REMERCIMENT

Je profite par le biais de ce rapport pour exprimer mes vifs remerciements

toute personne contribuant de prs Ou de loin l'laboration de Cet
humble travail. Un merci bien particulier adress monsieur Chahir
Hammani notre encadrant, pour des remarques, ses connaissance s et sa
rigueur scientifique et l'intrt qu'elle Porte ses encadrs Je tiens lui
exprimer mes sincres remerciements pour son suivi et ses orientations
Que tous ceux qui ont contribu mener bien ce projet de fin d'anne
trouvent ici l'expression de Notre parfaite considration.

I take through this report to express my sincere thanks to everyone

contributing meadows or indirectly to the development of this humble
work. A very special thank you was sent Mr Chahir Hammami our framing ,
for remarks , his knowledges and its scientific rigor and its interest in its
framed door I want to express my sincere thanks for its monitoring and
guidance That all who helped to conduct this year-end project find here
the expression of our highest consideration.

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SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE................................................................................ 4
CHAPITRE

1 :....................................................................................................... 5

REPRESENTATION DE LENTREPRISE.....................................................................5
I.

PRESENTATION DE LENTREPRISE................................................................6

II.

MARCHE ET CLIENTELE............................................................................ 6

III.

PROBLEMATIQUE...................................................................................... 6

IV.

STRUCTURE HIERARCHIQUE DE DEPARTEMENT.......................................7

Chapitre 2 :............................................................................................................... 8
ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE..................................................................................... 8
I.

DEFINITION DE GOULOT DETRANGLEMENT................................................9

1) Dfinition lexique.................................................................................. 9
2) Dfinition technique............................................................................. 9

II.

GESTION DATELIER PAR LES CONTRAINTES..........................................10

1) Les contraintes et le pilotage des ateliers......................................10

2)

Equilibre de capacit ; quilibre de flux...........................................................13

3)

Niveau dutilisation de poste non goulot...........................................................13

4)

Utilisation des goulets................................................................................... 15

III.

THEORIES DES CONTRAINTES.................................................................16

1)

Dfinition et historique de l OPT....................................................................16

2)

Les neuf rgles de lOPT............................................................................... 17

3)

Concepts de lopt......................................................................................... 21

Chapitre 3 :............................................................................................................. 22
ETUDE DE CAS...................................................................................................... 22
I.

INDICATEUR DE LENTREPRISE...................................................................23
1)

Indicateurs financiers traditionnels.................................................................23

2)

Indicateur OPT........................................................................................... 23

3)

Comparaison des indicateurs.........................................................................23

II.

GAMME DE MONTAGE............................................................................. 24

III.

CHRONOMETRAGES................................................................................ 25

IV.

CALCUL DES DIFFERENTS INDICATEURS.................................................27

V.

ANALSYSE ET IDENTIFICATION..................................................................32

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1) Identifications des goulets dtranglements...................................32

2)

Dmarche damlioration industrielle..............................................................33

RESUME.............................................................................................................. 40
BIBLIOGRAPHIE................................................................................................... 42
TABLE DES FIGURES............................................................................................. 42
LISTE DES TABLEAUX........................................................................................... 43

3 | Page

INTRODUCTION GENERALE

Depuis toujours, les entreprises ont eu besoin de grer leurs productions pour imposer leur
efficacit.
Ainsi le rle de la gestion de production est-il aussi ancien que lentreprise elle-mme. On
peut dater les premires relles expriences en matire de gestion de la production au moment
de la ralisation des pyramides Egyptiennes. Ces grands chantiers ont permis les premires
rflexions dans le domaine dapprovisionnements des ressources humaines mais aussi de la
standardisation des taches
Dun point de vue trs global on saperoit vite que pour tre capable de fournir un produit ou
un service a un client lentreprise doit tre capable de mobiliser de nombreuses ressources
(moyens de production ; moyens de transport ) de nombreux intervenant internes ou
externes a lentreprise, des matires premires, des produit acheter ou a fabriquer. Il faut
mettre en uvre un savoir-faire dans un environnement souvent instable ou lon doit jongler
avec les volutions des monnaies, des lgislations des variations climatiques et tout ceci
avec des contraintes de temps de quantit et financires
Pour tre capable de produire sereinement un produit il faut donc un minimum et de gestion.
Lobjectif de la gestion de production est de grer cette complexit, et un bon moyens de grer
la cette complexit dj simplifier toute la complexit inutile.
Cette complexit consiste aux contraintes qui sont une thorie de management industriel
apparue aux Etats-Unis dans le dernier quart de sicle XXe sicle. Il sagit de la thorie OPT
(optimized production technology) qui est le rsultat des travaux dE.M GOLDRATT. Est
connu en Europe principalement pour un ouvrage intitul le but, qui a un grand succs et qui
dveloppe, dune manire trs simple, les principes de la mthode.
Cette approche prsente une manire diffrente dapprhender lentreprise et son management
dans sa globalit.
Que peut bien signifier, grer un atelier par ses contrainte dans un atelier ; la mauvaise
humeur de son responsable ?
Une contrainte sexprime en termes de capacit de production insuffisante, et plus
prcisment en termes de goulet dtranglement.
Quest-ce que alors quun goulet dtranglement ?

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CHAPITRE

1:

REPRESENTATIONDE LENTREPRISE

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I.

PRESENTATION DE LENTREPRISE
La socit HAYET CONFECTION est sous douane, se spcialise de la sous-traitance.
Cette socit est nouvellement construite en 2015 par Mr AymenDziri qui est son
directeur.
HAYET confection est situ dans la zone industrielle de Kelibia rue 15 octobres 8090.
Lentreprise se caractrise par une matrise complte des techniques de confection de
tous genres darticles en maille.
Une quipe dynamique et comptente dirige la production et un atelier de confection
quip de matriel moderne et en permanente volution.
Lentreprise gre la qualit et les cots de fabrication de faon trs rigoureuse. Grce
sa bonne organisation, elle fidlise et renforce de faon continue son portefeuille
clients.
Tous ces atouts majeurs ont permis la socit HAYET CONFECTION doffrir :
Un service personnalis
Le niveau de qualit dsir par le client
Des livraisons date
Des prix comptitifs

II.

MARCHE ET CLIENTELE
Client italien Cristina F : jupe et pantellent pour service hospitalier
Client italien Caf noir: pantellent
Client franais de la marque REVERSE : polo

III.

