de Servicios

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El Marketing

ADVANCED NETWORK CONSULTING (ANC) para la comunidad

de participantes de la iniciativa ITP de INTEL.
El derecho de uso est restringido a este Programa y durante un periodo limitado.
Esta documentacin no puede ser copiada, reproducida o distribuida
sin el permiso de ANC.

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El contenido de este Programa ha sido desarrollado por

Marketing de servicios

ndice
1.Concepto de servicio y caractersticas diferenciales
2.Proceso de creacin de un servicio: servuccin
3.Estndares de calidad y factores clave
4. Gestin del Marketing enfocado al servicio: Modelo 7S

Prueba
tu Conocimiento!

Un sector cada vez ms importante

Conforme crecen los ingresos, la poblacin cubre fcilmente sus necesidades bsicas
y demanda ms servicios y de mejor calidad

En los ltimos 25 aos, casi el 85% del crecimiento del PIB

en los pases ms desarrollados ha sido generado por los servicios

McKinsey Global Ins0tute

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Despus de una etapa de industrializacin, hoy en da en los pases desarrollados se

est produciendo un fenmeno de postindustrializacin (o desindustrializacin).

Con alto impacto en la economa

El sector servicios
crea ms puestos
de trabajo
cualificado que los
otros sectores

Estos servicios
contribuyen al
incremento de la
calidad de vida

Se incrementan
los niveles de
ingresos

Las familias gastan

una menor
proporcin en
necesidades
bsicas y ms en
servicios

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Se produce un
aumento de los
skills del capital
humano

1. Servicios: concepto y caractersticas

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Introduccin

Comencemos por situar este sector

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El sector servicios (o sector terciario) es uno de los tres sectores que conforman
la economa, junto al primario (agricultura, ganadera y pesca)
y el secundario (industria)

Una actividad econmica que

implica desempeos basados en
tiempo que buscan obtener o dar
valor a cambio de dinero, tiempo y
esfuerzo sin implicar la trasferencia
de propiedad
(Christopher Lovelock)

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Pero qu es un servicio?

Pero qu es un servicio?
Actividades,

beneficios y satisfacciones que se ofrecen a la venta

o se proveen en conexin con la venta de productos tangibles
(pre-venta, post-venta)
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(Asociacin Americana de Marketing)

Estas definiciones pueden resultar

poco clarificadoras,
cmo nos aclaramos?

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Problema

Intangible

Perecedero

Inseparable

Variable

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Cules son las caractersticas que hacen

diferentes a los servicios respecto de los
productos?
4 caractersticas diferenciales

Todo servicio es un

intangible

El cliente de un servicio no podr conocer cmo de bueno es ste

hasta que lo reciba. En algunos casos, el evento que active el
servicio puede tardar meses e incluso aos. Es en ese
momento cuando el cliente espera experimentar la calidad
prometida (por ejemplo: un accidente inicia el procedimiento con
el seguro).
Esto puede resultar perturbador para el cliente, dado que ste
suele buscar algn tipo de indicador acerca de la calidad del
servicio antes de su adquisicin, con el objetivo de reducir
incertidumbre y riesgo.

Ante esto cmo puede el cliente hacer un juicio de valor

sobre la calidad del servicio antes de su experiencia?

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Los servicios no son productos fsicos y, por lo tanto, no pueden

ser objeto de posesin. Dado que no pueden ser vistos o tocados,
identificar su calidad y su valor es una tarea difcil.

Todo servicio es un

intangible

La calidad de la bsqueda hace

referencia a la percepcin mental del
cliente respecto a la calidad del servicio
antes de su compra, en base a las
bsquedas que realiza.
Otra percepcin de calidad viene dada por la
credibilidad o reputacin del servicio o del que
lo presta. Es importante en aquellos casos en
los que existe poco conocimiento del tema y el
cliente valora la profesionalidad del experto.

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El cliente puede formarse una idea sobre la calidad del servicio, antes de
consumirlo, en base a dos aspectos: la bsqueda y la credibilidad

Todo servicio es un

intangible

Los profesionales del Marketing deben determinar cmo comunicar de forma efectiva al cliente el
proceso de creacin del servicio as como sus beneficios, con el objetivo de captar su confianza.
Para ello pueden emplearse seales tangibles que generen valor como la interaccin personal, el
equipo usado, la poltica de precios o el ambiente fsico en el que opera la empresa

El logo de una marca puede ofrecer una apariencia

de tangibilidad que acerque el servicio al cliente

La poltica de precios puede servir tambin como

indicador de calidad, ya que el consumidor tiene a
asociar calidad con precios Premium (y viceversa)

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Cmo responde el Marketing?

Todo servicio es un

intangible

Habilidad para establecer relaciones con los clientes

Representar adecuadamente a la compaa

Debido a que este aspecto es crtico en la prestacin del servicio, el

xito o fracaso de las interacciones del personal con el cliente ha de
ser cuantificado, medido y mejorado con regularidad.

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Pero la tangibilidad ha
de ir ms
all de promociones
y precios. Dado que la interaccin
Crear
expectativas
adecuadas
personal adecuada y la creacin de qumica son aspectos valorados positivamente
por el cliente, es esencial la formacin de la fuerza de ventas y personal de atencin.

