Sie sind auf Seite 1von 8

12

Gestion de
la performance :
lier la stratgie aux oprations

Gestion, volume 24, numro 4, hiver 2000

ARTICLES GNRAUX

Jacques Barrette et Jocelyn Brard

lheure des restructurations et


des changements organisationnels
multiples dicts par la concurrence
internationale, la performance des
employs joue indniablement un rle
dterminant au niveau de la comptitivit dune organisation. Les dirigeants, de leur ct, font face au besoin
urgent de mobiliser les individus et les
quipes de travail afin que tous
concourent latteinte des objectifs
organisationnels fixs. Lamlioration
de lefficacit et de la productivit de
chacun est ainsi devenue lobjectif
ultime des organisations, et ladoption
dun systme de gestion de la performance efficace, leur principal souci.
Pourtant, plutt que dimplanter de
vritables systmes de gestion de la
performance, nombreux sont les gestionnaires qui se contentent de mettre
en place de simples processus dvaluation du rendement. Or, les concepts
dvaluation du rendement et de
gestion de la performance recouvrent des ralits bien diffrentes.
Alors que le terme rendement
sapplique ici uniquement aux individus, le terme performance sapplique
lorganisation dans son ensemble,
incluant les individus. La gestion de la
performance va donc bien au-del de
la simple valuation des individus, et a
pour objet premier la performance de
lorganisation tout entire. En outre,
lvaluation du rendement est un processus, cest--dire une suite dtapes
logiques qui mne une fin, savoir
lapprciation du rendement dune personne. Un systme, en revanche, ne se
limite pas un seul processus et
intgre un ensemble coordonn de
pratiques et de processus ayant une

fonction commune, soit, dans le cas


prsent, loptimisation de la performance tant organisationnelle quindividuelle. La gestion de la performance
est ainsi axe sur la mise en place de
systmes, pratiques ou processus
visant amliorer la performance des
individus, des quipes de travail et de
lorganisation, et inclut donc, sans
toutefois sy limiter, lvaluation du
rendement des individus. Nanmoins,
la distinction entre ces deux concepts,
aussi diffrents soient-ils, est loin
dtre toujours nette et nombreuses
sont les publications qui assimilent
lun lautre ou utilisent lun la place
de lautre. Compte tenu de la confusion qui rgne dans ce domaine, les
praticiens et les gestionnaires ont
souvent bien de la difficult saisir
ltendue du sujet et juger adquatement de la valeur de leur systme de
gestion de la performance. Le but de
cet article est donc dapporter quelques claircissements sur la question
et daider mieux comprendre ce que
recouvre, selon nous, le concept de
gestion de la performance. Pour ce
faire, nous commencerons par dfinir
la notion dvaluation du rendement
en en prcisant notamment les limites.
Il existe plusieurs dfinitions et
interprtations de la notion dvaluation du rendement. Pour notre part,
nous retenons que lvaluation du rendement est essentiellement un processus qui vise mesurer et juger les
rsultats (quantitatifs et qualitatifs), et
parfois les comportements passs, en
vue de prendre des dcisions administratives et dinfluencer le rendement
futur. Comme le dfinissent aussi
Gosselin et Murphy (1994), cest

habituellement un vnement annuel


unique, effectu par le superviseur
seul, qui consiste apprcier un individu et son travail en fonction de critres prtablis. Lors de ce processus,
laccent est surtout mis sur le jugement, mme si le dveloppement de
lemploy y est parfois pris en considration, quoique de faon superficielle.
Prise isolment, lvaluation du rendement est donc un mcanisme restreint
un cycle annuel dont les objectifs,
tablis parfois en collaboration avec
lemploy, visent faciliter la prise de
dcision administrative ou fournir
une rtroaction. Dans cette optique,
lobjet de ce processus limit est le
rendement de lindividu et non celui de
lorganisation.
Il est clair que lvaluation du
rendement a mauvaise rputation tant
auprs des gestionnaires que du personnel en gnral (Murphy, Gosselin,
1994). Un rcent sondage a ainsi rvl
que les employs, tous postes confondus, sont majoritairement insatisfaits
du systme dvaluation utilis dans
leur organisation (Rogers, Miller, 1995),
ce qui vient confirmer les conclusions
dautres recherches menes sur le sujet
(Matheson et al., 1995; Roberts, 1994).
Par ailleurs, diverses tudes consacres
lanalyse du processus dvaluation
du rendement et de ses consquences
ont dmontr que celui-ci est trs souvent inadquat et ne permet aucunement damliorer la productivit de
lorganisation (Mohrman et al., 1990).
Toutefois, malgr ce constat dchec,
lvaluation du rendement continue de
faire recette, et si la vaste majorit des
organisations planifie de modifier leur
processus dvaluation au cours des

13

Jacques Barrette est professeur


la Facult dadministration
de lUniversit dOttawa.
Jocelyn Brard est directeur gnral
de lImpartition chez DDI Canada.

