O Gerenciamento de Processos de Negcio Aplicado para Melhorar os

Resultados Organizacionais Um Estudo de Caso Prtico

Felipe Martinazzo1, Dionatr F. Kirchoff2, Amilton Rodrigo de Quadros Martins3, Soedi
Carmen Roso4, Suellen Spinello5

Abstract. This article presents the report of a practical case study realized with the
aim of applying the methodology of business processes management and check the
improvements promoted in organizational results. The project was implemented in a
software development company, where a process in the customer service area was
selected as a priority to optimize its performance. The best practices and the steps of
the BPM methodology presents on the BPM CBOK (Common Body of Knowledge)
has been followed to this aim. To implement the system was used the free version of
the open source Bonita Suite tool. The relevance of project contributes both to the
academic and business area where provide an alignment of concepts and definitions
with the daily practices of organizations.
Keywords: Design Thinking; Innovation; Startups.
Resumo. Este artigo apresenta o relato de um estudo de caso prtico, realizado com
o objetivo de aplicar a metodologia do gerenciamento de processos de negcio e
verificar as melhorias promovidas nos resultados organizacionais. O projeto foi
implementado em uma empresa de desenvolvimento de software, aonde foi
selecionado um processo da rea de atendimento ao cliente, como prioritrio para
otimizar o seu desempenho. Para tanto, seguiram-se as boas prticas e as etapas da
metodologia BPM, apresentadas no BPM CBOK (Corpo Comum de Conhecimento).
Para a implementao do sistema foi utilizada a ferramenta Bonita Suite, na verso
distribuda gratuitamente e que possui cdigo aberto. A relevncia do projeto
contribui tanto para a rea acadmica, quanto empresarial, por promover um
alinhamento de conceitos e definies com as prticas cotidianas das organizaes.
Palavras-chave: Design Thinking; Inovao; Startups.

felipe.martinazzo@imed.edu.br - Especialista em Marketing, 2dionatra@gmail.com

Graduado em Sistemas de Informao, 3amilton@imed.edu.br Doutorando em Educao,
4
soedi.roso@imed.edu.br Especialista em Gesto de Projetos, 5suellen.spinello@imed.edu.br
Mestre em Educao.
Faculdade IMED - Senador Pinheiro 304 - Passo Fundo RS Brasil Fone +55 54 30456100

1. INTRODUO
O desafio dirio que as empresas enfrentam, pressionadas por um cenrio complexo, cada vez
mais competitivo, globalizado e virtual, faz com que as organizaes promovam esforos para
racionalizar, otimizar e flexibilizar seus recursos produtivos (humanos e tecnolgicos),
buscando alcanar diferenciais competitivos que garantam a sua sustentabilidade e a
maximizar os seus resultados. Para isso, iniciativas de melhorias organizacionais, com foco no
gerenciamento de processos de negcio, do ingls Business Process Management (BPM), tm
sido constantes em empresas ao redor do mundo.
Esse trabalho objetiva: a) apresentar as boas prticas e as fases da metodologia BPM
de uma forma objetiva, elucidando sob a sua principal fonte que o BPM CBOK; b) relatar
um caso prtico de aplicao do BPM em um processo real de uma empresa de
desenvolvimento de software, identificando etapas de sua implantao e apresentando
ferramentas de TI utilizadas e aderentes ao modelo; e c) compreender os resultados prticos
no contexto organizacional do uso da metodologia com ferramentas de suporte, bem como
seus principais gargalos e limitaes.
O gerenciamento de processos assunto recorrente em estudos acadmicos e no meio
empresarial, pois otimizados ou no, os processos fazem parte do cotidiano das organizaes.
Segundo Gonalves, as empresas so grandes colees de processos [Gonalves, 2000]. Neste
mesmo artigo, o autor afirma que no existe um produto ou servio oferecido por uma
empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma, no faz sentido existir um processo
empresarial que no oferea um produto ou um servio [Gonalves, 2000]. Gart Capote
complementa que os processos j existem, mas estes precisam ser entendidos, avaliados,
melhorados e gerenciados [Capote, 2011].
Em uma gesto com foco na abordagem por processos de negcio, defendida por
[Rummler, G. A. e Brache, A. P., 2011], a empresa integra as pessoas para realizar um esforo
organizacional de forma horizontal, alm das suas reas funcionais, acompanhando o fluxo do
processo que, na maior dos casos, permeia por diversos setores da empresa.
Para Tadeu Cruz as organizaes esto sempre a procura de solues tecnolgicas que
supram suas necessidades. Mas acabam subutilizando os recursos adquiridos, por no atrelar
seus processos de negcio com estas ferramentas. Neste contexto fica difcil aumentar a
produtividade e melhorar os processos, isto consequentemente reflete em seus produtos e
servios [Cruz, 2011].
Neste sentido, [Capote, 2013] promove um alinhamento entre a estratgia empresarial
e os processos de negcio ao destacar que, para atingir seus objetivos estratgicos, as
empresas precisam de processos inteligentes e os define como sendo aqueles que possuem
objetivo claramente definido, fluxo de valor, desvios e eventos para tratamentos de exceo
sempre se valendo de regras dinmicas e atualizadas para saber qual o correto caminho a
seguir e entregar o que realmente possui valor.
Desta forma, justifica-se a importncia de promover o aumento da maturidade do
gerenciamento de processos de negcio, em projetos de melhorias organizacionais alinhados
ao planejamento estratgico da empresa, como ferramenta para alcanar os resultados
desejados.