Los servicios son

inseparables

El cliente acude al doctor

y, mientras ste le realiza el
examen mdico (produccin),
el paciente est consumiendo
el tiempo y disponibilidad
del mdico (consumo).

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La produccin de servicios no puede

ser separada de su consumo

Los servicios son

inseparables

El cliente est en la fbrica. Por ello, es

especialmente importante que el proveedor del
servicio cuide el proceso productivo, ya que el cliente
lo ver en accin y podr juzgar su calidad.

El cliente normalmente tiene expectativas en cuanto a

cmo se prestar el servicio y por quin. Esto implica
que ser esencial la seleccin, formacin y presencia
del staff de atencin al pblico.

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Esta inseparabilidad implica dos cuestiones

a tener muy en cuenta por las empresas de servicios:

Los servicios son

inseparables

Los profesionales del marketing

de servicios buscan promover la
participacin del cliente durante
el proceso de prestacin del
servicio. Mediante el contacto
con el cliente va reuniones,
sesiones estratgicas,
comunicaciones habituales se
incrementa su confianza y se
construye una relacin ms
estrecha entre ambas partes.

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Cmo responde el Marketing?

Los servicios son

perecederos

pueden ser almacenados, guardados,

devueltos o revendidos una vez se hayan usado. Una vez
prestado a un cliente un determinado servicio, ste se consume
completamente y no puede ser prestado a otro cliente.

Un cliente insatisfecho
con su corte de pelo,
no puede ver devuelto
el servicio de peluquera
que esperaba recibir.

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Los servicios no

Los servicios son

perecederos

Mientras las empresas que

producen y venden bienes
tangibles afrontan las
complejidades oferta vs.
demanda a travs de
herramientas como la
planificacin de la
produccin o la gestin de
inventarios

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esta caracterstica afecta al rendimiento

perecederos

las empresas de servicios no

disponen de tales ventajas,
por lo que, cuando la
demanda flucta, resulta
complejo mantener los
estndares de calidad.

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Los servicios son

Los servicios son

perecederos

Esta caracterstica de los servicios preocupa particularmente a las

empresas que los prestan, puesto que el cliente slo tendr consciencia de
esta cuestin en aquellas ocasiones en las que exista una oferta
insuficiente y tenga que esperar para recibir el servicio. Existen multitud de
herramientas que buscan equilibrar la oferta y la demanda de servicios

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Cmo responde el Marketing?

Los servicios son

variables

En aquellos casos en los que la

persona que entabla la relacin con el
cliente y realiza la venta no es la misma
que la que presta el servicio, la
variabilidad puede resultar an ms

evidente

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La calidad y consistencia de los servicios est sujeta a gran variabilidad

debido a que son prestados por personas y el comportamiento
humano es difcil de controlar. El rendimiento personal de cada uno
depende de infinidad de factores, tales como la hora del da, la carga de
trabajo, experiencia, conocimiento sobre la materia

Los servicios son

variables

Con el objetivo de reducir la variabilidad, las empresas de servicios suelen

estandarizar su oferta en diferentes lneas o segmentos. Ello les permite ser mucho
ms efectivas a la hora de prestar la calidad del servicio deseada mientras cubren las
expectativas de los diferentes grupos de clientes.

Una empresa de mantenimiento

informtico ofrece una gama de
distintos paquetes de servicio:
desde el bsico con respuesta en
4-6 horas, hasta el Premium con
respuesta inmediata.
Esta metodologa permite aumentar la flexibilidad y la
customizacin del servicio y puede, adems, suponer
un punto de diferenciacin.

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Cmo responde el Marketing?

Los servicios son

variables

Como hemos visto, el factor humano juega un papel

vital en el marketing de servicios. Existen estudios
que identifican la satisfaccin del empleado como
el factor ms importante en la calidad de la
prestacin de un servicio.
Un potencial problema de interaccin con el cliente
puede ser minimizado gracias a una adecuada
formacin, implantando en los empleados una
visin cliente-cntrica y recompensndoles por su
orientacin al cliente.
Adems, el establecimiento de mecanismos de
feedback que permitan al management conocer e
implicarse en los problemas de los trabajadores,
aumentar su percepcin sobre la compaa as
como su satisfaccin, dando como resultado un
mejor trato al cliente.

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Cmo responde el Marketing?

Los servicios son

variables

En 2010, el CEO de American Express, Ken

Chenault, decidi mejorar el servicio global de
atencin al cliente. Para ello, lo primero que
hizo fue preguntar a los empleados los cambios
que, segn ellos, se deban implementar.
Como resultado, los mrgenes de este
servicio se vieron incrementados en un 10%.

Un

gran servicio empieza por las

personas que lo prestan.

