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de D:E.

N. Dickson

Publicado bajo la dirección de D. E. N. Dickson

Oficina Internacional del Trabajo

Ginebra

Copyright O Organización lnternacional del Trabajo 1991 Primera edición 1991

Las publicaciones de la Oficina lnternacional del Trabajo gozan de la protección de los derechos de propiedad intelectual en virtud del protocolo 2 anexo a la Convención Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, ciertos extractos breves de estas publicaciones pueden reproducirse sin autorización, a condición de que se mencione la fuente. Para obtener los derechos de reproducción o de traducción hay que formular las correspondientes solicitudes al Servicio de Publicaciones (Derechos de autor y licencias), Oficina lnternacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, solicitudes que serán bien acogidas.

Esta publicación fue desarrollada en el proyecto Mejore su negocio, del Servicio de Desarrollo Gerencia1 de la OIT, con la asistencia financiera de la Autoridad Sueca para el Desarrollo lnternacional (ASDI), a partir de una idea original concebida por la Confederación de Empresarios Suecos y publicada con el título de Se Om Ditt Foretag (Estocolmo, 1974). Una versión preliminar en español fue publicada por la OIT en 1988.

Dickson, D. E. N. Mejore su negocio. Manual Ginebra, Oficina lnternacional del Trabajo, 1991

/Desarrollo gerenciall, IGuial, /Pequeña empresa/, /Pequeña industrial, /Administración/. 12.04.1 ISBN del Manual: 92-2-305341-2 ISBN del juego completo de dos volúmenes: 92-2-305342-0

Publicado también en inglés: lmprove your business, Handbook (ISBN 92-2-105341-5; ISBN del juego completo de dos volúmenes: 92-2-105342-31, Ginebra, 1986

Datos de catalogación de la OIT

Las denominaciones empleadas, en concordancia con la práctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en que aparecen presentados los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por parte de la Oficina lnternacional del Trabajo sobre la condición jurídica de ninguno de los países, zonas o territorios citados o de sus autoridades, ni respecto de la delimitación de sus fronteras. La responsabilidad de las opiniones expresadas en los articulos, estudios y otras colaboraciones firmados incumbe exclusivamente a sus autores, y su publicación no significa que la OIT las sancione. Las referencias a firmas o a procesos o productos comerciales no implican aprobación alguna por la Oficina lnternacional del Trabajo, y el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comer- ciales no implica desaprobación alguna.

Las publicaciones de la OIT pueden obtenerse en las principales librerías o en oficinas locales de la OIT en muchos paises o pidiéndolas a: Publicaciones de la OIT, Oficina lnternacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, que también puede enviar a quienes lo soliciten un catálogo o una lista de nuevas publicaciones.

Impreso en Suiza

PCL

Durante los últimos años se ha despertado un interés cada vez más creciente por el papel de las pequeñas empresas como proveedoras de empleos, contribuyentes de la mayor parte del producto nacional bruto y componente clave del desarrollo económico. Esta circunstancia ha venido acompañada de la publicación de numerosas obras sobre la forma correcta de conducir pequeños negocios. ¿Cuál es, entonces, la justificación para publicar otro libro sobre el mismo tema?

Existen publicaciones lo suficientemente sencillas y de fácil comprensión para personas de limitada educación; sin embargo, no logran comunicar todos los conocimientos básicos en materia de gestión requeridos por empresarios que deben conducir sus pequeños negocios con buenos resultados. Este libro intenta llenar ese vacío.

La idea fundamental del libro es que las mejoras tengan su origen en el pensamiento activo y creador de los empresarios cobre sus propios negocios. El propósito de este material es, por tanto, alentar dicho pensamiento y motivar a los empresarios para que emprendan el mejoramiento de sus negocios.

El material puede se utilizado tanto por empresarios como por formadores, en pequeños seminarios-talleres sobre gestión de negocios.

La redacción y publicación de este libro en versión inglesa, en 1986, así como las pruebas sobre el terreno de anteriores versiones en Africa del Este, fueron posibles gracias a la asistencia financiera de la Autoridad Sueca para el Desarrollo Internacional (ASDI). El principal autor y editor de esta primera edición de Mejore su negocio es D. E. N. Dickson. La adaptación y traducción en español de Mejore su negocio es de Antonio Palomino, y fue posible gracias a la asistencia financiera del Gobierno de los Países Bajos.

Ventas por mayor y al detalle Ventas industriales

Compras por mayor y al detalle Compras industriales

Las reglas de control de existencias Control unitario de existencias Control valorizado de existencias Algunas situaciones especiales

Cómo controlar la caja La caja registradora Las reglas del control de caja Buena contabilidad

Las etapas de fabricación Reducción de los costos de las materias primas Reducción de los costos de mano de obra Reducción de los costos de las máquinas Reducción de los costos de capital de trabajo inmovilizado

ervieios

Conozca sus costos

iari

3 9

 

5

2

 

El

registro de facturas

5 2

El diario de compras

53

El

libro de sueldos

5 3

La libreta del negocio

5

3

El libro de control de existencias

54

El libro de inventario

5 4

 

O

55

 

Tipos de costos

55

Costo de un producto

5

8

Costo

de

varios productos

6 2

 

65

 

Costos y precios

65

Fijación de precios por el fabricante

6 6

Fijación de precios por el comerciante

67

Fijación de precios por el empresario de servicios

72

 

7

7

 

Descubra lo que desean sus clientes

78

¿Muchas o pocas mercaderías diferentes?

78

Decida cómo distribuir sus mercaderías

 

85

 

Razones por las que disminuyen las ventas

85

 

8

6

 

Descuentos

87

Buena facturación

87

DAD

N

8

9

90

 

Cómo hallar las variaciones en el valor de las existencias Cómo hallar las variaciones en el valor de máquinas

9 2

y equipos

9

2

Cómo hallar las variaciones en el valor de la cuenta ((Deudores))

9

3

Cómo hallar las variaciones en el valor de la cuenta ((Acreedores ))

94

Cómo elaborar su estado de ganancias y pérdidas

de máquinas y equipos Cómo hallar el valor de las existencias Cómo hallar el valor de la cuenta ((Deudores)) Cómo hallar el valor de la cuenta ((Acreedores)) Cómo hallar el valor del capital del propietario Cómo elaborar su balance general

Cómo elaborar el presupuesto de caja

Reembolso de gastos Datos para facturación Copias de sus propias facturas Comprobantes Facturas de proveedores Archivo de impuestos Archivo de cartas Archivo del negocio

Cómo hacer una estimación de ventas Cómo hacer una estimación de costos directos Cómo hacer una estimación de costos indirectos

Métodos y normas de trabajo

Mejore su negocio trata sobre la conducción de pequeños negocios. Ha sido escrito para comerciantes detallistas y mayoristas, fabricantes, y empresarios de servicios tales como reparaciones, lavanderías, tintorerías y restaurantes. Aunque en este pequeño libro no esperamos tratar sobre las características particulares de cada empresa, la mayor parte puede utilizarse en diferentes industrias o ramas de la industria. Hemos incluido ejemplos de comercio, fábricas y empresas de servicios.

MEJORE SU NEGOCIO ES PARA:

El material de Mejore su negocio está estructurado para que usted lo trabaje directamente. Se presenta en dos partes: este Manual y un Cuaderno de trabajo, que pueden utilizarse juntos o de forma separada. Le recomendamos que comience a usar el Cuaderno de trabajo y que, cuando sea necesario, recurra al Manual para apoyarse en él.

Tanto el Manual como el Cuaderno de trabajo se componen de ocho secciones, cada una de las cuales abarca una parte importante de la administración de su negocio. Cada sección del Manual corresponde a una sección en el Cuaderno de trabajo. Las secciones son unidades independientes y pueden leerse por separado.

El Manual presenta, de modo sencillo, puntos importantes que debe conocer y comprender a fin de que su negocio funcione bien durante un largo período. Aunque no es propiamente un libro de texto, podrá obtener de este Manual ideas útiles e interesantes. Las secciones se presentan en el mismo orden que en el Cuaderno de trabajo, de tal forma que usted pueda ir fácilmente de uno a otro.

LE PROPORCIONA IDEAS DE

El Cuaderno de trabajo le dará mucho que pensar respecto a su negocio, formulándole cierto número de preguntas relativas al mismo y a la manera en que usted lo está llevando. En cada sección del Cuaderno de trabajo hay una lista de preguntas sencillas, a las cuales deberá

contestar «sí» o «no». Las respuestas obtenidas le darán una medida de sus conocimientos en cuanto a los puntos fuertes y débiles de su empresa.

El Cuaderno de trabajo le dará también la oportunidad de conocer mejor, mediante ejercicios sencillos, la parte financiera y los aspectos prácticos del negocio.

Si usted desea mejorar sus habilidades administrativas después de recorrer el Cuaderno de trabajo, deberá leer a continuación las ideas de gestión incluidas en el Manual.

LE INDICA SUS PUNTOS

Es aconsejable empezar por la sección relacionada con el aspecto de gestión en el que su negocio tenga mayores problemas.

Si no conoce los puntos fuertes y débiles de su administración, puede averiguarlo resolviendo el cuestionario ((Descubra sus puntos fuertes y débiles)), que se encuentra después de la sección «Para su negocio)). Le aconsejamos llenar este cuestionario antes de leer el Manual.

Nota: Este libro está destinado a lectores de muchos países diferentes, razón por la cual hemos usado el término «UM» en los ejemplos para representar una imaginaria ((unidad monetaria ».

¿A quiénes desea llegar con sus productos o servicios? ¿Sabe quiénes son sus competidores? ¿Produce usted sus artículos o servicios de la manera más eficiente? ¿Cuáles son sus expectativas para el futuro?

Al planificar sus actividades es sumamente importante que tenga una idea clara sobre las metas que se propone alcanzar. Sólo si sabe dónde quiere llegar, podrá hacer un uso adecuado de sus recursos y lograr el éxito deseado.

Conducir un negocio significa reunir cosas y personas, y ponerlas a trabajar eficaz y armónicamente para ganar dinero. Esto incluye sus habilidades personales, dinero que haya ahorrado, dinero prestado, máquinas y materias primas, y las habilidades de las personas que trabajan para usted. Si tiene que ganarse la vida en el negocio, deberá emplear estas cosas y personas de la mejor manera. Para ello deberá aprender a considerarlas como un conjunto aparte llamado «el negocio)) y mantenerlo separado de sus bienes particulares y de los de su familia.

El objetivo más importante en el negocio es obtener utilidades (o ((excedentes)), como algunas personas prefieren llamarlas).

Las utilidades se obtienen cuando el dinero que ingresa es mayor que el que egresa.

Cuanto mayor sea la diferencia entre los ingresos y los egresos mayores serán las utilidades.

  • 1. O r

ventas

Ahora usted sabe cómo se obtienen utilidades

Si usted lee las ideas contenidas en este Manual y reflexiona, logrará dos cosas :

1. Conocerá técnicas sencillas que lo ayudarán a ampliar su mercado e incrementar sus ventas, conforme a la siguiente ilustración :

  • 2. Comprenderá cuáles son los diversos tipos de costos

que su firma tendrá que pagar. Al tener una clara comprensión de los mismos, podrá mantenerlos bajo

control, e inclusive reducirlos.

Si aprende a hacerlo, aun en pequeña escala, podrá controlar el dinero que egresa del negocio y disminuir sus costos.

De este modo obtendrá mayores utilidades y logrará éxito en su negocio.

Antes de usar Mejore su negocio, usted querrá conocer su desempeño en los negocios. Podrá obtener una idea aproximada sobre sus puntos fuertes y débiles respondiendo a las preguntas abajo indicadas. Cada pregunta está referida a un área de administración y corresponde a una sección particular de Mejore su negocio. Por ejemplo, la pregunta 1 corresponde a la sección 1, la pregunta 2 corresponde a la sección 2, etc. De acuerdo con sus respuestas, descubrirá las áreas de administración que necesita reforzar y podrá comenzar a leer las secciones correspondientes de Mejore su negocio.

¿Cuán bueno es usted

en ...

1. Compras, ventas y control de existencias?

  • 2. Administración de la producción y tecnología de producción?

  • 3. Contabilidad?

  • 4. Hallar el costo y fijar los precios de sus productos o servicios?

  • 5. Mercadeo?

  • 6. Administración financiera?

  • 7. Planificación de sus actividades mercantiles?

  • 8. Organización de su oficina?

uen

u

O

O

O

O

O

O

u

Los fabricantes y los empresarios de servicios pueden determinar sus utilidades (o pérdidas) de la siguiente manera :

 

Venta

de productos o servicios

500

Menos :

Costo

de adquisición

de materia prima

150

Mano de obra

1O0

250

Menos :

Diferencia o utilidad bruta Otros costos :

250

Alquiler de taller

60

Salarios y gastos de oficina

75

135

Excedente o utilidad neta

115

VENTAS

Para aumentar sus ventas, el primer paso consiste en atraer el mayor número posible de personas al interior de su tienda o almacén. Luego, debe lograr que se queden y examinen sus productos, de modo que decidan comprar tanto como sea posible. Con este fin, su tienda debe estar:

e

bien iluminada

e

limpia y ventilada

e

decorada con gusto

e

con los productos bien presentados.

