TCC - Capitulo 2

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO MECNICA
VNIA RODRIGUES PEL
ESTUDO SOBRE O PROCESSO DE SELEO DE FORNECEDORES

EM UM SEGMENTO DA CADEIA AUTOMOTIVA
So Carlos
2010
VNIA RODRIGUES PEL
ESTUDO SOBRE O PROCESSO DE SELEO DE FORNECEDORES

EM UM SEGMENTO DA CADEIA AUTOMOTIVA
Trabalho de concluso de curso apresentado ao

Departamento
de
Engenharia
de
Produo
Mecnica da Escola de Engenharia de So Carlos

da Universidade de So Paulo.
rea
de
Concentrao:
Supply
Management e Seleo de Fornecedores

Orientador: Prof. Dr. Luz Csar Ribeiro
Carpinetti
So Carlos
2010
Chain
Autorizo a reproduo e divulgao total ou parcial deste trabalho, por qualquer meio
convencional ou eletrnico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte.
Nome: PEL, V. R.
Ttulo: Estudo sobre o Processo de Seleo de Fornecedores em um Segmento da Cadeia
Automotiva
Trabalho de concluso de curso apresentado ao

Departamento
de
Engenharia
de
Produo
Mecnica da Escola de Engenharia de So Carlos

da Universidade de So Paulo.
Aprovado em:
Banca examinadora
Orientador: Prof. Dr. Luz Csar Ribeiro
Prof. Dr. Mateus Ceclio Gerlamo
Carpinetti
Prof. Dr. Kleber Francisco Esposto
Dedicatria
Dedico esse trabalho a Deus, que sempre foi meu abrigo seguro, minha fortaleza e meu amigo
mais ntimo, me ajudando a superar todas as dificuldades.
Agradecimentos
Agradeo minha famlia, em especial aos meus pais, que sempre me incentivaram na luta
pelos meus sonhos e sempre me ofereceram condies para tanto: carinho, conforto, pacincia
e, sobretudo, amor.
Agradeo ao meu querido irmo, que sempre acompanhou de perto cada um de meus passos.
Ele sempre foi meu grande exemplo e suas sbias palavras sempre me sustentaram nos
momentos de alegrias e fraquezas.
Agradeo ao meu orientador, o professor Carpinetti, por toda a pacincia e acolhimento que
sempre encontrei. Durante os quase quatro anos em que tive a oportunidade de desenvolver
meu trabalho de pesquisa com ele, minha admirao e respeito s aumentaram, pois me
conduziu a um aprendizado diferenciado, compartilhando sua experincia de professor e
pesquisador.
Agradeo a todos os que de alguma forma contriburam para a realizao desse trabalho, seja
com palavras de incentivo, oraes ou sorrisos.
Resumo
PEL, V. R. (2010). Estudo Sobre o Processo de Seleo de Fornecedores em um
Segmento da Cadeia Automotiva. Trabalho de concluso de curso, Escola de Engenharia de
So Carlos, Universidade de So Paulo.
Uma das problemticas da atualidade a integrao entre os elementos da cadeia logstica.

Nesse sentido, vrios autores e entidades buscam definir os conceitos relacionados cadeia
logstica e seu gerenciamento. Ento, o presente trabalho se insere nesse contexto
apresentando uma breve definio do conceito para a cadeia logstica, focando-se na anlise
dessa sob a tica da gesto de fornecedores, visto que esses podem representar de 40% a 80%
do preo do componente vendido. Dessa forma, este trabalho parte do objetivo de analisar o
processo de seleo de fornecedores em uma cadeia automobilstica no Brasil e apia-se no
estudo dos influenciadores desse processo: horizontes de deciso, categorizao e modelos de
seleo de fornecedores. O modelo de pesquisa apia-se na metodologia utilizada em quatro
trabalhos semelhantes e considera os resultados de um estudo de caso de aplicao do modelo
AHP numa montadora francesa. A aplicao da pesquisa foi realizada via formato eletrnico
com seis empresas, sendo trs montadoras e trs fornecedores primrios. Como concluso
identifica-se a existncia de alinhamento os critrios de desempenho dos fornecedores, e
identifica-se a necessidade de realizao de trabalhos futuros que explorem o delineamento
dos critrios de caractersticas dos fornecedores e de categorizao desses.
Palavras-chave: Supply Chain Management. Gesto de Fornecedores. Mtodos de Seleo

de Fornecedores. Analytical Hierarchy Process.
Abstract
PEL, V. R. (2010). Study of the Supplier Selection Process in a Segment of the
Automotive Chain. Final Thesis, Engineering School of So Carlos, University of So Paulo.
One of the actual most discussed problematic is the integration between the elements of the
supply chain. In this sense, many authors and entities have been seeking to define concepts
related to supply chain and its management. So, this thesis fits in this context by giving a brief
definition for the supply chains concept, focusing on the analysis of it from the perspective of
supply management, since the supplying cost may represent 40% to 80% of the components
prize. Thus, this research aims to analyze the process of selecting suppliers in the automotive
chain in Brazil and it is based on the study of some criteria, such as: decision-making
horizons, categorization and models of suppliers selection. The research model is based on
the methodology used in four similar studies and considers the results of a case study for
applying the AHP model in a French carmaker. The application of the research was conducted
via electronic format with six companies, including automakers and three 3 primary suppliers.
In conclusion one can identify the existence of aligning the performance criteria for suppliers,
and identifies the need to conduct further studies exploring the design criteria and
characteristics of suppliers and the suppliers categorization process.
Keywords: Supply Chain Management. Supplier Management. Methods of Suppliers

Selection. Analytical Hierarchy Process.
Sumrio
1. INTRODUO................................................................................................. 12
1.1. CONTEXTUALIZAO E JUSTIFICATIVA.........................................................................................................12
1.1. OBJETIVO..................................................................................................................................................14
1.2. ESTRUTURA DO TEXTO.........................................................................................................................14
1.3. MATERIAIS E MTODOS........................................................................................................................15
1.4.1. Pesquisa Bibliogrfica........................................................................................................................16
1.4.2. Estudo de caso.................................................................................................................................... 16
2. GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: CONCEITOS BASE E

PANORAMA DA GESTO DE FORNECEDORES.....................................18
2.1. DEFINIO DE CADEIA DE SUPRIMENTOS.................................................................................................... 18
2.2. DECISES NO SUPPLY CHAIN....................................................................................................................... 20
2.2.1. Nvel estratgico................................................................................................................................. 20
2.2.2. Nvel Ttico (Supply Chain Planning)................................................................................................22
2.2.3. Nvel Operacional (Flow Management and Inventory Control).........................................................23
2.2.4. Nvel Operacional Detalhado.............................................................................................................23
2.3. MODELO DE SELEO DE FORNECEDORES SEGUNDO AGUEZZOUL E LADET (2006)....................................25
2.3.1. Critrios para a Seleo de Fornecedores......................................................................................... 27
2.3.2. Mtodos de Avaliao de Fornecedores.............................................................................................34
2.3.3. MTODO AHP...........................................................................................................................................42
3. PROPOSTA DE APLICAO DO MODELO AHP NA SELEO DE

FORNECEDORES DO GRUPO PSA PEUGEOT, CITREN,
GEFCO...............................................................................................................45
3.1. APRESENTAO DO CASO............................................................................................................................45
3.2. ANLISE DAS INFORMAES........................................................................................................................47
3.3. PROPOSIO DE ADAPTAO DO MODELO PARA O GRUPO PSA.................................................................. 49
3.3.1. Atribuio de Pesos............................................................................................................................ 52
3.3.2. Atribuio de Notas............................................................................................................................ 56
3.1.3. Discusso sobre a proposio do AHP no caso do grupo PSA..........................................................63
4. PESQUISA DE CAMPO.................................................................................. 65
4.1. PLANEJAMENTO DA PESQUISA.....................................................................................................................65
4.1.1. Seleo das empresas..........................................................................................................................65
4.1.2. Estruturao da Pesquisa: Estudo das Questes...............................................................................66
4.1.3. Organizao dos Resultados...............................................................................................................75
4.2. RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO..............................................................................................................76
4.3. ANLISE DE RESULTADOS............................................................................................................................81
4.3.1. Anlise da Avaliao dos critrios......................................................................................................81
4.3.2. Anlise das respostas abertas.............................................................................................................92
5. CONSIDERAES FINAIS E CONCLUSO............................................. 97