UNE MULTITUDE DE PRATIQUES


DE GESTION

Dans une organisation, lorsque le


mandat est donn damliorer le systme de gestion de la performance,
cest habituellement sur le processus
dvaluation du rendement que se
penchent les responsables du projet.
Tous les efforts sont alors concentrs
sur la rvision des politiques, des procdures dvaluation, des formulaires
et des cours de formation destins aux
superviseurs. En somme, ce que lon
tente de faire, cest damliorer un processus spcifique sans le mettre en
relation avec les autres pratiques de
gestion qui visent le mme but, savoir
lamlioration de la performance,
quelle soit individuelle, dquipe ou
organisationnelle. Or lexprience nous
apprend que de telles mesures napportent gnralement que des changements mineurs et ne modifient pas la
performance organisationnelle de
faon notable (Mohrman et al., 1990).
Sils veulent rellement agir sur lefficacit et la productivit de lorganisation,
les responsables doivent adopter un
point de vue plus large et considrer
lvaluation du rendement comme une
pice faisant partie dun assemblage
quil faut comprendre et mettre en
place pour obtenir un systme de
gestion qui soit appropri et qui influe
vritablement sur la performance de
lorganisation. En matire damlioration de la performance, le dfi est donc
damener les praticiens et les chercheurs penser systme plutt que
processus.
Une analyse des publications professionnelles consacres aux systmes
de gestion de la performance implants dans 19 grandes entreprises rvle
que ceux-ci sont souvent associs,
dans une mme organisation, de
nombreuses pratiques de gestion des
ressources humaines visant amliorer le rendement des individus ou des
quipes (Barrette, Ouellette, 1999a).
Parmi ces pratiques, on retrouve
notamment la rtroaction 360, le coaching, lhabilitation, lentrevue de fixation dobjectifs, lentrevue de dveloppement et lautovaluation. On peut
donc dduire de cette constatation

quun systme de gestion de la performance est beaucoup plus quun simple


processus dvaluation du rendement,
et regroupe diverses pratiques ayant la
mme finalit, savoir influencer le
rendement individuel ou le rendement
dquipe en vue daccrotre la performance organisationnelle. Cela dit, il ne
suffit pas de rassembler ple-mle
diffrentes pratiques pour btir un
systme de gestion, car ces dernires
peuvent parfois se nuire. En gestion de
la performance, la quantit, tout
comme la diversit, nest pas forcment gage de qualit.

DES PRATIQUES INTGRES,


COHRENTES ET COMPLMENTAIRES

Par dfinition, un systme est un


ensemble cohrent dlments; un
ensemble dides logiquement solidaires, considres dans leurs relations;
un ensemble coordonn de pratiques
tendant obtenir un rsultat ou prsentant une certaine unit. La notion
mme de systme suppose donc que
les pratiques associes la gestion de
la performance fassent partie dun
tout cohrent, autrement dit, quelles
soient logiquement lies les unes aux
autres et quelles soient solidaires. Sans
cette dimension fondamentale, elles ne
peuvent en aucun cas exercer un effet
multiplicateur sur la productivit. De
rcentes recherches ont ainsi montr
quune pratique de GRH seule na que
peu ou pas dincidence sur la performance organisationnelle (Ichniowski,
1990; Ichniowski et al., 1995). Qui plus
est, si elles ne sont pas cohrentes et
compatibles, les pratiques peuvent
mme entrer en conflit. Il suffit de
penser lentrevue dvaluation et aux
diffrends quelle gnre lorsque les
critres dvaluation nont pas t
discuts au pralable, ou encore
lautovaluation du rendement lorsque
lemploy na pas particip la dfinition de ses tches. Pour quun processus dvaluation devienne un processus
intgr qui amliore rellement le rendement des individus et des quipes,
les pratiques de gestion quon y incorpore doivent donc tre slectionnes
en fonction de leur capacit sharmoniser, cest--dire former un tout
cohrent. Sans cette cohrence des
lments, un systme de gestion de la
performance ne peut exister.

ARTICLES GNRAUX

efficace que sil est le fruit dune


conception multidisciplinaire.

Gestion, volume 24, numro 4, hiver 2000

trois prochaines annes, aucune ne


semble dispose sen dfaire une fois
pour toute (Rogers et al., 1995). Selon
le Conference Board (1996),
lvaluation du rendement reste mme
la priorit des services de gestion des
ressources humaines (GRH). Dans un
contexte de concurrence accrue, la
ncessit et lespoir damliorer la
performance organisationnelle
justifient aux yeux des dirigeants le
maintien dun processus si souvent
contest. Pourtant, cet espoir risque
fort dtre du si les gestionnaires et
les professionnels de la GRH ne
sefforcent pas de passer dun
processus restreint dvaluation un
vritable systme de gestion de la performance liant le rendement individuel
la performance organisationnelle.
Les travaux portant sur la gestion
de la performance sont nombreux et
trs diversifis. Issus de nombreuses
disciplines gestion des ressources
humaines, psychologie industrielle,
comptabilit de contrle, gestion
stratgique , ils abordent le sujet sous
des angles trs diffrents, ce qui peut
parfois tre droutant pour le lecteur.
La plupart du temps, la dfinition de la
gestion de la performance qui y est
donne est restreinte la discipline
premire de lauteur, sans quaucun
rapprochement ne soit fait avec les
domaines connexes. En fait, ce nest
que rcemment que certains auteurs
ont commenc vouloir jeter des
ponts entre les diverses disciplines
sintressant la question (St-Onge et
al., 1998). Cest dailleurs dans cette
approche interdisciplinaire que se situe
le prsent article, dont lobjectif est de
prsenter un modle intgr de la
gestion de la performance, qui sappuie
sur les travaux provenant des quatre
disciplines cites prcdemment, mais
aussi sur notre exprience professionnelle, exprience qui nous a appris
quun systme de gestion de la performance ne peut tre vritablement