PROBLEMATIQUE
Lentreprise arrive toujours satisfaire ces client dans les dlais promis dans leur
contrat mais avec un charge suprieur sa capacit ce qui implique les dirigeant de la
production daider les ouvriers accomplir leur tche et de changer frquemment les
sries pour diminue les stocks entre les chaines et entre les poste pour quilibr les
flux de production.

IV.

STRUCTURE HIERARCHIQUE DE DEPARTEMENTS

6 | Page

Figure 1 : organigramme de HAYET confection

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Chapitre 2 :
ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE

8 | Page

I.

DEFINITION DE GOULOT DETRANGLEMENT

1) Dfinition lexique

Un goulet dtranglement est une ressource de production, quelle quelle soit, dont la capacit
de production ne permet pas de rpondre aux besoins du march.
Toute lapproche de la gestion datelier par les contraintes va consister montrer que les
goulets dterminent totalement les rgles et les conditions de la production dans lentreprise.

2) Dfinition technique
Soit la ligne de production en figure 1.1 :
POSTE 1
Capacit
180P/h

M.P

Poste2
Capacit
130P/h

POSTE X
Capacit
90P/h

POSTE 3
Capacit P.F
160P/h

Figure 2 : ligne de production 4 postes dont un goulet

Existe-t-il dans cette ligne de production un goulet dtranglement ?

Cest impossible de rpondre sil sagit dun poste goulot car il nous manque linformation
primordiale de besoin client.
En effet, si le besoin client est infrieur 90 pice par heure, notre ligne de production nous
permet de rpondre sans aucune difficult la demande, il ny a donc pas de problme donc
pas de contrainte.
Si, en revanche, le besoin client est suprieur 90 pices par heure, notre ligne de production
possde un goulet, le poste X, quiNe permet pas de rpondre la demande.

II. GESTION DATELIER PAR LES CONTRAINTES

1) Les contraintes et le pilotage des ateliers
A.
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Notions pralables

Lanalyse concernant la figure 1.1 nous a amen parler de goulet comme tant une ressource
de production dont la capacit ne permet pas de rpondre la demande
De quelle capacit sagit-il ?
Lemploi de ce terme pour parler de la capacit dmontre de la ressource. Cette capacit
nest pas la capacit thorique, la cadence donne par le constructeur dune machine par
exemple. Cest la capacit relle qui tient compte des pannes et de tous les alas divers
pouvant se produire sur la ressource. Cette capacit resta en gnral trop souvent mconnue
par les utilisateurs des ressources, ce qui pose des problmes pour rpondre de manire
satisfaisante la demande des clients.
Lanalyse concernant la figure nous galement amen considrer que lon pouvait observer
plusieurs goulets sur une mme ligne de production.
Mais, on peut remarquer que lun des goulets est toujours plus pnalisant, donc plus goulet
que les autres, et cest par voie de consquence lu qui reprsentera la contrainte majeure de
pilotage de la production. En effets la cadence dune ligne de production tant donne par le
poste le plus lent de cette ligne, cest la poste le plus goulet qui pilotera la ligne.

B.

La notion de lot de transfert, la notion de lot de fabrication

Le lot de transfert est la quantit qui est transfre dun poste un autre ;

Figure 3 : diagramme relationnel de lot de transfert

10 | P a g e

Le lot de fabrication est la quantit de pices bonnes produite entre deux changements de
srie.

Figure 4 : diagramme relationnel de lot de production

Considrons la ligne de production de la figure 1.1.

Examinons les deux
P1
diagrammes de
Gantt
P2 n1 et n2
reprsents sur les
X
figures
1.2 et 1.3.
P3

P1
P2
X
P3

11 | P a g e

Figure 5 : diagramme de Gantt

Quelles diffrences existe-t-il entre ces deux situations ?
_ Dans la premire situation, le lot de production est gal 160 pices et le lot de transfert
galement.
Souvent le lot de transfert ne doit pas tre gal au lot de production.
_ Dans la seconde situation, le lot de production reste gal 160 pices alors que le lot de
transfert nest que de 40 pices. Cette situation permet de gagner un temps non ngociable,
uniquement en ralisant certaines oprations en parallle. On na pas effectu ici de dmarche
de type SMED ou autre.
Si on applique cette ide, elle conduit rechercher dans les ateliers des lots de transfert les
plus faibles possible : pice pice, comme dans lindustrie automobile, est la situation
idale. Mais cela ncessite une excellente organisation, une excellente implantation et une
grande fiabilit des fournisseurs.
C.

Dtermination des temps de fabrication:

Pour dterminer le temps de fabrication d'un lot de pices sur un poste de production on
procde de la faon suivante : T= Ts +tu *n + D
Ts : temps srie est le temps ncessaire (rglages de la machine, changement d'outillages, etc.)
pour changer de srie ou de lot de fabrication.
Tu : est le temps pour fabriquer une pice et n le nombre de pices du lot.
D : tant le dlai moyen de transfert sur le poste suivant (y compris les temps d'attente).
Dans une logique traditionnelle MRP le temps est estim puis insr dans le logiciel de
gestion de production. C'est ce temps qui permettra de calculer les dates des ordres de
fabrication. Mais le temps rel de fabrication peut tre compltement diffrent du temps
estim. Il peut survenir des alas aussi bien lors du changement de srie (difficults de
rglages, rgleur absent, pannes) que lorsque la machine produit (drive de la machine,
oprateur nouveau, arrts intempestifs dus des problmes de maintenance non rsolus etc..)
ou pour raliser le transfert.
Ainsi les calculs raliss pour lancer les fabrications sont raliss partir de temps de
fabrication inexacts. La gestion par les contraintes prconise d'tablir les programmes en
prenant en compte l'ensemble des contraintes en temps rel, ainsi le temps de fabrication ne
serait plus une donne fige mais serait dtermin par le programme.