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Un buen ejemplo de esta poltica es AmEx

PRODUCTOS

SERVICIOS

Por lo general, el producto es concreto

El servicio es inmaterial

La propiedad se transfiere con la compra

El servicio no se puede revender

Es posible hacer una demostracin del

producto antes de cerrar la compra

Resulta complicado hacer una demostracin

efectiva del servicio

El producto es almacenable

Los servicios no se pueden almacenar

La produccin precede al consumo

Produccin y consumo coinciden generalmente

Produccin, venta y consumo estn

diferenciadas localmente

En los servicios estas tres acciones estn

parcialmente unidas

El fabricante/vendedor es el nico que produce

El cliente/comprador participa directamente en

la produccin

El contacto indirecto entre el cliente y la

empresa es suficiente

Generalmente, el contacto directo es necesario

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Productos Vs Servicios

Pero, antes de cerrar el apartado, es imprescindible

realizar una aclaracin

De tal forma, es ms correcto hablar de una escala o espectro en la que en un

extremo est situado un servicio puro y en el otro extremo est una commodity. As
pues, la gran mayora de los bienes se sitan entre estos extremos. Vemoslo con un
ejemplo:
Un restaurante ofrece un bien fsico
(comida preparada), pero a la vez ofrece
una serie de servicios: atencin por parte
del staff de sala, ambientacin Ambos
aspectos, fsico e intangible, son
imprescindibles para el negocio y en funcin
de la importancia de cada uno de ellos, se
situar en una zona del espectro u otra.

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Hasta ahora hemos visto las diferencias genricas entre un bien y un servicio
puros. Estas caractersticas de un grupo y otro existen, pero actualmente la
tradicional dicotoma entre bienes fsicos y servicios intangibles ha perdido peso.
La principal razn es que no se trata de categoras discretas.

Representacin grfica de esta escala

Enseanza
Enfermera

Oferta
serviciodominante
(intangible)

Teatro
Agencia de publicidad
Agencia de viajes

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Televisin

Restaurante comida rpida

Traje a medida

Oferta
productodominante
(tangible)

Casa

Corbata

Sal

Comida
mascotas

Vehculo

El Grfico anterior tiene una derivacin

en la aplicacin del marketing

La determinada posicin que ocupe cada

producto en la escala, facilita a los
marketers la deteccin de
oportunidades. Recordemos que, debido
a la tangibilidad, los bienes ms puros son
ms fcilmente evaluables por el
consumidor que los servicios ms
intangibles. Como resultado, las
estrategias de marketing sern
distintas.

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El espectro bienes-servicios permite a los profesionales del marketing determinar la

composicin relativa tangible-intangible de los productos que ofrece su empresa.

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2. El proceso de creacin del servicio o servuccin

Consideraciones previas

La pregunta puede resultar descabellada,

porque al pensar en fabricacin lo
asociamos a bienes o productos
tangibles. Fabricar un servicio es una
expresin que suena mal.

Es por esta razn que, ante la falta de una palabra que lo represente,
se utiliza el trmino servuccin creado por los profesores P. Eiglier
y E. Langeard y enfocado al marketing estratgico.

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Es fabricado un servicio de la misma manera

que un producto?

Servuccin es

todos los elementos fsicos y humanos de la relacin clienteempresa necesaria para la realizacin de una prestacin de
servicio cuyas caractersticas comerciales y niveles de calidad
han sido determinadas.

Es necesario pensar entonces, que al igual que la fabricacin de un

producto (desde la ptica de sistema), un servicio de calidad debe
analizarse desde su concepcin a la puesta en funcionamiento, con
la diferencia que el

cliente forma parte del sistema

productivo llamado servuccin.

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La organizacin sistemtica y coherente de

Qu significa que el cliente forma parte del

sistema productivo?

Salida:
Proceso
Entrada:
- Materiales
- Personal de contacto
-Soporte 8sico
-Cliente

El cliente con el
servicio consumido

Sin cliente no puede existir el servicio:

si el cliente no ocupa la habitacin de un
hotel o si el avin lleva sus asientos
vacos, solo existira capacidad ociosa de
servicio, pero no servicio. Es por eso
que el cliente es productor y

consumidor.

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Veamos el esquema del proceso productivo del servicio

6 elementos interrelacionados entre s

Siendo el cliente
el productor y consumidor del
servicio, es preciso disear el
proceso productivo partiendo
de lo que el cliente espera

Los dems
clientes

Soporte
8sico

Sistema de
organizacin
interna

Personal
de
contacto

recibir (expectativas), para

establecer los roles de las
partes que conforman el
sistema de servuccin.

Servicio

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Cliente

Veamos cada uno de los elementos

1. El cliente: es el consumidor, implicado en la fabricacin del servicio. Se
trata de un elemento primordial y su presencia es absolutamente indispensable.

para la produccin del servicio y del que se servirn, o bien el

personal de contacto, o bien el cliente, o ambos a la vez. Tiene 2
componentes:
a) Instrumentos necesarios para el servicio
(objetos, muebles, maquinaria)
b) El entorno (localizacin, edificios, decorado,
disposicin)

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2. El soporte fsico: es el soporte material necesario

Veamos cada uno de los elementos

empleadas por la empresa de servicios y cuyo trabajo

requiere estar en contacto directo con el
cliente: personal de recepcin en un hotel, cajeros
de banco, azafatas en un avin
Puede no existir en algunas servucciones,
que son realizadas nicamente por el cliente.