Gestion, volume 24, numro 4, hiver 2000

ARTICLES GNRAUX

14
Ds lors que la gestion quotidienne de la performance implique une
multitude dactions dpassant le cadre
strict de lvaluation du rendement,
lemploi de lexpression processus
dvaluation du rendement devient
impossible (dnu de sens). En effet, si
les diffrentes actions entreprises par
le superviseur (ex. : coaching, habilitation, participation, etc.) nont pas
pour objectif final dvaluer mais
damliorer le rendement de lindividu,
elles sinscrivent alors dans une
dmarche beaucoup plus vaste et plus
complexe, que lexpression valuation
du rendement ne traduit pas adquatement. Si, de plus, ces diffrentes
actions font partie dune suite dtapes
interrelies, le processus ainsi cr
devrait, notre avis, prendre un nom
plus significatif. Nous proposons,
quant nous, lappellation processus
de maximisation du rendement
pour dsigner lensemble des actions
qui ont lieu entre le superviseur et ses
employs et qui ont pour but premier
daccrotre au maximum le rendement
des individus ou des quipes. Ainsi
dfini, le processus de maximisation
du rendement englobe, en plus de
lvaluation traditionnelle du rendement, des pratiques touchant notamment la participation des employs,
au dveloppement, au coaching, et
dont linclusion se justifie partir du
moment o elles sont compatibles avec
les autres pratiques de gestion. Toutefois, mme en supposant que ce processus ne souffre daucune contradiction interne ou incohrence, il serait
foncirement inutile sil ne concourait
pas latteinte des objectifs de lorganisation. Autrement dit, aussi cohrentes soient-elles, ces pratiques nont
dintrt que si elles contribuent effectivement lamlioration de la performance organisationnelle. Par consquent, pour que sa contribution soit
consquente, le processus de maximisation du rendement doit obligatoirement intgrer les lments fondamentaux de la stratgie organisationnelle.
Cette intgration du processus de
maximisation du rendement et de la
stratgie organisationnelle naura
cependant quun effet limit si les
autres composantes de la GRH, telles
que la dotation en personnel, la
formation et la rmunration, ne vont
pas dans le mme sens. Si, par exemple,

le programme de rmunration rcompense des comportements individualistes alors que laccent doit tre mis
sur le travail dquipe, ou si la formation donne aux employs ne rpond
pas aux vritables besoins de lentreprise, lintgration stratgique naura
pas leffet escompt. Il doit donc aussi
exister une complmentarit entre le
processus de maximisation du rendement et les autres composantes de la
GRH.
Les concepts de cohrence, dintgration et de complmentarit prsents ci-dessus sont, notre avis, les trois
aspects fondamentaux sur lesquels il
convient de sappuyer pour btir un
systme efficace de gestion de la performance. Ce point de vue est appuy
par les rsultats dtudes rcentes qui
montrent que des modifications isoles apportes des programmes de
GRH ne parviennent gnralement pas
amliorer de manire significative la
productivit, alors que des changements organiss et complmentaires,
compatibles avec les autres pratiques
de gestion, crent une synergie ayant
un impact important sur la performance de lorganisation (Barrette,
Ouellette, 1999b; Ichniowski et al.,
1995). Autrement dit, le fait de modifier un processus dvaluation sans
sassurer de sa compatibilit avec la
gestion stratgique, et damalgamer
des pratiques qui ne se compltent pas
et qui sont sans rapport avec les autres
composantes de la GRH aura, en bout
de ligne, peu deffet sur la performance
organisationnelle. Dans ce domaine, le
nombre de pratiques ou de mesures
prises compte somme toute peu,
limportant tant quelles forment un
tout intgr et quelles tendent un
mme rsultat.
la lumire des lments que
nous venons de dgager, la gestion de
la performance pourrait tre dfinie
comme tant un ensemble de pratiques de gestion visant maximiser le rendement des personnes
(individus et quipes) et augmenter la performance organisationnelle, qui : intgre les lments
fondamentaux de la stratgie organisationnelle, se compose dlments cohrents et complmentaires avec les autres pratiques de
gestion des ressources humaines.

Cette dfinition de la gestion de la


performance va bien plus loin que la
dfinition du processus traditionnel
dvaluation du rendement que lon
retrouve en GRH ou encore que la dfinition des systmes de contrle que
lon retrouve en comptabilit. Elle
sous-entend que la performance organisationnelle ne sera maximise que
par la cration dun systme reposant
sur trois principes fondamentaux : la
cohrence, lintgration et la complmentarit. Le schma 1 illustre le
modle propos pour dfinir un tel systme de gestion de la performance.
Dans cet article, nous mettrons surtout laccent sur la premire partie de
la dfinition, cest--dire sur lintgration des lments de la stratgie aux
pratiques de gestion.