UNA TIENDA ATRAYENTE DEBE ESTAR:

Asimismo, su negocio deberá contar con un letrero exterior llamativo. Nada de esto requiere una gran inversión, pero contribuirá notablemente al incremento de sus ventas.

Para lograr una buena venta de sus productos, el comerciante deberá :

CON LOS

e

saber quiénes son sus clientes

e

asegurarse de que los productos tengan la calidad que los clientes desean y los precios que puedan pagar.

Todo lo anterior es importante; sin embargo, lo principal es una buena atención a sus clientes. Una de las claves del éxito comercial es la adecuada selección de vendedores, y su formación en técnicas de ventas y de atención al público.

...

Y SOBRE TODO:

En ocasiones, los detallistas logran vender los productos que desean con sólo ponerlos a la vista del público.

Si sus existencias de determinado producto se encuentran bajas, no lo ponga a la vista. Quienes realmente lo deseen preguntarán por él. Los demás no lo harán.

Trate de anotar lo que se vende bien y lo que no se vende bien. De esta manera conocerá mejor lo que sus clientes desean y no perderá dinero comprando productos de venta difícil.

Si hay otros detallistas que venden lo mismo que usted

en la ciudad o en el mercado, vaya y vea con

lo que están vendiendo.

frecuencia

Observe si :

LOS CLIENTES MIRAN LO QUE DESEAN COMPRAR

e sus precios son iguales, más altos, o más bajos que los suyos

e su mercadería está mejor ubicada y es más fácil de percibir

e tienen algunos artículos de los que usted carece e las mercaderías son de mejor calidad que las suyas.

Si opina que otros almacenes se desempeñan mejor,

imítelos y además ..

. supérelos.

DE SUS COMPETIDORES

Los fabricantes y empresarios de servicios que conocen bien sus mercados están en mejores condiciones de obtener buenos resultados.

Las personas de mayor éxito en los negocios son aquellas que estudian el mercado, establecen formas de conocer sus necesidades y se preparan para satisfacerlas con los productos o servicios adecuados.

¿Cómo puede definirse su mercado?

Usted debe encontrar respuestas a las siguientes preguntas :

e

¿Cuáles son los productos?

e

¿Quiénes son los consumidores?

M

SIGNIFICA :

Antes de realizar sus compras, debe conocer a su clientela y la clase de productos que ella desea. Como ha podido apreciar en la sección sobre ventas, es necesario conocer a sus clientes. Para un mayorista, o para un detallista, comprar inteligentemente implica adquirir productos :

e de los tipos y tallas que sus clientes desean e a precios de compra que permitan añadir una razonable utilidad, de manera que su clientela se encuentre en condiciones de afrontar los precios de venta e en suficiente cantidad, de tal forma que se encuentre abastecido por tiempo conveniente, pero sin comprometer demasiado su capital.

Si usted es un pequeño comerciante, tendrá que comprar en pequeñas cantidades. Los grandes comerciantes, que lo hacen en grandes cantidades, adquieren directamente de los mismos fabricantes u obtienen descuentos importantes de los mayoristas; sin embargo, en cantidades pequeñas no es posible obtener descuentos. Y quizá tenga que comprar a otros detallistas, con la consecuencia de que sus utilidades serán reducidas.

Usted puede, inclusive, encontrarse atado a un solo proveedor: aquel que le otorga crédito. Aunque las mercaderías de otros proveedores sean mejores o más baratas, no podrá adquirirlas porque se encontrará muy comprometido.

No es fácil salir de esta situación. Usted ya trabaja mucho, pero esto no basta; deberá utilizar su inteligencia.

TIPOS Y TALLAS CORRECTOS

PRECIOS

CORRECTOS

CANTIDADES

CORRECTAS

Propóngase firmemente ahorrar cada UM, hasta lograr las condiciones económicas que le permitan realizar sus

compras al contado conveniente.

...

y escoger al proveedor más

Una vez que se encuentre libre para seleccionar a sus proveedores, ubique a aquellos que le puedan suministrar lo que sus clientes comprarían. Asegúrese de estar verdaderamente al tanto de lo que éstos necesitan.

NO SE AMARRE A UN SOLO PROVEEDOR

Compare lo que le ofrecen los diferentes proveedores, tomando en cuenta

e calidad e precios e entrega e descuentos e créditos e algo diferente.

Seleccione al Drove!edor aue le ofr-ezca lo meior en términos de calidad, prec/os y entrega.

COMPARE

PROVEEDORES

Para los fabricantes o los operadores de servicios, la forma de realizar sus compras tendrá una gran importancia en la rentabilidad de sus negocios. Si hacen buenas adquisiciones, a menores precios y de mayor calidad, serán más competitivos.

Un modo de mejorar sus compras consiste en descomponerlas en tres grupos, como sigue:

Usted puede negociar la compra de cantidades importantes de materia prima y acordar con su proveedor entregas parciales siguiendo un calendario establecido. De esta manera podrá obtener mejores precios, almacenará sólo lo suficiente y evitará inmovilizar innecesariamente su capital. Si la materia prima permanece en sus bodegas por un largo período, incurrirá en costos financieros. Si hay estabilidad de precios, y el mercado no muestra señales de escasez por períodos prolongados, podrá usted venderlas y dar mayor movimiento a su dinero. Si ocurriera la situación contraria, deberá evaluar qué le conviene más: acumular existe{-ciaso no acumularlas.

UN SOLO ARTICULO:

A menudo, las piezas prefabricadas resultan más baratas al comprarlas en grandes cantidades o por docenas que si se adquieren por unidades.

Estudie la posibilidad de adquirir cantidades grandes conjuntamente con otros empresarios. De esta manera podrá asegurarse un buen descuento.

UNA DOCENA DE ARTICULOS :

Las herramientas y los equipos para su propio uso deberán estar siempre disponibles. Cuando se dañen, reemplácelos inmediatamente.

2.

Ubique al proveedor

  • 3. Solicite cotizaciones a varios proveedores

  • 4. Establezca los término de compra antes de realizarla

  • 5. El día que lleguen las mercaderías, verifique calidad, cantidad y precios contra la nota de entrega

    • 6. Si tiene algún reclamo, hagáselo saber inmediatamente al proveedor

    • 7. Verifique la factura contra la nota de entrega

Por último, siempre hay nuevos materiales, piezas y herramientas que se introducen en el mercado. Manténgase al día.

EXISTENCIA

¿Por qué se pueden agotar las existencias de su negocio? e porque ha olvidado solicitar mercaderías o materiales para reemplazar aquellos vendidos o usados e porque se han solicitado muy tarde s porque no sabía que los niveles de existencias eran bajos.

EXISTENCIAS

¿Por qué es inconveniente para su negocio quedarse sin existencias ?

e porque si eso ocurre y tiene que decir «no)) a sus clientes, ellos recurrirán a sus competidores y quizá los pierda definitivamente como compradores.

¿Por qué su negocio puede tener elevado nivel de existencias ?

s porque usted no sabe qué mercaderías no se están vendiendo bien y éstas quedarán almacenadas

s porque no sabrá cuánto tiene de ellas si no están a la vista y no es posible contarlas

e porque no se verifican con regularidad las cantidades de mercadería existentes en almacén.

¿Por qué es inconveniente tener exceso de existencias?

e porque si mantiene mayores existencias que las necesarias, tendrá inmovilizado dinero que podría utilizar con mayores ventajas.

M

EXISTENCIAS

REGLA 1 - VERIFIQUE LOS NIVELES DE EXISTENCIAS CON REGULARIDAD

La frecuencia con que lo haga (mensual, semanal o diariamente) variará de acuerdo con la clase de su negocio y/o con el movimiento y cantidad de mercaderías.

Deberá verificar a menudo los niveles de existencias, en especial si acostumbra mantener bajos sus niveles con el

fin de comprometer una menor inversión.

Tome nota de las mercaderías de rápida salida, así como de las que se venden lentamente.

VERIFIQUE SUS NIVELES DE EXISTENCIAS CON

REGLA 2 - ACOMODE BlEN SUS MERCADERIAS, DE TAL MODO QUE PUEDA VERLAS Y CONTARLAS CON FACILIDAD

Si los artículos están mezclados, no es fácil verlos y resulta muy difícil contarlos.

erc

eac

S

ACOMODE BlEN SUS MERCADERIAS

REGLA 3 - A MEDIDA QUE LOS ARTICULOS EN EXISTENCIA SE INCREMENTEN, ORDENELOS EN GRUPOS SEPARADOS

Los vestidos deben almacenarse por tipo, modelo y talla. Las tallas deben estar claramente marcadas. Los artículos tales como latas de pintura deben acomodarse por marcas, tamaño (si hay más de un tamaño: 1 litro, 2 litros, 5 litros) y color.

Los artículos pequeños, tales como tornillos, tuercas, arandelas, fusibles, etc., deben guardarse en pequeñas cajas, una por artículo y tamaño. La clasificación debe estar marcada en cada caja (ejemplo: tornillos de bronce de 4 mm x 30 mm). Las cajas deben almacenarse por artículo y tamaño. Sea cual fuere el sistema de control de existencias que utilice, sus estantes y el almacén mismo deberán estar en orden.

MERCADERIAS

ACOMODADAS

POR TAMAÑOS

Si el número de artículos diferentes con el que trabaja no es alto, no hará falta llevar un registro de existencias. A simple vista podrá determinar sus cantidades y, si es necesario, adquirir más unidades, o si se está abarrotando de mercaderías de lento movimiento.

REGLA 4 - CUANDO EL NUMERO DE ARTICULOS EN ALMACEN LLEGUE A MAS DE 20, MANTENGA UN REGISTRO DE EXISTENCIAS

Cuando se tienen muchos artículos, toma demasiado tiempo contarlos. Resultará igualmente difícil ubicarlos. Lleve un cuaderno o tarjetas de registro. En la siguiente sección encontrará ideas al respecto.

MANTENGA REGISTROS DE EXISTENCIAS

Tanto los fabricantes como los operadores de servicios y los detallistas pueden utilizar un sistema de control por unidades. Este tipo de control se llama ((control unitario de existencias» porque le permite determinar el número de unidades o artículos que usted posee. En este sistema se cuenta con una tarjeta para cada uno de los diferentes tipos de artículos.

Aquí tenemos un ejemplo de tarjetas de existencias para detallistas. El sistema trabaja exactamente de la misma manera para un fabricante que para un operador de servicios.

1 Artículo : baterías

Nivel de reposición: 100

Precio de costo: 20 Precio de venta: 22,50

TARJETA DE EXISTENCIAS

1 Fecha

Detalle

Ingresos

Salidas

Saldo

Junio 1

Compra

200

-

200

' Junio

3

Venta

20

180

Junio 4

Venta

20

160

Junio 8

Venta

30

130

Junio 11

Venta

10

120

Junio 16

Venta

20

1O0

 

i Reponer!

Cada vez que usted compre o venda baterías, colocará la fecha y el detalle en la tarjeta.

La columna de saldo está adaptada para mostrar cuántas baterías le quedan.

¿Cuándo repondrá sus baterías?

Para hallar la respuesta, debe conocer:

e cúantas baterías vende cada semana o cada mes

e cuánto tiempo le toma a su proveedor atender su pedido de baterías.

En la tarjeta de existencias indicada, usted comprueba que vendió 40 baterías cada semana. Su proveedor

puede entregarle las baterías una semana después de que le haya entregado la orden. Por consiguiente, debe cursar una orden de compra cuando su saldo sea de 100 o

menos. Esto le da 40 baterías en su poder por la

semana

de atraso, y 60 más en caso de que

no lleguen en la

REPONGA

fecha prevista o de que usted venda más de 40 la próxima semana. Así, 100 es su nivel de reposición.

Si es usted un comerciante detallista, podrá emplear un sistema sencillo de control, que le indicará el valor total de todas las mercaderías en existencias, en vez del número de unidades.

Los negocios adquieren mercaderías a determinados precios (precio de costo) y las revenden a precios más altos (precio de venta). Al llevar tarjetas de existencias, puede tener ambos datos: cuánto ganaría su negocio si todas las mercaderías que posee se vendieran, y cuánto ha pagado en total por las mismas.

El método más fácil consiste en registrar el valor de todas sus existencias al precio de venta. Es más sencillo usar estos precios, puesto que ya los tiene usted marcados en los artículos que vende y son los que se utilizan cuando se registran las ventas.

La manera más fácil de controlar sus existencias es usar el siguiente registro :

CONTROL DE EXISTENCIAS

/ Mes: enero

1988

 

Aumento

Disminución

Saldo

Día

Detalle

(valor-

(valor-

 

ingresos)

salidas)

(valor)

  • 1 Existencias iniciales

  • 2 Ventas

  • 3 Compras a Mercaderías, S.A.

Las entradas en el libro son las mismas que las entradas en las tarjetas arriba indicadas, exceptuando el hecho de que las entradas figuran en valor en vez de unidades.

Algunos artículos, tales como tablones de madera, varillas de acero, láminas de metal y piezas de tela, son difíciles de contar. En estos casos, la solución es tener una tarjeta de almacén. Esta tarjeta contiene toda la información necesaria y se guarda con cada artículo en el estante, repisa, etc.

En esta tarjeta se registra cada movimiento, bien sea de entrada o de salida, del artículo en particular. Cuando el nivel de reposición está próximo, se coloca la orden de compra. Observe la perforación en la parte superior:

estas prácticas tarjetas se pueden colgar en un clavo o sujetar a la manija de una gaveta.