12 | P a g e

2)

Equilibre de capacit ; quilibre de flux

Les entreprises cherchent frquemment sur une ligne de production, lquilibre des capacits.
Cette dmarche est impose par la rflexion suivante : si les capacits ne sont pas quilibres
sur les diffrents postes dune ligne de production, certains sont amens atteindre que les
postes ayant une cadence infrieure terminent leur production.
La recherche de lquilibre est bien difficile raliser, car comme nous lavons montr
prcdemment, on connait mal les capacits. Par ailleurs, en supposant que lon y parvienne,
que remarque-t-on ?
Chaque poste est soumis des alas divers : pannes machine, non qualit des pices, encours
Ces alas ne se produisent en gnral pas tous en mme temps sur tous les postes de la ligne.
Chaque fois quun ala se produit sur un poste de production, les autres postes de la ligne vont
subir indirectement les consquences de cet ala par le biais dune rupture
dapprovisionnement par exemple. On peut alors observer un phnomne daccumulation des
alas qui va gnrer un accroissement des dlais, donc des retards, et le client ne sera pas
satisfait.
La logique de gestion par les contraintes prconise par consquent de ne pas chercher
quilibrer les capacits, mais de les utiliser telles quelles sont, de manire crer un flux
adapt la demande en utilisant la polyvalence par exemple ou en ayant recours aux heures
supplmentaires
Il faut donc chercher quilibrer le flux et non les capacits.

3)

Niveau dutilisation de poste non goulot

Les ressources non goulets, ressource dont la capacit est suprieure la demande du march.
Supposons une ligne de production compose de deux ressources :
_ X ressource goulet de capacit 100 pices lheure ;
_ A ressource non goulet de capacit 120 pices a lheure.

13 | P a g e

Supposons que la ressource X alimente, dans la ligne, la ressource A (figure 1.4).

M.P

Poste X
Capacit 100p/h
Production 100p/h100P/H

Poste A
Capacit 120p/h
Production 100p/h100P/H

Production limite

Figure 6 : ligne de production goulet

Le goulet ayant une capacit limite 100 pices par lheure, on ne pourra jamais transfrer
plus de 100 pices par heures au niveau de A ; on ne pourra donc jamais produire plus de 100
pices par heure au niveau de A mme si sa capacit lui permettre de produire davantage. On
peut observer que la production dun poste aval dpend, elle aussi, toujours de la capacit
infrieure celle du poste aval.
Le niveau dutilisation dun non goulet nest pas dtermin par son propre potentiel, mais par
dautres contraintes du systme.
Cette considration est prendre trs srieusement en compte, car elle modifie sensiblement
la perception que lon peut avoir de la productivit dun poste de production.si lon effectue,
par exemple, une tude de choix dinvestissement parmi deux quipement, dont lun a une
capacit quatre fois suprieure lautre ( ce qui ramne le cout dusinage par pice calcul sur
lamortissement a une valeur faible), on aura tendance choisir le matriela forte capacit, en
prtextant sa rentabilit rapide. Mais supposons que lon intgre ce matriel dans une ligne de
production o lun des postes situs en amont na quune capacit faible, on ne pourra faire
passer sur le nouveau matriel quun cinquime ou un quart de la production prvue, ce qui va
augmenter considrablement le cout unitaire des pices produites et allonge le retour sur
investissement.
Supposons maintenant une ligne de production compose de quatre ressources :
_ A1 : ressource non goulet de capacit 200 pices par heure ;
_ A2 : ressource non goulet de capacit 120 pices par heure ;
_ X : ressource goulet de capacit 100 pices par heure ;
_ A3 : ressource non goulet de capacit 150 pices par heure.
14 | P a g e

Supposons que lon ait le flux de production illustr sur la figure suivante :
Poste A1
Capacit
200P/h

M.P

Poste A2
Capacit
120P/h

Poste A3
Capacit
150P/h

Poste X
Capacit
100P/h

P.F

Figure 7 : ligne de production dont un goulet avec modification de localisation

Si lon dcide de produire en saturant la capacit, que va-t-il se passer ?

Poste A2
Capacit
120P/h

Poste A1
Capacit
200P/h

80

Poste X
Capacit
100P/h

Poste A3
Capacit
150P/h

Figure 8 : production en 20
saturation de la capacit

Il va se crer, la premire heure dutilisation de la ligne, un stock den-cours de 80 en amont

du poste et un stock de 20 en amont de poste X. ces stocks ne pourront jamais tre absorbs
du fait de lexistence du goulet. Si on continue fonctionner ainsi, les en-cours vont
saccumuler indfiniment.
Lutilisation et le plein-emploi dune ressource ne doivent donc pas tre synonymes.

4) Utilisation des goulets

La situation dcrite dans la figure 6.23, et quon considre que notre ressource goulet nest
pas approvisionne pendant un certain temps, ce qui ne lui permet de produire que 100 aux
lieux de 150. Que va-t-il se passer ?
On ne va pouvoir produire que 100 pices en tout et pour tout, quel que soit le potentiel des
autres postes de la ligne.
Il faut chercher protger les goulets puisque ce sont eux qui dterminent toute la production.
Il faut quils soient constamment approvisionns pour quil puisse au moins fabriquer
15 | P a g e

lquivalent de leur capacit. Si un stockindispensable quelque part, cest bien juste en amont
dun goulet !
Ailleurs non, car les poste ont une capacit suffisante pour leur permettre de compenser le
retard par manque dapprovisionnement.
Supposons que lon soit de nouveaux dans la situation e la figure 6.21, o X alimente A.
supposons que lon parvienne diminuer le temps de changement de srie sur A. quelle
intrt cela peut-il avoir puisque X limite toujours la production ?
Linstallation dans un atelier un chantier SMED (parmi les principaux outils de Lean, cest
single minute exchange of die), sur quelle machine le fait-on a priori ? Et pourquoi ? Et dans
une logique de gestion par les contraintes ? Pourquoi ?
Dans une logique traditionnelle, on choisira un chantier SMED, une machine qui a un temps
de rglage long que lon va essayer de diminuer pour diminuer les tailles de lots de fabrication
et donc accrotre la flexibilit en changeant de srie plus souvent.
Dans une logique de gestion par les contraintes, on doit effectuer la dmarche SMED tout
dabord sur le ou les goulets pour diminuer le temps de rglage et gagner ainsi du temps de
production, donc, augmenter la capacit du goulet pou que celui-ci `moins goulet.
En conclusion, on utilisera SMED sur les goulets pour argumenter leur capacit de production
et on utilisera SMED sur les non goulets pour diminuer les tailles de lot et les rendre plus
flexibles.