INTGRATION STRATGIQUE
Comme lindique le sommet du
cne du schma 1, la gestion de la performance commence au niveau stratgique. Lobjectif ultime de tout systme de gestion de la performance est
de faire converger les efforts individuels vers trois grands buts : la ralisation de la mission de lentreprise, la
mise en oeuvre de sa vision et la poursuite des objectifs stratgiques1. Pour
que ces buts soient atteints toutefois,
ils doivent tre communiqus aux
employs qui, en dfinitive, sont ceux
qui il incombe de raliser la mission et
les objectifs stratgiques de lorganisation. Or, paradoxalement, les
employs nont trs souvent aucune
ide de la vision et des objectifs de leur
organisation ou en ont une ide trs
dforme (Dionne, Roger, 1997). tant
donn cet tat de fait, il est logique que
la premire tape de la mise en place
dun systme de gestion de la performance soit la clarification des lments stratgiques et leur communication tous2. Comme nous le verrons
plus loin, cette communication revt
une importance cruciale au niveau des
oprations.
Lintgration de la gestion de la
performance au niveau stratgique fait
videmment appel aux notions classiques de la gestion stratgique. La
mission, la vision et les objectifs
stratgiques doivent tre la base de
llaboration du systme de gestion de
la performance. La mission prcise la

Mission
Vision Objectifs Stratgiques

Systme
Planification
de carrire

In
au tgr
tre ati
s sy on
st des
me
s

GESTION DE LA
PERFORMANCE

nce le
re nel
Cohation
rel

Systme
Formation

Intgration
stratgique

Systme
Dotation
Slection
Promotion
Succession
Systme
Rmunration

Autres systmes Qualit totale


Relations de travail
etc.

raison dtre de lorganisation et la


vision reprsente ses buts long terme.
Leur communication intensive doit
faire partie intgrante de limplantation et du maintien du systme de
gestion de la performance. Il est en
effet beaucoup plus facile pour un
employ de comprendre ses objectifs
de travail sil peut les situer par rapport
la mission de lorganisation et ses
objectifs long terme. Toutes les occasions doivent donc tre saisies pour
transmettre cette information, que ce
soit de faon crite par le biais des
politiques, formulaires et guides destins aux gestionnaires, aux superviseurs et aux employs, ou de faon
verbale lors de sances de formation,
au moment de lorientation des
employs et dans les discours officiels.
Sans vision du futur, les objectifs stratgiques seront ncessairement plus
difficiles formuler et communiquer.
notre avis, un systme de
gestion de la performance sera
ncessairement dficient sil ny a
pas eu, au pralable, de clarification et de communication de la
mission, de la vision et des objectifs
stratgiques de lorganisation. Cette

communication ne sera toutefois efficace que si elle est adapte aux divers
auditoires internes de lorganisation.
Lintgration des lments stratgiques
au systme de gestion de la performance implique que la haute direction
participe activement la conception et
limplantation du systme, puisque
cest elle qui dfinit la vision de lorganisation et la stratgie adopter pour
atteindre les objectifs long terme.
Associer les objectifs stratgiques
des mesures concrtes
damlioration de la performance
organisationnelle
Pour assurer sa prennit, une
organisation doit se dmarquer de ses
concurrents et doit, pour ce faire, se
fixer des objectifs stratgiques appropris, tels que lamlioration de la
qualit de ses produits, ladoption dun
marketing original ou limplantation
dune technologie de fabrication plus
performante. Pour la haute direction,
le souci majeur cette tape est de
communiquer ces objectifs stratgiques au personnel, dassurer leur
transformation en objectifs opration-

nels et deffectuer le suivi de la mise en


uvre de la stratgie, ce qui revient en
fait valuer la performance organisationnelle. Cependant, les moyens mis
en uvre pour effectuer cette valuation sont bien souvent inappropris.
Parmi les principales faiblesses des
systmes de gestion de la performance
existants, linadquation des mesures
utilises pour vrifier la performance
organisationnelle, ainsi que labsence
de cohsion entre les objectifs stratgiques et les objectifs oprationnels
des units3 et des individus figurent en
premire position, bien avant les problmes de relations entre superviseurs
et employs (Schneier et al., 1991;
Carroll, Schneier, 1982; Mohrman et al.,
1989). Pour remdier ces faiblesses et
permettre lorganisation de prosprer, les gestionnaires doivent donc
sefforcer de mettre en place un systme de gestion de la performance qui
puisse traduire les objectifs stratgiques en un ensemble de mesures
primaires, (mesures de latteinte de la
stratgie organisationnelle), secondaires (mesures de la contribution des
units latteinte des objectifs stratgiques) et tertiaires (mesures de la
contribution des individus ou des
quipes). Ces trois types de mesures
sont illustrs dans le schma 2. Cet
aspect est fondamental, car cest cette
traduction des objectifs stratgiques
en un ensemble de mesures pertinentes, faciles communiquer et
comprendre, qui dterminera la capacit du systme amliorer la performance organisationnelle.
Mesurer la mise uvre
de la stratgie
La plupart des systmes de
mesure de la performance au niveau
stratgique sappuient sur des indicateurs de performance de type financier
tels que le rendement du capital investi
(RCI), le cot par unit produite (productivit), le revenu net, le fonds de
roulement, le profit, la croissance du
revenu et la croissance de la valeur de
laction. Plusieurs auteurs critiquent
lutilisation de ces indicateurs en raison de leur limite orienter la
performance au niveau oprationnel et
promouvoir le dveloppement et
lamlioration continue de lorganisation. Certains soutiennent quils sont

Gestion, volume 24, numro 4, hiver 2000

SCHMA 1 Modle du systme de gestion de performance

ARTICLES GNRAUX

15

16

SCHMA 2 Illustration de lintgration des processus du systme de gestion de la performance


Mission
Concurrencer sur segment
de march
Diversifier les produits
etc.
Mesures primaires
(performance
financire)

ARTICLES GNRAUX

Profit
ROE
Productivit
etc.