4. Sistema de organizacin interna:

el soporte fsico y el personal de contacto son solo
la parte visible de la empresa. Estos dos elementos
estn condicionados por la organizacin interna
de cada empresa, constituido por todas las funciones
clsicas de la empresa: finanzas, marketing,
personal

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3. Equipo de contacto: persona(s)

Veamos cada uno de los elementos

5. Los dems clientes:

6. El servicio: constituye el objetivo del sistema y, por ello, su resultado. Es el

resultante de la interaccin de los elementos base (cliente, soporte fsico y
personal de contacto) que constituye el beneficio que debe satisfacer la
necesidad del cliente.

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en otros servicios se genera la presencia

simultnea de varios clientes en predisposicin de ser atendidos. En estos casos,
se constituye un ambiente de interrelacin que puede condicionar la calidad y la
prestacin del servicio (colas, interrupciones, incomodidades).

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Este sistema de servuccin puede plasmarse

grficamente en una tabla

El empresario o jefe de produccin de la empresa de

servicios debe tener en cuenta dos aspectos para disear
el sistema de servuccin

b) La concepcin y la realizacin de la servuccin requiere

tanto rigor, precisin e imaginacin como un proceso
de produccin en una fbrica. En cierto sentido puede
ser hasta ms compleja que una fbrica, en tanto que la
empresa de servicios difcilmente puede controlar uno
de los elementos del sistema como es el cliente.

Si se analiza la prestacin de un servicio, se debe pensar en un sistema de

servuccin, ya que estar constituido por conjunto de servucciones
que hace al servicio final, recibido como oferta total por el cliente.

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a) La servuccin es un sistema y debe estar pensado de

forma global, en su conjunto y no de forma analtica,
siempre teniendo presente que la nica lgica profunda
de este sistema es la satisfaccin de las expectativas
del cliente y la facilitacin de su papel.

Diferentes estrategias que la empresa pueda implementar

atendiendo a los impulsores de valor y competencias centrales,
que le permitan posicionarse

competitivamente

q
q
q
q

Ahorrar en costes
Generar confianza
Cumplir con las necesidades y expectativas del cliente
Establecer estndares de calidad

en definitiva, alcanzar los

objetivos propuestos

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Un buen diseo y gestin del sistema de servuccin

de la organizacin, permitir a la empresa de servicios:

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3. Estndares de Calidad y factores clave

Mediante el establecimiento de

estndares de calidad

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Cmo se consigue que la calidad de

los servicios deje de ser un trmino
vago, poco preciso, para
convertirse en datos y acciones
especficos, observables y
mensurables, as como en
directrices a seguir por la
organizacin?

Un concepto preliminar: momentos

de verdad

El concepto momento de verdad hace referencia a qu aspectos de cada

uno de estos encuentros inducen a los clientes a formarse una imagen de la
empresa (posi0va o nega0va), dependiendo del nivel de calidad con que sta ha
ges0onado el encuentro.

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A diferencia de las empresas de tangibles de consumo masivo, donde en

muy raras ocasiones se produce un encuentro directo empresaconsumidor, en las empresas de servicios este tipo de contactos se
producen da a da, en muchas reas diferentes de la organizacin
(oficinas, sucursales, puntos de venta) y con variedad de empleados.

Cmo puede una empresa controlar la calidad de los numerosos momentos de

verdad que se producen en los encuentros entre cualquier rea de la
organizacin y el cliente?

Cmo esperar que el personal preste, da tras da, un servicio de calidad a la

infinidad de clientes de la organizacin?

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Surgen dos preguntas clave

Los estndares, como medida comn para

medir, evaluar y controlar

1. Responder a la realidad prc0ca de la funcin o ac0vidad en la que

sern aplicados

2. Responder con precisin al uso que se les dar

3. Ser capaces de detectar y sealar cualquier variacin inherente a la
funcin o ac0vidad a la que se aplicarn

4. Sealar las variaciones o desviaciones que se tolerarn

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Desde el punto de vista general, para que sean eficaces, los estndares
han de cumplir cuatro condiciones bsicas:

Los resultados
parciales obtenidos
en el transcurso del
proceso
La calidad de los
inputs que intervienen
en la produccin del
servicio y sus costes

El Fempo inverFdo
en la realizacin de
las tareas que forman
el proceso

Los resultados nales

(caracters0cas y
atributos) del
proceso

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A travs de los estndares de calidad medimos,

evaluamos y controlamos distintos aspectos esenciales
situados en los distintos tramos de la cadena de valor

Un cliente no puede permanecer ms de 30 segundos en el telfono en situacin

de espera.

Se debe contestar a los clientes por la misma va que han utilizado para ponerse
en contacto con la empresa.

Toda solicitud de prstamo personal deber ser resuelta y comunicada al

solicitante antes de las 24 horas.

American Airlines: el nmero de maletas perdidas no podr ser superior a 1.200

al mes.

American Express: toda solicitud de tarjeta de crdito deber ser procesada

en un plazo mximo de 14 das.

Establecer estndares de calidad del servicio implica convertir las expectativas de los clientes
en atributos percibidos en el servicio, de cumplimiento obligatorio, con el fin de garantizar
que estn presentes en cada prestacin

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Veamos algunos ejemplos sencillos

Aunque no es tan sencillo

Cmo medir actitudes tan humanas como

la atencin, la amabilidad o la acogida?

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El establecimiento de estndares de calidad en los servicios es mucho ms

complicado que en los productos. Esto se debe a la intangibilidad, a la alta
intervencin del factor humano en la prestacin, a la participacin de los clientes
en el proceso productivo y a que los servicios constituyen, principalmente,
experiencias.