6. REFERENCIAS..............................................................................................100
APNDICE A: ROTEIRO DE PESQUISA..................................................104
10
Lista de Figuras
FIGURA 1 - MACRO DECISES DE NVEL ESTRATGICO............................................................................................21
FIGURA 2 - MACRO DECISES DE NVEL TTICO.....................................................................................................22
FIGURA 3 - MACRO DECISES DE NVEL OPERACIONAL...........................................................................................23
FIGURA 4 - MACRO DECISES DE NVEL OPERACIONAL DETALHADO.......................................................................24
FIGURA 5 - HIERARQUIA AHP PARA O GRUPO PSA.................................................................................................51
FIGURA 8 AVALIAO FINAL................................................................................................................................64
11
Lista de Tabelas
TABELA 1 - CRITRIOS DE SELEO DE FORNECEDORES.........................................................................................27
TABELA 2 - CRITRIO DE SELEO DE FORNECEDORES...........................................................................................28
TABELA 3- PERCEPO DA IMPORTNCIA DOS ATRIBUTOS DOS FORNECEDORES.....................................................29
TABELA 4 - PROJETO DO EXPERIMENTO FATORIAL FRACIONRIO USADO POR VERMA E PULLMA (1998)................30
TABELA 5 - EXEMPLO DE AVALIAO DE CENRIO PARA SELEO DE FORNECEDORES...........................................30
TABELA 6 - ATRIBUTOS RELEVANTES PARA SELEO DE FORNECEDORES...............................................................32
TABELA 7 REFINAMENTO DOS CRITRIOS PARA SELEO DE FORNECEDORES......................................................33
TABELA 8 - PANORAMA DOS MODELOS DE SELEO DE FORNECEDORES................................................................35
TABELA 9 - VANTAGENS E INCONVENIENTES DOS DIFERENTES MTODOS DE SELEO DE FORNECEDORES............40
TABELA 10 - MTODO DE SELEO DE FORNECEDORES SEGUNDO O TIPO DE AQUISIO........................................41
TABELA 11 ESCALA DO MODELO AHP..................................................................................................................43
TABELA 12 - COMPARAO NVEL 2/1.....................................................................................................................53
TABELA 13 - COMPARAO NVEL 2/2....................................................................................................................54
TABELA 17 - COMPARAO NVEL 1........................................................................................................................55
TABELA 18 ATRIBUIO DE NOTAS 1...................................................................................................................57
TABELA 23 TABELA AUXILIAR PARA CLCULO DA NOTA DO FORNECEDOR 1 NO CRITRIO DE LOCALIZAO.......59
TABELA 24 NOTAS PONDERADAS PARA O CRITRIO LOCALIZAO.......................................................................60
TABELA 25 NOTAS PONDERADAS PARA O CRITRIO NVEL DE SERVIO...............................................................61
TABELA 26 NOTAS PONDERADAS PARA O CRITRIO PREO DO COMPONENTE.......................................................61
TABELA 27 NOTAS PONDERADAS PARA O CRITRIO QUALIDADE...........................................................................61
TABELA 28 NOTAS PONDERADAS PARA O CRITRIO FLEXIBILIDADE.....................................................................61
TABELA 29 AVALIAO FINAL DOS FORNECEDORES.............................................................................................62
TABELA 30 - ORDEM DE ESCOLHA DOS FORNECEDORES..........................................................................................63
TABELA 31 PERFIL DAS EMPRESAS PARTICIPANTES...............................................................................................67
TABELA 32 PERFIL DOS ENTREVISTADOS..............................................................................................................70
TABELA 33 RELACIONAMENTO DOS CRITRIOS DE PESQUISA COM TRABALHOS REVISADOS NO TPICO 2.3.1......73
TABELA 34- SNTESE DA AVALIAO DOS CRITRIOS DE SELEO DE FORNECEDORES.........................................77
TABELA 35 CRITRIOS RELACIONADOS AO DESEMPENHO OPERACIONAL............................................................77
TABELA 36- CRITRIOS RELACIONADOS AO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL........................................................78
TABELA 37- CRITRIOS RELACIONADOS S CARACTERSTICAS DO FORNECEDOR....................................................78
TABELA 38 CRITRIOS RELACIONADOS S CARACTERSTICAS DE POSTURA DO FORNECEDOR............................78
TABELA 39 DEFINIO DO FORMATO DE PADRONIZAO DAS QUESTES ABERTAS..............................................79
TABELA 40- RESPOSTAS S QUESTES ABERTAS......................................................................................................80
TABELA 41- RESUMO DO DESEMPENHO DAS MONTADORAS NA AVALIAO DOS CRITRIOS....................................83
TABELA 42 - RESUMO DO DESEMPENHO DAS MONTADORAS LOCALIZADAS NO BRASIL..........................................84
TABELA 43 COMPARAO ENTRE MONTADORAS DO SEGMENTO COMERCIAL NA DIMENSO CARACTERSTICAS DO
FORNECEDOR ................................................................................................................................................ 85
TABELA 44 - RESUMO DO DESEMPENHO DOS FORNECEDORES DE PRIMEIRA CAMADA NA AVALIAO DOS
CRITRIOS ..................................................................................................................................................... 86
TABELA 45 - RESUMO DO DESEMPENHO DOS FORNECEDORES DE PRIMEIRA CAMANDA NA AVALIAO DOS
CRITRIOS ..................................................................................................................................................... 88
TABELA 46 COMPARAO GERAL DA INTEGRAO ENTRE CAMADAS DA CADEIA AUTOMOTIVA.........................89
TABELA 47 COMPARAO GERAL SINTTICA DA INTEGRAO ENTRE AS CAMADAS DA CADEIA AUTOMOTIVA ..
90 TABELA 48 - COMPARAO PARTICULAR DA INTEGRAO ENTRE CAMADAS DA CADEIA AUTOMOTIVA .......... 91
TABELA 49 - COMPARAO PARTICULAR SINTTICA DA INTEGRAO ENTRE AS CAMADAS DA CADEIA
AUTOMOTIVA ................................................................................................................................................ 91
TABELA 50- NVEL DE INTEGRAO INFORMACIONAL NAS EMPRESAS ANALISADAS...............................................93
1. Introduo
1.1.
Contextualizao e Justificativa
A cadeia logstica de um produto pode ser definida como o conjunto de empresas
que
intervm no processo que se inicia na fabricao do produto at a entrega deste ao cliente, ou

seja, o conjunto dos processos logsticos envolvidos desde a aquisio da matria-prima at a
distribuio dos produtos aos clientes finais.
Segundo Bouchriha (2002), a cadeia logstica deve ser vista como sendo um conjunto de
instalaes ligadas por operaes de transporte, e no mais como um conjunto de empresas.
Para esse autor, a cadeia logstica constituda, principalmente, por um macro processo de
planificao da produo e gesto de estoques e outro macro processo de distribuio.
Vrios autores se dedicam a definir e conceituar a cadeia logstica empresarial, mas de certa
forma todos os resultados levam a ideia principal apresentada por Bouchriha (2002). Isso
pode ser verificado nos resultados dos estudos publicados pelo Council of Supply Chain
Management (CSCM), que uma entidade internacional que visa promover o conhecimento
nessa rea para os seus associados.
Nesse sentido, segundo o CSCM (2010), a cadeia logstica envolve o planejamento e
gerenciamento de todas as atividades relacionadas ao recebimento e fornecimento, produo e
todas as atividades de gerenciamento logstico. Sobretudo, seu papel mais importante est em
considerar a coordenao e colaborao com canais parceiros, que podem ser fornecedores,
intermedirios, terceirizados e clientes.
Comparando as duas definies apresentadas para cadeia de suprimentos, percebe-se que
elas se esforam no sentido de traduzir a importncia da integrao entre elementos da cadeia,
sua coordenao e gerenciamento para gerar sinergia para o grupo como um todo. Isso
demonstra claramente a importncia estratgica de se desenvolverem polticas que auxiliem
nessa integrao proposta e, nesse sentido, esse trabalho parte do esforo de conciliar um dos
aspectos dessa integrao, que a gesto de fornecedores.
Toda organizao, seja ela industrial, atacadista ou varejista compra materiais, servios e
suprimentos para apoiar suas operaes. Isso demonstra a importncia das compras para uma
empresa, que inicialmente eram vistas somente como operacionais e financeiras com a busca
do menor preo. No entanto, hoje a viso das empresas evoluiu para um nvel estratgico,
visto a considerao dos gastos totais e da necessidade do desenvolvimento de relao entre

os compradores e vendedores (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2008).
Um exemplo dessa evoluo histrica pode ser visto no caso da Toyota, que em 1930,
insatisfeita com a qualidade e confiabilidade de seus componentes comprados, comeou a
gerenciar fornecedores como sendo um conjunto coeso de recursos externos. Tais
fornecedores eram, muitas vezes, exclusivos da Toyota, mas no eram propriedade dela como
acontecia com a Ford nos Estados Unidos, o que gerava a vantagem de ter um maior grau de
controle e de imposio sobre estas empresas, sem se desviar de seus processos chaves
(PIRES, 2004).
Esse movimento observado na Toyota continua influenciando as empresas de manufatura, que
cada vez mais repassam componentes e servios e reforam seu foco na realizao de suas
competncias centrais, esperando cada vez mais o desempenho adequado de seus
fornecedores. Por desempenho adequado entende-se o fornecimento de componentes ou
servios de qualidade, entregues no prazo certo, com caractersticas inovadoras e a preo
competitivo (PIRES, 2004).
Essa crescente importncia das compras pode ser atribuda a diversos fatores, mas
fundamentalmente ao reconhecimento do substancial gasto monetrio com este tipo de
atividade, pois apresentam os elementos de custo mais elevado na maioria das empresas,
sobretudo nas indstrias. Um exemplo disso a indstria americana, em que se estima que
cerca de 55% do valor vendido seja destinado a pagar as compras, contra somente 10% desse
valor destinado para mo-de-obra direta (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2008).
Corroborando tal estatstica, alguns estudos de casos em indstrias eletrnicas e
automobilsticas nos EUA, Reino Unido, Japo e Coria so apresentados por Handfield et al
(2000) apud Pires (2004). Tal estudo reafirma que nessas empresas os itens comprados
representam mais de 50% de seus custos produtivos, reforando a
questo
do
desenvolvimento do fornecedor como uma perspectiva estratgica de mdio longo prazo. J

os autores franceses Aguezzoul e Ladet (2006), em seu estudo de avaliao de fornecedores,
mostram um faixa estatstica mais ampla, considerando que os custos com a aquisio da
matria-prima variam entre 40% a 80% do custo total do produto.
Um das explicaes para esta alta participao das compras nos custos totais a crescente
nfase nas terceirizaes. Tal prtica tida como parte da estratgia de concentrao dos
recursos internos em competncias essenciais. Como j visto na evoluo desse processo na
histria com a Toyota, o resultado dessas alteraes requer modificar a ateno gerencial para
a interao e gesto eficaz da sua base de suprimentos.
14
Alm da Toyota, outro exemplo das vantagens estratgicas que a boa gesto de fornecedores
pode trazer a General Motors. Ela usa alguns elementos da sua rede de fornecedores, como
os de primeiro nvel e logsticos terceirizados, para realizar submontagens e entregar
componentes prontos para suas linhas de montagens automotivas quando necessrio. Muitas
dessas atividades antes eram realizadas internamente, o que significa que desenvolver e
coordenar estes relacionamentos representa aspectos crticos de uma estratgia de compra
eficaz para a GM (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2008).
Dessa forma, possvel perceber a relevncia da gesto e seleo de fornecedores: alm de
ferramenta estratgica de integrao em termos de cooperao, aproveitamento de infraestruturas, ainda constitui-se elemento de reduo de custos e aumentos de performance, visto
que a seleo de fornecedores est intimamente ligada ao desempenho do processo de
compras.
1.1. OBJETIVO
O objetivo principal desse trabalho estudar e analisar as contribuies tericas e prticas