Mesures secondaires
(performance
non financire)
Acquision de nouveaux clients
Index de qualit /
scurit
Temps de livraison
Nouveaux produits
crs
Rduction cycle
production
Satisfaction des
employs

Mesures tertiaires

Gestion, volume 24, numro 4, hiver 2000

Exemple : Agrgation
des mesures de
performance sur le
contrle de la qualit

{
{
{

Vision
Grande stratgie daffaires

OBJECTIFS STRATGIQUES
Augmenter
part du march
sur produits
actuels

Amliorer
services
aux clients

Dvelopper
nouvelles
utilisations
des produits

Amliorer
limage de
lorganisation

Crer de
nouveaux
produits

Rduire
cots de
production

Facteur cl

Facteur cl

Facteur cl

Facteur cl

Qualit leve
et scurit totale
du produit

Gestion des
approvisionnements
selon besoins des clients

Recherche et
dveloppement

Mobiliser les
employs

Liste dobjectifs
drivs du facteur cl

Liste dobjectifs
drivs du facteur cl

Liste dobjectifs
drivs du facteur cl

Liste dobjectifs
drivs du facteur cl

Service des achats

Services R.H.

Contrle qualit des achats

Formation

Objectifs individuels / quipe


Slectionner fournisseurs

Objectifs individuels / quipe


Former oprateurs aux
rgles de scurit / hygine

Mesures de performance
individuelle ou dquipe
Standards de qualit lors
des achats

Mesures de performance
individuelle ou dquipe
Propret des lieux
Respect des rglements

au mieux inefficaces et au pire un


empchement au progrs (Balkcom,
Ittner, Larcker, 1997). En fait, ce qui est
essentiellement reproch ces indicateurs, cest quils ne permettent pas
dtablir de liens entre les oprations et
la stratgie. Ainsi, lorsque les gestionnaires se basent exclusivement sur des
mesures financires pour valuer la
performance de leur organisation, ils

trouvent peu dexplications aux problmes damlioration des oprations


lis la qualit, la flexibilit,
linnovation, au service la clientle,
la satisfaction du client, au cycle de
production et la motivation des
employs (Atkinson et al., 1997). Le
principal dfaut des systmes traditionnels de mesure de la performance
organisationnelle est donc quils ne

refltent pas la stratgie mais essentiellement les rsultats finaux viss par
celle-ci. Pour illustrer ces propos,
prenons le cas de deux entreprises
cherchant pntrer de nouveaux
marchs. Pour atteindre leur objectif,
celles-ci peuvent avoir recours des
stratgies trs diffrentes : lune peut
mettre laccent sur un marketing
intensif, tandis que lautre peut miser

17

Les indicateurs financiers ont


sans doute beaucoup dintrt pour la
haute direction, mais ils ont peu
dinfluence sur le travail des superviseurs et des employs, car il nexiste
aucune relation directe entre ces indicateurs et les tches effectues au quotidien. Ils ne fournissent pas de renseignements sur la faon datteindre
les objectifs stratgiques, et nindiquent pas quand et o intervenir pour
amliorer une situation donne. Chez
ALIMENTS (schma 2), par exemple,
la performance organisationnelle tait
essentiellement mesure laide dun
indicateur primaire : le profit. La diminution rcente des profits tait proccupante pour les membres de la
haute direction. Toutefois, le fait de
dtenir cette information ne les renseignait en rien sur les raisons lorigine de cette diminution (ex. : baisse
de la satisfaction de la clientle due
des dlais de livraison trop longs). Des
mesures plus significatives, cest--dire
davantage lies aux oprations, savraient ncessaires pour orienter les
efforts des units et des individus vers
ce qui devait tre fait et corrig.

Choisir avec soin les facteurs cls


de succs
Selon plusieurs auteurs, la stratgie peut se rduire quelques facteurs
cls qui, lorsque excuts avec
excellence, permettent lorganisation
dobtenir et de conserver un avantage
concurrentiel, mais aussi de vrifier
ultrieurement sa position par rapport
aux concurrents (Ct, 1991; Rowe et
al., 1989; Schneier et al., 1991). Les
facteurs cls de succs peuvent tre
propres un secteur dactivit ou un
contexte conomique ou temporel
donn (Rockhart, 1979), mais pour tre
vritablement utiles et orienter
efficacement lexcution de la stratgie, ils doivent tre spcifiques lorganisation en question. titre dexemple,
la fidlisation de la clientle dans les
banques, la rtention des employs de
haut calibre dans les entreprises de
haute technologie et la rduction de la
dure du cycle de production dans les
industries manufacturires sont des
facteurs cls de succs. Dans le cas de
notre entreprise de fabrication de
produits alimentaires ALIMENTS, la
qualit et la scurit des produits, la
gestion des approvisionnements selon
les besoins des clients et le dveloppement de nouvelles utilisations du
produit sont des exemples de facteurs
cls que les membres de cette organisation nous ont indiqus. Une fois prciss, ces facteurs cls de succs
deviennent un puissant outil qui permet tous de comprendre ce quil faut
faire pour que lorganisation ralise ses
objectifs stratgiques.