Medirlos es complicado pero posible

Sonrer y mostrar abiertamente alegra al nuevo husped

Comunicacin verbal: saludar, conocer el nombre
Comunicacin gestual: gestos que demuestran el reconocimiento del husped
Comunicacin visual: elementos fsicos que contribuyan a consolidar y potenciar
el bienestar del husped
Profesionalidad del empleado que atiende al husped en tanto que sabe
responder preguntas y resolver problemas
Continuidad: garantizar al husped que durante toda su estancia recibir el
mismo trato

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La clave ser descomponer cada cualidad en los diferentes elementos que la

componen, la actividad que forma parte de las acciones propias de una fase de
prestacin. Para entender esto veamos un ejemplo descomponiendo la accin de dar
la bienvenida a un cliente en la recepcin del hotel: cules son los componentes de
una buena acogida?

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A partir de esta
descomposicin de la acogida,
es ms fcil establecer
normas que indiquen al
personal de recepcin de qu
forma debe comportarse en el
momento de recibir a un cliente.

CMO

El siguiente paso es determinar

se desarrollan
y se elaboran los estndares de calidad.

Es necesaria una metodologa adecuada

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En la elaboracin de los estndares de calidad no sirve la improvisacin.
Si los inventamos no respondern a las expecta0vas reales de los clientes
(no contribuyendo a elevar sus niveles de sa0sfaccin) y sern inoperantes.

Veamos cada uno

de estos pasos

El Blueprinting

El enfoque Blueprint (o plano de servicio) plasma

grficamente esta secuencia. Algo intangible y difuso
como un servicio, se convierte en una realidad tangible.

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Los servicios son procesos, constituidos por una

secuencia de pasos fsicos que pueden identificarse,
describirse, medirse, evaluarse y controlarse con
precisin.

Blueprint del servicio de un hotel

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Esta descomposicin en los pasos secuenciales facilita la visualizacin integral y la

comprensin global de todo el proceso y las interrelaciones que se producen en l

Para ello no basta una idea general, sino que se

deben sealar cules son los atributos
especficos del servicio que responden a los
diferentes factores que observan y evalan los
clientes en una serie de reas. Pero cmo?
Hay que cambiar la visin del negocio, es
necesario verlo de fuera a dentro. Preguntarle al
cliente: cul

es el servicio perfecto
que esperas recibir?

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Investigacin de las expectativas

de los clientes

Determinar cules son las reas

criticas para la calidad del servicio

En la identificacin de las reas clave, existen dos

rules of thumb o normas de aplicacin universal:
1. Toda accin que se realice con la participacin del
cliente y en la zona de visibilidad (front office) es
crtica
2. Sern tambin crticas todas aquellas acciones que se
cumplan detrs del mostrador (back office) que
tengan impacto directo en las expectativas de los
clientes

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Existen 10 reas posibles: fiabilidad, capacidad de

respuesta, profesionalidad, cortesa, credibilidad,
seguridad, accesibilidad, comunicacin,
comprensin del cliente y elementos tangibles.

Desagregacin de las reas

crticas en etapas del cliente

ste se basa en identificar los posibles aspectos que

provoquen una disfuncin en cada una de las
etapas y situaciones por las que pasa el cliente.

Veamos un
ejemplo prctico

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Este paso consiste en el desglose de las reas

criticas en los elementos que la componen, siempre
desde la ptica de los clientes. Para ello, es til el
mtodo del qu puede fallar?

En una empresa de paquetera urgente,

qu puede fallar?

Seleccin/
Distribucin
Transporte

Prdidas
Daos
Robos
Retrasos
Incumplimiento de la empresa de transporte
Prdidas, daos
Proteccin insuciente

El objetivo es identificar todos los posibles focos de

desviacin para tomar medidas correctoras preventivas.

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Recogida del
paquete

Ocina de di^cil acceso

Prdida del paquete en recepcin
Instalaciones sucias
Desconocimiento de las tarifas
Filas de espera muy largas

En este paso, se desagrega el servicio desde el

punto de vista operativo (y no del cliente como
hemos hecho anteriormente). Una forma til
consiste en la elaboracin de Listas de
actividades, que renen todas las tareas que
integran el servicio.
Estas tareas, debern estar desglosadas en las
acciones especficas a realizar por los
empleados.

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Desagregacin de las etapas en tareas

Evaluacin de la situacin actual

Se ha de determinar en qu aspectos no se
satisfacen las expectativas, en qu medida
han de mejorar las prestaciones actuales e
identificar los estndares capaces de
responder con mayor precisin las verdaderas
expectativas de los clientes.

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Comparar lo que se est haciendo con la

prestacin ideal descrita por el cliente, para
identificar los vacos o gaps que pudieran
existir entre realidad y expectativas.

Slo cuando se dispone de toda la informacin y se

han cumplido todos los pasos previos de la
metodologa, es posible la elaboracin de los
estndares. En su definicin ser clave implicar al
personal operativo.
Puede que en el momento de su elaboracin no
existan los recursos necesarios para cumplirlos, por lo
que habr que ajustarlos con regularidad. Con su
implantacin finaliza el proceso.