para o processo de seleo de fornecedores da cadeia automotiva. As contribuies prticas
centram-se em dois pilares. O primeiro pilar a apresentao do estudo de caso de aplicao
da metodologia AHP Analytic Hierarchy Process - numa montadora francesa, desenvolvido
pela autora deste TCC durante seu programa de intercmbio na Ecole Centrale Paris. A
segunda contribuio prtica consite na explorao dos critrios para seleo de fornecedores
discutidos na literatura e tambm adotados na aplicao do AHP, realizada atravs de um
estudo de casos mltiplos com montadoras e fornecedores primrios.
A anlise e discusso da aplicao do mtodo AHP assim como a reviso bibliogrfica e a
pesquisa de campo visa contribuir para ampliar o conhecimento sobre solues, critrios e
mtodos de seleo e gesto de fornecedores.
1.2. ESTRUTURA DO TEXTO
Este documento est organizado em seis captulos. O primeiro deles a parte introdutria do
trabalho, que apresenta, de forma sucinta, o contexto, objetivos e justificativa deste. Ainda no
15
captulo 1 so apresentados os materiais e mtodos utilizados para o desenvolvimento do
presente estudo.
No captulo 2 so encontradas as informaes relativas ao estudo bibliogrfico sobre o tema
de seleo de fornecedores. Nesse sentido, alm da conceituao sobre cadeia de suprimentos
num contexto mais geral, so discutidas as decises relativas cadeia logstica segundo
quatro horizontes. Em seguida, o estudo se concentra na definio de categorias de
fornecedores, apresentao dos principais resultados sobre quatro trabalhos realizados na
temtica de seleo de fornecedores, concluindo com os mtodos de seleo destes.
Em complementao ao captulo 2, o terceiro captulo apresenta um estudo aplicado em uma
montadora automobilstica. Tal estudo faz uma breve caracterizao da empresa e se
concentra na adaptao de um modelo multicritrio para estruturar o processo de seleo de
fornecedores dessa empresa. Ento, assim como o captulo 2, este captulo orienta esse
trabalho no delineamento dos critrios mais relevantes para a seleo de fornecedores.
Assim, tem-se no captulo 4 as anlises dos trabalhos revisados e a escolha do mtodo de
pesquisa aqui utilizado, incluindo os critrios para seleo das empresas participantes, perfil
dos entrevistados e roteiro de questes. Uma vez definidos tais informaes, o captulo
apresenta os resultados da aplicao do questionrio bem como a anlise desses resultados.
Com isso, o captulo 5 o responsvel pelo fechamento do trabalho, contendo as concluses e
consideraes finais. No captulo 6 possvel encontrar todo material consultado para o
desenvolvimento desse trabalho.
1.3. MATERIAIS E MTODOS
Do ponto de vista de seus objetivos, este projeto caracterizado por pesquisa exploratria,
que visa proporcionar maior familiaridade com o problema visando torn-lo explcito ou a
construir hipteses. Segundo sua natureza, define-se como pesquisa aplicada, visto que
objetiva gerar conhecimentos para aplicao prtica da seleo de fornecedores para a cadeia
automotiva (SILVA; MENEZES, 2005).
Segundo sua abordagem, enquadra-se como pesquisa qualitativa, em que o
ambiente
industrial automotivo a fonte direta para a coleta de dados e o pesquisador a pea chave
nesse processo; visa descrever a situao e analisar os dados indutivamente na proposio de
16
aes e, sobretudo, considera que a experincia e necessidades do setor no podem,
necessariamente, ser traduzidas em nmeros (SILVA; MENEZES, 2005).
Os procedimentos tcnicos adotados sero a pesquisa bibliogrfica, sobretudo da literatura
internacional j publicada; levantamento com a interrogao direta dos gestores de
fornecedores de cadeia automotiva considerada, visando compor o estudo de caso. O estudo
de destina-se a conhecer a problemtica da seleo de fornecedores para o setor considerado
(SILVA; MENEZES, 2005).
1.4.1. Pesquisa Bibliogrfica
Os recursos bibliogrficos como livros, revistas, jornais, artigos, teses e dissertaes tem por
objetivo formar a base do conhecimento tcnico necessrio para a execuo desse projeto. As
principais literaturas utilizadas foi de carter internacional, sobretudo peridicos e teses, visto
a evoluo crescente e rpida das abordagens em Supply Chain, que um conceito dinmico,
e ao fato de pases como Frana e Estados Unidos liderarem as pesquisas nesse campo.
De forma geral, as anlises bibliogrficas se concentraram no compreendimento do conceito
de Supply Chain. De forma mais especfica, a reviso se concentrou s polticas e decises
relacionadas escolha de fornecedores. Esta estratgia permitiu um melhor entendimento do
tema, possibilitando a proposio de aes e realizao de anlises que sejam coerentes e
eficazes.
1.4.2. Estudo de caso
A contribuio desse trabalho em relao ao tema abordado feita atravs de um estudo de

caso de algumas empresas do setor automotivo, incluindo a anlise comparativa entre os
ambientes europeus e brasileiros. Para tanto foi aplicada a tcnica de levantamento de dados,
atravs de entrevistas estruturadas guiadas por um roteiro de coleta de dados.
Este roteiro contem questes do tipo aberta e de mltipla escolha e sua elaborao foi feita de
forma iterativa com a evoluo do projeto, visto que as anlises das informaes anteriores
refinaram e redirecionaram os prximos levantamentos de dados. Os entrevistados foram
empresas de grande porte ligadas ao setor automotivo, pois nesse grupo os requisitos, ainda
17
que subjetivos, para a gesto de fornecedores mais clara. Alm disso, tais empresas tambm
so responsveis por apoiar e incentivar seus pequenos fornecedores, o que torna a
abrangncia do trabalho mais ampla, considerando o desempenho desses dois elos principais.
A segunda fase desse estudo consiste na tabulao dos dados e anlise das informaes, em
que se procurou identificar um comportamento comum para o universo avaliado. Como
concluso, apresentado um comparativo entre a prtica empresarial e a literatura existente,
destacando os pontos fortes e pontos em que polticas de melhoria poderiam ser conduzidas.
2. Gesto da Cadeia de Suprimentos: Conceitos Base e Panorama da

Gesto de Fornecedores
2.1. Definio de Cadeia de Suprimentos
A cadeia logstica de um produto pode ser definida como o conjunto de empresas
que
intervm no processo que comea na fabricao do produto at a entrega ao cliente, ou seja, o

conjunto dos processos logsticos da aquisio de matria prima at a distribuio dos
produtos aos clientes finais. O destaque interessante dessa definio est na evidenciao de
funes principais da cadeia logstica, que so (BOUCHRIHA, 2002):
Suprir,
Transformar,
Distribuir.
Assim, segundo Bouchriha (2002), este tipo de considerao permite ver a cadeia como sendo
um conjunto de instalaes ligadas por operaes de transporte, e no mais por empresas,
onde uma instalao pode representar:
Um fornecedor,
Uma unidade de produo (produtor, montador....),
Uma unidade de estocagem,
Uma unidade de produo e estocagem,
Um centro de distribuio (depsito),
Um cliente,
Ainda segundo Bouchriha (2002), assim que a cadeia logstica constituda, principalmente
por um macro processo de planejamento da produo e gesto de estoques e outro macro
processo de distribuio, ela tem certo nmero de entidades que trabalham juntas visando:
Adquirir a matria prima
Converter estas matrias em produtos finais especficos
Entregar estes produtos aos clientes.
Vrios autores se dedicam a definir e conceituar a cadeia logstica empresarial, mas de certa
forma todos os resultados levam a ideia principal apresentada por Bouchriha (2002). Isso
pode ser verificado nos resultados dos estudos publicados pelo Council of Supply Chain
Management (CSCM), que uma entidade internacional que visa promover o conhecimento
nessa rea para os seus associados.
Nesse sentido, segundo o CSCM (2010), a cadeia logstica envolve o planejamento e
gerenciamento de todas as atividades relacionadas ao recebimento e fornecimento, produo e
todas as atividades de gerenciamento logstico. Sobretudo, seu papel mais importante est em
considerar a coordenao e colaborao com canais parceiros, que podem ser fornecedores,
intermedirios, terceirizados e clientes.
Essencialmente, o gerenciamento da cadeia de suprimentos integra fornecimento com
demanda intra e inter empresas. O gerenciamento da cadeia logstica liga as funes de
negcios aos processos realizados intra e inter empresas de forma coesa, visando melhorar o
desempenho do modelo de negcios. Assim, agrega todos os processos do gerenciamento
logstico e direciona coordenaes dos processos e atividades dentro e entre o marketing,
vendas, design, finanas e tecnologia da informao (CSCM, 2010).
Existe uma definio que se confunde ao conceito de cadeia de suprimentos, sendo a cadeia
produtiva. Para Pires (2004) cadeia produtiva refere-se ao conjunto de atividades que
representam genericamente um setor industrial, enquanto a cadeia de suprimentos pode
englobar uma ou mais cadeias produtivas, dependendo das caractersticas de seus produtos
finais, envolvendo todas as atividades associadas com os movimentos de bens, desde o
estgio de matria prima at o usurio final.
No entanto, a conceituao apresentada por Pires (2004) para cadeia produtiva se confunde ao
de redes apresentado por Olave e Neto (1999). Estes autores entendem que as empresas em
rede complementam-se umas s outras nos planos tcnicos (meios produtivos) e comerciais
(redes de distribuio). Ainda, a rede pode traduzir-se, por exemplo, pela criao de uma
central de compras comum s empresas da rede.
Ento, em virtude dessas divergncias conceituais, explicita-se que nesse trabalho o termo
cadeia produtiva ser utilizado como sinnimo de cadeia de suprimentos, em que a produo
entendida como o processo de transformao, seja de informaes ou bens.
Comparando as duas definies principais apresentadas para cadeia de suprimentos,
percebe-se que elas se esforam no sentido de traduzir a importncia da integrao entre
elementos da cadeia, sua coordenao e gerenciamento para gerar sinergia para o grupo como
um todo. Isso demonstra claramente a importncia estratgica de se desenvolverem polticas
que auxiliem nessa integrao proposta e, nesse sentido, esse trabalho parte do esforo de
conciliar um dos aspectos dessa integrao, que a gesto de fornecedores.
20
2.2. Decises no Supply Chain
Conforme visto na seo anterior, abordar os conceitos referentes ao Supply Chain, ou cadeia
de suprimentos, agrega a complexidade de gerenciar vrios elementos, ou elos, de forma
simultnea e integrada. Tal caracterstica dificulta um bom entendimento desse conceito e,
consequentemente, o desenvolvimento de polticas eficientes para a gesto da cadeia.
Nesse sentido, este trabalho apresenta uma proposio de viso do Supply Chain em nveis,
1
conforme modelo utilizado pelo laboratrio de distribuio de bens e servio da ECOLE