Ao longo deste artigo apresentado o relato de um estudo de caso aplicado, realizado

em uma empresa de desenvolvimento de software. O projeto seguiu as boas prticas e as fases
da metodologia BPM, encontradas no [BPM CBOK, 2009]. Para tanto, junto com os gestores
da empresa foi selecionado um processo de negcio prioritrio a ser trabalhado. Inicialmente
foi realizado uma Anlise AS IS entendimento de como o processo realizado e em
seguida feito o Redesenho TO BE proposta de como o processo poderia funcionar. Aps o
desenvolvimento da soluo, foram realizados treinamentos para capacitar seus executores e o
processo foi implantado. Uma etapa importante foi a seleo de uma ferramenta BPMS
(Business Process Management Suite) gratuita e que contempla a notao BPMN (Business
Process Management Notation). Ao final deste artigo so apresentados os resultados prticos
alcanados e propostas de projetos futuros.

2. DEFINIES, CONCEITOS E FERRAMENTAS

2.1 Processos de Negcio
Processos de negcio so compostos por um conjunto de atividades interligadas entre si para
alcanar um objetivo especfico [BPM CBOK, 2009]. Na metodologia BPM isso significa
executar os processos de ponta a ponta, envolvendo todas as reas funcionais e os recursos
necessrios para entregar valor aos clientes.
As atividades que agregam valor aos processos no precisam ser complexas ou
custosas. Processos bem definidos, executados por pessoas bem treinadas e utilizando as
ferramentas corretas podem trazer eficincia na operao de um negcio. Em um servio de
atendimento ao consumidor, isso facilita o entendimento da necessidade, o encaminhamento
da soluo, a troca de informaes internas e agilidade na resoluo do problema,
proporcionando a satisfao do cliente. Ainda, este colaborador consegue atender um nmero
maior de clientes no mesmo perodo de tempo, reduzindo custos para a empresa.
A forma como o processo padronizado depende muito do tipo de produto ou servio
que a empresa oferece, mesmo quando aparentemente estes so muito similares. Por exemplo,
em um restaurante, quando o cliente solicita um copo de suco natural, a fruta ainda encontrase inteira e todo o processo realizado aps a ordem do cliente. Se a opo for por um suco
industrializado, todo o processo de fabricao j aconteceu, antes mesmo do pedido do
cliente, e o suco encontra-se pronto para ser servido.
2.2 Gerenciamento de Processos de Negcios BPM
Em 2006 Howard Smith e Peter Fingar lanaram o livro Busines Process Management: The
Third Wave, onde descrevem Business Process Management (BPM), ou Gerenciamento de
Processos de Negcio, como sendo a terceira onda de melhorias organizacionais (aps as
ondas da Administrao Cientfica e da Reengenharia). Para os autores, trata-se de um modelo
que possibilita as empresas e colaboradores criar e otimizar processos de negcio em tempo
real.
Ainda, afirmam que por meio de metodologias geis, cadeias de valor podem ser
monitoradas e continuamente melhoradas. Essa onda no reengenharia de processos de
negcio, integrao de aplicaes ou gesto de workflow. uma sntese e tambm uma
extenso destas tcnicas em um modelo unificado, proporcionando a automao de processos
atravs de ferramentas de software [Smith e Fingar, 2007].
O objetivo desta terceira onda alcanar um nvel de hipereficincia e agilidade sem
precedentes, atravs do controle dos processos da empresa, tornando todos os recursos