III.
1)

THEORIES DES CONTRAINTES

Dfinition et historique de l OPT

La mthode OPT (Optimised Production Technology) est ne au Etats-Unis dans les

annes 80 [GOLDRATT 92]. Elle s'adresse, priori, des entreprises dj partiellement
Informatises qui utilisent un logiciel de type MRP. Mais les neuf rgles de bon sens qui
Constituent son principe sont applicables par n'importe quelle entreprise, sans avoir
Ncessairement recours l'informatique. La caractristique de cette mthode est de
Prendre pour postulat l'existence d'une contrainte, un "goulet d'tranglement", quelque
Part sur la ligne de production : manque de personnel, machine inadapte, etc.... Dbit de
sortie et niveau des stocks dpendent de ce goulet qui va donc dterminer le niveau
Dutilisation des autres ressources, non critiques, appeles "non goulet". [MARRIS 95] a
Prolong les travaux de [GOLDRATT 92] et dfini cette mthode comme la Thorie des
Contraintes ou Management Par les Contraintes (TOC ou MPC).
Questions proposes :
Comme dans toute dmarche structure de rsolution de problme ou damlioration prendre
le temps de qualifier le problme ou la situation inventorier les faits et paramtres et une tape
cruciale. Ce pralable est trop souvent sous-estime voir ignore en postulant que les
responsables et ou les managers savent :
16 | P a g e

Quelle est la finalit du systme dont ils ont la charge

Quelles sont les paramtres ou facteurs critiques quils doivent absolument maitriser
Quelle est la situation actuelle la performance actuelle par rapport celle requise
Quelle est la nature et lampleur lamplitude du changement oprer pour se
rapprocher de la situation cible

Ces quatre donnes fondamentales ne trouvant pas (toujours) des repenses claires
Dans ce cas on va appliquer loutil QQQCP ; pour essayer de rependre aces question :

qui
quand
quoi
comment
pourqoi
2)

le respensable de production
manque de rendement
stock unitile entre poste/ ligne
le poste goulot
opt
JIT
ameliorer la production
deminuer les cout
attaindre le but ( delai niveau de
production...)

Les neuf rgles de lOPT

A. Equilibrer les flux et non les capacits

Partant du constat qu'il est impossible en les adaptant, d'quilibrer les capacits de l'entreprise
avec la demande du march, il suffit de les utiliser telles qu'elles sont pour crer un flux
adapt la demande du march.
C'est le principe de base de la thorie des contraintes. En effet tout est bas sur la notion de
pilotage du flux de production par le goulet

17 | P a g e

B. Le niveau d'utilisation d'un non-goulet n'est pas dtermine par son propre
potentiel mais par d'autres contraintes du systme

Soit une machine goulet alimentant une machine non goulet:

x
demande:1000
p/m
cadence: 1000
p/m

demande: 1000 p/m

capacit 1250 p/m

Le goulet X sera utilis 100% par contre le non goulet Y sera utilis 80%
C. Utilisation et plein emploi d'une ressource ne sont pas synonymes
Soit une machine non-goulet alimentant une machine goulet:

Nous avons toujours la mme demande (1000 p/mois) et la cadence du goulet (X) est de
1000p/m tandis que la cadence d'Y (non goulet) est de 1250p/m.
Le non goulet sera utilis 80% mais activ 100% pour alimenter le goulet.

18 | P a g e

D. Perdue pour tout le systme

Si un ala survient pendant la production, il se rpercute intgralement sur la production du
goulet, il n'affecte pas (dans une mesure raisonnable) le non goulet.
Figure 9 : effet des alas sur la production
Le
fait
de

perdre une heure sur un goulet gnre la perte du produit des ventes de tout le systme et non
pas seulement la perte d'une heure de taux horaire de la machine goulet !
E. Une heure gagne sur un nongoulot n'est qu'un leurre
Un gain significatif tant obtenu sur le temps de rglage (SMED) permet d'augmenter la
production du goulet, elle n'apporte rien la machine non goulet, sinon le dcouragement des
rgleurs.

Figure 10 : temps
gagn aprs application du SMED
F. Les goulots dterminent la fois le dbit de sortie et les niveaux des stocks

19 | P a g e

Figure 11 : notion de calibrage de flux

Le goulet calibre le flux, quelle que soit la capacit des autres postes, le flux sortant ne pourra
pas tre en moyenne suprieur au flux coul par le goulet. Souvent l'apparition de stock
important permet de localiser le goulet, logiquement le stock se trouve en amont du goulet et
il est quasi inexistant en aval.
G. Souvent le lot de transfert ne doit pas tre gal au lot de production
Le fractionnement des lots apporte une diminution notable des stocks et une diminution
spectaculaire du temps de cycle de production
H. Les lots de production doivent tre variables et non fixes
Explication de la rgle 8:

Figure 12: variabilit de lot de production

20 | P a g e

I. ETABLIR LES PROGRAMMES EN TENANT COMPTE DE TOUTES

LES CONTRAINTES SIMULTANEMENT.
Les dlais de fabrication sont le rsultat d'un programme et ne peuvent donc pas tre
prdtermin.
Les mthodes de planification traditionnelles ignorent les capacits en dterminant le
jalonnement

Figure 13: assemblage de ressource

M.R.P. annoncerait un dlai de fabrication de 26 heures, alors quA1 et B1 ne peuvent se

drouler en mme temps. En tenant compte de la rgle 9, on constate que 32 heures sont
ncessaires pour faire aboutir production.

3) Concepts de lOPT
Ces rgles de l OPT rependre a quatre grands concepts :

Il faut quilibrer les flux non pas les capacits. les goulets sont non seulement
invitables mais aussi souhaitables
Il y a interaction entre les ressources goulet et non goulet et leurs effet sur les couts ; le
dbit et le niveau de stock
Il existe de type de lot qui doit tre grer dynamiquement
Lordonnancement des taches doit prendre en compte la fois les contraintes de
matires et de capacit pour assurer une bonne synchronisation .dater les per

21 | P a g e

Chapitre 3 :
ETUDE DE CAS

I.
22 | P a g e

INDICATEUR DE LENTREPRISE

1) Indicateurs financiers traditionnels

Tout responsable dentreprise se rfr des indicateurs financiers pour dterminer la bonne
sant de ses affaires et pour dfinir ses orientations stratgiques.
Issus de la comptabilit gnrale, ces indicateurs sont :

Le bnfice net (valeur absolue) ;

La rentabilit (valeur relative) ;
La trsorerie (valeur absolue) ;

Dans un souci de dveloppement de son entreprise, chaque responsable chercha augmenter

ces trois indicateurs.