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Elaboracin de los estndares

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4. Gestin del Marketing enfocado al

servicio: el Modelo de las 7 S

Si bien es cierto que esta herramienta todava

tiene uso para el marketing de productos
(tangibles), el peso mucho mayor de los servicios
ha hecho que quede algo desfasada y surjan otros
modelos como el de las 7 Ps, el las 4 Cs, etc.

Entonces, cul

es el modelo adecuado
para gestionar su negocio de servicios?

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Si usted busca informacin acerca de gestin del

Marketing, muy probablemente encontrar
infinidad de artculos, libros y ensayos acerca de el
famoso modelo de las 4 Ps (Product, Price,
Promotion, Place) desarrollado en 1960 por el
profesor E. Jerome McCarthy. Sin embargo, el
entorno econmico ha cambiado radicalmente
desde aquel ao.

Nosotros proponemos
Para reflejar mejor los retos y particularidades que presenta el marketing de
servicios, McKinsey ha desarrollado una herramienta que permite mejorar la
efectividad de las empresas:

Recogido por primera vez en la revista

Business Horizons y luego desarrollado en el
libro In Search of Excellence, escrito por
Thomas J. Peters y Robert H. Waterman (dos
ex consultores de McKinsey), este modelo
refleja una constelacin de factores
interrelacionados que influyen en la
capacidad de cambio dentro de una
organizacin.
Thomas J. Peters

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el Modelo de las 7 S

Pero por qu este modelo y no otros?

beneficios

Es una va muy efectiva para diagnosticar y entender la organizacin de la

empresa de servicios
Tambin supone una gua para el cambio organizacional
Es una combinacin de elementos racionales y emocionales
Cada una de sus partes est interrelacionada

Pero sobre todo porque dado que la demanda y oferta de servicios est
en constante cambio, las empresas han de disponer de la herramienta
adecuada que diagnostique y analice de forma efectiva cmo afectan
tales cambios a cada uno de los elementos que conforman la organizacin.

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El Modelo de las 7 S aporta importantes

Los 7 Elementos del modelo

Hard
Strategy
Structure
Systems

SoQ
Shared Values
Skills
Style
Staff

Los elementos Hard son

fcilmente idenFcables y el
management puede inuir
directamente en ellos

Por el contrario, los

elementos Soa son ms
di8ciles de denir al ser
menos tangibles y estar ms
inuenciados por la cultura.
Sin embargo, son igual de
importantes

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Las 7 S de McKinsey engloban siete factores interdependientes, divididos

en dos categoras: Hard y Soft:

Los 7 Elementos del modelo

Sta

Skills
Shared
values
Strategy

Systems

Structure

Veamos cada uno de

ellos ms a fondo

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Style

Estrategia

La estrategia es el plan de accin de una

organizacin encaminado a crear y mantener una
ventaja competitiva sobre sus competidores. Se
diferencia de las decisiones tcticas u operacionales
por su enfoque a largo plazo.

2.

Estructura

La manera en que se organizan,

relacionan e interactan las distintas
variables como unidades de negocio. Es
un concepto amplio ya que hace
referencia a aspectos como la organizacin
jerrquica o plana, frmulas de expansin,
departamentos, business units

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1.

Sistemas

Actividades diarias y procedimientos que los

miembros del staff han de seguir en el desarrollo de
sus actividades. Incluye los procesos internos que
definen los parmetros de funcionamiento de la
empresa y los sistemas de informacin que dan
soporte a la estrategia y a la gestin del da a da.

4.

Estilo

El estilo de una organizacin es su cultura

propia, las normas informales que rigen
en las interacciones entre empleados y
directivos dentro de la organizacin. Es
uno de los elementos ms difciles de
diagnosticar.

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3.

Staff

Los empleados constituyen la columna vertebral

de cualquier organizacin, especialmente en las
empresas de servicios, siendo uno de sus ms
importantes activos. Los recursos humanos
deben estar orientados hacia la estrategia. Poner
nfasis en la formacin y excelencia del staff es
la base para desarrollar una ventaja competitiva.

6.

Habilidades (Skills)

Habilidades y competencias requeridas a

los miembros de la organizacin. Es lo que
Michael Porter denomin como
Competencias Centrales. Podemos
referirnos a ellas como el Know How de la
empresa.

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5.

Y el ltimo elemento
Valores compartidos

Denominados tambin como los objetivos

superiores de cada empresa. En cada
organizacin existen una serie de ideas gua en
torno a las que se construye el negocio. Estos
valores y objetivos comunes son el ncleo que
dirige a los empleados en una misma direccin.
Por ello, este elemento se sita en el centro de
la matriz.

Ahora ya conocemos todos los factores que engloban el Modelo

cmo aplicarlo en nuestra empresa?

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7.

Implementando el modelo en su empresa

Con esta herramienta, usted puede

analizar la situacin actual de su
negocio (Punto A), y una situacin
futura propuesta (Punto B) y analizar
los gaps e inconsistencias existentes
entre ellos.
Identificados estos, el siguiente paso
ser ajustar los elementos
necesarios de los 7, buscando un
funcionamiento efectivo.
Suena sencillo?

Pues no lo es!

