El sabor de las diferencias

Para lograr un buen plato se necesitan diversos ingredientes. Uno para el color, otro para el sabor y alguno
para el aroma. Para lograr un buen equipo es similar. En la diversidad, la tolerancia y la confianza est el
xito. Un toque de Inteligencia Emocional, no puede faltar.

La victoria de la seleccin chilena, la

popularidad de un grupo musical o las altas ganancias de una compaa, la mayora de las veces, son
atribuidas a un buen trabajo de equipo. Pero, Por qu slo algunos equipos triunfan? Por qu muchos
entran en conflictos? o Qu hace que alabemos la diversidad de opiniones, pero odiemos que nos
contradigan?
Cuando hablamos de equipos nos referimos a un nmero de personas que establecen una red de relaciones
entre s; con un propsito comn, metas claras de desempeo y con una propuesta por la que se consideran
responsables.
Una de las variables que marca la diferencia entre los buenos y malos equipos es el grado de desarrollo de
la Inteligencia Emocional (IE) en los miembros del grupo. Es decir, si estableciramos una relacin entre
resultados exitosos, el impacto de la inteligencia, tcnica o cognitiva, y la inteligencia emocional,
comprobaramos que un amplio rango de las diferencias est dado por las habilidades socioemocionales.
Ante esto, podramos decir que hoy en da las habilidades tcnicas son un commodity. Daniel Goleman,
autor del concepto Inteligencia Emocional, distingue cuatro dominios claves para lograr un desempeo
creativo
y
entusiasta
en
el
grupo
laboral.

El primer dominio es tener conciencia de uno mismo. Esto implica ser capaz de reconocer las propias
emociones, fortalezas y debilidades y el impacto que stas tienen en el medio. Es decir, desarrollar un sentido
crtico de realidad que promueva la expectativa de autoeficacia y as se desarrolle la confianza en uno
mismo.
Otro dominio es la Autogestin, que involucra un autocontrol emocional, sinceridad e integridad. Las
personas deben ser capaces de adaptarse a los cambios que sucedan, siendo optimistas a la nueva realidad.
Es
importante
visualizar
logros
y
no
slo
las
cadas.
El tercer punto es poseer Conciencia Social, siendo la empata la competencia central e implica entender
al otro, interesndose por las cosas que le preocupan y respetando autnticamente la divergencia.
Un ltimo dominio es la Gestin de las Relaciones, que se pone a prueba en el ejercicio del liderazgo al
generar influencia sobre otros, aportando al desarrollo de stos. Para lograr ser un lder efectivo, es
importante la generacin de vnculos positivos que permitan el sostener conflictos y hacerse cargo de sus
soluciones.
En este punto, surge la pregunta: cmo podemos distinguir en la prctica, la presencia de IE en los
miembros de un equipo? La primera accin tiene que ver con la disposicin positiva a querer compartir con
otros. Un segundo factor es la capacidad de equilibrar el ceder con el persuadir. Por ltimo, la habilidad de
entregar feedback, tanto crtica constructiva como reconocimiento. Esta es una accin clave de liderazgo, ya
que permite generar foco en el trabajo y a la vez aprendizaje en los miembros.

No bastan slo los conocimientos

Generar un ambiente laboral que facilite el consenso, la resolucin de diferencias y el logro de los objetivos,
es posible. Esto en la medida que tengamos una buena relacin con nosotros mismos y los dems.
Esta idea fue comprendida y aplicada por Jak Welch, ex CEO de General Electric. ste escoga a su personal
basndose no slo en sus conocimientos tcnicos, que segn l eran "comprobables" en el mercado, sino
principalmente
en
sus
habilidades
socio
emocionales.

Para este ejecutivo era primordial contar con personas ntegras, optimistas y creativas, que ayudaran a la
formacin de un ambiente laboral propicio para un trabajo positivo, que redundara en xitos para toda la
compaa.
Los conocimientos tcnicos se pueden alcanzar en un diploma, pero las habilidades emocionales son un
proceso ms complejo y que toma mucho tiempo, planteaba Welch, haciendo alusin a que la Inteligencia
Emocional
en
los
trabajadores,
es
una
semilla
que
engendra
xito.

Diagnstico: desconfianza grave

Cuando en un grupo laboral aparecen sntomas como: Exceso de control, incumplimiento de compromisos o
desnimo, se puede decir que la enfermedad que los est atacando es la desconfianza.
La presencia de sta anticipar de inmediato malos resultados, ya que genera conductas orientadas a la
proteccin personal y no al desarrollo, puesto que la persona est constantemente con una sensacin de
riesgo. En este ambiente no se esperan buenos resultados, pues la disposicin del grupo es contractiva, con
foco
en
el
autocuidado
y
no
en
la
expansin.
Por el contrario, la confianza genera una disposicin positiva en el equipo, que invita a la colaboracin, ya que
no me tengo que cuidar del otro y puedo enfocar toda la energa hacia el logro de un objetivo de valor para

el

equipo

el

cliente.

Se puede definir la confianza? Ciertamente, y sta se entiende como un juicio que hacemos acerca del otro
en torno a tres dimensiones:
Si me resulta sincero. Es decir, si percibo coherencia entre el discurso pblico (lo que
declara) y el discurso privado que lo muestra toda la comunicacin no verbal (si mira o no a los
ojos, tono de voz, etc.)
Cun competente es para realizar las tareas en las que se ha comprometido. La
confianza est dada por la capacidad de decir no s. Si no sabe y no lo reconoce, pierde
credibilidad.
La historia de cumplimientos es clave para asignar tareas. Si no hizo las cosas en
el plazo acordado en el pasado, por qu confiar en esta oportunidad?
De esta manera la confianza se convierte en una emocin abordable desde la conversacin de coaching. Este
dilogo planteado tendr como funcin construir, fortalecer o reconstruir la confianza.
Finalmente, podemos concluir que la Inteligencia Emocional tambin se desarrolla en los equipos. Algunos
ejemplos de la inteligencia colectiva surgidos a partir de altos coeficientes de inteligencia emocional son la
empata, la capacidad de escucha y el respeto. A su vez, estas habilidades se despliegan para sostener
normas positivas, gestionar las relaciones con otros equipos dentro de la organizacin y lograr objetivos a
partir de soluciones sinrgicas.
En

resumen

1. Cuando hablamos de equipos nos referimos a un nmero de personas que establecen una red de
relaciones entre s
2. Una de las variables que marca la diferencia entre los buenos y malos equipos es el grado de desarrollo de
la Inteligencia Emocional en los miembros del grupo
3. Generar un ambiente laboral que facilite el consenso, la resolucin de diferencias y el logro de los
objetivos, es posible. Esto en la medida en que tengamos una buena relacin con nosotros mismos y los
dems.
Para reflexionar
1. S trabajar en equipo? Acepto las diferentes opiniones?
2. Existe una relacin de confianza en mi ambiente laboral? Confan en m?