CENTRALE PARIS, segundo o modelo apresentado pelo pesquisador e professor Yves
2
Dallery . Tais nveis so sumarizados em quatro elementos, sendo eles: estratgico, ttico,
operacional e operacional detalhado.
Assim, esta seo ir explorar de forma breve as caractersticas de cada nvel e as decises a
ele relacionadas, sempre com o enfoque na gesto de fornecedores. Ressalta-se que os nveis
so apresentados em ordem de complexidade e que o delineamento dos nveis mais baixos, ou
mais operacionais, depende das decises tomadas por seu nvel superior, mais complexo.
Para cada nvel ser apresentada uma breve descrio, uma ilustrao das decises chave para
alguns setores principais da empresa, seguido por um detalhamento das decises relacionadas
ao nvel e ao processo de suprimentos. Finalizando a seo, apresentado um comentrio
geral sobre todos os nveis.
2.2.1. Nvel estratgico
O nvel estratgico engloba as decises de concepo da cadeia logstica. Seu objetivo

consiste em tomar decises tais como produzir ou externalizar; manter a unidade de produo
no pas de origem ou adotar polticas deslocalizadas; decidir sobre os investimentos; enfim,
fazer consideraes importantes tendo em vista os impactos de longo prazo.
Informaes sobre o grupo de pesquisa e trabalhos realizados disponveis no site:

< http://www.lgi.ecp.fr/pmwiki.php/Main/HomePage>
2
Dallery, Y. (2003). Notas de aula do curso de logstica. ECOLE CENTRALE PARIS
21
De forma geral, uma empresa possui vrias maneiras de procurar as matrias primas, produtos
intermedirios ou finais, assim como servios necessrios para suas atividades. Ela pode
realizar seus processos internos utilizando sua prpria estrutura ou contratar outra empresa
dedicada a essa atividade ou processo. A Figura 1 mostra as decises ligadas estratgia de
delineamento da empresa em algumas de suas reas principais, consideradas aqui como a
gesto dos suprimentos, produo, distribuio e demanda. Nessa figura so apresentadas as
decises de construo da cadeia, como a localizao e tipo de unidades produtivas
(produo) e depsitos (distribuio), estabelecimento das polticas de gesto de fornecedores
(suprimentos) e previso de como atender os clientes da melhor forma possvel colocando a
estrutura de produo como suporte para tal objetivo (demanda).
Ressalta-se que uma das decises ao nvel de suprimentos definir a quantidade de
fornecedores. Nesse sentido, os atores de uma cadeia podem funcionar, para todas suas reas
de servio, em modo mono-fornecedor ou multi-fornecedor, de acordo com as decises
estratgicas ou riscos assumidos pela empresa. Em todo o caso, necessrio elaborar uma
forma de seleo de fornecedores e das negociaes com estes.
Figura 1 - Macro decises de nvel estratgico
Ao nvel das decises relativas ao suprimento, a empresa deve considerar os seguintes pontos
ao conceber seu planejamento estratgico:
a) Decises de subcontrataes ou externalizao das atividades (de produo, de
transporte, de armazenagem, condicionamento, reciclagem, etc.) (FRANK; JEONG;
JUNG, 2008), (RAMOS, 2004), (HINOJOSA et al., 2008), (MELO; NICKEL;
SALDANHA-DA-GAMA, 2006)
b) Escolha do modo de aquisio: onde comprar as matrias primas e componentes;
identificao de fornecedores e prestadores de servio; estabelecimento de contratos
de compras. (CARLSOON; RONNQVIST, 2005)
c) Definio das formas de colaborao com os prestadores de servio (comanufacturing); estabelecimento de contratos logsticos e condies gerais de venda
22
(FRANK; JEONG; JUNG, 2008), (RAMOS, 2004), (MELO; NICKEL; SALDANHADA-GAMA, 2006)
2.2.2. Nvel Ttico (Supply Chain Planning)
O nvel ttico rene todas as decises de planejamento que visam o equilbrio da produo
assumida e a capacidade existente. O desafio desse nvel avaliar como planejar e adaptar a
cadeia logstica a fim de responder s questes sobre demandas futuras e fazer isso da melhor
forma possvel, ou seja, tomar as decises mais rentveis.
Alguns dos principais contextos de deciso podem ser vistos na Figura 2, em que a
preocupao geral dos setores ajustar as decises estratgicas (seo anterior) s
informaes mais finas da produo. Dessa forma, ao se aproximar do cliente em termos de
linha temporal as previses ganham maior solidez em virtude da possibilidade de obter
informaes mais precisas. Com isso necessrio definir qual a capacidade limite de
utilizao dos fornecedores selecionados, visando assegurar a entrega confivel dos pedidos.
Da mesma forma a capacidade produtiva deve ser ajustada para a nova demanda prevista. Tal
deciso influencia diretamente o fluxo dos produtos da fbrica at os consumidores, que
localizados em zonas geogrficas distintas precisam do apoio dos processos de distribuio,
que tambm precisam ajustar sua capacidade em conformidade com essa nova demanda.
Figura 2 - Macro decises de nvel Ttico
Com um horizonte de planejamento menor em relao ao nvel estratgico, as decises tticas

relativas a suprimentos so:
a) Repartio da produo entre os diferentes fornecedores (IASSINOVSKI; PIRARD;
RIANE, 2006)
23
b) Reserva da capacidade dos fornecedores, subcontratados e prestadores logsticos
(RAMOS, 2004), (MELO; NICKEL; SALDANHA-DA-GAMA, 2006)
2.2.3. Nvel Operacional (Flow Management and Inventory Control)
O nvel operacional rene o conjunto de decises de curto prazo, como a gesto do fluxo de
produtos, conforme pode ser visto na Figura 3, em que so feitos os pedidos de compras de
matrias primas, envio de ordens de produo, escolha dos tipos de transporte para levar o
produto at o cliente e o tratamento do pedido desses. Estas decises correspondem ao
perodo no qual uma atividade deve ser lanada. Algumas das perguntas que deve responder
so: em qual quantidade? Para qual produto?
Figura 3 - Macro decises de nvel operacional
Nesse sentido, a deciso ao nvel de suprimentos pode ser abordada como:

a) Lanamento de ordens de compras/suprimentos (matrias-primas e embalagens).
(CHEN;
SHANG,
2008),
(DASKIN;
COULLARD;
SHEN,
2002),
(DOGAN;
GOETSCHALCKX, 1999), (CHANG et al, 2002), (MELO; NICKEL; SALDANHA-DAGAMA, 2006)
2.2.4. Nvel Operacional Detalhado
Este nvel pode ser entendido como um subnvel do anterior e representa as atividades de
curtssimo prazo que sero chamadas de programao de operaes, como podemos ver na
Figura 4. Tais operaes envolvem avaliar o desempenho da organizao quanto
operacionalizao das decises estratgicas, comeando pela avaliao dos fornecedores e
resoluo de problemas; definio da sequncia de produo que minimize os estoques em
24
processo e tempo de processamento e atenda as prioridades dos clientes, sendo esta definida
pelo acompanhamento dos pedidos e monitoramento da proximidade dos prazos acordados.
Uma vez manufaturado o produto, este precisa ser entregue ao cliente, cabendo ao setor de
distribuio organizar os diferentes transportes.
Figura 4 - Macro decises de nvel operacional detalhado
Sendo assim, considera-se que as decises de muito curto prazo ao nvel de suprimentos
sejam:
a) Organizao do transporte a partir do fornecedor (CARLSSON; RNNQVIST, 2005),
(CORDEAU; PASIN; SOLOMON, 2006)
b) Gesto de defeitos e falhas, acompanhamento de fornecedor (LIECKENS; VANDAELE,
2007)
Com esta breve descrio dos horizontes de planejamento do supply chain com enfoque na
gesto de fornecedores, possvel ter uma idia global das vrias problemticas que este tema
envolve. Embora a extenso dos horizontes definidos acima ainda seja vaga e dependa de
vrias polticas da cadeia logstica, segundo Dallery (2003), pode-se dar uma ordem de
grandeza de mais de trs anos para as decises estratgicas, de 6 a 36 meses para as decises
tticas e de 1 dia a 6 meses para as operacionais e de horas paras as de muito curto prazo.
preciso destacar que esta abordagem da cadeia logstica pressupe e necessita de uma
coerncia entre os modelos utilizados nos diferentes nveis. Em particular, as
decises
tomadas nos nveis mais baixos devem, obrigatoriamente, integrar as restries resultantes das
decises tomadas no nvel superior.
Ento, para conseguir o alinhamento entre os diferentes nveis na problemtica da gesto de
fornecedores, preciso entender o macro processo de seleo de fornecedores, os fatores e
mtodos a ele relacionados. As prximas sees tratam dessas questes.
25
2.3.
Modelo de Seleo de Fornecedores segundo Aguezzoul e Ladet (2006)
Selecionar os fornecedores uma deciso estratgica, pois a parcela de participao das

compras no custo total no produto se situa entre 40% a 80%. Podemos entender tais
porcentagens se considerarmos que as empresas tm a tendncia a terceirizar suas operaes a
fazer elas mesmas, assim como contratar prestadores externos (fornecedores e subcontratados)
para as atividades que no so ligadas ao core business da empresa. Este tipo de
comportamento tem sido preferido ao processo de integrao vertical na cadeia de valor
(AGUEZZOUL; LADET, 2006).
H dois aspectos a serem analisados no momento da escolha de fornecedores. O primeiro
refere-se ao nmero de fornecedores que a organizao pretende ter e a relao que ser
estabelecida com eles. O segundo ponto diz respeito ao mtodo de escolher tais fornecedores
(AGUEZZOUL; LADET, 2006).
De fato, segundo as caractersticas das empresas compradoras, do produto e do mercado, o
plano estratgico dessas empresas pode encorajar ou no trabalhar com um nmero elevado
de fornecedores, mas se o objetivo de ter uma relao de cooperao forte com estes, seu
nmero deve ser reduzido para viabilizar a sua gesto de maneira mais eficaz.
Nesse sentido, a categorizao dos fornecedores apresenta-se como importante, pois agrupa os
fornecedores em grupos homogneos em funo de seus posicionamentos estratgicos e da
criticidade de seus produtos, visando melhorar a gesto dos fornecedores. Segundo Aguezzoul
e Ladet (2006), os fornecedores da cadeia de suprimentos podem ser classificados da seguinte
forma:
a) Parceiros: so aqueles fornecedores com os quais a empresa deseja desenvolver uma
relao de forte cooperao de longo prazo, incluindo compartilhamento de informaes
estratgicas;
b) Estratgicos: so fornecedores que possuem um impacto importante no desempenho da
empresa. Sem eles a empresa teria dificuldades de funcionar e a relao entre estes atores
de curto prazo.
c) Localizados (do francs niches ): estes fornecedores possuem uma tecnologia, mas sua
capacidade de produo limitada. Eles geralmente esto localizados em zonas
geogrficas especficas e so utilizados no contexto de desenvolvimento de novos
produtos.
26
d)
Preferenciais: tais fornecedores oferecem servios ou produtos que so fceis de serem

trocados ou substitudos por possurem vrios fornecedores. Ento, considera-se que o
nmero ideal dessa categoria de fornecedores por produto ou componente deve ser
limitado entre um ou dois.
e)
Gerais: so fornecedores que possuem pouco impacto no desempenho da empresa.