disponveis para serem reutilizados, repropostos e recombinados, tanto internamente como

externamente, com seus parceiros [Smith e Fingar, 2007].
A evoluo da metodologia de BPM deu um salto quando, em fevereiro de 2008, a
Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio ABPMP (na sigla
em ingls) entidade norte-americana sem fins lucrativos, lanou a primeira verso do guia
BPM CBOK Busines Process Management Common Body of Knowledge (Corpo Comum de
Conhecimento para o Gerenciamento de Processos de Negcio) [BPM CBOK, 2009].
O [BPM CBOK, 2009] traz a seguinte definio:
Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) uma abordagem disciplinada para
identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar
processos de negcio automatizados ou no, para alcanar os resultados pretendidos
consistentes e alinhados com as metas estratgicas de uma organizao. BPM
envolve a definio deliberada, colaborativa e cada vez mais assistida por
tecnologia, melhoria, inovao e gerenciamento de processos de negcio ponta a
ponta que conduzem a resultados de negcios, criam valor e permitem que uma
organizao cumpra com seus objetivos de negcio com mais agilidade. BPM
permite que uma organizao alinhe seus processos de negcio sua estratgia
organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a organizao
atravs de melhorias das atividades especificas de trabalho em um departamento, a
organizao como um todo ou entre organizaes.

De acordo com [Faria, 2010] a gesto por processos, resulta em um ambiente

favorvel formao de gesto com base no conhecimento, onde a informao deve ser
priorizada junto a criao de padres, permitindo que o ambiente esteja preparado para a
mudana e que possa atender rapidamente os desejos de seus consumidores. Entre os
objetivos do BPM esto a intenso de agregar qualidade os produtos e servios, alinhar a
estratgia corporativa, realizar o controle atravs de documentao, comunicao e
indicadores, seguindo avaliao e reestruturao dos processos conforme necessrio.
2.3 Notao para a Modelagem de Processos de Negcios BPMN
De acordo com o grupo de definio de padres para sistemas de informao OMG Object
Management Group [OMG, 2013] um modelo padro promove o entendimento dos
procedimentos internos de um negcio por meio de uma notao grfica que proporciona a
capacidade de comunicao de forma padronizada.
No [BPM CBOK, 2009] descrito que BPMN tornou-se um padro aceito pelo setor
por fornecer uma simbologia simples, porm robusta e capaz de abranger todos os aspectos
dos processos de negcio.
Tal notao apresenta um evento de incio e de finalizao, identificados por um
crculo, que no ltimo caso tem um realce na circunferncia. Outros elementos como a
transio identificada por uma linha, as tarefas identificadas por um retngulo e a deciso
identificada por um losango, so exemplos da notao. Na Figura 1 pode ser visualizado um
exemplo de um diagrama de fluxo de tarefa simples fazendo o uso da notao BPMN.

