestas tienen enfoques interesantes y bastante novedosos, sin embargo, no
existe una teora que explique en toda su complejidad lo que hace a la gente productiva, que
formule pautas para motivar al personal hacia el mayor rendimiento; no obstante, la mejor
alternativa puede ser la combinacin de algunos de los lineamientos abordados. Por
62

ejemplo, la base de toda actitud favorable tiene que ver con el percibir una situacin
equitativa, ser tratado con justicia, o en todo caso, tener los mismos beneficios,
oportunidades, posibilidades y limitaciones que nuestros compaeros de trabajo, lo
contrario genera malestar, y sentimientos que pueden explotar de diferentes modos, entre
ellos, el deficiente desempeo.

Por otro lado, es importante que las personas sientan que se les retribuya con recompensas
que sean importantes, con incentivos valiosos y que les sirvan para satisfacer sus
necesidades y expectativas de diferente tipo, asumiendo que son individuos peculiares y
diferentes entre s. Asimismo, se debe tener en cuenta las metas en el sentido comprometer
al trabajador en la fijacin de metas, que se comunique con claridad en qu consisten, que
permitan asumir retos, e informar al personal sobre su desempeo, todo ello redundar en
personal ms comprometido, generalmente, los individuos se sienten mejor cuando saben
exactamente lo que se espera de ellos y al tener la oportunidad de participar en las metas de
trabajo.

Otras teoras, como la de las expectativas, permiten a los expertos en recursos humanos
tomar en cuenta la perspectiva del trabajador respecto a las exigencias establecidas por la
organizacin y al valor que el empleado le puede dar a las recompensas ofrecidas, lo cual
resulta de mucha utilidad, en el sentido de prestarle atencin a las expectativas del
63

trabajador y plantearse incentivos de diferente tipo que le orienten hacia la productividad.

La teora de las caractersticas del puesto ha permitido evaluar que la variedad, la identidad,
el significado, la autonoma y retroalimentacin en el trabajo son factores valiosos para el
empleado e influyen en su satisfaccin, asimismo, el conocer tales caractersticas permite
realizar algunos cambios o tomar decisiones para que exista mayor armona entre la
persona y su puesto de trabajo.

En general, los diversos enfoques tericos expuestos han sido objeto de muchos estudios y
crticas. Algunas han demostrado tener un valor predictivo razonablemente elevado; otras
han sucumbido a sus detractores; sin embargo, brindan un enfoque interesante y original de
sobre lo que hace a la gente productiva.
Pero, qu implicancias prcticas pueden tener y cmo deberan aplicarlas aquellos
interesados en motivar a sus empleados para la mayor productividad? Al respecto es posible
extraer ciertas sugerencias generales por lo menos para algunos casos:
Debemos esforzarnos en reconocer las diferencias individuales del personal.
Correlacione a la gente con los puestos, esto es, se debe realizar un cuidadoso trabajo de
seleccin de personal para que exista equilibrio entre las personas y las posiciones que
desempean.
64

Se deben establecer metas tomando en cuenta las recomendaciones detalladas en la teora

del mismo nombre.
Hay que asegurarse que las metas se consideren asequibles por los trabajadores que las
llevarn a cabo.
Personalice las recompensas, para lo cual se debe tomar en cuenta el rendimiento y las
caractersticas individuales de los trabajadores.
Vincule las recompensas y el desempeo, ello implica emplear la teora del reforzamiento,
en la medida que los trabajadores se acerquen al comportamiento deseado, o lleguen a la
meta, se les debe recompensar con diferentes incentivos como elogios, ascensos, aumentos,
etc.

Es fundamental cerciorarse de la equidad del sistema empleado para motivar a la gente. El

trabajador se siente inclinado a la justicia, en tal sentido, si considera que se le trata
equitativamente, que se le brindan las mismas oportunidades y trato que a sus compaeros,
que desempean cargos similares, estar ms dispuesto a cooperar con la organizacin y
ser ms productivo.
III.- Metodologa de la investigacin.
1.- Tipo, nivel y diseo de la investigacin.

65

Tipo de investigacin: Sustantiva.

Nivel de investigacin: Explicativa o causal.
Diseo de investigacin: Objetivo estudio-variable.
2.- Poblacin y muestra.
Poblacin: 200 trabajadores
Muestra: 50 trabajadores
3.- Tcnicas e instrumentos de recoleccin.
-Entrevistas
-Anlisis de contenido
-Encuesta muestral parte de la poblacin.

-Muestreo estadstico informal

BIBLIOGRAFIA

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