Geralmente este tipo de fornecedor pode ser facilmente encontrado e mais visvel em
meios como a internet.
Analisando a classificao proposta acima pode-se destacar alguns
diferentes
posicionamentos da empresa de acordo com a categoria dos fornecedores. No caso dos

preferenciais ou gerais a empresa no necessita desprender um grande esforo na escolha de
um modelo para seleo dos fornecedores, visto que isso implica em custos sem grande
melhoria do processo decisrio.
De forma semelhante, os estratgicos tambm no requerem a elaborao de um conjunto de
critrios selecionadores de fornecedores visto que a empresa tem uma relao de dependncia
destes, o que significa que eles se auto selecionam. No entanto, muito interessante que a
empresa conhea os critrios de diferenciao desses fornecedores, como qualidade muito
elevada ou tecnologia, e desenvolva outros fornecedores, configurando um quadro de
relacionamento de parceria.
Na situao dos fornecedores localizados, o foco interessante concentra-se na eleio dos
nichos desses fornecedores. Assim, modelos de seleo de fornecedores podem ser
direcionados de forma mais abrangente para selecionar um conjunto localizado de
fornecedores, avaliando as caractersticas e localizao de cada tipo de nicho. Vale ressaltar
que em cada nicho de empresas os fornecedores possuem homogeneidade de critrios, como
qualidade do produto, tipo de processos, preo, etc.
Finalmente, os parceiros so os fornecedores que devem aspirar maior preocupao quanto
sua escolha, visto os maiores investimentos realizado sua escolha e desenvolvimento e a
importncia da troca de conhecimentos e informaes para que a parceria seja efetiva. Isto
significa que um bom delineamento dos critrios e modelos de seleo desses fornecedores
requerido e de suma importncia para o desempenho de ambas as partes (empresa e
fornecedor).
Ento, dependendo da categoria do fornecedor, ter um bom modelo de seleo e avaliao de
fornecedores pode ser um fator crtico de sucesso. Considerando essa importncia a prxima
seo aborda a problemtica da definio dos critrios de seleo de fornecedores
27
2.3.1. Critrios para a Seleo de Fornecedores
Sabe-se que cada empresa utiliza o critrio de seleo que melhor se adapta as suas condies.
No entanto, estudos empricos mostram que existem critrios de seleo que so comuns,
como pode ser visto na Tabela 1, que mostra uma sntese dos estudos realizados por diferentes
autores.
Tabela 1 - Critrios de seleo de fornecedores, fonte: (AGUEZZOUL; LADET, 2006)
Autor
Vonderembse
et al (1995)
Estudo
268 empresas
americanas da
regio oeste dos
Estados Unidos
Verma e
Pullma (1998)
323 empresas
americanas
atuantes na
indstria do
metal.
Kannan et
Tan (2002)
411 empresas
americanas
Katsikeas
(2004)
237 empresas do
Reino Unido
atuantes na
indstria de
tecnologia da
informao.
Critrios
Concluso
Qualidade
- O desempenho bem como a
qualidade do produto so
Desempenho do
determinantes na seleo de
produto
fornecedores;
Custo
Tais empresas tendem a
Prazo
reduzir de fornecedores e
Confiabilidade da
desenvolver uma relao de
entrega
cooperao estratgica com
Disponibilidade do
eles
produto
Capacidade tcnica do
fornecedor
localizao
geogrfica do
fornecedor
Qualidade
Estas empresas percebem a
Preo
qualidade como o critrio
Flexibilidade
mais importante, mas do
ponto de vista prtico
Prazo de entrega
atribuem mais pesos para os
critrios de custos e prazos.
Necessidade de ver o
Desempenho do
fornecedor
como
um
fornecedor
prolongamento da empresa e
no somente como entidades
independentes.
O mais importante a
Confiabilidade dos
avaliao do desempenho do
prazos
fornecedor.
Competitividade de
preos
Capacidade
tecnolgica
Servios oferecidos
Essa viso geral de Aguezzoul e Ladet (2006) sobre alguns trabalhos e a evoluo dos
critrios de seleo de fornecedores motivaram a explorao desse tema. Ento, os 4 autores e
28
trabalhos referenciados na Tabela 1 foram estudados buscando, para cada um desses autores
revisados, dar o contexto de sua pesquisa, a metodologia utilizada e os resultados principais.
1. Vonderembse et al, 1995: No contexto da investigao das prticas de compras e Just-intime e seus efeitos na cadeia logstica, estes autores formularam um questionrio e enviaram a
2000 membros da Associao Nacional Americana de Gerentes de Compras, obtendo um
sucesso de 298 respostas. Dessa forma, nenhum setor especfico foi focado na pesquisa, que
apresenta um carter generalista.
Os resultados principais so mostrados na Tabela 2, onde pode-se encontrar, em ordem
decrescente de importncia declarada, os critrios mais citados como componentes
importantes para a seleo de fornecedores.
Tabela 2 - Critrio de seleo de fornecedores. Fonte: (VONDEREMBSE et al, 1995)
Qualidade do
produto
Desempenho
do produto
Confiana da
entrega
Disponibilidade
do produto
Custo
Lead time
Competncia
tcnica dos
fornecedores
Servio ps
vendas
Fora
financeira do
fornecedor
Localizao do
fornecedor
Muito
importante
(1)
Importante
(0.5)
Importncia
mdia
(0)
Sem
importncia
(-1)
Pontuao
ponderada
0.4
Importncia
pouco
relevante
(-0.5)
0.0
86.9
12.3
0.4
92.65
74.4
22.9
1.9
0.0
0.8
85.05
61.7
33.0
4.9
0.4
0.0
78.00
54.7
40.4
3.0
0.4
1.5
73.20
49.1
28.5
21.1
44.9
44.5
52.2
5.6
24.7
22.9
0.4
1.9
3.4
0.0
0.4
0.4
71.35
49.60
45.10
20.0
50.6
20.4
7.9
1.1
40.25
16.6
44.4
29.1
9.1
0.8
33.45
6.0
21.3
48.4
17.2
7.1
1.00
Ainda, como os entrevistados podiam escolher entre cinco opes (muito importante,
importante, importncia mdia, importncia limitada, sem importncia), desejava-se obter um
parmetro nico de comparao por critrio. Para tanto, os autores optaram por definir um
peso a cada grau de importncia diferente e apresentar como resultado a ltima coluna da
Tabela 2, que a soma ponderada do percentual de respostas no critrio pela nota da categoria
de resposta.
29
Assim, este estudo foi de carter generalista, considerando vrios nveis de respostas possveis
aos diferentes critrios sugeridos e apresenta como resultado uma soma ponderada dos
resultados de cada critrio. Os principais critrios para a seleo de fornecedores apontados
foram: qualidade do produto, desempenho do produto, confiana da entrega, disponibilidade
do produto, custo, lead time da entrega, capacidade tcnica do fornecedor, oferecimento de
servio ps-vendas, fora financeira do fornecedor e localizao do fornecedor.
3. Verma e Pullma, 1998: O grupo de empresas analisadas nesse estudo foi do tipo metal
mecnica, sobretudo fabricantes de pequenas mquinas e que tinham, no mnimo, 15
funcionrios. A primeira etapa da pesquisa buscava identificar a percepo dos 139
gerentes de compras sobre os atributos de qualidade, custo, lead time da entrega, entregas
cumpridas no prazo e flexibilidade para mudanas. Ainda como questo de pesquisa, os
gestores deveriam avaliar a importncia desses atributos utilizando uma escala de 1
(menos importante) a 5 (muito importante). O formulrio utilizado por estes autores
apresentado na Tabela 3:
Tabela 3- Percepo da importncia dos atributos dos fornecedores. Fonte: (VERMA; PULLMA, 1998)
Numa escala de 1 a 5, avalie a importncia relativa aos seguintes atributos dos

fornecedores. Assuma que voc est avaliando os atributos dos fornecedores chaves de
componentes ou matria prima:
Menos
Mais
importante
importante
Preo unitrio da matria
1
2
3
4
5
prima ou componente
Qualidade da matria prima
1
2
3
4
5
ou componente
Tempo de entrega
1
2
3
4
5
Entregas cumpridas no
1
2
3
4
5
prazo
Flexibilidade de mudanas
1
2
3
4
5
no pedido
A segunda etapa da pesquisa consistia em conhecer como os gerentes conciliavam
os
atributos listados na Tabela 3 para a escolha dos fornecedores. Para tanto, a metodologia
utilizada foi a Anlise Discreta, com dois nveis, para gerar diferentes cenrios e testar a
correlao entre os atributos.
5
No entanto, a existncia de 5 atributos em anlise geraria a necessidade de 2 questes de

pesquisa para a Anlise Discreta, por isso os autores realizaram o planejamento
do
30
experimento fracionrio, apresentando 16 cenrios a cada gestor. Em cada cenrio era
apresentado um modelo da Tabela 4 para ser julgado com seu oposto, conforme pode ser visto
na Tabela 5.
Tabela 4 - Projeto do experimento fatorial fracionrio usado por Verma e Pullma (1998)
Perfil Custo Qualidade

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
-1
-1
-1
-1
-1
-1
-1
-1
+1
+1
+1
+1
+1
+1
+1
+1
-1
-1
-1
-1
+1
+1
+1
+1
-1
-1
-1
-1
+1
+1
+1
+1
Tempo Entregas
de
cumpridas Flexibilidade
entrega no prazo
-1
-1
-1
-1
+1
+1
+1
-1
+1
+1
+1
-1
-1
-1
+1
-1
+1
-1
+1
-1
-1
+1
+1
+1
-1
-1
+1
-1
+1
-1
+1
-1
-1
+1
+1
+1
-1
-1
-1
-1
+1
+1
+1
-1
+1
+1
+1
-1
Tabela 5 - Exemplo de avaliao de cenrio para seleo de fornecedores. Fonte: (VERMA; PULLMA, 1998)
Atributos
Preo unitrio da
matria prima ou
componente
Qualidade da matria
prima ou componente
Tempo de entrega
Entregas cumpridas
no prazo
Flexibilidade de
mudanas no pedido
Eu escolheria:
Fornecedor 1
Fornecedor 2
Superior aos
concorrentes (+1)
Inferior aos concorrentes