Figura 1 - Exemplo de utilizao da notao BPMN

Fonte. Retirada do [BPM CBOK, 2009]

A notao tambm proporciona o entendimento do processo entre os participantes

independente de sua rea de atuao, seja com conhecimentos tcnicos ou apenas de negcios,
servindo de ponte de comunicao entre setores distintos. Tambm serve como padro para a
importao e exportao de diagramas desenhados em diferentes softwares que suportam a
notao BPMN.
2.4 Sistemas para o Gerenciamento de Processos de Negcios BPMS
De acordo com o [BPM CBOK, 2009] a maioria das organizaes realizam grandes
investimentos em sistemas legados, os quais so projetados para atender reas especificas do
negcio como a rea de produo ou de vendas, e que muitas vezes trabalham de forma
independente e no integrada.
As ferramentas de BPMS (Business Process Management System ou Suite)
tipicamente incluem o mapeamento dos processos de negcio ponta a ponta, desenho dos
fluxos e formulrios eletrnicos, definio de workflow e regras de negcio, fcil integrao
com outros softwares, monitoramento em tempo real das atividades e a gerao de alertas
automticos. Trata-se de uma poderosa ferramenta de gesto, utilizada para garantir que os
processos estejam sendo efetivamente executados como foram modelados, contribuindo para
os objetivos da organizao. Importante salientar que um software de BPMS no tem como
objetivo substituir o ERP (Enterprise Resource Planning) utilizado pela empresa, mas sim,
trabalhar de forma integrada e paralela.
Atualmente, esto disponveis para o mercado diversas solues de BPMS, desde as
oferecidas por gigantes da indstria de software, como a SAP, a ORACLE e a IBM, at
excelentes ferramentas open source (que possuem cdigo aberto), sendo algumas gratuitas. Os
softwares de BPMS possuem algumas caractersticas em comum. A principal delas utilizar
como padro a notao BPMN. Existem vrias solues com tecnologia de ponta que
proporcionam flexibilidade e agilidade na automao e gerenciamento de processos.
Porm o [BPM CBOK, 2009] explica que apenas a tecnologia habilitadora (BPMS)
no possui valia se a modelagem e a estruturao dos processos no seguirem as disciplinas e
os procedimentos de gerenciamento necessrios para explorar a tecnologia.
Por fim, a ferramenta deve proporcionar a convergncia entre os conceitos de
processos de negcio e a automao dos mesmos, para que as funcionalidades oferecidas
agreguem valor organizao proporcionando praticidade nas atividades e reduzindo gastos
com tarefas manuais. Tambm deve proporcionar a obteno de indicadores, oferecendo
dados necessrios para reavaliao dos processos estruturados, incluindo dados estatsticos
para o gerenciamento e tomada de deciso.

2.5 Automao de Processos com o Bonita Open Source BPMS

Bonita BPM uma ferramenta desenvolvida pela empresa Bonitasoft, que possui uma das
suas verses distribuda sob a licena Open Source (Cdigo Aberto), a qual permite acesso ao
cdigo-fonte, cpia, estudo, alteraes e contribuies de novas melhorias na ferramenta
[Bonitasoft, 2013].
A ferramenta possui uma interface integrada que permite desde a criao do diagrama
do processo at a sua automatizao por meio de componentes de desenvolvimento, os quais
possibilitam a definio de regras de negcio e a criao de formulrios, que so
transformadas nas telas de interface com o usurio do processo automatizado. Tambm
possvel realizar integraes com outros sistemas como SAP, SugarCRM, Alfresco e recursos
envolvendo servios web e integraes com banco de dados por meio de SGBDs (Postgres,
SQLServer, Oracle e MySql, entre outros) e criao de relatrios para obteno de
indicadores.
A interface de desenvolvimento do processo oferece um ambiente de execuo,
permitindo a realizao de testes das funcionalidades, oferecendo a identificao de possveis
falhas no fluxo em desenvolvimento, sendo que toda a iterao realizada pelo usurio
realizada por meio de uma interface em um navegador da internet.
O Bonita BPM possui um ambiente de execuo que funciona como um portal web
onde so realizadas as implantaes dos processos desenvolvidos. O portal permite a criao e
atribuio dos usurios aos respectivos papis do processo, sendo o ambiente de iterao entre
usurios e os processos automatizados.
2.6 A Importncia das Pessoas no Processo
Para que qualquer organizao possa ser administrada atravs de processos de negcio,
necessrio criar a cultura da gerncia do conhecimento, o que significa conquistar as pessoas
para a prtica do comportamento cooperativo [Cruz, 2011]. As organizaes gerenciadas por
processos precisam comprometer e motivar as pessoas envolvidas nas atividades para que se
possa alcanar os resultados esperados. Os participantes devem estar conscientes e envolvidos
com o processo, partindo do pressuposto que so eles que influenciam o desempenho do
mesmo.
Neste sentido, importante que o gestor entenda as dvidas e sugestes de todos os
envolvidos. Estes apontamentos permitem identificar oportunidades de melhoria e gerar
solues para uma melhor aderncia do processo na organizao, e que, consequentemente,
motiva os mesmos a aceitar a nova abordagem. A gesto colaborativa e do conhecimento no
so ferramentas, muito menos frameworks para serem trabalhados, trata-se de filosofias
organizacionais que buscam exercer a capacidade humana de organizao e relacionamento,
onde com o passar do tempo uma nova cultura ser naturalmente incorporada [Faria, 2010].
2.7 Ciclo de Vida BPM
A prtica de gerenciamento de processos de negcio realizada de forma continua e
executada por meio de um ciclo de atividades integradas, que incluem as seguintes fases: (1)
Planejamento e Estratgia, (2) Anlise do Processo, (3) Desenho e Modelagem, (4)
Implantao, (5) Monitoramento e Controle e (6) Refinamento [BPM CBOK, 2009].