USE DE ALMACEN PARA ARTICULOS ESPECIALES

O

Núm. 62 Nombre: Barras de acero Unidad : Metro Reposición : 2 000 metros

Fecha Ingreso Salida

Saldo

Oct.

13

3 200

Oct. 14

 

1 O00

2 200

Oct. 18

700

1 500 ¡Reponer!

Oct. 22

5 000

6 500

Es bastante tedioso contar artículos pequeños, como clavos, arandelas, etc. Una manera de hacerlo es contar o separar por peso una cantidad equivalente al nivel de reposición, y ponerla en una bolsa de papel o de plástico en la parte trasera de la gaveta o repisa. Cuando tenga que abrir la bolsa para atender a un cliente, advertirá que es el momento de reponer.

Las existencias de lento movimiento ocupan el espacio que usted necesita para las mercaderías que se venden bien. Trate de desprenderse de ellas haciendo ofertas especiales. Si son muy antiguas, véndalas al precio de costo o deséchelas.

POR LA MAÑANA: 100

Una manera muy sencilla de controlar su efectivo es la siguiente :

1. Cuente la cantidad de dinero en caja al abrir el negocio. Cuando ingrese dinero, póngalo en la gaveta. Cada vez que usted pague, emita un comprobante de caja.

POR LA TARDE: 300

2. Cuente la cantidad de dinero otra vez, al final del día.

3. La diferencia entre las cantidades de la tarde y la mañana constituirá sus ingresos netos.

INGRESOS NETOS: 200

Si es un comerciante detallista, deberá tener una caja registradora que operará usted, o un empleado de confianza, o un miembro de su familia. Una sola persona debe ser la encargada de los ingresos y egresos de caja.

El dinero del negocio debe separarse de su propio dinero y del dinero de los miembros de su familia. Conservando los rollos de papel de la caja registradora, podrá usted tener una información cabal del dinero ingresado y egresado cada día, semana, mes o año. Es recomendable observar los ingresos y egresos durante un largo período, dado que los negocios pueden cambiar de un día para otro. En la vida de un negocio, un día puede ser muy bueno, y el siguiente, malo.

Compare mensualmente los resultados obtenidos. Averigüe a cuánto ascienden sus ventas de este mes y cuánto vendió el mes anterior. También resulta importante comparar las ventas de un mes cualquiera con las del mismo mes del año anterior (ejemplo: octubre 89- octubre 90).

1. No permita que ningún miembro de su familia tome dinero del negocio, a menos que sea su sueldo y que usted se lo dé, recabándole un recibo.

  • 2. Defina los salarios de sus empleados y de sus familiares que trabajan en el negocio, teniendo cuidado de que tales sueldos estén dentro de las posibilidades del mismo.

  • 3. Decida cuidadosamente la cantidad que usted retirará como salario. Manténgala baja, recordando que debe separar el dinero suficiente para comprar materias primas o mercaderías, pagar sueldos, reemplazar maquinarias desgastadas, pagar impuestos, etc. Debe mantener también dinero en reserva para casos en que el negocio esté bajo, o en que, simplemente, usted desee expandirse. Esta es la única manera de formar un capital y mejorar su empresa.

  • 4. Si usted o un miembro de su familia toman mercaderías de la tienda o negocio (una lata de leche o una pieza de ropa, por ejemplo), deben poner el dinero correspondiente en la caja.

A medida que su actividad crezca y usted compre y venda mayor variedad de artículos, necesitará más información sobre sus cuentas. Por eso, la contabilidad es importante. Para una mayor comprensión de este

aspecto, lea la

sección ((Contabilidad)) de este Manual. Si

desea establecer un sistema contable, deberá solicitar los servicios de un profesional en contabilidad. Esto significa que debe guardar desde ya todas las cuentas, facturas,

rollos de la caja registradora y otros documentos relativos al flujo del dinero, para entregárselos.

Y por último, pero no por eso menos importante, una vez más, mantenga sus propias manos y las de su familia fuera del dinero de la empresa.

MANTENGA LAS MANOS FUERA DE LA CAJA

F

ICACION

La materia prima (madera, acero, tela, productos químicos, etc.) y las partes (manijas, clavos, tornillos, alambres, filamentos, etc.), así como la mano de obra y la energía, son conocidas con el nombre de insumos porque intervienen en el proceso de fabricación de los productos.

Los productos son los bienes que se fabrican o producen en un taller o una fábrica.

Las cantidades de productos fabricados por una empresa durante un determinado período se conocen como producción total.

PRODUCCION TOTAL

Las etapas de fabricación siempre se cumplen, sucesivamente, en el mismo orden, cualesquiera que sean los productos.

1 .a ETAPA - ALMACENAMIENTO

Al adquirir los materiales y piezas necesarios, éstos llegan al almacén de materia prima. Previa revisión, dichos materiales y piezas se mantienen almacenados y debidamente conservados hasta el momento de su utilización.

Es importante reducir al máximo el desperdicio durante el proceso de fabricación, ya que éste, sumado al costo del producto, reduce la posible utilidad.

Cuanto más bajos sean sus costos de producción, más baratos serán los productos que ofrezca a sus clientes, de modo que:

e tendrá un mayor número de clientes e estará en mejor posición frente a sus competidores.

1

Ventas

-

Reduzca sus costos disminuyendo los desperdicios y obtendrá mayores utilidades.

ores

tos

El costo de las materias primas puede reducirse:

e Realizando buenas compras. Esto es aun más importante cuando se trata de fabricantes. El precio no lo es todo. Material más barato significa mayor cantidad de material inútil por ser defectuoso. Al desechar gran parte del mismo, la parte realmente utilizable resulta muy cara.

e Eliminando los desperdicios. En las ramas de carpintería, metalmecánica, zapatería, modistería y

sastrería, un corte práctico y hábil se

puede traducir en

ISA DA DOS CAMISAS

grandes ahorros de dinero, no así un proceso de corte mal planificado.

e Eliminando el trabajo defectuoso, que se debe desechar o vender a precio más bajo. Al desechar el trabajo, usted pierde no sólo el valor del tiempo de la máquina, sino también el dinero que recibiría si el producto hubiera sido vendido normalmente.

El trabajo defectuoso puede reducirse mediante:

e buena formación de los trabajadores e buenas herramientas e buenos sueldos e buena supervisión.

No es posible hacerlo recortando sueldos. Sólo se logra reduciendo la cantidad de tiempo que un trabajador pierde durante la ejecución de su tarea. El costo de la mano de obra está calculado en base al tiempo empleado por un trabajador para hacer cierta tarea. Cuanto menor sea el tiempo perdido, menor resultará el costo.

¿De qué manera desperdician el tiempo los trabajadores?

e transportando material y recorriendo mayores distancias de las que serían necesarias si las

áreas de

trabajo, depósitos- y maquinaria estuvieran eficientemente ubicados

e cuando los trabajadores no cuentan con buenas condiciones de trabajo, tales como buena disposición física, ambientes bien iluminados y pintados con colores motivadores, y herramientas adecuadas y en buenas condiciones operativas.

EL TIEMPO POR:

LUGARES DE TRA DIFICILES

ALAS HERRAMIENTAS

Implica la manera como se encuentran ubicados y relacionados entre sí la maquinaria, los puestos de trabajo, el mobiliario, y las zonas de almacenamiento.

Una buena disposición física posibilita menores desplazamientos de personas y de productos, reduciendo los tiempos de fabricación y la fatiga de los trabajadores. Todo ello favorece el mayor rendimiento del personal y una baja en los costos.

La mala disposición cuesta dinero, ya que la fabricación de los productos toma mayor tiempo del necesario. Para conseguir iguales resultados, usted necesitará :

e más trabajadores

e más equipos de manipulación

e mayor espacio (un edificio más grande).

Todo esto implica mayores costos.

LE CUESTA DINERO Y REDUCE SUS GANANCIAS

Trabajando de esta manera, sus utilidades serán menores

y usted perderá órdenes en favor de empresas competidoras con mayor eficiencia. Es su dinero el que

está en juego

...

y se está desperdiciando.

Al trabajar con mala disposición, el producto va y viene a lo largo del proceso. Esto obliga a utilizar más mano de obra y más transporte, originando demoras en las máquinas y entorpeciendo el trabajo en general. Existe un mal uso del espacio disponible.

La buena disposición en aun más importante cuando el producto o los materiales que se utilizan son pesados o grandes, como en los trabajos de laminado de metal y de madera. En el aserrado de madera, las máquinas cortan con gran rapidez. Si las máquinas están en el orden correcto, hay poca demora entre las etapas de fabricación. El tiempo empleado en mover grandes y pesadas piezas de madera del almacén a la tienda, alrededor de la tienda y hasta las máquinas, suele ser cinco o diez veces mayor hasta el momento del corte.

Si usted está en un negocio donde se trabaja con materiales pesados, piense de qué manera puede ahorrar tiempo de manipulación.

No siempre podrá realizar el mejor arreglo (por ejemplo, si su local es una fábrica antigua), pero algo que sí puede hacer es trabajar ordenadamente.

Mantenga sus talleres ordenados. Tenga un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

Mantenga sus pasillos limpios y ordenados.

El orden permite ahorrar tiempo y proporciona seguridad.

LE AHORRA DINERO E INCREMENTA

SUS GANANCIAS

El arreglo del lugar de trabajo (banco, puesto de trabajo o escritorio, en su caso) es fundamental para el buen desempeño del trabajador. La amplitud, altura y color de una mesa de trabajo facilitan o dificultan la realización del mismo. Las herramientas, equipos y materiales deben estar al alcance del trabajador; y el producto final debe almacenarse temporalmente tan cerca como sea posible, de manera que se eviten desplazamientos innecesarios.

La mesa de trabajo que usted ve en la ilustración inferior izquierda es común en cientos de talleres en todo el mundo. ¡Qué desorden !

Si usted no lo cree, visite cualquier taller cercano, pequeño o grande. Las piezas para ensamblar se encuentran mezcladas con los productos terminados; las herramientas están en mal sitio; el alambre, enredado ... El trabajador no tiene a mano lo que necesita. En estas condiciones, el montaje ocupará demasiado tiempo.

Observe ahora la ilustración de la derecha. Esta es una mesa de trabajo con buena disposición. El trabajador

cuenta con una silla, lo que le permitirá ejecutar sus tareas con menor fatiga. Las piezas para ensamblar se encuentran siempre en el mismo lugar, de forma que pueda tomarlas sin siquiera mirar. El alambre está en el carrete. El pitón de soldadura, sobre un gancho, cerca de

la mano derecha del trabajador. El destornillador,

colgado

SIGNIFICA :

TODO EN SU LUGAR CORRECTO

en un rr?sorte en el mismo lado, fácil de alcanzar y usar. Los montajes finales se colocan en una caja al lado izquierdo, listos para su traslado.

La buena iluminación, la limpieza, las paredes pintadas de colores motivadores y la protección contra ruidos y gases son otras medidas importan.tes que mejoran el lugar de trabajo y aumentan el rendimiento de los trabajadores.

La seguridad de los talleres es extremadamente importante, tanto para usted como para sus trabajadores. Como dueño y gerente, es responsable de los daños o enfermedades causados por un ineficaz modelo de seguridad, o de la ignorancia de los riesgos a los que usted mismo y sus trabajadores están expuestos. Seguridad quiere decir no sólo prevenir accidentes, sino también hacer algo para eliminar las pésimas condiciones de trabajo, tales como ruido, poca iluminación, líquidos peligrosos o gases, etc.

Recuerde que si algo sucede es porque usted no ha prestado la suficiente atención a la seguridad de su taller. Podría estar causando dolor y desgracia a otras personas y terminar pagando por los daños aún el resto de su vida.

Hay un número de medidas que puede tomar para asegurar la salud y la seguridad de sus trabajadores:

e Organice el trabajo de manera que las etapas del mismo puedan llevarse a cabo con facilidad y sin urgencia. Muchos accidentes ocurren cuando la persona se desplaza en el taller de un lado a otro, cuando se repone materia prima o se transporta el producto terminado.

e Capacite previamente a sus trabajadores proporcionándoles instrucciones detalladas sobre el uso de las máquinas, herramientas y productos químicos.

e Asegúrese de que el equipo de seguridad que se les ha proporcionado se utilice en la forma más adecuada. No permita jamás que un trabajador sin formación previa repare máquina alguna.

MEDIANTE :

e Evite tener visitantes deambulando por su cuenta en el interior del taller. Las personas ajenas a la empresa tal vez ignoren cuán peligrosas y/o delicadas pueden ser las máquinas y herramientas.

e Piense siempre en los factores de seguridad cuando efectúe inversiones en nuevas máquinas. Solicite instrucciones escritas sobre su utilización.

Las máquinas cuestan dinero, algunas veces mucho. Usted ha pagado por sus máquinas y debe usarlas en la forma más eficaz posible. En muchos talleres, la maquinaria pasa más tiempo inactiva que trabajando. ¿Por qué?

Porque :

e los operarios de las máquinas malgastan el tiempo

yendo a buscar materiales al almacén y trasladando los productos terminados. Una buena disposición del taller asegura el mínimo recorrido de personas, materiales y productos

e un trabajador espera que otro, que realiza el paso anterior, termine. No hay ritmo. Busque un óptimo flujo de trabajo

e las máquinas se descomponen.