(-1)
Oferece requisitos
mnimos de qualidade
(-1)
Menor que dos
concorrentes (-1)
Prazos sempre
respeitados (+1)
Menor que dos
concorrentes (-1)
Supera largamente os
requisitos mnimos de
qualidade (+1)
Maior que dos
concorrentes (+1)
Algumas vezes apresenta
atraso (-1)
Maior que dos
concorrentes (+1)
Fornecedor 1
Fornecedor 2
Nenhum
31
Como concluses desse trabalho os autores apresentam o atributo de qualidade como o mais
relevante para a escolha dos fornecedores e uma boa adequao da metodologia de Anlise
Discreta na avaliao da seleo de fornecedores.
3. Kannan e Tan, 2002: este estudo caracterizado como do tipo survey, realizado nos
Estados Unidos com cerca de 4500 gestores de compras de empresas cadastradas ou no
Institute of Supply Chain Management ou no APICs - The Educational Society for Ressource
Management. O objetivo desses autores era identificar o impacto dos fornecedores no
desempenho das empresas compradoras.
Nesse sentido, a primeira fase da pesquisa buscou identificar os atributos relevantes para a
seleo de fornecedores, utilizando uma escala de importncia que variava de 1(pouco
importante) at 5 (muito importante). Nesta etapa, foram apresentados 30 atributos
considerados como desmembramentos dos critrios de qualidade, custo, desempenho das
entregas, capabilidade e cultura da empresa. Os atributos, bem como o resultado da pesquisa
podem ser vistos na Tabela 6, em que os atributos esto ordenados em ordem decrescente de
importncia declarada.
Tabela 6 - Atributos relevantes para seleo de fornecedores. Fonte: KANNAN e TAN, 2002
L.
G.
E.
M.
P.
DD.
F.
N.
I.
Cc.
B.
H.
K.
Q.
C.
V.
D.
T.
BB.
W.
O.
AA.
U.
Z.
J.
R.
Y.
S.
X.
A.
Elementos para a Seleo de Fornecedores

Critrios de Seleo
Habilidade de cumprir datas de entrega
Comprometimento com qualidade
Conhecimento tcnico
Preo dos materiais, componentes e servios
Comunicao honesta e frequente
Reserva de capacidade ou habilidade de responder s demandas inesperadas
Conhecimento industrial
Estabilidade financeira
Capabilidade do processo do fornecedor
Comprometimento com a melhoria contnua do produto e processo
Requisitos ticos
Aberto a avaliaes
Referncias ou reputao do fornecedor
Condies e termos flexveis de contrato
Capacidade de realizar testes
Importncia estratgica do fornecedor para os seus negcios
Escopo de recursos
Relacionamento passado e atual com o fornecedor
Aspirao de integrao do relacionamento de gerenciamento da cadeia de
suprimentos
Disposio do fornecedor para compartilhar informaes confidenciais
Esforos do fornecedor para eliminar desperdcios
Habilidade do fornecedor de estabelecer uma margem coerente de ganho ao
fornecer para voc
Esforos do fornecedor na promoo de programas de produo enxuta
Seus pedidos anuais como uma porcentagem da totalidade de negcios do
fornecedor
Insegurana e passado litigioso
Compatibilidade geogrfica, proximidade
Sistema de gerenciamento de pedidos e fatura dos fornecedores
Compatibilidade cultural entre empresas
Porcentagem de trabalho terceirizado pelo fornecedor
Tamanho da empresa
Aps a identificao das importncias desses atributos, estes foram correlacionados com
dimenses estratgicas que eram ligadas com medidas de performance, tais como: market
share, retornos sobre investimentos, qualidade do produto e posicionamento competitivo da
empresa.
Como resultados, os autores concluram que a pesquisa demonstrou um relevante impacto dos
fornecedores no desempenho da empresa, tanto de forma direta como indireta, e propuseram o
desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo com os fornecedores como vital para um

bom sucesso dos negcios.
4. Katsikeas, Paparoidamis e Katsikea, 2004: Focado em distribuidores ligados indstria de
componentes de informtica, os autores pesquisaram 237 empresas visando identificar os
impactos que o relacionamento com seus fornecedores tinham em suas operaes.
Seu ponto de partida foi escolha e refinamento dos critrios considerados importantes para a
seleo de fornecedores. Tal procedimento foi realizado atravs de consultas a gerentes de
compras sobre a correta interpretao dos critrios.
Ao final do refinamento dos critrios foram obtidos 20 critrios relevantes, conforme mostra a
Tabela 7. A metodologia de avaliao destes por parte dos gestores seguiu a escala de 1
(consideravelmente no importante) a 7 (muito importante). Por fim, para relacionar a
presena de diferenas significativas entre empresas com bom e mau desempenho, os autores
adotaram a anlise multidiscriminante junto com a MANOVA.
Como concluso, o trabalho aponta a importncia do estabelecimento de relacionamentos
duradouros com os fornecedores, bem como de uma metodologia clara para a seleo destes,
como vital para o bom desempenho das empresas estudadas.
Tabela 7 Refinamento dos critrios para seleo de fornecedores segundo Katsikeas, Paparoidamis e Katsikea (2004)
Critrios para seleo de fornecedores na rea de informtica

Confiabilidade de entrega
Bom gerenciamento das ordens de pedido
Habilidade de cumprir acordos
Velocidade de resposta aos pedidos
Comunicao regular
Comportamento e honestidade dos fornecedores
Condies atraentes de compra
Preos competitivos
Servios ps-vendas
Segurana sobre o gerenciamento de problemas
Existncia de poltica de reembolso por problemas
Atitude positiva diante de crticas e reclamaes
Capabilidade de pesquisa e desenvolvimento
Conhecimento tcnico
Experincia na rea de informtica
Competncia demonstrada do fornecedor
Existncia de padronizao
Capacidade de adaptao s futuras necessidades do mercado
34
Como concluso dessa seo, podemos destacar a afinidade procedimental entre os trabalhos
revisados, que apesar de apresentarem algumas particularidades, fundamentaram-se na
avaliao de critrios de seleo de fornecedores mediante uma escala definida. Maiores
discusses a respeito desses estudos sero apresentadas na seo 4.1.2.
Entretanto, alm dos critrios de seleo de fornecedores, outro conceito importante na gesto
dos fornecedores a formalidade da relao com estes, abordando o horizonte dessa relao e
seu nvel de integrao. O horizonte engloba o tempo que o comprador visa trabalhar com o
fornecedor, ou seja, uma relao de curto ou longo prazo. Influenciando tal deciso tm-se os
custos de melhoria e desenvolvimento de fornecedores (investimentos) e o custo de troca
(pesquisa de novos fornecedores) (AGUEZZOUL; LADET, 2006).
Ainda mais, a integrao, quando adotada, pode ser em termos logsticos ou estratgicos, em
que a primeira pressupe acordos e modificaes referentes ao desempenho, comumente
aliada s polticas como o Just In Time, enquanto a integrao estratgica diz respeito ao
conhecimento e desenvolvimento do fornecedor, por exemplo, para desenvolver novos
produtos (AGUEZZOUL; LADET, 2006).
Nesse sentido, aps definir os critrios de seleo dos fornecedores e os horizontes de
relacionamento de acordo com as categorias desses fornecedores, a prxima etapa da gesto
dos fornecedores estruturar o processo de seleo desses. Ento, o tpico a seguir aborda
esse tema.
2.3.2.Mtodos de Avaliao de Fornecedores
Este tpico faz uma breve abordagem dos modelos revisados pelos autores Aguezzoul e Ladet
(2006) para auxiliar no processo de seleo de fornecedores. Seu objetivo apresentar as
caractersticas principais de cada modelo e fazer uma comparao entre eles. A Tabela 8
apresenta uma viso geral dos diferentes modelos revistos pelos autores franceses.
Tabela 8 - Panorama dos modelos de seleo de fornecedores
Grupo de Classificao
Modelos de ponderao
Modelos de
Programao
matemtica
No linear
inteira
No linear a
variveis
mistas
Lineares a
variveis
mistas
Mtodos baseados no custo total
Modelos Estatsticos e
Probabilsticos
Modelos de Seleo
AHP
FST
Modelo de Hong e Hayya (1992)
Modelo de Ghodsypour e O'Brien (2001)\
MOP (Multi-Objectives Programming)
DEA (Data Envelopment Analysis)
Modelo de Chaudhry, Forst e Zydiac (1993)
Modelo de Jayaraman, Srivastava e Benton, (1999)
Modelo de Murthy, Soni e Ghosh (2004)
ABC
TCO
Payoff Matrix
Vendor Profile Analysis
MultiNomial Logit
Utility Theory
Factor Analysis
Interpretive Structural modeling
Cluster Analysis.
Modelos de ponderao
Estes modelos preconizam a subdiviso do problema em critrios, com posterior utilizao da
experincia dos gestores ou simulaes para traduzir o grau de importncia relativa aos
critrios. Como principais modelos que se encaixam nessa categoria, apresentamos o Analytic
Hierarchy Process, mais conhecimento como AHP, e o Fuzzy Sets Theory, ou FST.
O AHP, segundo Saaty (2008), um mtodo que se diferencia por seu algoritmo de
determinao dos pesos dos critrios, que fundamenta-se no conceito de combinao binria
de cada nvel hierrquico de acordo com os elementos de nvel superior. O primeiro nvel
dessa hierarquia contm as informaes relativas aos critrios principais, seguidos pelo
segundo nvel de critrios secundrios associados a cada um dos critrios principais e assim
sucessivamente. O ltimo nvel da iterao fornece indicaes dos fornecedores potenciais.
Assim, o AHP consiste na atribuio subjetiva de um peso a cada critrio e uma avaliao,
por parte do gestor, para a nota parcial de cada fornecedor em cada um dos critrios. A nota
global obtida para cada fornecedor atravs da soma ponderada das notas parciais com os
respectivos pesos. Este mtodo extremamente dependente do julgamento do comprador.
Por outro lado, o FST apresenta uma teoria que considera uma grande gama de variveis do
processo decisrio, permitindo modelar a incerteza e impreciso relativa aos valores dos
pesos atribudos aos critrios, visto que as simulaes dos comportamentos das vrias
variveis objetivam reduzir os riscos das previses (KUMAR; VRAT; SHANKAR, 2004). A
sua classificao como modelo de ponderao se justifica, sobretudo, nas relaes fuzzy, em
que uma funo binria traduz a pertinncia do critrio para deciso.
Modelos de programao matemtica
Apresentam uma funo objetivo a ser otimizada (maximizada para o caso de rendimentos ou
minimizada para o caso de custos), possibilitando a incluso de restries, tanto sobre os
fornecedores como sobre os compradores.
Dentre esses modelos de programao matemtica, existem dois tipos de classificao. A
primeira delas referente ao tipo de programao, que pode ser linear se a funo objetivo e
suas restries forem lineares, ou no linear, se a tais condies no forem satisfeitas. O
segundo qualificador do modelo de programao est ligado natureza de suas variveis, que
podem ser puras, e nesse caso se omitir a classificao, ou mistas, quando na funo objetivo
so colocados parmetros dimenses diferentes.
A seguir so apresentados alguns dos modelos de programao matemtica. Na categoria de
programao no linear inteira apresentado apenas o modelo proposto por Hong e Hayya
(1992). Como modelo de programao no linear a variveis mistas podem ser consultados os
modelos de Ghodsypour e O'Brien (2001), MOP (Multi-Objectives Programming), DEA
(Data Envelopment Analysis). Finalmente, como modelos lineares a variveis mistas
apresenta-se os modelos de Chaudhry, Forst e Zydiac (1993), Jayaraman, Srivastava
Benton, (1999), Murthy, Soni e Ghosh (2004)