Adopter des mesures lies aux facteurs


cls de succs
La mise en opration des facteurs
cls de succs est une tche exigeante
mais ncessaire si lon entend mettre
en place un systme de gestion de la
performance qui soit vritablement
efficace. Bien que beaucoup dorganisations se soient efforces de prciser
leurs objectifs stratgiques et leurs facteurs cls de succs, nombre dentre
elles ngligent de crer des liens formels et concrets entre ces objectifs et
facteurs et la gestion oprationnelle.
Or, les facteurs cls de succs ne sont
daucune utilit sils ne sont pas associs des mesures oprationnelles de
performance organisationnelle. Les
facteurs cls nous disent ce qui doit
tre fait pour que lorganisation russisse, mais cest leur conversion en
mesures de performance qui nous
indique comment y arriver et si nous y
sommes arrivs. Si, par exemple, le facteur cl est la fidlisation de la clientle, la question qui se pose alors est :
Comment savoir si la clientle est
fidle? La rponse pourrait tre trouve en mesurant le taux de rtention
annuel, le nombre dannes de loyaut
des clients par catgorie dge, ou
encore le nombre de clients rfrs par
des clients actuels. La cration de
mesures oprationnelles implique
lidentification, pour chaque facteur,
dindicateurs concrets permettant
dvaluer en cours danne la performance de lorganisation et de ses units.
ce niveau, ces mesures concernent
davantage lorganisation et les units
que les individus. Ces mesures, habituellement non financires et plus
qualitatives, deviendront la base qui
orientera lnergie collective tous les
niveaux. Elles permettront didentifier
les problmes fondamentaux, de suggrer des solutions pertinentes et de
favoriser lamlioration continue. Elles
permettront galement de comprendre
dun seul coup dil la stratgie de
lorganisation, et seront des points de
repre sur lesquels tous les membres
de lorganisation pourront se baser
pour juger de leur contribution.
Afin de les distinguer clairement
des mesures de performance primaires,
nous avons appel mesures secondaires de performance organisationnelle lensemble de ces mesures

ARTICLES GNRAUX

Mesurer lexcution de la stratgie

Pour que la performance organisationnelle puisse tre amliore, le


systme doit pouvoir fournir des renseignements sur les lments qui
conditionnent le succs de lorganisation, renseignements partir desquels
on pourra ultrieurement dfinir les
objectifs oprationnels. Le choix de ce
quon appelle communment les facteurs cls de succs permet de
rpondre ce besoin. Les facteurs cls
de succs ne sont utiles, toutefois, que
sils sont bien choisis, sils sont mesurables et si les objectifs oprationnels
des units et le rendement des personnes y sont clairement associs. Ces
quatre conditions sont prsentes en
dtail dans les paragraphes suivants.

Gestion, volume 24, numro 4, hiver 2000

sur lamlioration de son rseau de


distribution. Si on mesure maintenant
la performance de ces deux organisations en se basant uniquement sur la
croissance du revenu, les seuls renseignements que lon obtiendra concerneront non pas la nature de la stratgie
utilise mais les rsultats de cette
dernire.
Il nen reste pas moins que les
mesures financires sont essentielles et
doivent tre incluses dans le systme
(Kaplan, Norton, 1992). Premirement,
elles sont utiles pour dterminer les
rsultats globaux ou agrgs dune
division ou de lensemble de lorganisation. Deuximement, elles fournissent
de prcieuses indications sur la viabilit de lorganisation ainsi que sur
lefficacit gnrale de la stratgie
choisie. Le schma 2 prsente les
mesures primaires de performance
organisationnelle retenues par les dirigeants de la socit ALIMENTS (nom
fictif), une entreprise uvrant dans la
production, la transformation et la
distribution de produits alimentaires
prissables.

18

Gestion, volume 24, numro 4, hiver 2000

ARTICLES GNRAUX

lies aux facteurs cls de succs (voir


schma 2). Pour la socit ALIMENTS,
par exemple, ces mesures sont, entre
autres, le pourcentage dacquisition de
nouveaux clients, lindex composite de
qualit/scurit et le dlai entre la
commande et la livraison du produit.
Lensemble des mesures primaires et
secondaires sont la base des tableaux
de bord que lon retrouve dans de
nombreuses organisations.
Dfinir des objectifs oprationnels en
fonction des facteurs cls de succs
Pour que lexercice prcdent ait
un sens pour les superviseurs et les
employs, ces derniers doivent tre
capables de faire le lien entre les facteurs cls de succs et les objectifs de
leur unit de travail, ainsi que leurs
propres objectifs. Cela signifie notamment que les facteurs cls ne deviendront oprationnels que sils sont aussi
convertis en objectifs concrets au
niveau des units de travail et des individus. Comme le montre le schma 2,
un mme facteur cl peut impliquer
diffrents rsultats produire pour
diffrentes units de lorganisation.
Prenons, par exemple, notre facteur cl
la qualit leve et la scurit du
produit : pour le service des achats,
celui-ci peut signifier lamlioration de
la qualit des produits fournis par les
fournisseurs (ex : animaux de boucherie), alors que pour le service des ressources humaines, il peut supposer la
formation des superviseurs et des oprateurs lapplication des rgles de
scurit/qualit et, pour les ingnieurs
industriels, la mise sur pied dun systme de contrle de la qualit portant
sur la transformation du produit.
Les facteurs cls de succs permettent donc aussi de prciser les
objectifs fondamentaux des diffrentes
units de travail et, par la suite, ceux
des individus. Associs aux mesures de
performance, ils fournissent un cadre
de rfrence lorganisation en guidant le choix des objectifs tous les
chelons. Afin que le systme de gestion de la performance devienne oprationnel, chaque unit de travail doit
donc dfinir ses objectifs en fonction
des facteurs cls de succs et utiliser
les mesures de performance secondaires comme jalons pour choisir les
mesures dvaluation de sa propre
performance. En ce qui concerne