3. ENTENDIMENTO DO PROJETO DE MELHORIA

A aplicao prtica deste trabalho tem o intuito de seguir o ciclo de vida BPM para promover
melhorias em um processo denominado de Migrao, executado em uma empresa de

desenvolvimento de software. Resumidamente, este processo consiste em atender as

demandas de clientes da empresa para reinstalar ou dar manuteno em algum sistema
contratado.
Normalmente, este tipo de servio requer a substituio do servidor computacional
(local aonde se encontra instalado o software ou o banco de dados da aplicao) por isso, a
denominao de Migrao. Para um melhor entendimento, ao longo do artigo so
apresentados maiores detalhes sobre este processo.3.1 Planejamento e Estratgia
Nesta etapa deve-se buscar um alinhamento entre os processos e as estratgias empresariais
(metas e objetivos) de forma que o projeto de melhoria organizacional agregue valor aos
clientes e acionistas promovendo um ROI (Retorno do Investimento, na sigla em ingls)
atrativo.
Nesta fase que so selecionados e priorizados os projetos de melhorias de processos.
So estabelecidos padres para assegurar a abordagem do BPM de forma holstica s
estratgias, pessoas, processos e sistemas ao longo dos limites funcionais. Tambm so
identificados os responsveis pelas atividades, o dono do processo e as expectativas de
medio de desempenho.
Esta fase foi realizada por meio de reunies com os envolvidos no processo, incluindo
diretores, gerentes de setores e colaboradores. O processo de Migrao foi priorizado, entre
outros trs potenciais, correlacionando os fatores que compes a Matriz GUT (Gravidade,
Urgncia e Tendncia). Este processo caracterizado por ter uma forte interao com os
usurios e possuir grande impacto no desempenho do negcio do cliente, sendo fonte de
grande insatisfao e de perda de receitas (para a empresa e para o cliente) quando no bem
executado. Ficaram definidas as atividades, responsveis, cronograma e previso de alocao
de recursos.
3.2 Anlise do Processo
Nesta fase realizado o entendimento do processo e descrito como este executado naquele
momento pela empresa, incluindo a sequncia de atividades, documentos e formulrios
utilizados, identificao dos setores e colaboradores envolvidos, responsabilidades e as regras
de negcio. A anlise do processo atual tambm e definida no [BPM CBOK, 2009] como
anlise AS IS.
No processo de Migrao existem trs atores principais, identificados abaixo:
- Analista de Suporte: o principal ponto de contato com o cliente e responsvel por
receber e executar os servios demandados.
- Relacionamento com o Cliente: Responsvel por realizar o levantamento de
informaes, o histrico do cliente e os custos do atendimento.
- Comercial: Responsvel por formar o preo do atendimento e negociar valores.
Para isso, foram realizadas entrevistas com os colaboradores chaves, anlise dos
documentos e formulrios, identificao das ferramentas e sistemas, mapeamento dos pontos
de interao entre colaboradores e setores e o reconhecimento dos mecanismos de gesto, dos
controles e das regras de negcio.