Programao no linear inteira
O modelo proposto por Hong e Hayya (1992) um modelo matemtico no linear, formado
por variveis inteiras cujo objetivo minimizar a soma dos custos agregados ao estoque e ao
pedido. Suas restries principais referem-se minimizao dos custos de expedio paga aos
fornecedores e da no qualidade dos produtos adquiridos.
Programao no linear a variveis mistas
Os autores Ghodsypour e O'Brien (2001) apresentam, em seu artigo sobre a incorporao de
fatores logsticos na escolha de fornecedores, um modelo no linear composto pelos custos de
37
compras, de pedido e de estocagem segundo as restries relacionadas demanda do
comprador, qualidade dos produtos e capacidade de produo dos fornecedores.
Diferentemente, o MOP- Multi-Objectives Programming enfatiza o acompanhamento
simultneo de vrios objetivos (qualitativos e quantitativos), que so normalmente
contraditrios, sendo este o diferencial desse modelo. Segundo Weber e Current (1993), ao
considerar as prioridades estabelecidas previamente, o MOP visa minimizar os desvios entre
as finalidades e os resultados obtidos. Tal procedimento feito tratando em forma prioritria
os desvios relativos ao objetivo mais importante. Finalmente, a pesquisa do ponto de timo
minimiza tais desvios segundo a ordem de prioridade de cada um.
Ainda outro objetivo contemplado por modelos no lineares a variveis mistas, como
apresenta o DEA - Data Envelopment Analysis. Segundo Weber (1996) este modelo permite
elaborar um agregado linear que conecta os critrios de acordo com os quais possvel
calcular a eficincia dos fornecedores. Tal eficincia definida como a frao composta da
soma ponderada das entradas (inputs) dos fornecedores (desempenho) pela soma ponderada
de suas sadas (outputs), que so os custos do fornecedor. Assim, este modelo pode ser
utilizado como uma ferramenta de negociao com os fornecedores de baixo desempenho.
Programao linear a variveis mistas
Com o enfoque nos custos de compras, o modelo de Chaudhry, Forst e Zydiac (1993)
apresenta-se como um modelo linear para otimizar os custos de compras segundo as restries
aliadas demanda do comprador, prazo de entrega e qualidade do produto. Sua funo
objetivo cncava, mas, por questes de simplificao da implementao, representada
como linear por partes.
J o modelo de Jayaraman, Srivastava e Benton (1999) visa minimizar o custo total atravs da
reduo dos custos fixos e variveis. Os custos fixos so associados utilizao dos
fornecedores e os custos variveis compra de produtos. As restries referem-se demanda
do comprador, prazo de entrega, qualidade do produto e capacidade de produo e estocagem
dos fornecedores.
O modelo de Murthy, Soni e Ghosh (2004) objetiva minimizar a soma dos custos de compras,
de produo dos fornecedores e do estabelecimento das relaes com estes. Suas restries
so a demanda do comprador e a capacidade dos fornecedores.
38
Mtodos baseados no custo total
So tcnicas consideravelmente complexas e que necessitam de um clculo robusto dos custos
gerados pelas diferentes atividades que intervm na operao de compras. Os dois modelos
mais famosos dessa categoria so o Activity Based Costing (ABC) e o Total Cost of
Ownership (TCO), que so brevemente descritos abaixo.
De acordo com Roodhooft e Konings (1997), o ABC, no contexto de seleo de fornecedores,
consiste em classificar, por ordem decrescente, as compras a serem realizadas nos
fornecedores em trs categorias diferentes: os 20% dos fornecedores (classe A) representam
80% do valor das compras, os 30% seguintes (classe B) correspondem a 15% do valor das
aquisies e os ltimos 50% (classe C) recebem os ltimos 5% das compras.
Semelhantemente, o TCO, segundo Ellram (1995), um mtodo de rateio de custos que
necessita do clculo do custo total de compras de um produto. No entanto, o custo total inclui
o preo de compra e todos os custos operacionais adjacentes, como qualidade, inspeo e
entrega.
Modelos Estatsticos e Probabilsticos
Estes modelos utilizam tcnicas estatsticas avanadas para modelar o comportamento dos
fornecedores e oferecer uma deciso mais vantajosa em termos de riscos.
Como alguns exemplos clssicos dessa categoria de modelos, apresentamos o Payoff Matrix,
Vendor Profile Analysis - VPA, MultiNomial Logit- MNL, Utilty Theory-UT, Factor
Analysis- FA, Interpretive Structural Modeling -ISM e Cluster Analysis-CA.
3
O Payoff Matrix, segundo SOUCOUP (1987) apud AGUEZZOUL e LADET
(2006),
permite definir vrios cenrios de comportamento futuro dos fornecedores. Em cada cenrio
uma nota provvel associada de acordo com os critrios pr-definidos. O fornecedor
escolhido aquele que possui uma nota estvel para diferentes cenrios.
No VPA o mecanismo consiste na tomada de uma funo probabilstica para cada fornecedor
de acordo com cada critrio definido e, por simulao, possvel estimar o comportamento
dos fornecedores. (ELLRAM, 1990 apud AGUEZZOUL e LADET, 2006)
Mais relacionado anlise de perfis, apresenta-se o MNL segundo Verma e Pullma (1998).
Este um modelo de regresso que representa a probabilidade de escolher uma alternativa
3 SOUCOUP, W. R. (1987), Supplier selection strategies. Journal of Purchasing & Materials Management, v. 23, n. 3,
p.7-12.
4 ELLRAM, L. M. (1990). The supplier selection decision in strategic partnerships. Journal of Purchasing & Material
Management, v. 26, n. 4, p. 8-14.
39
dentre um conjunto de possibilidades. A alternativa (perfil) definida de acordo com o nvel
de importncia dos critrios.
Considerado como parte da teoria dos jogos, o UT, de acordo com Min (1994), consiste em
fazer um estudo das decises subjetivas sobre os fornecedores atravs da descrio destas de
forma qualitativa. Um das indicaes para esta teoria no caso de trabalhar em situaes de
fornecedores internacionais.
O FA, segundo Tracay e Tan (2001), permite analisar as relaes entre os critrios de seleo
de fornecedores, a contribuio destes para a melhoria do desempenho do produto, as quatro
dimenses de satisfao do cliente e o desempenho global da empresa.
Por outro lado, na categoria de mtodo analtico, o ISM segundo Mandal e Deshmukh (1994),
permite determinar as relaes entre os critrios e seus nveis de importncia para a
classificao em setores. Atravs de sua representao grfica, este mtodo permite identificar
os critrios dependentes e os independentes entre si.
5
Como mtodo de seleo de grupos pode-se citar o CA. Segundo Hinkle (1969) apud
Aguezzoul e Ladet (2006), o CA um mtodo estatstico que permite agrupar os fornecedores
em grupos (clusters) segundo as notas individuais obtidas nos critrios considerados na
anlise. As diferenas entre os fornecedores do mesmo cluster devem ser mnimas enquanto
as diferenas entre fornecedores de diferentes clusters devem ser significativas.
Em resumo, nesse tpico foram apresentados 18 modelos de seleo de fornecedores

classificados em 4 grupos (Tabela 8). A Tabela 9 sumariza as principais vantagens e
inconvenientes das categorias de seleo de fornecedores. Tais informaes devem nortear os
gestores no momento da escolha do modelo de seleo de fornecedores que mais se adequa
sua empresa, ou grupo de empresas.
HINKLE, C. L.; ROBINSON, P. J.; GREEN, P. E. (1969). Vendor evaluation using cluster analysis. Journal of
Purchasing, v.5, n.3, p.49-58.
40
Tabela 9 - Vantagens e inconvenientes dos diferentes mtodos de seleo de fornecedores segundo Aguezzoul e Ladet (2006)
Matemtica Programao
Mtodos
Ponderao
Multi
Objetivos
Mono
Objetivos
Mtodo baseado
em custos
Mtodos
Estatsticos ou
Probalilsticos
Vantagens
Rpido e de simples utilizao.
Considera critrios subjetivos.
Implantao de baixo custo.
Os critrios no tm necessariamente
uma dimenso comum.
Prope vrias solues.
Possibilidade de introduo de
restries.
Prope uma soluo tima.
Possibilidade de introduo de
restries.
Auxilia na identificao da estrutura de
custos.
Permite a negociao de contratos com
os fornecedores.
Muito flexvel.
Analisa o comportamento incerto dos
fornecedores.
Inconvenientes
Depende de julgamento humano.
Impossibilidade de incluir
restries ao modelo.
Difcil insero de critrios
subjetivos.
No prope uma soluo tima.
Seus resultados so difceis de
serem analisados.
Difcil insero de critrios
subjetivos.
O acesso aos dados de custos s
vezes limitado.
Complicada expresso de alguns
custos em unidades monetrias.
No prope uma soluo tima.
Difcil anlise.
No permite a incluso de
restries matemticas.
Conclusivamente, os autores Aguezzoul e Ladet (2006) relacionam os principais tipos de

aquisio e as etapas do processo de seleo de fornecedores com os modelos revisados neste
trabalho, conforme pode ser visto na Tabela 10.
41
Tabela 10 - Mtodo de seleo de fornecedores segundo o tipo de aquisio. Fonte: (AGUEZZOUL; LADET, 2006)
Tipo de aquisio
Compra de
um novo
produto
Compra
modificada
(produto
afetado)
Compra
urgente
(produto atual)
Compra
urgente
(estratgico
gargalo)
ISM
ISM
Pr-qualificao
dos fornecedores
Categorizao
de
fornecedores
AHP, CA,
DEA, UT,
Categorizao
de fornecedores
AHP, CA,
DEA,
Categorizao
de fornecedores
Categorizao
de
fornecedores
Seleo final
AHP, CA,
FST, UT
AHP, CA,
DEA, TCO,
MOP
AHP, CA,
MOP, UT
ABC, AHP,
CA, FST, UT
Etapas
Da seleo
De
Fornecedores
Definio do
problema
Formulao dos
critrios de seleo
Na Tabela 10 pode-se verificar uma nomenclatura referente ao tipo de aquisio.