lunit de travail, la question laquelle


il faut rpondre est : Quest-ce que
cette unit doit faire pour avoir un
impact positif et substantiel sur les
facteurs cls de succs et les mesures
lies ces facteurs? partir du mme
ensemble de facteurs cls, chaque
unit de travail dfinit ainsi des objectifs qui lui sont propres. En ce qui
concerne les individus, la question se
poser est similaire, savoir : Quest-ce
que je devrais faire dans le cadre de
mes fonctions pour avoir un impact
positif et substantiel sur les facteurs
cls de succs et les mesures lies ces
facteurs? En rsum donc, les facteurs
cls de succs permettent de dresser
une liste dobjectifs pour tous les
niveaux de lorganisation, et cest
partir de ces objectifs oprationnels
que lon mettra en uvre la stratgie
organisationnelle.
Lier les facteurs cls de succs au
rendement des individus
Dans la pratique, la clarification
du lien entre les objectifs stratgiques,
les facteurs cls de succs et les rsultats propres chaque employ est un
aspect souvent nglig. Dans la plupart
des cas, les systmes de gestion de la
performance sont dficients parce
quils mesurent le rendement des
individus partir de dimensions personnelles (ex : initiative) ou de rsultats troits drivs, le plus souvent,
dune description de tches plutt que
des facteurs cls de succs. En raison
de leur conception mme, ils suscitent
peu de questions sur leurs liens avec
les objectifs stratgiques qui dterminent le succs de lorganisation
(Schneier et al., 1991). Le lien avec la
stratgie ntant pas fait, un foss se
cre entre ce que lorganisation espre
atteindre et ce qui est effectivement
communiqu aux employs. Pour
combler ce foss, il convient dencourager les employs dterminer ce
quils peuvent faire pour influencer
positivement les facteurs cls, et leur
permettent, de ce fait, de voir la chane
logique qui relie leur contribution la
ralisation des grands objectifs de
lorganisation.
Un facteur cl de succs est donc
associ une mesure spcifique se
rapportant lentreprise ou lunit,
mais aussi une mesure des rsultats
concernant lemploy. Chez ALIMENTS

par exemple, le facteur cl la qualit


et la scurit du produit est mesur
laide dun indicateur complexe form
de plusieurs mesures (absence de
bactrie, respect des rgles dhygine,
etc.). Au niveau le plus oprationnel, la
propret des lieux dabattage des animaux concerne plus particulirement
les employs qui font ce travail. Leur
rendement sur lindicateur de performance la propret des lieux reprsente leur contribution lindice
global de la qualit et de la scurit des
produits. Pour lacheteur, lachat des
produits (ex. animaux de boucherie)
satisfaisant aux normes de qualit
reprsente sa contribution cet indice.
Si lon ne peut pas associer un objectif
individuel ou encore des comportements attendus un facteur cl de
succs, on peut parier que cet objectif
ou ces comportements sont peu utiles,
car leur contribution la performance
de lorganisation est marginale, nulle
ou mme nuisible. Finalement, les
diffrentes mesures de performance
individuelle et dquipe peuvent tre
agrges et servir dindex de vrification en ce qui a trait la ralisation des
facteurs cls de succs.

CONCLUSION
Lobjectif ultime dun systme de
gestion de la performance est de faciliter la mise en uvre de la stratgie et
daccrotre la performance organisationnelle par la convergence des rendements individuels et dquipe. Compte
tenu de cet objectif, le concept de
gestion de la performance ne peut tre
clairement compris que si lon fait
appel plusieurs disciplines complmentaires visant toutes le mme but.
Le modle prsent dans cet article
visait intgrer lensemble des diffrentes perspectives provenant de ces
diverses disciplines. Ce modle soutient que le systme de gestion de la
performance naura un impact maximal sur la performance organisationnelle que si trois conditions sont
runies : les lments de la stratgie
doivent tre intgrs aux objectifs
oprationnels via les facteurs cls de
succs; il doit y avoir une cohrence
leve dans le processus relationnel
superviseur-employs; et les systmes
de GRH doivent appuyer les objectifs
stratgiques, doivent tre cohrents

19

Notes
1. Dans certaines publications, le terme objectifs stratgiques est parfois employ pour dsigner les objectifs gnraux inscrits dans la mission.Toutefois, dans la
pratique, ce terme dsigne le plus souvent les objectifs
opratoires, cest--dire les rsultats spcifiques
quune organisation cherche atteindre pour survivre
et prosprer. Ces objectifs peuvent viser le march (ex. :
acquisition dun pourcentage de la part de march),
linnovation (ex. : dvelopper un nouveau produit), les
ressources (ex. : acquisition de matriaux bruts), la
productivit (ex. : units produites par employ), le
profit (ex. : gain par action), lthique, la responsabilit
sociale, le dveloppement des employs.
2. Le lecteur trouvera dans le livre de Dionne et Roger
(1997) des explications compltes sur limportance et
la manire dassurer une communication des
orientations stratgiques adaptes aux divers groupes
cibles.
3. Afin de simplifier le texte, nous utiliserons le terme
unit de travail de manire indiffrencie pour
dsigner tout regroupement organisationnel (division,
dpartement, section, etc.).

Rfrences
Atkinson, A.A.,Waterhouse, J.H.,Wells, R.B., A stakeholder
approach to strategic performance measurement,
Sloan Management Review, printemps 1997, p. 25-37.
Balkcom, J.E., Ittner, C.D. Larcker, D.F., Strategic performance measurement: Lessons learned and future
directions, Journal of Strategic Performance
Measurement, avril-mai 1997, p. 22-32.