2) Indicateur OPT
Dans leur ouvrage les concepteurs d OPT conduisent une rflexion pour dterminer le
vritable but dune entreprise. Ils en concluent que celui-ci est avant tout de gagner de
largent .cela revient rhabiliter la notion de profit.
Dans cet esprit ils nous proposent de nouveaux indicateurs plus significatifs :

le produit de ventes : cest largent que le systme gnre par vente ;

les stocks : cest largent que le systme immobilise sous forme de matires en attente
ou en cours de transformation ;
les dpenses dexploitation : cest largent que le systme dpense pour transformer
les stocks en produits vendus

3) Comparaison des indicateurs

Alors que dans le systme comptable classique chaque chef dentreprise cherchera
augmenter les trois indicateurs traditionnels (bnfice, rentabilit, trsorerie), OPT prconise
daugmenter les ventes et diminuer les stocks et les dpenses dexploitation.

23 | P a g e

II.

GAMME DE MONTAGE
Gamme de montage

Article : polo

Asma Lahmadi

Client : reverse

Socit reverse groupe

Menzel Temime 8080
Tel : .
Fax :..

Poste

Effectifs

Machine

T (min)

Cap (p /h)

Groupe prparation
Prparation patte

Presse

Prparation devant + assemblage

Montage patte
Point darrt patte
Fermer paule
Montage col
Point darrt col
Point darrt patte
Biais de col
Surp patte
Surp col
Fixation tiquette de
taille
Montage poigne
Montage manche
Fermer col
Ourlet bas
Point darrt manche
Fixation tiquette
reverse
Boutonnire
Pose bouton

1
1
2
1
1
1
1
1
1
1

Simple
Simple
Surjet + recouvrement
4 fils
Simple
Simple
Recouvrement biais
Simple
Simple
Simple

0.8
0.8
0.8
1.2
1.2
1.2
1.2
1.2
1.2
1.2

60
60
60
50
50
50
50
50
50
50

2
2
2
1
2
1

4 fils
4 fils
4 fils
Recouvrement
Simple
Simple

1.2
1.2
1.2
1.2
1.2
1.2

50
50
50
50
50
50

0.4
0.4

50
50

Tableau 1 : gamme de montage

24 | P a g e

III.

CHRONOMETRAGES

On prend en considration la mthode de chronomtrage spcifique de lusine

pour bien comprendre le droulement de travail ainsi que pour facilite la tche.
Heures
Ouvrires
Sabrine
Chouchene
Nourhen Abid
Hajerkordogli
Fatma
Aouinette
Samia Addali
AmiraTorki
MarwaRidene
Hela Ben
Hssine
ChaimaFehri
ChaimaBouso
ukeya
Samira
Aguerbi
Haifakordogh
li
ThourayaJan
doubi
DorsafChouc
hene
InesMrika

IsmahenAlay
a
NourZgolli
Rawtha Ben
Meftah
JihenBeji
AwatefTayeb

8h 9h

9h 10h

10h
11h

11h 12h

13 :30h
14 :30h

14 :30h
15 :30h

15 :30h
16 :30h

16 :30h
18h

Total

72

60

52

47

55

51

60

72

469

69
60
60

70
50
50

70
55
55

80
55
49

abs
55
50

54
55
60

53
60
58

81
75
82

423
465
465

53
53
53
52

42
42
40
40

47
47
49
47

59
49
49
48

68
68
62
65

56
46
50
49

63
63
60
60

92
92
89
87

480
460
452
452

49
abs

42
Abs

46
Abs

50
Abs

65
Abs

49
Abs

61
abs

90
Abs

452
0

34

36

42

50

56

51

49

76

394

34

36

42

50

52

55

52

66

387

34/31

34/31

42/38

50/40

52/32

55/33

59/28

60/35

31/31

31/31

38/38

40/40

32/32

33/33

30/30

33/33

28

29

29

40

40

42

48

28

27

31

27

45

46

12/
30mn
pause
30

386
268
268
268
268

34

268

25
25/25

24
24/24

27
27/27

27
27/27

28
28/28

32
32/32

34
25/25

56
28/28

24
10

24
09

26
10

28
11

27
20

32
12

40
14

52
21

253
253
253
253
104

Tableau 2 : chronomtrage jour 1

Heures
Ouvrires
Sabrine
chouchene
Nourhenabid
Hajerkordogli
Fatma
25 | P a g e

07 :30
08 :30
70

08 :30
09 :30
60

09 :30
10 :30
51

10 :30
11 :30
49

11 :30
12 :30
52

12 :30
13 :30
59

Total

64
58
58

70
50
50

70
54
50

74
54
54

73
56
56

56
50
54

407
322
322

341

aouinette
Samia addali
Amiratorki
Marwaridene
Hela ben
hssine
Chaimafehri
Chaimabouso
ukeya
Samira
aguerbi
Haifakordoghl
i
Thourayajand
oubi
Dorsafchouche
ne
Inesmrika
Ismahenalaya
Nourzgolli
Rawtha ben
meftah
Jihenbeji
Awateftayeb
Moniabouafif

63
53
51
51

53
42
40
40

56
40
43
43

62
49
49
48

71
64
62
60

74
61
61
62

379
309
306
304

49
34

42
36

40
42

48
45

60
56

65
55

304
268

34

36

40

45

56

57

268

29

34

42

45

56

61

267

29

31

40

44

60

63

267

31/31

31/31

38/38

40/40

32/32

33/33

205

28
28
25
25/25

29
29
27
27/27

37
36
35
34/34

41
41
38
38/38

34
33
38
38/38

36
38
41
41/41

24
10
14

27
10
17

33
12
21

36
12
24

37
20
Abs

42
24
35

205
205
204
203
203
199
88
111

Tableau 3 : chronomtrage jour 2

26 | P a g e

IV.