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El modelo de las 7 S se basa en la teora de que, para que una organizacin funcione bien,
estos siete elementos han de estar alineados y reforzados entre s. De este modo, el
modelo nos ayudar a identificar qu elementos necesitan realinearse para mejorar nuestro
rendimiento.

Implementando el modelo en su empresa

Cambiar su organizacin no es casi nunca una tarea sencilla. El

Para la puesta en marcha del Modelo,
existe una lista de preguntas clave, que
deber realizarse para que comprenda su
situacin actual (Punto A) en trminos de
las 7S as como la situacin en la que
desea estar en un futuro (Punto B).

Veamos algunas de
estas preguntas

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Modelo 7S constituye una herramienta muy til para que usted se haga las
preguntas adecuadas, pero no le dar todas las respuestas. Para ello, ser
necesario poner en comn conocimientos, habilidades y experiencia.

Checklist
q
q
q
q
q

Cul es nuestra estrategia?

Cmo esperamos cumplir nuestros objetivos?
Cmo hacemos para lidiar con la presin competitiva?
Cmo son manejados los cambios en la demanda de los clientes?
Cmo se ajusta la estrategia para ajustarse a los problemas del entorno?

2. Estructura
Cmo est dividida la compaa/equipo?
Cul es la jerarqua?
Cmo coordinan las actividades los diferentes departamentos?
Cmo se auto alinean y auto organizan los miembros de los equipos?
Es el control y la toma de decisiones centralizadas o descentralizadas? Es
as como debera de ser?
q Dnde estn las lneas de comunicacin? Explcito o implcito?
q
q
q
q
q

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1. Estrategia

Checklist
q Cules son los sistemas principales que administran la organizacin?
(Sistemas financieros, recursos humanos, comunicacin y almacenamiento
de documentos)
q Dnde estn los controles y cmo son monitoreados y evaluados?
q Cules procesos y reglas internas utiliza el equipo para mantenerlas al
margen?

4. Estilo
q Cmo de participativo es el estilo de administracin/liderazgo?
q Cmo de efectivo es ese liderazgo?
q Suelen ser los empleados/miembros de equipo competitivos o
cooperativos?

5. Staff
q Qu posiciones o especialidades estn representadas en el equipo?
q Qu posiciones necesitan ser llenadas?
q Hay huecos en las competencias requeridas?

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3. Sistemas

Checklist
Cules son las mejores habilidades representadas en la compaa/equipo?
Hay algn hueco en las habilidades?
Por qu es conocido el equipo por hacer bien?
Tienen los empleados/miembros de equipo actuales la capacidad de hacer
el trabajo?
q Cmo son evaluadas y monitoreadas las habilidades?
q
q
q
q

7. Valores compartidos
q
q
q
q

Cules son los valores centrales?

Cul es la cultura organizacional/equipo?
Qu tan fuertes son los valores?
Cules fueron los valores primordiales que sirvieron de base para la
creacin de la compaa/equipo?

Con toda la informacin obtenida, pase a examinar dnde se

encuentran los huecos e incongruencias dentro de su empresa.

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6. Habilidades

El anlisis de una empresa de servicios como Starbucks puede servirle como

ejemplo de cmo funciona el Modelo 7S. Sin embargo, ha de tener en cuenta que
dicho anlisis tiene un enfoque externo (vista de espectador) mientras que usted en
su empresa deber analizarla de forma interna, empleando la metodologa descrita
anteriormente. Un anlisis interno implica mucho ms detalle y profundidad en el
conocimiento de cada uno de los elementos.

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Caso de estudio: Starbucks

Starbucks

A lo largo de sus aproximadamente 40 aos de existencia, ha

revolucionado un servicio como la venta al por menor de caf.
Su concepto de cafetera ha roto esquemas y ahora es
imitado por infinidad de competidores. Una de las principales
razones es que (recordemos el espectro bienes-servicios) da
un mayor peso a los intangibles: ms all del caf, Starbucks
proporciona al cliente un ambiente cuidado, relax, atencin
personalizada

Entremos ahora a analizar cada uno de los

elementos del

Modelo 7S

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Starbucks constituye uno de los paradigmas de xito en

trminos de prestacin de servicio y desarrollo de experienciacliente.

Starbucks

Starbucks se basa en la rpida expansin de sus operaciones de

retail incrementando su cuota de mercado en aquellos donde est
presente, la apertura de tiendas en nuevos mercados, desarrollo de
nuevos productos y creacin de nuevos canales de distribucin,
apoyndose en su fuerte imagen de marca.
Uno de los aspectos que caracteriza la estrategia de Starbucks es su
concentracin en torno a las llamadas Competencias Ncleo (Michael
Porter). Se dedican a lo que mejor hacen.

2. Estructura:
Posee una estructura funcional. El ambiente corporativo de Starbucks
es muy flexible, poniendo especial nfasis en la necesidad de nuevas
ideas y de inputs por parte del staff. Los empleados son socios y
como tales disponen de importantes beneficios. Starbucks antepone la
creacin de marca a travs de sus empleados, a la inversin en
herramientas tradicionales como la publicidad.