Además, cos frecuencia la maquinaria no trabaja a la

LAS MAQUINAS

velocidad correcta, las herramientas no están bien afiladas, ni los trabajadores formados para utilizarlas bien. CUESTAN DINERO

i USELAS BIEN!

Antes de comenzar el trabajo con la máquina, asegúrese de que ésta se encuentra en buenas condiciones y de que. el trabajador conoce bien su uso.

Observemos, mediante el siguiente ejemplo, cómo se puede perder tiempo al operar una máquina en una jornada de trabajo de 8 a 17 horas, menos una hora de refrigerio de 12.30 a 13.30.

Observe el reloj núm. 1. El tiempo durante el cual la máquina está produciendo se encuentra ilustrado en color grisáceo. El tiempo durante el cual la máquina está detenida a lo largo del día se encuentra ilustrado en negro. Esta ilustración demuestra la mejor manera de operar su máquina. Allí no hay paradas entre las 8 y las 17 horas, aparte del refrigerio.

/

efrigerio

Ahora observe el reloj núm. 2 en la siguiente página. Encontrará cinco partes en color grisáceo.

Cada parte de color grisáceo representa el tiempo que la máquina estuvo parada, aparte del refrigerio, que está señalado en negro.

Concluir su faena 15 min. antes

e jornada

Fin de

El reloj núm. 2 muestra que su máquina no fue operada de la manera correcta. Hubo muchas paradas por las razones siguientes :

e

El trabajador llega tarde

15 min.

perdidos (8-8.15)

e La máquina es puesta

 

en marcha nuevamente 15 min. perdidos

(9.45-10)

e

El

trabajador

fuma un cigarrillo

15

min. perdidos (10- 10.15)

e El trabajador transporta

 

el producto terminado

15 min. perdidos

(12.15-12.30)

e

La máquina sufre una avería

50 min. perdidos (15- 15.50)

e El trabajador paraliza su labor antes de la hora establecida

Total de tiempo que la máquina estuvo paralizada

10 min. perdidos (16.50-17)

120 min. = 2 horas

Debido a las paradas, el tiempo de trabajo real de la máquina se redujo de ocho a seis horas, como sigue:

 

Total de tiempo de trabajo de la máquina

8

horas (480 min.)

Menos:

Tiempo en que la máquina estuvo paralizada 2 horas (120 min.)

Da :

Tiempo

efectivo de trabajo de la máquina

6

horas (360 min.)

En otras palabras, la máquina ha estado detenida una cuarta parte (25 por ciento) del total del tiempo de trabajo.

Ahora observe el reloj núm. 3 y compárelo con el reloj núm. 2.

En el reloj núm. 3 sólo hay una parte libre, en color grisado.

Veamos qué ha sucedido :

e

El trabajador

comienza su labor a su hora

15 min. ahorrados

e El trabajador no necesita transportar el producto terminado

15 min. ahorrados

e

La máquina no ha sufrido averías

50 min. ahorrados

e

El trabajador

no paraliza su trabajo temprano

10 min. ahorrados

Total ahorrado

de

tiempo de la máquina:

90 min. = 1.30 horas

Debido a mejoras administrativas, se obtuvo un ahorro en horas-máquina de una hora y media. El tiempo efectivo de trabajo de la máquina se incrementó de seis a siete horas y media, tal como se indica más abajo:

 

Total de tiempo de trabajo de la máquina

8 horas (480 min.)

Menos :

Máquina paralizada

% hora (

30 min.)

Da :

Tiempo efectivo de trabajo de la máquina: 7.30 horas (450 min.)

En otras palabras, la máquina ha estado paralizada sólo un 16 por ciento del total de las horas trabajadas.

El mantenimiento de maquinaria implica prestar atención a las máquinas y equipos, incluidos los vehículos, mediante lubricación y engrase; verificar sus condiciones operativas, reemplazando a tiempo las piezas desgastadas, y verificar el buen estado de las partes eléctricas y de los cables. Prepare el programa de mantenimiento de sus máquinas, estableciendo fechas para tareas de engrase y revisión de partes y piezas.

Cuanto más costosa es una máquina, más importante es su buen mantenimiento.

Si debe detener una máquina por un lapso prolongado con el fin de darle mantenimiento, elija el mejor momento para hacerlo. Es mejor parar una máquina cuando usted lo determina que cuando se detiene por desperfectos; más aun si se encuentra fabricando productos para atender un pedido importante. El mantenimiento programado le evita paradas innecesarias.

D

Anteriormente indicamos que en algunas fábricas ocupa más tiempo llevar el material a la máquina y alimentarla que cortarlo o prepararlo. El retiro del trabajo de la máquina requiere también demasiado tiempo. Esta situación es aun más crítica en trabajos de madera u hojas de acero, donde las grandes piezas son sumamente pesadas, aunque también le puede suceder a la costurera cuando el traje o la camisa están casi listos.

MANIPULACION

Si logra reducir el tiempo de manipulación para cada operación, incrementará mucho su rendimiento. En muchos negocios se emplean elevadas sumas de dinero en maquinarias de gran velocidad, perdiendo, sin embargo, parte importante de la producción total al no reducir el tiempo de manipulación.

Si su empresa emplea materiales pesados,

encuentre la

forma de reducir la manipulación.

Asesórese.

MANIPULACION POR CARRETILLA -

El dinero es el activo más importante utilizado en su negocio: le posibilita comprar materia prima; pagar salarios a sus operarios y funcionarios; atender otros gastos, como alquiler de local, seguros, teléfono, etc.

El flujo de dinero hacia su negocio se origina en cinco diferentes fuentes :

e de sus propios ahorros e de préstamos bancarios e de parientes o amigos e de ventas a crédito e de ventas al contado

Cuando usted inició su negocio, el dinero provino de sus propios ahorros y quizá de un préstamo. Lo utilizó en primer lugar para adquirir máquinas, herramientas, equipos y otros activos. Todos estos bienes constituyen sus activos fijos, precisamente porque se encuentran fijados a su negocio por largo tiempo. Quiere decir que su dinero está ligado a ellos por un período muy largo.

ACTIVOS FIJOS

El resto del dinero (aquel que no se utilizó en activos fijos) es el llamado ((capital de trabajo)). Es el que se emplea en la adquisición tanto de materia prima como de partes y piezas de maquinaria, en sueldos y salarios, y en otros gastos a lo largo de los dos primeros meses de producción. En adelante, el dinero que recibirá será el que provenga de la venta de sus productos.

En general, usted recibe dinero de dos maneras:

e rápidamente, cuando vende al contado

CAPITAL DE TRABAJO

e lentamente, cuando vende a crédito, ya que la gente tarda en pagar.

DESPUES

DINERO AHORA

Su nuevo capital de trabajo estará formado por el dinero proveniente de sus ventas; será, por supuesto, un monto mayor del que gastó en la fabricación, ya que se obtuvo una utilidad. Este nuevo capital de trabajo será empleado en la adquisición de más materia prima, que se convertirá

en mayor cantidad de mercaderías

...

y éstas, a su vez,

serán vendidas y aportarán otro nuevo capital de trabajo. Podrá usted comprender el porqué de la denominación ((capital de trabajo)): es dinero que trabaja para usted, ayudándolo a obtener ganancias.

Cuanto más rápido sea el retorno de su dinero, más veloz será su utilidad, con la consecuencia de que su capital de trabajo aumentará a igual velocidad. Procese y convierta rápidamente en productos finales la materia prima adquirida, con el fin de acelerar su venta y, por supuesto, el retorno del efectivo.

CAPITAL DE TRABAJO

COMPRA DE MATERIALES

FABRlCAClON

DE PRODUCTOS

VENTA DE PRODUCTOS

TRABAJO

No es conveniente que la materia prima esté retenida por mucho tiempo en cada etapa de fabricación. A mayor retención de materia prima y/o existencias en el taller, mayor capital de trabajo inmovilizado.

Trate de organizar su producción de manera que la fabricación se lleve a cabo con un mínimo de materiales y productos semielaborados retenidos en el taller.

Observe el siguiente ejemplo, donde un capital de trabajo se encuentra inmovilizado, en forma de existencias, en el taller.

Almacén de materia prima

Capital de trabajo inmovilizado en materia prima : 10 000

Sección de procesamiento

Capital de trabajo inmovilizado en partes procesadas de productos: 5 000

Sección de montaje

Capital de trabajo inmovilizado en partes montadas de productos: 5 000

Sección acabados

Capital de trabajo inmovilizado en productos con acabados finales: 2 500

Sección inspección

Capital de trabajo inmovilizado en productos a la espera de inspección: 2 500

Almacén de productos terminados

Capital de trabajo inmovilizado en productos finales almacenados : 5 000

Total de dinero (capital de trabajo) inmovilizado

1.

Almacén de materia prima

Capital de trabajo inmovilizado en materia prima: 5 000

  • 2. Sección de procesamiento

Capital de trabajo inmovilizado en partes procesadas de producto: 2 500

  • 3. Sección de montaje Capital de trabajo inmovilizado en partes montadas de producto : 2 500

  • 4. Sección acabado

Capital de trabajo inmovilizado en productos con acabados finales: 1 250

  • 5. Sección inspección

Capital de trabajo inmovilizado en productos a la espera de inspección: 1 250

  • 6. Almacén de productos terminados Capital de trabajo inmovilizado en productos finales almacenados: 2 500 Total de dinero (capital de trabajo) inmovilizado en existencias : 15 000

Según este ejemplo, es factible reducir la cantidad de dinero inmovilizado en existencias mediante un movimiento más ágil de las mismas dentro de la fábrica. Existen muchas maneras de hacerlo y ya hemos mencionado algunas mejoras, tales como:

e mejorar la disposición del taller e mejorar la disposición del lugar de trabajo e buen mantenimiento de la maquinaria e rápida carga y descarga de la máquinas e reducción de las horas-máquina. También puede reducir el dinero inmovilizado:

REDUZCA EL CAPITAL DE TRABAJO INMOVILIZADO :

e despachando con prontitud las órdenes de pedido de sus clientes, y obteniendo la mayor parte del costo

total de la orden en dinero en efectivo y a la mayor brevedad

e asegurándose de que los clientes que cuentan con crédito efectúen sus pagos estrictamente dentro de los treinta o sesenta días posteriores a la entrega de la mercadería.

En esta situación, tendrá usted comprometido un capital de trabajo mucho menor, manteniendo el mismo

rendimiento en su producción. ¡NO le hará falta

financiar

sus compras! Podrá afrontar todos sus gastos al contar

con una cantidad de dinero extra, que inclusive le

permitiría pensar en la expansión de

su negocio.

anera. ¡No lo a

MERCADERIAS DE RAPIDA SALIDA - COBRANZA RAPIDA

SERVICIOS

En general, hay más negocios pequeños en el sector de servicios que en el sector de fabricación. Los servicios incluyen : talleres de mecánica, talleres de reparaciones de radio y televisión, lavanderías, transporte de pasajeros y mercaderías, hoteles, restaurantes y bares.

Los empresarios del sector de servicios quizá consideren que la sección de este libro sobre fabricación no les atañe. Es cierto que algunos servicios, como, por ejemplo, garajes y talleres de reparaciones en general y lavanderías, se aproximan a los negocios de fabricación, mientras que otros, como bares, parecen muy diferentes. No obstante, los servicios no usan materia prima para fabricar productos (aun cuando los restaurantes sí lo hacen). Ellos utilizan piezas de repuesto para reparaciones, combustible, calefacción, electricidad y agua, para lavar, limpiar y poner en funcionamiento vehículos, etc. También usan mano de obra para reparar, manejar, limpiar, cocinar o servir; equipos, herramientas o vehículos; edificios y terreno, de la misrna manera que los negocios de fabricación.

Para operar eficientemente un servicio debemos utilizar los mismos conceptos que usamos en la industria. El primer paso es conocer sus costos.

DEL MISMO MODO QUE LOS NEGOCIOS

Los métodos aplicados en la industria para reducir los desperdicios y asegurar el buen uso del tiempo de los trabajadores y de las máquinas se utilizan también en las empresas de servicios, con muy buenos resultados. La seguridad es tan importante en una empresa de servicios como lo es en la industria. Lea con cuidado la parte de esta sección sobre ((fabricación)) y observará que puede ser aplicada en su negocio de servicios.

ONO

Conocer los costos de sus diferentes artículos le permite abordar primero el más importante elemento de costo. En las empresas manufactureras, éste es generalmente el costo del material directo; pero en las empresas de

servicios puede ser el de la mano de obra

directa, el

combustible o algún otro elemento. Para reducir estos costos, usted puede utilizar los mismos métodos usados

en actividades de fabricación :

ATAQUE PRIMERO LOS ARTICULOS DE MAS ALTO COSTO

e mejorar sus compras y reducir el desperdicio de materiales, incluidos combustible, fuerza y energía

REDUZCA GASTOS DE ENERGIA

e reducir los costos de mano de obra mediante una mejor disposición del lugar de trabajo, mejores métodos y herramientas adecuadas, y menor tiempo inefectivo de labor

e mejorar el uso de los equipos, incluidos vehículos, mediante una buena planificación y una adecuada programación del trabajo, y un efectivo mantenimiento.

MEJORE EL

En este caso particular, ingresa dinero por las mercaderías vendidas. También hará usted el ((ingreso)) en el Registro diario.