CALCUL DES DIFFERENTS INDICATEURS

Temps standard (TS):

Le temps standard tient compte de certaines majorations pour prendre en compte les retards
invitables, les repos, les besoins personnels, etc. Se mesure en units de temps par pice.
Causes de majoration :

retards invitables

repos

besoins personnels

position de travail inconfortable

Productivit = Production en heures standard / Temps-pers. ou Temps-machines en heureshorloge

Rendement =capacit de production / cadence
La commande impose par le client reverse est de 1855 pices compose par les tailles
suivant
Taille
quantit

XS
100

S
310

M
370

L
350

XL
320

XXL
150

3XL
170

4XL
85

TOT
1855

Le client passer sa commande au 25mars 16 en indiquant dans le contrat que la matire

premire sera remis latelier le 14 avril 16 et il a impos que la priode de fabrication ne
doit pas dpasse les 10 jours.
La production moyenne de lentreprise est de 220 pice par jours aprs une essaye de
fabrication dun exemplaire.
Priode de fabrication approvisionn = 1855 / 220 = 9 jours + 1 jours de repos = 10 jour.
Les chronomtrage quon a rcuprer des deux jours 22 et 23 avril 16 sont rsumer dans ce
tableaux pour avoir les information approfondi sur la production des ressources par rapport
leur cadence et pour tre capable didentifier les postes goulets dans la chaine de production
ce qui concerne les lot de transfre et entre les diffrents mayons pour identifier le goulet
dtranglement entre les lots de production.

27 | P a g e

Ouvriers Tache

Sabrine
Montage patte
chouchne
M1
Nourhenabid Point darrt
patte M2
Fatma
Fermer
aouinette /
paule M3
hajerkordog M4
hli
Samia addali Montage col
M5
Amiratorki
Point darrt
col M6
Marwariden Point darrt
e
patte M7
Hela ben
Biais de1 col
hssine
M8
Chaimafehri

Surp patte
M9
Surp col
M10

Chaimabous
oukeya
/samiraaguer
bi
Samira
Fixation
aguerbi
tiquette de
taille M11
Haifakordog Montage
hli /
poigne
thourayajan M12
doubi
Dorsafchouc Montage
hene
manche M13
M 14
Inesmrika
Fermer col
M15 M16
Ismahenalay Ourlet bas
a
M17
Nourzgolli /
Point darrt
samiaaddali manche M18
M19
28 | P a g e

Machi
ne

N de
machi
nes

Pr de
2me
jrs

Ts
(min
)

Pr
de
1er
jrs
469

Cap
acit
(p/h)

0.93

Tn( prod
min uctio
)
n(p/
h)
1
57.0
6
1
58.0
8
1
55.8

Simple

341

0.96

Simple

423

407

0.98

Surjet +
recouvr
ement

465
465

322
322

4 fils

480

379

1.02

60

460

309

452

306

0.91
5
0.91

61.3
5
54.9

Simple

Simple

54.6

60

Recouv
rement
biais
Simple

452

304

0.91

54.6

60

452

304

0.91

54.6

60

Simple

394

268

0.78

46.8

60

Simple

394

268

0.78

46.8

60

78
%

4 fils

387

267

0.77

46.2

60

77
%

4 fils

386

267

0.77

46.2

60

77
%

4 fils

268

205

0.56

0.8

33.6

48

Recouv
rement
Simple

268

205

0.56

0.8

33.6

48

268

205

0.56

0.8

33.6

48

70
%
70
%
70
%

60
60
60

60

ren
de
me
nt
96
%
96
%
93
%

102
%
92
%
91
%
91
%
91
%
78
%

Rawtha ben
meftah

Jihenbeji

Moniabouafi
f
Awateftayeb

Fixation
Simple
tiquette
reverse M 20
Boutonnire Simple
M21
Pose bouton Simple
M21
Contrle de
qualit
Contrle de
qualit

253

204

0.54

0.8

32.4

48

67
%

253

203

0.53

0.8

31.8

48

253

199

0.53

0.8

31.8

48

149

111

0.3

0.6

18

36

104

88

0.23

0.6

13.8

36

66
%
66
%
50
%
38
%

Tableau 4 : rsultat de calcule du rendement

Pour bien expliquer le flux de production de polo dans la chaine production nous choisissons
de cartographier les chaines et les machines avec leur capacit et la localisation.
Cette schmas mentionne aussi le stock cumul intermdiairement et nous aide de
comprendre le problme

29 | P a g e

M6

M5

M2

M1

30 | P a g e

Figure14 : Cartographie de chaine

de production

12 P

Contrat de sous-traitance avec client

NON

NON

8p
Prsence personnel

Disponibilit du tissu coupe Machin

OUI
Prparation patte

NON
Production Polo

Production

Lavage

NON

Tches
Taches

OUI

NON

OUI

31 | P a g e

Tailles

Capacit =60
Production =55.8
Repassage
Capacit =60
Production
Regroupement
selon =55.2
la taille

Capacit =60
Production =54.9
Emballage

Capacit =60

Figure 15 : diagramme
de fonctionnement
Production
=54.6 du systme

Capacit =60
Production
=57.06
V. ANALSYSE
ET IDENTIFICATION
Capacit=60
Production =61.35
Capacit =60
1) Identifications desProduction
goulets=54.6
dtranglements

Il existe diffrents moyens de dtecter les goulots dans un atelier :

Une machine dont les stocks situs en amont importants est trs
Capacit =60
probablement un goulet. Cependant, les stocks lis une machine ne sont
Production =46.8
situs proximit de celle-ci, pour des raisons dencombrements mais
aprs lanalyse des tableaux, on a constat la machine 6 a un lot de
production goulet do il y a un stock vaut 7 pices par heure.
Capacit =60

Aussi la machine 8 diminue la production en retardant 8 pices par heure

Production =46.8
dans le lot de transfert. Encore la machine 13 abaisse la production avec
un stock cumul de 12 pices par heure.
Les produits finis qui sont livrs constamment avec du retard, sont
souvent fabriqus sur plus quuneCapacit
machine
tel que la prparation du col et
=60
Production
=46.2
du manche qui sont traits au niveau des machine M1 et machine M4.
On peut tre amener penser que, de toute faon, les goulets changent
de places au sein de lentreprise en fonction de la demande des moments
et donc de la production des moments comme, on a recours au ressources
Mme CHOUCHEN Sabrin, loprante de la machine M1, qui alimente
la =48
Capacit
Production
chaine de production avec un rendement de 96% et peut diminuer
le =31.8
goulet du machine M13 avec un rendement lev pour utiliser le goulot en
plein temps.
32 | P a g e