4. DESENVOLVIMENTO DO PROJETO DE MELHORIA

Para desenvolver o modelo proposto foi utilizada a ferramenta de BPMS Bonita Studio, na
verso Community 6.3. Neste captulo so descritas as fases de desenho e modelagem do
processo e a fase de implantao.4.1 Desenho e Modelagem do Processo

Aps um bom entendimento do processo, proporcionado pela Anlise AS IS, feito o

Redesenho TO BE proposta de como o processo pode ser otimizado. Isso significa modelar
o novo processo de negcio, solucionando as falhas e lacunas do modelo inicial. Tipicamente
busca-se reduzir tempo e custo, padronizar e formalizar as atividades, evitar que informaes
se percam, definir indicadores e metodologia de controle, especificar a tecnologia de
informao e analisar riscos, entre outros objetivos.
Em reunio com a direo e alguns gestores foi aprovado o desenvolvimento e a
implantao da proposta para o novo processo de Migrao, o cronograma de execuo e a
disponibilizao de recursos.
4.2 Implantao
O uso do Bonita Studio no nvel de automao de processos exige que o profissional tenha
informaes do negcio, do processo e da interao com o ambiente organizacional. Tambm
preciso conhecimento tcnico a respeito das funcionalidades que se pretende implementar,
tais como as conexes com banco de dados externos.
Para cada uma das tarefas do diagrama TO BE, como por exemplo, receber
atendimento, necessrio definir os campos e os tipos de dados a serem armazenados e, com
isto, montar os formulrios para o registro das atividades (telas de interface do sistema com os
usurios). Est atividade facilitada, pois o Bonita Studio possui uma srie de elementos prconfigurados. A Figura 2 apresenta um exemplo de tela do sistema, vinculado a tarefa receber
atendimento.

Figura 2 Tela de Registro de Atendimento

Para visualizar o fluxo de execuo do processo foi implementado um grfico indicador
(ver Figura 3) utilizando a plataforma Jasper Report, da ferramenta iReport, que permite a
criao rpida de relatrios, suporta diversos meios de conexes com banco de dados e

mantida por uma comunidade open source. Isso foi necessrio pois a verso da ferramenta de
BPMS utilizada no possui o mdulo de relatrios e indicadores, sendo este fornecido apenas
em verses pagas.
O portal da ferramenta de BPMS possui um ambiente que permite aos usurios do
processo acessarem o mesmo por meio de um navegador da internet, proporcionando o
conceito de multi-plataforma, ou seja, a execuo do processo independe de perifricos,
podendo ser acessada por qualquer dispositivo que possua um navegador e acesso a internet,
inclusive por dispositivos mveis como tablets e smartphones.
Por fim, foram realizados treinamentos com todas as pessoas envolvidas com o
processo de Migrao, permitindo o esclarecimento de dvidas sobre o funcionamento da
nova metodologia de trabalho, evidenciando seus benefcios e vantagens. Isso proporcionou
aos participantes uma viso geral de todo o processo e deixou claro que no existem tarefas
isoladas, mas sim, que cada atividade desempenhada faz parte de um conjunto que compe o
processo como um todo. Neste momento tambm buscou-se o comprometimento e
cooperao de todos para o alcance dos resultados desejados.

5. GERENCIAMENTO DO PROCESSO DE MIGRAONeste captulo

demonstrado como so feitos o monitoramento e controle do processo e o refinamento do seu
desempenho.
5.1 Monitoramento e Controle
Para monitorar e controlar o desempenho do processo de Migrao so utilizados relatrios e
grficos que apresentam a situao em tempo real. A Figura 3 apresenta um exemplo destes
grficos, demonstrando os atendimentos pendentes por tarefa. Cada barra do grfico
representa uma tarefa, conforme a legenda, e o nmero abaixo indica a quantidade de tarefas
pendentes.