El Registro diario consta de un número de cuentas. En este libro, una cuenta es una columna a la que se le ha dado un nombre específico; por ejemplo: Caja, Banco, Ventas, etc. En algunos libros de este tipo, una sola cuenta ocupa una página completa. En este caso, usaremos el tipo de libro donde una página se encuentra dividida en varias columnas y cada columna corresponde a una cuenta.

1

CAJA

1

BANCO

REGISTRE CADA

TRANSACCION

1

VENTAS

El carpintero vende una silla. Necesitamos dos cuentas para registrar la transacción: una para registrar el dinero que ingresa en el negocio (la cuenta «Caja»), y otra para registrar el valor de la silla que sale del negocio (la cuenta (t Ventas ))).

Nuestro registro diario tiene ahora dos cuentas, una llamada «Caja» y otra llamada ((Ventas)). La cuenta «Caja» consta de tres columnas. Una columna se encuentra marcada como (<Ingresos»y se utiliza para

anotar el dinero que ingresa en el negocio. La siguiente columna se encuentra marcada como «Egresos», y se usa para anotar las salidas de dinero. La tercera columna es para el «Saldo» (balance).

Observe la cuenta ((Caja)) en la ilustración que presentamos abajo.

Suponga que el carpintero obtiene 100 UM por la silla. Y que antes de vender la silla había 300 UM en la caja registradora. Los ingresos, paso por paso, son como sigue :

CAJA

1

1

CAJA --

I

Observe las columnas de la izquierda de la cuenta «Caja»

Las anotaciones en el libro ya se encuentran efectuadas en el ejemplo siguiente:

Agreguemos más cuentas al registro diario.

O

O

El dinero prestado tenía por objeto comprar una máquina de taladrar. El precio que el carpintero tuvo que pagar fue de 4 000 UM. Para registrar la compra, tendremos que añadir una cuenta de ((Equipos)).

El 10 de mayo se compró la mencionada máquina. El precio, 4 000 UM, fue cancelado por el banco (mediante cheque). El recibo tiene el número ((90)) y se encuentra en el archivo de comprobantes.

Para completar el registro diario de nuestro carpintero añadiremos sólo tres cuentas más. La primera la llamaremos ((Intereses)). Se utilizará cada vez que se paguen los correspondientes intereses por el préstamo obtenido del banco.

A la segunda cuenta la llamaremos ((Cuenta personal)). Esta se utilizará cuando el dueño (el carpintero) retire dinero o mercadería del negocio para su uso personal.

M

TODA TRANSACCION OCUPA LA LlNEA COMPLETA DEL REGISTRO DIARIO

e NUNCA REGISTRE MAS DE UNA TRANSACCION EN CADA LlNEA

A la última cuenta la llamaremos «Otros». Esta cuenta se utilizará únicamente cuando ninguna de las otras cuentas sea pertinente.

Observe los ejemplos que se dan como ingresos en cada una de las tres cuentas.

Si tiene alguna duda al usar la columna de «Ingresos» o de ((Egresosn por un registro en particular, comience poniendo la entrada en las cuentas ((Caja)) o «Banco». Si el registro va en ((Ingresos)) en la cuenta ((Caja)) o en la cuenta «Banco», el otro registro deberá, definitivamente, ir en «Egresos».

Sólo nos quedan tres puntos por recordar:

e Cuando usted inicie su registro diario, deberá registrar algunos detalles acerca de los activos y obligaciones de su negocio.

e Cuando una página cualquiera de su registro diario esté llena, deberá sumar las columnas y pasar los totales a la página siguiente. ~stose llama «Saldo anterior)) (O «Balance anterior)), B/a).

e Al final de cada mes deberá resumir (totalizar) cuenta.

cada

COMIENCE SIEMPRE HACIENDO SUS REGISTROS EN LAS CUENTAS O

Usted deberá registrar cifras por los siguientes cuatro elementos cuando comience a usar el registro diario (estos registros se realizan sólo una vez):

Si suponemos que el carpintero tenía que registrar los siguientes activos y obligaciones cuando comenzó a usar su registro diario, la primera línea en la primera página se verá como sigue:

Cuando una página ya se encuentra llena, deberá usted añadir las columnas y pasar el balance anterior a la siguiente página. Esto es muy sencillo. Observe el ejemplo de abajo. La primera ilustración nos muestra la parte inferior de una página del registro diario; la segunda ilustración nos muestra la parte superior de la página siguiente del registro diario con el balance ya pasado.

Activos y obligaciones

 

Entradas

Dinero en la caja registradora

 

Columna de Saldo - cuenta Caja

 

Dinero

ahorrado en el banco

 

Columna

de Saldo - cuenta Banco

Valor de la maquinaria, herramientas,

 

caja registradora, etc.

 

Columna de

Ingresos - cuenta Equipos

Dinero prestado al negocio

Columna de Egresos -

cuenta Préstamos

Dinero en la caja registradora

 

300

Dinero

en

el

banco

1 800

Valor de la maquinaria y herramientas

9 000

Préstamo

6 O00

 

1

CUENTA

PERSONAL

 

1

OTROS

 

INTERESES

 

SUME EL TOTAL DE CADA COLUMNA Y PASE LOS TOTALES A LA SIGUIENTE PAGINA

 

INTERESES

CUENTA

1

OTROS

 

Egr

Ing

1 Egr.

PERSONAL

MATERIA PRIM,

Al final del mes deberá sumar cada columna y pasar el balance de cada cuenta a una nueva página del registro diario. Observe de qué forma se realiza esto en el ejemplo abajo indicado.

Como puede apreciar, es sólo el balance neto de cada

cuenta el que se pasa al siguiente mes (ejemplo: la

siguiente página). En las

cuentas de «Caja)) y «Banco» es

bastante fácil, ya que hemos anotado el balance neto

después de cada entrada. Pero observe la cuenta de

«Préstamos». Se

ha efectuado un pago en plazos

de 300 UM y tenemos que restar del préstamo el monto del pago, a fin de encontrar el balance neto.

Como usted ha podido ver, en la mayor parte de las cuentas sólo se ha empleado una columna, ya sea la de «Ingresos» o la de «Egresos».

SUELDOS

1

PRESTAMOS

Ing.

1

Egr.

1

Ing

1

Egr,

La otra columna se usa de modo ocasional; por ejemplo, cuando un cliente devuelve una mercadería y se le reintegra el dinero; en este caso es necesario usar la columna ((Ingresos)) de la cuenta «Ventas». Finalmente, observe la parte inferior de esta página y verá que al iniciar el nuevo mes se han pasado los saldos.

Ahora usted ya ha aprendido cómo iniciar un registro diario y cómo manejar lo que se llama en contabilidad ((partida doble 1).

Hemos empleado las palabras «ingresos» y «egresos» como títulos sar cada cuenta. Los contadores en vez de usar la palabra «ingresos», usan

la palabra «débito»; v en vez de cecrresos)), «crédito». cuando usted llegue a familiarizarse-con el registro diario,

podrá hacer lo mismo que los profesionales y emplear palabras «débito» y «crédito».

las

: IGUAL

LOS LIBRO

AUXILIA

Un sistema completo de contabilidad se compone del registro diario y de un juego de libros auxiliares. El número de libros auxiliares que utilice dependerá del tamaño y del tipo de negocio en el que usted se encuentra. Estos libros le permitirán tener ciertos datos importantes en relación con su negocio. He aquí algunos ejemplos de los libros auxiliares y de su uso.

El registro de facturas emitidas le permitirá recordar quién le debe dinero. Este registro es, en la práctica, un archivo temporal.

Cuando el cliente pague su deuda, ingresará la suma en su registro diario, retirará del registro de facturas la copia, marcará «pagado» y la guardará en el archivo de comprobantes.

En los casos en que sus clientes cancelen sus deudas en cuotas parciales, mantenga copias de las facturas en su registro y anote en ellas los pagos efectuados a cuenta. Por estos pagos emita recibos cuyos importes ingresará en el registro diario y guardará copias de éstos en el archivo de comprobantes. En el momento de efectuar el cliente el pago de la última cuota, retirará del registro de facturas la copia, marcará ((pagado)) y la guardará en el archivo de comprobantes.

En cualquier librería se encuentran a la venta tanto talonarios de recibos como libros de registros de facturas, listos para usar.

El diario de compras se utiliza para registrar detalles de mercaderías y servicios adquiridos a crédito y cuyo pago se encuentra aún pendiente.

Las facturas recibidas de proveedores son guardadas en el diario de compras hasta su total cancelación. Si usted efectúa pagos parciales a sus proveedores, registre en el diario de compras los montos pagados. Cada vez que efectúe un pago, ingrese también el monto en el registro diario. Guarde los recibos que obtenga por cada pago en el archivo de comprobantes. Cuando realice el último pago, archive también la factura en el archivo de comprobantes.

Compre su diario en la librería o adapte un cuaderno haciendo usted mismo las columnas.

O D

DO

En este libro hará anotaciones sobre sus empleados:

nombres, remuneraciones, adelantos de sueldos, etc. Este libro se puede adquirir en cualquier librería. Cuando pague sueldos, haga que sus empleados firmen un recibo. Mantenga los recibos en el archivo de comprobantes.

D

O

Mantenga un cuaderno separado, un simple cuaderno de anotaciones para las cosas que suceden entre usted y su negocio. Escriba todas las sumas de dinero que pone en su negocio y todo lo que saca, su sueldo, etc.

COSTOS

, está en o servicio

Es necesario conocer detalladamente cuánto le cuesta fabricar y vender un producto o proporcionar un servicio. Muchos negocios pequeños, e inclusive algunos grandes, se ven con problemas debido a que sus propietarios descuidan este importante aspecto.

Al conocer sus costos, usted será capaz de:

e fijar sus precios o realizar estimados que le permitirán saber si está obteniendo utilidades

e

identificar los artículos de más alto costo en el funcionamiento de su negocio, y si es posible reducir tales costos

e

ver cuál es el efecto sobre sus

costos de alciunas

mejoras que usted está planificando y determinar si su

negocio puede ser más eficiente.

RA:

FIJAR PRECIOS

REDUCIR COSTOS

EFECTUAR MEJORAS

La información que necesita sobre sus costos proviene de su sistema de contabilidad. Se requieren documentos tales como planillas de sueldos, hojas de tiempo y facturas. Por este motivo, su contabilidad debe estar en orden y al día, de manera que le permita calcular sus costos con toda precisión.

Para calcular el costo de un producto o de un trabajo de servicio, deberá determinar previamente el costo total del funcionamiento de su negocio durante un año. Asimismo, deberá conocer los diferentes tipos de costos que integran este costo total.

En todo negocio existen dos tipos de costos:

e costos directos e costos indirectos.

Costos directos + costos indirectos = costos totales.

Los costos directos son los de aquellos elementos que se convierten en parte de los productos o servicios que usted produce :

e la materia prima y las piezas que conforman el producto se conocen como costos de material

e los salarios y beneficios (por ejemplo, pensiones, gastos de alimentación) que se pagan a los trabajadores por el tiempo que emplean en la fabricación del producto se conocen como costos de mano de obra.

Los costos indirectos son los costos de todos los elementos necesarios para el funcionamiento de su negocio. Algunas veces se los conoce también como gastos generales :

e el uso o alquiler de locales, máquinas y equipos, su mantenimiento, reparación y reemplazo

e la energía, electricidad, calefacción y/o refrigeración

e los sueldos que reciben todas las personas que no están directamente involucradas en la fabricación del producto, inclusive el sueldo del dueño

COSTOS DE

MATERIALES

COSTOS DE MANO DE OBRA

LOCALES Y MAQUINARIA ENERGIA SUELDOS DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO COSTOS DE OFICINA COSTOS DE VENTA COSTOS FINANCIEROS

e los costos de oficina (útiles de escritorio, correos, teléfono, etc.) e los costos de ventas (distintos a los salarios) e los costos financieros (por ejemplo, interesses de un préstamo).

Esta división básica de los costos, directos e indirectos, se aplica a todos los tipos de negocios, sean detallistas, mayoristas, fabricantes o de servicios (un garaje, un restaurante, una lavandería). La úníca diferencia es que el costo de la materia prima puede ser muy pequeño en algunos casos (en un garaje, el principal costo es aquel de la mano de obra, es decir, los mecánicos).

Al tratar sobre costos, algunas veces nos referimos al valor agregado al producto. El valor agregado es la diferencia entre el precio de venta y los costos totales de un producto.

Observe los siguientes ejemplos :

1. Un fabricante

Para un fabricante, sus costos directos son los costos

de la materia prima y

de la mano de obra que se

utilizan al fabricar los productos. Si sumamos los costos de la mano de obra y de la materia prima, éstos pueden llegar en algunos casos a montos

cercanos al 80 por ciento del costo total. Los costos indirectos, es decir, la oficina y el transporte para entrega de mercaderías, ascenderían entonces al 20 por ciento del total de los costos.

COSTOS INDIRECTOS 20 % TOTAL: 100%

Un restaurante

Para un negocio de servicios, sus costos directos son los costos de materia prima y de mano de obra que integran directamente los servicios que se ofrecen. En un restaurante, el mayor costo de materia prima corresponde a los alimentos, mientras que el costo de la mano de obra puede llegar a menos de la mitad del costo de los alimentos. Manteniendo la misma proporción que en el caso del fabricante, los costos directos ascenderían a un 80 por ciento del total de costos. Los costos indirectos: energía, combustibles, alquiler y otros, como el servicio de los camareros, llegarían a un 20 por ciento del costo total.