Ichniowski, C., Manufacturing Businesses, NBER working


paper series no 3449, National Bureau of Economic
Research, 1990.
Ichniowski, C., Shaw, K., Prennushi, G., The Effects of Human
Resource Management Practices in Productivity,
Working paper series, National Bureau of Economic
Research Inc., 1995.
Kaplan, R.S., Norton, P.N., The balanced scoreboard:
measures that drive performance, Harvard Business
Review, janvier-fvrier 1992, p. 71-79.
Matheson,W.,Van Dyk, C., Millar, K., Performance
Evaluation in the Human Services,The Haworth Press
Inc. 1995.
Mohrman, A.M., Resnick-West, S.M., Lawler, E.E., Designing
Performance Appraisal Systems, Jossey-Bass, 1990.
Roberts, G., Maximizing performance appraisal system
acceptance: Perspectives from municipal government
personnel administrators, Public Personnel Management, vol. 23, no 4, 1994. p. 525-549.
Rockhart, J.F., Chief executives define their own data
needs, Harvard Business Review, vol. 68, no 4, 1979,
p. 84-98.
Rogers, R.W., Miller, L.P., Performance Management,Whats
Hot What Not: A National Study of Current Future
Practices, DDI inc. and Society for Human Resource
Management,Workland Janis (Eds.)., USA.1995.
Rowe, A.J., Mason, R.O., Dickel, K.E., Snyder, N.H., Strategic
Management: A Methodological Approach,Third
Edition, Addison-Wesley, 1989.

ARTICLES GNRAUX

Toutefois, les efforts du superviseur


pour maximiser le rendement de ses
employs seront entravs sil ne peut
compter sur des systmes de gestion
des ressources humaines qui soutiennent ses actions.

Schneier, C. E., Shaw, D.G., Beatty, R.W., Performance


measurement and management: A tool for strategy
execution, Human Resource Management, automne
1991.
St-Onge, S., Audet, M., Haines,V., Petit, A., Relever les dfis
de la gestion des ressources humaines, Gatan Morin
diteur, 1998, p. 379-417.

Barrette, J., Ouellette, R., Gestion de la performance : la


pratique dans les organisations, Universit dOttawa,
Document de Travail, 1999a.
Barrette, J., Ouellette, R., Gestion de la performance et
performance organisationnelle : intgration de la
stratgie et des systmes de gestion des ressources
humaines au systme de gestion de la performance,
Administrative Sciences Association of Canada,
Proceedings, Actes du congrs. St-John, Nouveau
Brunswick, 1999b.
Carroll, S.J., Schneier, C.E. Performance Appraisal and
Review Systems, Scott, Foresman and Company, 1982.
Conference Board of Canada, Compensation Planning
Outlook, 1996.
Ct, M., La gestion stratgique dentreprise. Concepts et cas,
Gatan Morin diteur, 1991.
Dionne, P., Roger, J., Le stratge du XXIe sicle : vers une
organisation apprenante, Gatan Morin diteur, 1997.
Gosselin, A., Murphy, K., Lchec de lvaluation de la performance, Gestion, vol. 19, no 3, septembre 1994,
p. 17-28.

Gestion, volume 24, numro 4, hiver 2000

avec le processus relationnel


superviseur-employs et doivent tre
complmentaires. Cet article avait
pour but dexpliciter la premire de ces
conditions, soit lintgration de la
stratgie aux oprations, partir des
crits en stratgie et en comptabilit
de contrle. Selon le modle propos
ici, limplantation dun systme de
gestion de la performance peut tre
conue comme une suite logique
dtapes dont la premire est la clarification et la communication de la
mission, de la vision, de la stratgie et
des facteurs cls de succs. Ces facteurs cls de succs servent alors de
sources dobjectifs et de mesures pour
toutes les units de travail. Un effort
particulier doit tre mis choisir les
facteurs cls de succs, mais surtout
les mettre en opration dans les units
de travail partir dobjectifs et de
mesures faciles communiquer. Les
objectifs propres une unit sont alors
dcoups en cascades dobjectifs et en
mesures plus spcifiques lies aux
objectifs des individus et des quipes.
Lagrgation des diffrentes mesures de
performance individuelles et dquipe
deviennent alors des indicateurs significatifs du degr datteinte des facteurs
cls de succs. La mise sur pied dun
systme de gestion de la performance
qui assurera lintgration des lments
fondamentaux de la stratgie aux oprations ncessite trois types de
mesure : des mesures primaires
(mesures de latteinte de la stratgie
organisationnelle), secondaires
(mesures de la contribution des units
latteinte des objectifs stratgiques)
et tertiaires (mesures de la contribution des individus ou dquipe).
Lintgration des lments de la
stratgie aux oprations via un
ensemble de mesures pertinentes est
certainement un facteur dterminant
de lefficacit dun systme de gestion
de la performance. Toutefois, elle ne
suffit pas maximiser la performance
organisationnelle. En effet, si trouver
les bons objectifs, les faire connatre et
en mesurer latteinte est une chose
essentielle, encore faut-il que les personnes qui travaillent la ralisation
de ces objectifs soient comptentes et
motives. Sur ce plan, lattitude et le
comportement du superviseur dans la
gestion quotidienne du rendement
revtent une importance cruciale.