Figura 3 Atendimentos Pendentes por Tarefa

O objetivo do indicador da Figura 3 evidenciar quantas atividades esto pendentes
em cada etapa do processo. O participante executa as suas tarefas e, conforme estas so
concludas, o atendimento passado automaticamente para o responsvel pela prxima
atividade, representada por outra coluna do grfico.
Os indicadores do processo de Migrao so atualizados automaticamente, em tempo
real, o que proporciona uma forma prtica e rpida de visualizar e mensurar o fluxo dos

atendimentos. Os gargalos do processo so evidenciados e facilmente identificados, o que

permite propor possveis melhorias para otimizar o seu desempenho.
5.2 Refinamento
A fase de refinamento do processo deve cuidar da anlise e da tomada de deciso baseada nos
resultados encontrados na fase de monitoramento e controle. Esta a fase responsvel pela
realizao e criao da melhoria continuada dos processos de negcio corporativos. O
refinamento do processo deve ser feito em comparao entre os resultados apurados dos
processos e as metas estabelecidas, sendo a otimizao, ou a melhoria de processos uma
consequncia deste trabalho [Capote, 2011].
O novo processo de Migrao est rodando a pouco tempo e a empresa no possui um
histrico de atendimentos do processo antigo, que possa ser utilizado como base comparativa.
Isto tambm impossibilita o estabelecimento criterioso das metas do processo, que sero
ajustadas a medida que o histrico vai sendo criado.
Entretanto, a medida que o processo de Migrao vai alcanando a sua maturidade, a
empresa sente-se mais confiante para aumentar a aderncia de seus processos a metodologia
BPM e ao uso da ferramenta Bonita Suite, motivada pelos resultados alcanados com este
primeiro projeto. Desta forma, j esto previstas outras iniciativas e novos projetos
abrangendo os demais processos de negcio da empresa.

6. RESULTADOS ALCANADOS
O redesenho do processo de Migrao permitiu a unificao das atividades em um nico
sistema, substituindo diversas outras ferramentas que eram utilizadas de forma independente,
tais como servios de e-mail, Google Agenda, planilhas eletrnicas e um software proprietrio
para atendimentos.
A integrao dos sistemas e a automao de algumas atividades permitiu que a
organizao faa uso da tecnologia a seu favor, tirando proveito da convergncia para o
Bonita Suite e simplificando ou, at mesmo, eliminando diversas tarefas da Migrao. Isso
possibilitou um maior controle e monitoramento do processo por meio de relatrios e grficos
indicadores que so atualizados em tempo real.
Ainda, proporcionou ganhos significativos na qualidade do atendimento e dos servios
prestados, o que contribui para a satisfao e fidelizao dos clientes. O processo est mais
gil, seguro, confivel e consequentemente, com um menor custo.
A Tabela 1 apresenta um comparativo entre a situao inicial Processo AS IS e os
resultados alcanados aps o redesenho Processo TO BE.
Tabela 1. Comparativo entre os Processos AS IS e TO BE

Processo AS IS

Processo TO BE

Falta de padronizao e de documentao Formalizado um documento descritivo do

do processo.
processo.
No era possvel visualizar de forma clara o Est definido, otimizado e representado o
fluxo do processo e a inter-relao das
fluxo do processo e os pontos de interao
atividades.
em diagrama BPMN.
Repasse de atividades dos atendimentos
Processo automatizado com repasse
para outros setores por e-mails.
automtico de tarefas.
Controle individual das pendncias pela
Tela com lista de pendncias individuais

caixa de e-mail.
O gestor no consegue identificar aonde e
quantos atendimentos esto pendentes.
Eram esquecidas informaes na hora de
repassar o atendimento para outro setor.
No era possvel mensurar o volume de
atendimentos executados.
Quando o gerente responsvel estava fora
do ambiente da empresa, ele necessitava
procurar os dados entre os e-mails para que
fosse dada sequncia ao processo.

dentro do sistema.
Relatrio grfico com indicador de
atendimentos pendentes por atividade.
Implementados formulrios on line com
campos obrigatrios a serem preenchidos.
Relatrio com indicador da quantidade de
atendimentos realizados por perodo.
Acesso multi-plataforma, desde que o
equipamento possua um navegador web.
possvel dar sequncia ao processo de forma
remota.