3. Un garaje

Un garaje también es un negocio de servicios. Los costos directos son mayormente los de la mano de obra, mientras que los de la materia prima (piezas de repuesto) podrían constituir la mitad del costo de la mano de obra, según el caso. Los costos directos pueden ascender a un 85 por ciento del total de los costos. Los costos indirectos, es decir, la oficina y el personal de ventas, pueden ascender a un 15 por ciento del costo total.

Una tienda

Para un comerciante, los costos directos son las cantidades de dinero que paga a sus proveedores por las mercaderías que adquiere, incluidos los costos de transporte necesarios. Los costos indirectos son los costos del alquiler del local, luz, limpieza, decoración, sueldos de empleados, etc.

COSTOS

INDIRECTOS

20 %

 

II

TOTAL : 100 %

DIRECTOS

60

COSTOS

INDIRECTOS

 

15%

TOTAL: 100%

 

COSTOS

TOTAL: 100 %

Si usted conoce los costos totales de su negocio y puede descomponerlos en directos e indirectos, le es posible calcular el costo de cada producto o servicio.

es elementos

COSTOS DIRECTOS + COSTOS NDIRECTOS = COSTO TOTAL DE UN PRODUCTO

Comencemos con el ejemplo de un carpintero que hace mesas de madera. Calcularemos el costo de fabricar una mesa.

El costo total de un producto está constituido por la suma de sus costos directos más sus costos indirectos.

Estos costos corresponden a los de la mano de obra y de la materia prima empleada para la fabricación de la mesa.

Los costos directos de mano de obra son fáciles de calcular:

1 .

Tome la planilla mensual de salarios del personal de fábrica: los operarios y el supervisor.

Suponga que el carpintero tiene cinco operarios y un

su~ervisor.El salario mensual de un operario,

incluidos

PARA CALCULAR

DE UN PRODUCTO:

los beneficios sociales, es de 1 750 UM, mientras que el del supervisor, incluidos los mismos beneficios, es TOME LA PLANILLA

de 3 000 UM.

El monto total de la planilla será:

5 operarios

x

1 750

UM

=

8 750 UM

más

1 supervisor

x

3 000

UM =

3 000

UM

Total

11 750 UM

  • 2. Partiendo del total mensual de salarios, calcule ahora el total anual de la planilla de salarios.

11 750UM x I2meses= 141 OOOUM

MENSUAL DE

SALARIOS

PAGADOS AL

PERSONAL

DE PRODUCCION

CALCULE LA PLANILLA ANUAL DE SALARIOS

  • 3. Calcule el número total de horas que el personal de producción trabajará realmente durante este año.

Podrá realizar esta estimación tomando los totales del año pasado.

El número total de

horas trabajadas por

taller del carpintero fue de:

año en el

47 semanas x 40 h. x 5 trabajadores = 9 400 h.

CALCULE EL TOTAL REAL DE HORAS TRABAJADAS

  • 4. Calcule el costo por hora de labor, como sigue:

Total anual de salarios pagados Total anual de horas trabajadas

Para el carpintero:

141 000 UM 9 400 horas

=

15 UM por hora

CALCULE EL COSTO POR HORA DE LABOR

  • 5. Estime el número de horas que se necesita para hacer la mesa.

ESTIME

EL NUMERO

DE HORAS

Tiempo

Número

REQUERIDAS

de labor

empleado

de

trabajadores

2

Total

  • - - de horas

PARA HACER

EL PRODUCTO

  • 6. Ahora calcule el costo directo de mano de obra.

CALCULE EL COSTO DIRECTO

DEL PRODUCTO

Total de

horas

Tarifa

Costo directo

DE MANO DE OBRA

de salario

de labor

--

 

por hora

por mesa

9,4

15 UM

141 UM

Para calcular el costo directo del material para una mesa, sume los costos de todos los materiales y piezas utilizados en la fabricación. Estos costos deben incluir las piezas desperdiciadas.

  • 1 Total de costos directos de material para una iFl

Artículo

Costo

Costo por

 

Cantidad

en UM

mesa en UM

Tablero

10 m

15 por m

150

Armazón

6

m

15 por m

90

Patas

4

m

10 por m

40

Cola

500 g

8 por kg

4

Pintura

500 g

12 por

kg

6

Total de costos directos de material por mesa:

290

l

SON TODOS LOS MATERIALES UTILIZADOS EN LA FABRlCAClON

Los costos directos totales para una mesa ya pueden calcularse fácilmente :

Costo directo

de mano

de obra

+

Costo directo

Total

de materiales

de costos

directos

431 UM

-

-

--

--

141 UM + 290 UM

U

COSTOS DIRECTOS

O

Los carpinteros tienen muchos otros gastos además de los costos de la fabricación de mesas. Deben reparar sus talleres, hacer el mantenimiento y servicio de las máquinas, conducir una oficina, pagar intereses sobre préstamos, vender las mesas y entregarlas. Estos son sus costos indirectos.

Parte de estos costos indirectos deberá incluirse en el costo de cada mesa. Para calcular los costos indirectos de una mesa, primeramente es necesario realizar una estimación de los costos indirectos totales para este año.

Puede estimar los costos indirectos totales de su negocio empleando las cifras globales por este concepto registradas en sus cuentas el año anterior, y añadiéndoles el porcentaje que en su opinión podría cubrir la inflación estimada para el año (incremento general de precios:

5, 10, 20 por ciento). En el ejemplo

indicado en la

siguiente página, suponemos que la tasa de inflación será del 20 por ciento; pero más adelante podrá usted encontrar otros ejemplos donde se utilizan diferentes tasas de inflación.

Si n.o tiene disponibles las cifras del año pasado, anote cada concepto de costos indirectos y trate de estimar cuánto gastará en cada uno de ellos. Intente recordar cuánto gastó en cada uno el año pasado. Si no sabe cómo calcular sus costos indirectos, estudie la sección costos del Cuaderno de trabajo.

Supongamos que las cantidades resultantes en costos indirectos en el taller de nuestro carpintero fueron como sigue, y que se añadió el 20 por ciento para cubrir la inflación :

SON TODOS LOS COSTOS RESULTANTES DE LA CONDUCCION DE UN NEGOCIO, TALES COMO :

e ALQUILERES e SEGUROS e ENERGIA e TELEFONO e MANTENIMIENTO DE MAQUINARIAS e SALARIOS COSTO DE VENTAS INTERESES SOBRE CREDITOS

e

e

 

Cantidades del año pasado

1

 

Alquiler de local Seguros de máquinas y existencias Energía y electricidad Teléfono Mantenimiento de máquinas Sueldos de empleados, limpieza y vigilancia Costos de venta Interés sobre préstamo

 

Total de costos indirectos del año pasado 98 400

 

+

20% de 98 400 = 19 680 (redondeado)

19 600

=

Total de costos indirectos de este año

1 18 000

1

Una vez calculados los costos indirectos totales, se podrá calcular el costo indirecto unitario. Para un carpintero que fabrica un solo producto, como mesas, es muy fácil. El costo indirecto unitario es simplemente el costo indirecto total dividido entre el número estimado de mesas que se harán durante este año.

En este ejemplo el carpintero espera hacer 1 000 mesas:

Ahora podemos calcular el total de costos incurridos en la fabricación de una mesa, de la siguiente manera:

+

Costos directos Costos indirectos

 

-

=

Costos total por mesa

 

Hemos calculado el costo suponiendo que se harán 1 000 mesas. Si las ventas del carpintero durante el año

 

fueran

muy buenas y se vendieran 1 500 unidades sin

aumentar los costos indirectos, los costos por mesa

serían :

 

Los costos totales son ahora

 

+

Costos directos Costos indirectos

=

Costo total por mesa

510

1

COSTOS INDIRECTOS DE UN PRODUCTO =

TOTAL DE COSTOS INDIRECTOS

DE PRODUCTOS

111 TOTAL DE COSTOS :

549 UM

M

SE REDUCE EL COSTO POR UNIDAD

En el ejemplo anterior podemos apreciar que los costos serían menores en 39 UM que cuando el carpintero hacía

  • 1 000 mesas por año. Esto le permite bajar el precio de venta y aun seguir ganando. Vendiendo a precios más

bajos, incrementará el número de sus clientes.

Si este carpintero fabricara un menor número de mesas por año sin reducir sus costos indirectos, el costo por mesa se elevaría. Si tiene un mal año y vende sólo 500 mesas, el costo indirecto por unidad sería:

Los costos totales son ahora:

 

+

Costos directos Costos indirectos

1

=

costo total por mesa

667

/

 

Es decir,

1 18 UM más

que cuando el carpintero hacía

 

1

000 mesas.

 

TOTAL

COSTOS :

667 UM

M

SE INCREMENTAN LOS COSTOS POR MESA

El costo es demasiado alto. Si desea vender sus mesas y obtener alguna ganancia, el precio de venta probablemente será tan alto que sus clientes no estarán dispuestos a pagarlo. Le comprarán a sus competidores que vendan a precios más bajos.

Cuanto mayor rendimiento pueda obtener de sus edificios, máquinas, oficinas y personal, el precio de su producto será más bajo y le resultará fácil obtener más órdenes de pedido que sus competidores.

convencional.

Muy pocos pequeños fabricantes hacen un solo producto, dado que, por lo general, el mercado que atienden es reducido.

Una firma que fabrica muebles hará mesas de diferentes

medidas, sillas, camas, armarios, carpetas de colegio, o cualquier otro tipo de mueble que le encarguen. Para cada producto se empleará diferente cantidad de material y diferente número de horas-hombre. Los costos indirectos

se calcularán de una

manera distinta.

DIFERENTES PRODUCTOS, DIFERENTES COSTOS

Supongamos que, en lugar de fabricar solamente mesas, el carpintero también hace sillas y camas. Sigue empleando a cinco trabajadores y a un supervisor, y tiene el mismo monto de costos indirectos por este año que en el ejemplo antes mencionado.

47 x 40 x 5

= 9 400 horas

Una manera sencilla de calcular los costos indirectos para cada producto es presentarlos como un costo por hora de mano de obra directa.

Hágalo de la siguiente manera:

1. Calcule el número total de horas de trabajo real de sus empleados en el taller durante un año.

Esto ya se hizo antes.

Recuerde el ejemplo del carpintero :

Número total de horas trabajadas en el año:

47 semanas x 40 horas x 5 trabajadores = 9 400 horas.

2. Divida el total de costos indirectos de este año entre el número total de horas trabajadas en el mismo tiempo.

TOTAL DE COSTOS INDIRECTOS DIVIDIDO ENTRE EL TOTAL DE HORAS TRABAJADAS DA

Hallará de esta forma los costos indirectos por cada hora trabajada.

En nuestro ejemplo:

Una vez que usted conozca esta cifra, será muy fácil calcular los costos indirectos de todos y cada uno de sus productos. Hágalo así:

  • 1. Calcule el número total de horas empleadas fabricando el producto.

Para la mesa, éste fue el de dos trabajadores ocupados durante 4,7 horas = 9,4 horas.

  • 2. Calcule el total de costos indirectos para la fabricación de un producto, multiplicando el número de horas empleadas en hacerlo por los costos indirectos por hora antes calculados.

En el ejemplo arriba indicado, los costos indirectos para una mesa son:

9,4 horas x

12,55 UM = 118 UM

PARA CALCULAR LOS

CADA PRODUCTO :

CALCULE EL NUMERO TOTAL DE HORAS EMPLEADAS EN LA FABRlCAClON DEL PRODUCTO

MULTIPLIQUE EL NUMERO DE HORAS POR EL COSTO INDIRECTO POR HORA

Con esta información, podrá calcular el costo total de fabricación del producto.

En el ejemplo de nuestra mesa:

+

Costos directos Costos indirectos

= Costo total por mesa

549

De la misma manera, usted podrá calcular los costos de otros productos :

LA SILLA

Costos directos de material :

  • 4 patas de 1 m c/u,

a 15 UM por m

m x

0,50 m,

60

Un asiento de 0,50

a 24 UM por

m2

6

Un respaldar de 0,50 m x 0,50

m,

a 24 UM por

m2

6

72

Costos directos de mano de obra:

 

Un trabajador emplea 6 horas

  • 6 horas x

15 UM por

hora

90

Total de costos directos para una silla

 

162

Costos indirectos:

 

6

horas x 12,55

 

75

Total de costos por cada silla

 

237

Costos directos

de material :

 

Total de madera

 

460

0,5

kg de clavos, a 50 UM por kg

25

485

Costos directos de mano de obra:

 

Cuatro trabajadores emplean 6 horas

  • 24 horas x

15 UM

360

Total de costos directos para una cama

 

845

Costos indirectos:

 
  • 24 horas x 12,55

Total de costos por cada cama

 

1146

FIJACION DE PRECIOS

Antes de fiiar sus precios, usted debe conocer sus costos. Si no los conoce, no sabrá si está obteniendo utilidades o incurriendo en pérdidas.

HAGALO EN FORMA CORRECTA

Muchos fabricantes, comerciantes u operadores de servicios no conocen sus costos y los consideran menores de lo que realmente son.