Capacit =60Capacit =48

Production =46.2
Production =32.4
Capacit =48
Capacit =48
Production =31.8
Production =32.4

Capacit =48
Production =33.6

Capacit =48
Production =33.6

Capacit =48
Production =33.6

Capacit =60
Production =46.2

M20

M3
33 | P a g e

M18/19

M4

M17

M16

2) Dmarche damlioration industrielle

M7

M15

Une mission damlioration industrielle sapparente par sa dmarche et les outils utiliss, a la
mthode de rsolution des problmes

A. Dfinition dun objectif

M8

Il faut toujours aux premires tapes essayer de dfinir le sujet ou le problme par les la
mthode de rsolution suivante

M14

Le cumule de goulot dtranglement au sein de ligne de production de polo de poste

M9
lautre
M13
les machines goulet sont M6 ; M8 et M13 et au chaine de contrle malgr la
performance la production de machine de produit semi finie fabriqu par M1 et M5

M11
Lobjectif dune mission damlioration est un but atteindre ventuellement avec
des tapes

Chaque tape tant un objectif intermdiaire .Pour dfinir un objectif

M10il faut dfinir :
Dans notre cas on est besoin datteindre la demande de client dclar au contrat donc nous
proposons la question POURQUOI qui nous dirige immdiatement notre tat par suite
lobjectif

Verbe
Augmenter
atteindre

indicateur
Ts
profit

Valeur
dlai
domaine
0.8
15jrs
Chaine production
15000
30jrs
Service financier
Tableau 5 : table de bord des objectifs

contrainte
Stock inter
Effectif

B. Recherche de lobjectif
Il est courant dutiliser loutil <<QQOQCP>> pour prcisment un problme in objectif ou
une solution. Il permet de sassurer de la bonne comprhension de lobjectif par lensemble
dacteur
Les questions proposes sont :
Qui est concern par le respect de lobjectif ?
Les filles operateurs aux sains de la chaine de production
Le chaine de contrle qualit
Quel est lobjectif ? Quelle est lamlioration souhaite
Atteindre la quantit souhaite par lindicateur et les rsultats prcdant
Atteindre la quantit de commande avant le dernier dlai pour diminuer le cout de
main duvre
34 | P a g e

M12

Ou sera applique lobjectif ?

Nous cherchons de factoriser la production de poste goulot indique prcdemment
ainsi que lquilibrage de flux
Quand sera appliqu ?
La commande exige la commande de lapplication vritablement car il faut lvaluer
avec la fin de son dlai pour confirmer la mise jour
Comment sera respect lobjectif ? Quelle contrainte doive tre prise en compte ?
On va prendre la quantit produite par heure lindicateur de contrainte a prise en
compte ce que va garantie obtention de lot de transfert et la capacit quon y est besoin
A la suite de vrifier ce repense que doivent permettre davoir la mme valuation des
rsultats obtenir la fin de mission on va analyser lexistence

C. Analyse critique de lexistant

Il n y a pas danalyse universelle pour un systme donn celle-ci ne peut se faire quen
fonction dun objectif atteindre ou dun domaine diagnostiquer
Lidentification de problmes rsoudre se fait par la dfinition de problme laide de
loutil <<QQQOQC. Les questions sont alors
Qui est concern ? Qui est impliqu dans la situation ?
Le chef de production
Le contact entre lusine et le sous traitent

Quel est le problme rsoudre

Larrivage de tissus coup (input) au dlai prvus
Le stock intermdiaire aux sains de chaine
Le retard de contrle de polo aprs production
Ou a lieu le problme ?
A la poste goulot aux sains de chaine de production
Le service contrle qualit
Quand, quel moment le problme sest produit ?
En cas dabsence de personnel
35 | P a g e

 Changement de paramtrage de machine

Nouveau produit
Quand le problme apparait il ? Quel est le symptme constat ?
Le refus de polo par le contrle qualit
Stock intermdiaire
Ces repense doivent permettre de dfinir prcisment la situation ou de prvoir une recherche
dinformation
Information du systme (remarque dclare)

Manque de runion : puisque il y a plein de charge et manque de personnel la direction

affecte le travail hirarchiquement aprs lpreuve et le rpartition de tache selon l
gamme sans mme une petite runion pour mettre les oprateurs au stade de
amlioration

Retard de matire primaire : la distance de latelier principale qui affecte le produit

semi fini (coupe de tissus) et lors des pannes des machines lentreprise concern par le
cotraitance gnre darrt durant des heures cause au manque de matires primaire

Personnel non qualifi : sa arrive dont il faut recruter des personnel que les priorits de
nouveau sont pas qualifier a la confection et sa gnre de problme de quilibrage de
flux
Utilisation de tlphone portable

Mal organisation de poste : les poste sont dirig vers les portes dentre tel faon que
les oprateurs remarque l entre sortie des chefs et des visiteurs et sa provoque soit
tortu de production soit perte de temps ainsi que les chaine sont mal organis et un peu
conflits entre eux

Espace insuffisant : le problme despace nous implique les difficults de mouvement

et la mal organisation

D. Point de dysfonctionnement
Loutil le plus utilise cette tape est le <<diagramme dISHIKAWA>> ou diagramme cause
effet.
Cette tache nous permet de focaliser et connaitre la cause et la consquence de chaque facteur.
Il est reprsent sous forme dun graphe de diffrentes causes qui produisent un effet bien
prcis.

36 | P a g e

Machine
machines

Matires

Mthodes

Retard fournisseur

Outillage

Non-conformit

Tache difficile
Epreuve de nouveau produit

Complexit de paramtragesTaches

Organisation de poste

Absentisme

Espace insuffisant

Non qualifier

Luminosit

Fatigue

Adresse

Milieu

Main duvre

Figure 16 : diagramme ISHIKAWA

Cette mthode sur les tapes suivantes :

Dfinitionprcise de l effet considr celui de goulot dtranglement

Recensement exhaustif de toutes les causes possibles quelles soient relles ou
possibles ;
Classement de typologique de ces causes par familles

37 | P a g e

Goulot dtranglement

Pannes

E. Synthse diagnostique
Lors de cette tape il convient de

Faire une analyse et un regroupement des causes des dysfonctionnements avec mise en
vidence de leur degr de criticit.