Com o comparativo estabelecido na Tabela 1, aonde ficam claros os benefcios

alcanados por este projeto, possvel concluir que promover um bom gerenciamento de
processos de negcio uma excelente ferramenta para melhorar os resultados
organizacionais.

7. CONSIDERAES FINAIS
Este artigo apresentou como o Gerenciamento de Processos de Negcio pode melhorar os
resultados organizacionais, por meio de um projeto realizado em uma empresa de
desenvolvimento de software, aonde foi priorizado o processo de Migrao. Este trabalho
contribui de forma significativa para o aprendizado acadmico e empresarial, a medida que
alinha conceitos, metodologias e ferramentas aplicadas em situaes reais do cotidiano de
uma organizao.
importante destacar o uso das ferramentas de cdigo aberto Bonita Suite e Jasper
Report que, embora distribudas de forma gratuita, so fceis de usar, possuem comunidades
na internet para discutir dvidas e demonstraram um excelente desempenho para a aplicao
proposta, atendendo aos requisitos do projeto.
Outra contribuio importante trata do investimento realizado, aspecto significativo
em qualquer iniciativa empresarial. O projeto foi desenvolvido sem nenhum desembolso
financeiro direto na aquisio de ferramentas, equipamentos ou em servios de terceiros. O
principal investimento da empresa foi a alocao de horas de seus recursos humanos para o
desenvolvimento do projeto, sendo que estes valores que j estavam previstos como gastos
correntes da organizao.
A experincia positiva e a curva de aprendizado proporcionada por este projeto,
incentivam e permitem que a empresa desenvolva outras iniciativas de forma mais rpida e
fcil, contribuindo assim, para aumentar a maturidade do gerenciamento dos seus processos
de negcio.
Como trabalhos futuros, pretende-se abranger atividades que ainda no so
contempladas no processo redesenhado para a Migrao, promovendo uma segunda onda de
melhorias, conforme continuidade prevista no ciclo de vida BPM. Tambm pretende-se
priorizar outros processos de negcio da empresa para o desenvolvimento do mesmo projeto,
tornando o BPM uma prtica organizacional.

8. REFERNCIAS
ABPMP
Brasil
(2013)
Sobre
a
ABPMP,
http://www.abpmp
br.org/index.php?option=com_content&view=article&id=49&Itemid=28. Outubro.

BPM CBOK (2009) Busines Process Management Common Body of Knowledge, Verso
2.0, 325p.
BONITASOFT
(2013)
Comparao
de
Produtos,
http://br.bonitasoft.com/produtos/comparacao-de-produtos. Acesso em novembro.
Capote, G. (2011) Guia para Formao de Analistas de Processos BPM, 1 edio, Rio de
Janeiro, 2011, 328p.
_________ (2013) BPM para Todos, Rio de Janeiro, 2013, 228p.
Cruz, T. (2011) Sistemas, Mtodos e Processos: Administrando Organizaes por meio de
Processos de Negcios, 2. edio. So Paulo: Atlas, 2011.
Faria, M. (2010) Gesto por Processos = (Conhecimento + Colaborao),
http://www.tiespecialistas.com.br/2010/12/gestao-por-processos-gestao-do-conhecimentogestao-colaborativa/#.UZkRL7WkqHg. Acesso em outubro, 2013.
Gonalves, J. E. L. (2000) As empresas so grandes colees de processos, Revista de
Administrao de Empresas. So Paulo, v. 40, n. 1, 6-19, jan./mar.
OMG (2013) Object Management Group, http://www.bpmn.org/. Acesso em outubro.
Rummler, G. A. e Brache, A. P. (2011) Improving Performance: How to manage the white
space in the organization chart, 3 edio, 280p.
Smith, H. e Fingar, P. (2007) Business Process Management: The Third Wave, 4 edio,
Tampa, Florida, USA: Meghan-Kiffer Press, 292p.