Conozca sus costos y tendrá una buena base para determinar sus precios. De esta manera, podrá competir con otros empresarios y obtener utilidades. Las utilidades son necesarias para mantener el negocio próspero. Le proporcionan una reserva de dinero que le permitirá afrontar épocas de bajas en su negocio; igualmente, podrá hacer frente a eventos inesperados y financiar una expansión o préstamos.

Aparte de conocer sus costos, hay muchos otros factores que deberá tomar en cuenta cuando fije sus precios :

e

¿Cuáles son los precios de la competencia por los mismos productos o servicios, o por similares productos o servicios, que el público podría adquirir en lugar de los suyos?

e

¿Cuánto están dispuestos a pagar sus clientes y cuánto pueden pagar?

RA:

e CONOCER SUS COSTOS

e COMPARAR PRECIOS CON LOS DE SUS COMPETIDORES

e AVERIGUAR CUANTO PUEDEN PAGAR SUS CLIENTES

e COMPARAR LOS PRECIOS DE LOS NUEVOS PRODUCTOS CON LOS DE LOS QUE USTED VENDE ACTUALMENTE

¿Cuánto mayor o menor es el precio del nuevo producto o servicio en relación con los de otros productos o servicios que usted ya les está vendiendo?

Algunas veces es posible percatarse de que sus precios no son los correctos.

Precios demasiado altos:

e no está alcanzando sus metas de ventas e está perdiendo algunos pedidos grandes

e las ventas de algunos de sus productos son bajas en comparación con las ventas de sus otros productos

e sus existencias se están acumulando e recibe quejas de sus clientes.

REDUCIDAS UTILIDADES

Precios demasiado bajos :

e recibe más órdenes de las que usted puede atender e se queda sin existencias con demasiada frecuencia

e sus ventas son buenas, pero las utilidades globales son bajas.

n la sección so calcular los cos

ALTAS VENTAS PERO BAJAS UTILIDADES

VENTAS ADECUADAS Y UTILIDADES RAZONABLES

de venta. Recuerde que el precio que usted cobre debe cubrir:

e sus costos directos e sus costos indirectos e una razonable utilidad.

Los fabricantes acostumbran añadir como utilidades un porcentaje entre 20 y 30 por ciento sobre los costos. El porcentaje añadido sobre el costo total se conoce con el nombre de margen. Permítasenos suponer que el carpintero añadi6 un 30 por ciento sobre sus costos totales para llegar a su precio de venta, como sigue:

I

+

Costo total por mesa Utilidad: 30% de 549 UM

Precio de venta

I

Nótese que el carpintero no ha obtenido el 30 por ciento de ganancia sobre su venta. Su ganancia sobre la venta es:

165 UM

x

714 UM

100 = 23%

Este es su margen de ganancia. Regresaremos más

adelante a este punto en este mismo capítulo, en

la

sección correspondiente a márgenes.

TOTAL

COSTOS :

549 UM

AHORA AÑADA 20% DE GANANCIA

El precio que acabamos de calcular es el precio al que el carpintero desea vender su producto; pero podría no ser el precio al que él conseguiría venderlo. Esto depende de lo que rearmente esté sucediendo en el mercado.

e Si existen mesas de la misma calidad, y se venden a un precio que fluctúa entre 730 y 780 UM, estaríamos en una buena posición. Inclusive podríamos incrementar el precio hasta entre 730 y 750 UM, y estar seguros de vender las mesas con una buena ganancia.

e Si existen mesas de calidad similar, y se venden a precios que fluctúan entre 680 y 730 UM, no tendríamos problemas. El precio de 7 14 UM que hemos calculado es casi correcto. Con un poco de mercadeo activo, las mesas se venderán.

e Pero si los precios del mercado varían entre 580 y

  • 680 UM, ya estamos en problemas. El carpintero

tendrá que bajar su precio para poder vender. Si no es posible vender las mesas a un precio mayor de

  • 580 UM, necesariamente tendrá que bajar sus costos.

No obstante, obtendrá una ganancia de 3 1 UM en cada mesa, pero esto no basta para mantener su negocio en buen funcionamiento.

En muchas industrias donde la competencia es grande no se puede añadir un 30 por ciento de utilidad. Podrá aumentar un 20 por ciento a sus costos y ver si su producto se vende. Conozca sus costos para saber lo que está haciendo.

A VENDER

ara el comerciante, fijar importante que calcular c usted cobra determin consiguiente, cuánto negocio.

recios es más

El dinero que ingrese por ventas debe lograr tres propósitos :

cubrir los costos directos, por ejemplo el precio de costo de todas las mercaderías, incluidos los costos de transporte

e cubrir los costos indirectos, por ejemplo los costos del funcionamiento de la tienda, tales como sueldos, alquiler, seguro, electricidad y teléfono

e proporcionar una razonable utilidad.

Cuando fije los precios de venta de cualquier artículo, recuerde que el dinero que reciba por su venta deberá cubrir esos tres conceptos.

vende a 4,50- UM, cobrará suficiente dinero para.comprar un nuevo paquete de té, pero no tendría dinero alguno para cubrir los costos del funcionamiento de la tienda, ni un margen de utilidad.

Los comerciantes detallistas tienen que aumentar los precios de las mercaderías antes de venderlas a los clientes. Esto se conoce como añadir un margen a las mercaderías. De esta manera, se recibirá dinero extra que cubrirá otros costos, como, por ejemplo, los costos del funcionamiento de la tienda, y alguna utilidad.

Costo
Costo

+

1 1 por ciento margen sobre precio de costo

Todos los propietarios de negocios al detalle agregan un margen que les permita cubrir sus costos y además obtener utilidades. Este margen es conocido como margen comercial.

PRECIO DE

COSTO :

4,50 UM

+ MARGEN SOBRE COSTO :

1 1 POR CIENTO

PRECIO DE VENTA:

5 UM

El margen comercial se establece usualmente como un porcentaje del precio de venta. En nuestro ejemplo, el detallista ha decidido obtener un margen comercial de 10 por ciento sobre el precio de compra del té:

0,50

--

x

5 ,O0

100 =

10 por ciento

Nota: Para obtener un margen comercial del 10 por ciento sobre el precio de venta del té, deberá añadir un margen del 11 por ciento sobre el precio de costo. Más adelante nos referiremos a esto detalladamente.

La pregunta para el detallista es saber cuán altos deberán ser los márgenes para sus diferentes mercaderías. ¿Cómo sabe usted si los márgenes de sus productos son suficientemente altos para cubrir sus costos indirectos y, además, darle una utilidad?

Para obtener la respuesta, comience por observar los resultados de su negocio durante el año pasado. Haga un resumen de sus ventas y costos del último año, de la siguiente manera :

Ejemplo: Tienda de comercio de comestibles durante 1989

 

Ventas

-

Costos directos

=

Ganancia bruta

-

Costos indirectos

=

Ganancia neta

20 O00

Partiendo de este resumen, puede calcular así su margen

comercial promedio :

Ventas - costos directos

Ventas

'O0

margen comercial = promedio

480 O00 - 408 O00 480 O00

'O0

15 por ciento de margen = comercial promedio

Si usted opina que este margen le brir.da suficiente utilidad, haga el intento con el mismo margen durante el próximo año. Pero pregúntese si está en condicíones de alcanzar este margen en su negocio. Observe los resultados del año pasado. Determine si será capaz de obtener el mismo margen nuevamente, o si esta vez el margen puede ser más alto.

Si no está satisfecho con los resultados del año pasado, deberá entonces aspirar a un margen más alto. Hay dos cosas que usted puede hacer para lograrlo:

e aumente sus precios, o e baje sus costos

INCREMENTE

SU MARGEN

Una vez que haya tomado una decisión sobre su margen promedio, deberá intentar lograrlo. No será fácil, ya que un margen promedio sobre todas las mercaderías no es posible. En algunas mercaderías podrá obtener márgenes más altos que el promedio, mientras que en otras no estará seguro de lograr el margen promedio.

Trate de fijar los márgenes sobre sus diferentes mercaderías, de manera que sus ventas globales le den aproximadamente su margen comercial promedio. No hay una forma fácil de asegurar que logrará su estimación de margen promedio. Su habilidad de comerciante lo ayudará.

Luego de seis meses, realice otro resumen de su negocio y verifique si su margen comercial promedio fue demasiado bajo. Si así lo considera, puede optar por comprar más cantidad de las mercaderías de lujo. Sobre éstas puede cargar un margen comercial más alto. También verifique si puede aumentar los márgenes sobre algunas de las mercaderías que usted ya acostumbra vender.

Si su margen comercial promedio fue el mismo o aun mayor que sus estimaciones, pero sus ventas fueron bajas, deberá intentar reducir sus márgenes sobre algunas de sus mercaderías con el fin de aumentar las ventas.

PRODUCTOS CON

ALGUNOS ALTOS Y OTROS BAJOS EN CONJUNTO, LE DAN EL

PRODUCTOS CON

Una vez que haya tomado una decisión sobre los márgenes para sus diferentes mercaderías, tendrá que preguntarse: ¿Cuánto deberé aumentar al precio de costo del producto con el fin de obtener el margen que deseo?

Ya hemos visto un ejemplo al respecto: un detallista añadió un margen del 1 1 por ciento sobre el precio de costo del té para conseguir un margen comercial del 10 por ciento sobre su precio de venta.

Ahora, la pregunta es: ¿Cómo hace el detallista para saber que un 11 por ciento sobre el costo del producto equivale a un 10 por ciento de margen comercial sobre el precio de venta?

Es posible calcular los diferentes márgenes sobre costos para todos y cada uno de los márgenes sobre ventas, pero es un ejercicio tedioso. Por este motivo, le hemos facilitado las cosas ofreciéndole un cuadro en la siguiente página, en el cual puede encontrar márgenes comerciales desde 1 hasta 50 por ciento. Los márgenes sobre ventas figuran en la primera columna, y sus correspondientes márgenes sobre costos en la segunda columna. Por ejemplo: a un margen de 26 por ciento sobre ventas le corresponde un 35 por ciento sobre costos. A un margen de 12 por ciento sobre ventas le corresponde un 13,5 por ciento sobre costos.

1

2

La tienda de comestibles ha decidido vender su té con un margen de 17 por ciento. El precio de costo de un paquete de té es de 3 UM. Observe el cuadro. El margen sobre costos que corresponde al margen de 17 por ciento sobre ventas es 20 por ciento. Ahora calculemos el precio de venta de un paquete de té como sigue:

/ic!f!!el

+

1

20~~"t0

1

=

1

costo

margen sobre costos

venta

3

COMO CALCULAR EL

V

DE

UN PRODUCTO

DECIDA SOBRE SU

HALLE EL

E

LA TABLA SIGUIENTE PAGINA:

20 %

PARA HALLAR EL PRECIO DE VENTA 3 UM + 20% = 3,60 UM

Cuando quiera calcular el precio de venta de un producto, puede hacerlo si:

e conoce el precio de costo; y e ha decidido su margen.

T

D

N

MARGEN

SIVENTAS

MARGEN

S/COSTOS

MARGEN

SIVENTAS

MARGEN

S/COSTOS

MARGEN

SIVENTAS

MARGEN

S/COSTOS

En las empresas de servicios, los costos directos son aquellos en los que se incurre al utilizar máquinas o mano de obra.

Los costos indirectos son todos los otros costos que deberá pagar para el funcionamiento de su negocio, tales como alquiler de local, gastos de administración, gastos de oficina, seguros, teléfono, etc.

El monto del dinero que usted recibe por sus servicios deberá ser lo suficientemente alto para cubrir:

s costos directos e costos indirectos e utilidades razonables.

REEMPLAZO DE UNA LLANTA: 10 UM

El precio de un servicio se calcula usualmente sobre una base horaria, la cual se conoce como tarifa horaria de servicio. Se compone así:

de servicio

por hora

Los cargos por utilidad bruta horaria se añaden para cubrir los costos indirectos, considerando, además, una utilidad.

La tarifa por hora en el taller El Buen Servicio sería como sigue :

Los costos directos por hora son fáciles de calcular. En el taller El Buen Servicio, los costos directos son los sueldos de los trabajadores (incluyendo beneficios sociales). Es posible calcular los costos de mano de obra por hora de la siguiente manera:

1. Estime el número total de horas de labor que pagará a sus trabajadores durante el próximo año. La manera más fácil de hacerlo es referirse a las cifras del año anterior.

  • 1 ESTIME EL NUMERO DE HORAS DE TRABAJO PARA EL PROXIMO AÑO

El año pasado, El Buen Servicio empleó a cinco trabajadores. El número total de horas de labor pagadas fue :

5 trabaja-

dores

40 horas

a la

X

semana

4 7

semanas

al año

=

9 400

horas

El Buen Servicio estima que el número total de horas pagadas durante el próximo año será igual al del año pasado.

  • 2. Estime la planilla total de sueldos para el próximo año. Suponiendo que sus trabajadores tendrán para entonces los mismos sueldos que los que tuvieron el año anterior, tome los totales de su libro de sueldos del año pasado.

    • 2 ESTIME LA PLANILLA TOTAL DEL PROXIMO ANO

El total de sueldos mensuales, incluyendo beneficios sociales, en El Buen Servicio fue:

 

Cinco trabajadores

x

1 000

UM

=

5 000

UM

+

Un supervisor

x

1500 UM

=

1500 UM

=

Total de planilla mensual

 

6 500 UM

Total

de

planilla

anual (6 500 x

12)

=

78

000 UM

De acuerdo con lo anterior, estime el total de su planilla de sueldos del próximo año. Hemos supuesto que la planilla será igual que la del año pasado.