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1. Estrategia:

Starbucks
3. Sistemas

La esplndida formacin de los empleados en relacin

con detalles tales como dnde se cultivan los granos de
caf, cmo son procesados, etc. supone un plus en el
servicio al cliente, ya que si este se interesa, el empleado
correspondiente podr facilitarle la informacin que
necesite.
Una de las polticas de operaciones de Starbucks es el
tueste de todo su caf. Ello les permite ofrecer un producto
consistente con las expectativas del cliente.
Las importantes economas de escala a la hora de la
compra del caf, directamente a los productores, garantizan
la posibilidad de obtener un producto de calidad a precio
adecuado.

4. Estilo

La cultura corporativa de Starbucks se caracteriza por dar un gran

peso a la innovacin, flexibilidad, orientacin al trabajo en equipo
y dar el servicio ptimo al cliente.

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Algunos factores con gran impacto en la actividad diaria son:

Starbucks
Starbucks ha desarrollado importantes ventajas como resultado de su
poltica para con los empleados. Fruto del ambiente flexible y de
oportunidad, as como los beneficios que les ofrecen, el servicio al
cliente es excelente y la tasa de rotacin es baja. El empleado al
sentirse valorado dentro de la organizacin, transmite ms
fcilmente los valores de la marca Starbucks.

6. Habilidades
La existencia de un equipo con un elevado conocimiento de la
cadena de valor del negocio y una elevada disposicin al cliente,
son skills esenciales en un negocio como la venta al por menor y que
Starbucks ha sabido desarrollar de forma brillante. En cuanto a la
empresa en general, ha adquirido la habilidad esencial de ofrecer una
experiencia nica al consumidor que va ms all del producto-caf.

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5. Staff

Starbucks
7. Valores comunes

La Experiencia Starbucks: a travs de sus promociones de

marketing, Starbucks se refiere a su experiencia. Pese a
que no es nunca definida directamente, hace referencia a
un servicio que va ms all que vender caf, al
posicionamiento de una marca como estilo de vida.
La Misin de Starbucks establece una serie de principios
como guas a la hora de valorar sus decisiones. Algunos de
ellos son: la creacin de un excelente ambiente de trabajo
y el trato con respeto y dignidad, el establecimiento de la
diversidad como componente esencial, la aplicacin de los
ms altos estndares de calidad en todo el procesamiento
del caf, la satisfaccin en todo momento del cliente
Starbucks tambin da enorme importancia al cuidado del
medio ambiente.

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Los valores que dieron lugar a Starbucks y continan siendo su

columna vertebral son:

Starbucks

Tras analizar cada una de las 7S de Starbucks, podemos sealar

que se trata de una compaa muy efectiva ya que cada uno de sus
elementos est alineado en la misma direccin. Posee una clara y
bien definida estrategia que es transmitida a los empleados a travs
de una buena formacin e incentivos, para que posteriormente
llegue a los consumidores. Starbucks posee una Competencia
Ncleo como es la creacin de una experiencia nica, y la habilidad
de replicarla en todas sus tiendas.

Hemos visto cmo el Modelo 7S es una potente

herramienta para analizar una compaa de servicios en su
conjunto, tanto de forma externa-esttica como de forma
interna-dinmica, enfocada al cambio y a alcanzar
siempre el mejor rendimiento.

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Valoracin general

...Recuerda todo pero esto

Sobre todo!
1.
2.
3.

4.
5.
6.
7.
8.

En la economa actual est teniendo lugar un importante proceso de terciarizacin, sobre todo en los pases ms desarrollados, en los
cuales el sector servicios genera aprox. el 70% del PIB.
Ms all de las definiciones, los servicios se caracterizan por 4 aspectos: son intangibles, inseparables, perecederos y variables. Como
consecuencia de estos factores, el marketing de servicios posee determinados rasgos y herramientas diferentes al de productos.
No hay que entender bienes y servicios como categoras estancas, sino que lo correcto es entender que existe una escala/espectro donde
se sitan cada uno de los productos en funcin de su composicin relativa tangible-intangible. En funcin de esta posicin, su estrategia de
marketing ser diferente.
La creacin de servicios tiene lugar a travs de la servuccin. Este proceso o sistema debe concebirse de forma similar a un proceso
complejo de fabricacin de tangibles, con una gran diferencia: el cliente es productor y consumidor al mismo tiempo.
A travs de los estndares de calidad, sta pasa de ser un concepto difuso a convertirse en informacin concreta a transmitir a los
empleados y en acciones especficas a lleva a cabo por la empresa.
Es necesario seguir una metodologa adecuada para establecer unos estndares de calidad efectivos que cumplan con la misin de
cumplir y superar las expectativas del cliente.
Frente a las clsicas herramientas de Gestin del Marketing existe una potente herramienta para analizar la efectividad de su empresa en
conjunto: Modelo 7S de McKinsey.
Formado por 7 elementos tanto racionales como emocionales, permite estudiar la capacidad de cambio de una situacin presente a un
objetivo futuro.

Bibliografa recomendada

Libros recomendados

ESSENTIALS OF SERVICES MARKETING

C.H. Lovelock, J. Wirtz, P. Chew

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Los libros indispensables para ampliar

los conocimientos en esta materia

SERVICES MARKETING-Integrating Customer Focus Across the Firm

D. Gremler, M. Jo Bitner, V. A. Zeithaml
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T.J. Peters, R.H. Waterman

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