Recherche des solutions :

Loutil le plus courant utilis cette tape est le <<BRAIN STORMING>>. Cet outil sert
lorsquun groupe de travail besoin de produire un maximum dides.Pour cela il est
souhaitable de respecter quelques rgles lmentaires :

Chaque participant met une ide lorsquil le souhaite.

Une ide na jamais farfelue ou nave, ce sont ces ides qui ouvrent la voie de la
solution.
Chaque participant peut enrichir les ides de lautre.
Aucune ide mise ne doit tre critiqu soit par parole soit par geste

Aprs une runion avec la direction et le dpartement production et quelques operateur

qualifier on est regrouper les ides suivante :

Amliorations des nombres des machines rservent pour viter larrt lors de pannes
Si on a des taches complexes qui exigent de changement des paramtrages on peut
utiliser les machines rserves (SMED)
En cas de recrutement on propose des formations dune heure durant une semaine aux
nouveaux
Lors de goulot dtranglement les oprateurs qualifier la production de semi fini
(montage patte ; montage col ; boutonnire + pose bottons) ainsi que le poste en
attente de flux doit changer leurs poste selon le goulet dans le but de stabiliser le flux
et factoriser la production
Il est strictement interdit dutiliser le tlphone en temps de travail
Labsence doit tre dclare davance
Modification de localisation de machine et de chaine selon circulation de produit au
chaine et selon lespace
Cherchant damliorer la conformabilit de travail et la motivation des oprateurs
suivant les performances et la validation de travail

38 | P a g e

F. Analyse de solution mise

Les solutions cites prcdemment son numroter successivement S1 ; S2 ; ;S8 a fin de
liminer les redondances et l inadquates .
Dfinition de la solution
Pour dfinir une solution en se servant de loutil QQQOQC les questions sont :
Qui est impliqu dans la mise en uvre de la solution ?
Loprateur qualifier ; service maistrance ; ressource humaine
Quel est la solution ?
Le vote penderie sur les solutions nous dirige le choix de solution au partie suivante
Ou sera mise en uvre la solution ?
direction de production
Quand est planifier la mise en place ?
avec la nouveau arrivage de lot soustraite
Comment sera ralise la mise en uvre de la solution ?
prvision de production ; rpartition de lordre de travail et le changement dclare

G. choix de solution
Pour slectionner une solution parmi lensemble des solutions identifies lors de
brainstorming .Nous avons choisis demployer la mthode du vote pondre
Pour appliquer cet outil on va mentionner le tableau suivant :
Solution
besoin
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8

39 | P a g e

productivit
2
3
1
2
1
2
3

Cout
1
1
1
3
3
2
1

Fiabilit
2
2
3
2
2
1
2

vote
5
6
5
7
6
5
5

Tableau 6 : vote pondr

COUT : 1 lever ; 2 moyenne ; 3 bas

Productivit : 1 manque ; 2 moyenne ; 3 suffisante
Efficacit : 1 non efficace ; 2 proportionnel ; 3 efficace
RESULTAT
Selon ce vote on va choisir les solutions S4 et S2 et S6 lo on va concentrer sur les
facteurs physique et facteur matriels mais aussi on va essayer de mettre les autres
solutions en considration pour viterles effets provoquer et par la suite les problmes.

40 | P a g e

RESUME

41 | P a g e

La mthode de pilotage de latelier par les contraintes utilise de nombreux

concepts dautres philosophies ou dautres mthodes comme le lean
manufacturing, MRP2 ou lordonnancement classique, mais en les
exploitant la manire de la gestion par les contraintes. La dmarche que
nous avons tudie est utilisable dans toutes les entreprises de production
quel que soit leur secteur dactivit. Cette dmarche est parfaitement
complmentaire et tout fait utilisable en mme temps quune dmarche
Lean et quune planification de type MRP2.
Dans la dmarche de pilotage des ateliers par les contraintes, lobjectif de
court terme est bien entendu de grer au mieux les ateliers en
connaissant leurs problmes, donc en pilotant grce la connaissance des
goulets. Il serait stupide de continuer longtemps sans pouvoir rpondre
la demande, donc de perdre des parts de march.
Nous navons ici tudi ici quune partie du management par les
contraintes, fonde sur le pilotage datelier. Mais dautres aspects de
management plus globaux existent, et en particulier une rflexion sur la
mesure de la performance de lentreprise.
The workshop steering method by constraints uses many other concepts
philosophies or other methods such as lean manufacturing, MRP2 or
classical scheduling, but by exploiting the manner of management
constraints. The approach that we studied is used in all production
companies regardless of their industry. This approach is perfectly
complementary and quite usable in conjunction with a Lean and MRP2 a
type of planning.
In the pilot workshops approach by the constraints, the short-term
objective is of course to best manage the workshops by knowing their
problems, so when driving through knowledge bottlenecks. It would be
stupid to go on without being able to meet demand, thus losing market
share.
We have here studied here only part of the constraint management, based
on the workshop control. But other more general management aspects
exist, especially a reflection on the extent of the company's performance.

42 | P a g e

BIBLIOGRAPHIE

Livre :

management de la production
Concept, mthodes, cas
4e dition
Anne Gratacap
Pierre Mdan
Gestion de production
Les fondamentaux et les bonnes pratique
5e dition
Maurice Pilet
Chantal Martin-Bonnefous
Pascal Bonnefous
Alain Courtois
Organisation et gestion de la production
4e dition
Georges Javel (professeur lIUT de Nantes
Sites internet :
www.ressources.auneg.fr
www.analogique.fr

TABLE DES FIGURES

1.
2.
3.
4.

Organigramme de Hayet confection

Ligne de production 4 postes dont un goulet
Diagramme relationnel de lot de transfert
Diagramme de lot de production

43 | P a g e

5. Diagramme de Gant
6. Ligne de production goulet
7. Ligne de production dont un goulet avec modification de localisation
8. Production en saturation de la capacit
9. Effet des alas sur la production
10. Temps gagn aprs application du SMED
11. Notion de calibrage du flux
12. Validation de lot production
13. Assemblage de ressource
14. Cartographie de chaine de production
15. Diagramme de fonctionnement de systme
16. Diagramme ISHIKAWA

LISTE DES TABLEAUX

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Gamme de montage
Chronomtrage jour 1
Chronomtrage jour 2
Rsultat de calcul de rendement
Tableau de bord des objectifs
Vote pondr

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