  • 3. Divida la planilla total de sueldos para el próximo año entre el número total de horas que se trabajarán en el mismo período (9 400 horas). El resultado corresponde a los costos directos por hora:

78 000 UM 9 400

=

8,30 UM por hora

  • 3 DIVIDA EL TOTAL DE LA PLANILLA ENTRE EL NUMERO DE HORAS TRABAJADAS

Para determinar la utilidad bruta por hora, es necesario que usted sepa:

e cuál será su costo total indirecto para el próximo año e cuánta utilidad neta espera usted obtener de su negocio.

La manera más sencilla de obtener ideas a este respecto es hacer una estimación de sus ventas y costos para el próximo año.

Las ventas y los costos estimados de El Buen Servicio para el próximo año son:

 

Ingresos por concepto de reparaciones

270 000

-

Costos directos (sueldos)

78 000

=

Utilidad bruta

-

Costos indirectos

 

EL PROXlMO ANO

=

Utilidad neta

20 O00

Para obtener el monto de la utilidad bruta, es necesario recuperar una parte de ella durante cada hora trabajada. El cargo por hora para recuperar la utilidad bruta es así:

Utilidad bruta del próximo año

Total de horas de labor estimadas para el próximo año

  • -- Cargo por hora Por utilidad bruta

Para El Buen Servicio esto es:

DIVIDA ESTE TOTAL ENTRE EL NUMERO ESTIMADO DE HORAS DE LABOR PARA

EL PROXIMO ANO

Ahora ya podemos calcular las tarifas horarias de servicio sumando los costos directos por hora y el cargo por utilidad bruta por hora, conforme se indica:

 

Costos directos (mano de obra por hora de servicio)

8,30

+

Cargo por utilidad bruta

por hora de servicio

20,OO

=

Tarifa total por hora de servicio para el próximo año

28,30

Al efectuar los cálculos del costo de mano de obra, en todos nuestros ejemplos de esta sección hemos supuesto que los trabajadores se encuentran plenamente ocupados (laboran jornadas completas de trabajo). Sin embargo, a menudo esto no sucede en la práctica. Algunas veces quizá no tenga tarea suficiente para sus trabajadores, al no contar con órdenes de clientes.

Habrá momentos en que sus trabajadores estén sentados sin hacer nada, o en que pierdan tiempo antes de iniciar el próximo trabajo.

Por cada 100 horas de trabajo que usted paga, probablemente 70 u 80 serán de trabajo real. Esto afecta a sus cálculos de costos directos de mano de obra y de costos indirectos por hora.

Una manera sencilla de incorporar esto en sus cálculos consiste en multiplicar el número total de horas de trabajo estimado por un factor que, de acuerdo con su experiencia, corresponda al porcentaje real de trabajo efectivo. Por ejemplo: si usted estima que sus trabajadores laboran en forma efectiva sólo 70 de cada 100 horas pagadas, entonces el factor será 0,7 (70 por ciento).

En el anterior ejemplo del garaje deberá multiplicar así:

9 400 horas x 0,7

= 6 580 horas

Observe que, si emplea esta cifra, resultará una tarifa más alta por hora, tanto en los costos directos como en los indirectos. Estas tarifas son las correctas, aun cuando, como puede apreciar, son más altas.

EN LOS MOMENTOS EN QUE NO HAY TAREA

Si adopta esta idea y aplica el método, sus precios serán más altos, pero asegurándose de cubrir los salarios pagados en horas que son improductivas en la práctica.

eo consiste en sus mercaderías y en ve e las mismas.

El mercadeo constituye un conjunto de prácticas muy activas que lo ayudarán a incrementar sus ventas. Usted no puede sentarse y esperar a que le lleguen los pedidos.

Lo que debe hacer es identificar lo que sus clientes desean.

a continuación :

IDENTIFIQUE LO QUE SUS CLIENTES DESEAN

escoger los productos o servicios que pueda ofrecerles para satisfacer sus deseos

PRODUZCALO,

ponerles precios y venderlos PONGALE PRECIO,

promocionarlos colocarlos en el mercado y distribuirlos obtener utilidades al final del proceso.

PROMUEVALO, Y COLOQUE EL PRODUCTO EN EL MERCADO

OBTENGA BENEFICIOS

SELECCION DE LAS MERCADERIAS POR FABRICAR Y VENDER

sto significa decidir so

vender.

ue usted esti

Las personas desean bienes algo diferentes de los que

sus amigos poseen

...

pero no tan diferentes. La gente

cambia de ideas gradualmente y gusta de cosas que sabe que le hacen quedar bien. Si usted produce mercaderías demasiado diferentes de lo que la gente desea, tendrá muy pocos clientes.

Piense mucho acerca de los productos que va a fabricar y vender. Trate de imaginar cómo les gustaría a sus clientes que fuesen.

En la sección sobre ((Compra y venta)) manifestamos que la gente de negocios debe conocer a sus clientes. Se deben encontrar las respuestas correctas a preguntas como éstas:

.

-

e ¿A quiénes estoy tratando de vender?

e

¿Qué clase de diseños, colores,

tallas, etc., desean?

e QUE DISENO

e

A QUE PRECIO

e

DE QUE TALLA DE QUE CALIDAD

e (Dónde están los clientes (en la ciudad capital, en las provincias, en pequeños pueblos o en todo el país)?

e ¿Cuándo compran (todo el año, en invierno, en verano, en época de fiestas)?

e ¿Cuánto desean, cuál es su capacidad de compra y cuánto puedo yo venderles?

Encontrar respuestas a esos interrogantes y a muchos otros es lo que se conoce como investigación de mercado. Usted puede encontrar muchos factores (información, referencias, etc.) que lo ayudarán y que provienen de :

Sus propios registros de órdenes.

Sus propios vendedores.

Detallistas y mayoristas a quienes usted vende.

  • 5. Catálogos de otros fabricantes.

  • 6. La Cámara de Comercio.

Un error que cometen algunos fabricantes es tratar de vender a todo el mundo. Hacen demasiadas clases diferentes de productos, o demasiadas tallas o modelos de trajes, por ejemplo. Algunas veces les es muy difícil

decidir qué hacer. Si es usted un sastre, ¿debería hacer

sólo camisas blancas para hombres (las que confecciona muy bien), o tal vez camisas sport, o blusas y vestidos

para damas ..

. ?

Cuantos más productos o modelos diferentes fabrique, sus clientes tendrán más variedad para escoger, pero el costo unitario por artículo será mayor. Esto se debe a que usted comprará diferentes materiales y en menor cantidad; le costará más y no podrá organizar bien su producción. Sus competidores, los que hacen sólo uno o dos productos pero en grandes cantidades, pueden vender más barato que usted.

AMPLIO SURTIDO=

COSTOS DE PRODUCCION

Si está seguro de que su producto es bueno, pero aun así no se vende bien, es el momento de realizar un mayor esfuerzo de mercadeo. No intente fabricar más artículos diferentes, trate de vender los que ya produce.

No lo olvide: la empresa moderna está orientada al mercado; es decir, produce lo que los clientes desean, necesitan o requieren.

Averiguar los deseos de sus clientes es la primera obligación de fabricantes y comerciantes.

MENOR SURTIDO = COSTOS DE PRODUCCION

PROMOCION Y

UBLICIDAD

Lo que usted vende, a quién vende y dónde viven sus clientes determinarán la clase de publicidad que debe emplear y el medio por utilizar. Los medios de publicidad son aquellos que sirven para dar a conocer sus productos al público.

Son: periódicos, revistas, radio, televisión, cine y afiches.

Si sus productos se venden a muchas personas a través de todo el país, usted puede emplear la radio, los periódicos locales, paneles en carreteras, afiches en edificios y hasta la televisión, si ello facilita el logro de su objetivo y sus ventas son lo suficientemente grandes.

Los clientes de la industria y el comercio (intermediarios) son especiales. Ellos emplean las mercaderías de usted como medio de subsistencia. Desean conocer de qué manera sus productos ayudarán al desarrollo de sus negocios y desean resultados concretos, no promesas.

MEDIOS QUE USTED PUEDE EMPLEAR PARA PROMOCIONAR SUS PRODUCTOS

Para llegar a ellos, usted debe utilizar los medios publicitarios, tales como diarios y revistas especializadas, y catálogos bien preparados.

Si usted desea promover sus productos a un reducido número de clientes especiales, envíeles cartas personales. Al comienzo de cada año puede remitirles, en calidad de regalo, calendarios, diarios, lápices o talonarios de notas impresos con el nombre de su negocio.

Los propietarios de negocios, banqueros y ejecutivos prestan, en general, mayor atención a las cartas personales que a las cartas circulares.

Asegúrese de que sus cartas estén escritas en la mejor clase de papel, debidamente impreso con el emblema y nombre de su negocio, y muy bien mecanografiadas. Si su secretaria no es tan buena mecanógrafa, encárguelo a una persona más experta. Esta es la manera de promover una buena imagen de su negocio.

Los detallistas pueden exhibir material promocional en sus tiendas, en mostradores y ventanas. Esto se llama publicidad en el punto de venta y puede consistir en una figura de cartulina o un afiche que pueda cautivar la vista, mostrando, de forma especial, algunas mecaderías en particular.

e

UN ENCABEZAMIENTO NlTlDO

e

INFORMACION CLARA

e BUEN MECANOGRAFIADO

Pregunte a sus nuevos clientes cómo se enteraron de su producto o servicio. De esta manera obtendrá información acerca de la medida en que su nombre es conocido y cómo piensan sobre su negocio en el mercado.

ución es el proceso

e se inicia al obtener

fabricantes las mer culmina con la entre consumidores finale reventas de mercade mayoristas y detallist emplea para trasladarlas en cada una de las etapas.

FABRICANTE

MAYORISTA

Al decidir la forma de vender y distribuir sus productos, deberá considerar:

e de qué clase son sus productos e quiénes son sus clientes dónde se encuentran e a cuántos clientes espera usted venderles e cuánto compran.

MINORISTA

CONSUMIDOR

Esto puede verse muy claramente en el cuadro siguiente:

Qué

Quién

Dónde

Punto de

Número de

Vendido por

 

venta

puntos

Ropa barata

Gente de

En todo

Almacenes,

Muchos

Vendedores,

ingresos

el país

tiendas,

propietario a

reducidos

mercados,

compradores

 

etcétera

de grandes

 

almacenes

Productos

Gente de

Ciudad

Grandes

Muy pocos

Directa-

de cuero

dinero,

capital,

almacenes,

mente por

caros

turistas

centros

tiendas de

el propietario

 

turísticos

exclusivi-

 

dades

Chocolates

Todos,

Mayormente

Tiendas,

Muchos

Vendedores,

y caramelos

especial-

en ciudades

mercados,

mayoristas,

mente los

vendedores

minoristas

niños

callejeros

Utensilios

Amas de

Mayormente

Grandes

No muchos

Vendedores

de cocina

casa de

en ciudades

almacenes y

(órdenes

medianos

ferreterías

grandes.),

ingresos

propietario

Ventanas

Construc-

Mayormente

Mayoristas,

No muchos

Propietario,

metálicas

tores

en grandes

construc-

vendedores,

 

ciudades

tores

catálogo

Herramientas Ingeniería

Ciudad capital

Fabricantes

Muy pocos

Propietario,

especiales y

e industria

y otras

personal

matrices

plástica,

ciudades

técnico

etcétera

Mesas y

- Gobierno,

Mayormente

La oficina del Muy pocos

Propietario

sillas de un

institutos,

en grandes

comprador,

determinado modelo

colegios

ciudades

gobierno, empresa o agencia estatal

Podrá usted apreciar que existen diferentes maneras y diferentes lugares para vender mercaderías. Si está vendiendo al gobierno, tendrá que pasar por los procedimientos usuales. En algunos países, las mercaderías para el público en general van del fabricante al mayorista, después a otro mayorista y luego, en lotes pequeños, a los detallistas o vendedores de mercado.

La mercadería puede pasar por cuatro o cinco grupos de personas (intermediarios), cada uno de los cuales obtiene una utilidad, más aun si el fabricante se encuentra en el extranjero (productos importados).

Esto eleva los precios de las mercaderías para quienes desean adquirirlas, y, en consecuencia, usted venderá menor volumen. Es necesario encontrar los mejores canales de distribución para sus mercaderías.

SELECCIONAR

ADECUADOS

CANALES DE

DlSTRlBUClON

Algunos pequeños fabricantes que venden sus productos en todo el ~aísutilizan rewesentantes de ventas Dara aue visiten clierhes en diferentes ciudades. Naturalmente, esto representa un alto costo que es necesario evaluar para determinar si este sistema conviene o no al negocio.

Los mayoristas pueden suplir este esfuerzo, ya que ellos compran grandes volúmenes de mercaderías que distribuyen en lotes pequeños mediante ventas a detallistas u otro tipo de clientes.

Es necesario tomar en cuenta también que los mayoristas, por la forma en que trabajan, podrían estar vendiendo productos de sus competidores. Lo más probable es que no tengan el mismo empuje que sus propios representantes de ventas, y que le compren siempre a precios rebajados (con descuentos). CANAL LARGO

CANAL MEDI