Nesse sentido, a compra de um novo produto deve ser entendida como aquela em que os
fornecedores no so conhecidos, ou seja, existe uma alta incerteza na especificao dos
produtos e fornecedores. De forma semelhante, a compra modificada apresenta uma reduo
das incertezas, configurando-se numa situao em que ou os fornecedores so conhecidos e
deseja-se desenvolver um novo produto, ou o produto existente e habitual e procura-se
novos fornecedores (AGUEZZOUL; LADET, 2006).
Em uma categoria um pouco mais complicada encontram-se as compras urgentes, visto que
requerem que informaes coerentes a respeito dos produtos e fornecedores tenham sido
estabelecidas. Alm disso, o carter de urgncia faz com que os pedidos sejam lanados nos
fornecedores sem a existncia de um contrato prvio com estes. Em relao ao caso de
produtos estratgicos, existe uma forte tendncia de desenvolvimento de relao de parcerias
com os fornecedores. J para a situao gargalo, o mercado de suprimentos monopolstico e
h exigncia de realizao de contratos de longo prazo com os fornecedores (AGUEZZOUL;
LADET, 2006).
Assim, essa seo apresentou uma viso geral sobre os modelos de seleo de fornecedores,
bem como as diferentes categorizaes dos fornecedores e suas implicaes na gesto da
empresa. Tais informaes so sintetizadas nas Tabela de 8 a 10.
De forma geral, possvel apontar como ponto importante, em todas as metodologias
apresentadas, a definio dos critrios de seleo/ avaliao dos fornecedores. Nesse sentido,
o prximo tpico ir descrever o modelo AHP.
2.3.3. Mtodo AHP
Segundo Saaty (2008), o AHP o modelo mais usado para a relao de curto prazo, visto que
um mtodo fcil, de baixo custo e rpido, que so caractersticas extremamente importantes
para os fornecedores que sero utilizados por um curto perodo de tempo. A grande
preocupao que os investimentos para selecionar tais fornecedores no sero bem
aproveitados, pois o curto perodo dificulta a dissoluo desse custo ao longo do tempo, ento
um mtodo de menor custo prefervel. Ainda mais, a deciso para esse tipo de fornecedor ,
normalmente, adotada em carter temporrio para responder a uma necessidade, salvo para o
caso dos fornecedores estratgicos em que no h muitas opes de escolha e no exige a
posse de um modelo robusto. Assim, o quanto antes a empresa puder ter uma resposta, melhor
ser.
O AHP ainda conta com outras vantagens, como mostram os autores Vaidya e Kumar (2006).
Estes autores apresentam vantagens do AHP como organizao, seleo da melhor alternativa,
alocao de recursos, resoluo de problemas, otimizao numrica de forma flexvel que
permite a integrao com outras ferramentas (QFD, Fuzzy, Programao linear) e, ainda, de
atingir o objetivo de uma boa forma.
Apesar de ser fundamentado em critrios subjetivos, existem alguns procedimentos que
indicam como organizar e analisar as informaes. Nesse sentido, o modelo de ponderao
deve seguir um escala para atribuir os pesos segundo a importncia do critrio. Esta escala
tem por finalidade calibrar a traduo das informaes qualitativas em quantitativas e, assim,
permitir a otimizao e a tomada de deciso mais racional por parte do gestor (SAATY,
2008). A escala se inicia em um, que deve ser utilizado para o caso de igualdade entre os
critrios, e termina em nove, que compreende todo o espectro da comparao, conforme
mostra a Tabela 11..
Tabela 11 Escala do modelo AHP
Intensidade da
Importncia
1
2
3
Definio
Explicao
Importncia igual
Fraca ou leve
As duas atividades contribuem

igualmente para o objetivo
Experincia e julgamento levemente
em prol de uma atividade em relao
outra
Experincia
e
julgamento
consideravelmente em prol de uma
atividade em relao outra
Uma atividade muito fortemente
valorizada em relao
outra;
posio de dominncia na prtica
Maior nvel de diferena possvel
entre as atividades
Importncia moderada
4
5
6
7
8
9
Reciprocidade
abaixo
1.1 - 1.9
Mais moderada
Grande importncia
Forte importncia
Muito Forte
Extremamente forte
Importncia extrema
Se uma atividade i tem um
nmero no nulo que lhe
Hiptese de razoabilidade
atribudo quando
comparado com uma
atividade j, ento j tem um
valor reciprocidade
Apesar de ser difcil de atribuir o
melhor valor devido homogeneidade
Se as atividades so muito de grau de importncia
das
similares
atividades, esta escala necessria
para manter a consistncia do modelo
AHP
A principal funo dessa escala indicar quantas vezes um elemento mais importante que
outro (ou mais interessante do ponto de vista da empresa). Ao considerar esse aspecto
possvel entender o princpio da razoabilidade atrelada escala, que em linhas gerais supem
que se uma atividade A X mais vezes importante que uma atividade B, ento a atividade B
proporcionalmente X vezes menos importante que a atividade A. Este princpio tambm pode
ser conhecido como princpio da reciprocidade abaixo (SAATY, 2008).
Saaty ainda se preocupou com a consistncia da comparao entre um grande nmero de
atividades com grau de importncia igual ou fraca entre si. Para tanto, ele apresenta uma
escala fracionria que varia de 1.1 a 1.9, que deve ser adotada para quando os critrios so
muito semelhantes entre si, ou seja, ao invs de escolher a comparao 1, a pessoa pode optar
por uma nota de 1.4, por exemplo. (SAATY, 2008)
Uma vez determinada a escala, segue-se a metodologia de comparao para avanar na

implementao do modelo. Tal metodologia segue os passos mostrados abaixo (SAATY,
2008):
1. Definir o problema e determinar o tipo de conhecimento desejado.
2. Estruturar a hierarquia de deciso comeando pelos nveis mais altos, que so os objetivos
da deciso, seguidos pelos nveis intermedirios (critrios dos quais os primeiros
dependem) e, finalmente, as solues para os nveis mais baixos.
3. Construir um conjunto de matrizes de comparaes por pares. Cada elemento de um alto
nvel utilizado para comparar os elementos do nvel imediatamente inferior a ele
relacionados.
4. Comparar cada elemento de mesmo nvel relacionado ao mesmo critrio pai. So
necessrias n*(n-1)/2 comparaes, onde n o nmero de elementos considerados tendo
em vista que a diagonal da matriz ser sempre unitria e que os elementos abaixo dessa
diagonal sero sempre recprocos da primeira comparao.
5. Utilizar as prioridades obtidas pelas comparaes dos critrios pai para medir as
prioridades dos nveis imediatamente inferiores (critrios filhos). Isso deve ser feito para
cada elemento. Ao final, atribuir as notas aos critrios de mais baixo nvel e ponderar por
sua prioridade calculada e obter a nota final. Continuar esse processo de pesagem at
todos os elementos j tenham recebido suas notas e estas tenham sido sucessivamente
ponderadas at chegarem a uma nota final e nica.
Com essa nota final possvel estruturar as decises para o processo de seleo de
fornecedores, podendo utilizar tal resultado para alimentar outras metodologias de seleo,
como a programao linear.
O prximo captulo dedica-se a apresentar uma aplicao do modelo AHP no contexto de
seleo de fornecedores numa montadora de veculos.
3.
Proposta de Aplicao do Modelo AHP Na Seleo de Fornecedores do

Grupo PSA Peugeot, Citren, Gefco.
Esta proposta faz parte de um projeto realizado por um grupo de alunos, dentre eles a autora
desse trabalho, que o desenvolveu durante seu intercmbio na Frana, na ECOLE
CENTRALE PARIS. Durante este perodo, alm das matrias de modelagem empresarial,
sistema de apoio a deciso, organizao da produo e especializao em Supply Chain
Management, a aluna integrou os conhecimentos adquiridos ao desenvolver o projeto de
inovao tecnolgica de anlise econmica da cadeia de suprimentos da empresa Peugeot
Citren Gefco, que contemplou a anlise da empresa e estudo bibliogrfico sobre supply
chain. Como resultados desse trabalho tm-se a proposio de um modelo de gerenciamento e
controle de embalagens, mas a autora do presente trabalho foi a responsvel pela proposio
de um modelo matemtico para a escolha de fornecedores (a nvel global), segundo resultado
do projeto. Tais proposies foram apresentadas em cerimnia oficial aos diretores da referida
empresa (contratantes da pesquisa), tendo obtido ampla aceitao e boa avaliao, tanto pela
parte acadmica quanto empresarial.
Tal estudo apresentado no presente trabalho, pois demonstra parte do funcionamento de uma
montadora (rede automobilstica) e seus critrios fundamentais para escolha de fornecedores.
3.1. Apresentao do Caso

Este tpico visa descrever brevemente as informaes gerais sobre a empresa, visando
facilitar o entendimento do desenvolvimento do modelo AHP. Nesse sentido, sero
apresentados 3 setores principais: o de transporte, o ligado aos fornecedores e o setor de
projetos.
Referente ao transporte, este feito unicamente em parceria com a GEFCO, uma empresa do
grupo PSA. A maior parte do transporte feito por via rodoviria, pois isso permite ter um
preo competitivo ao mesmo tempo em que permite uma boa preciso do tempo de entrega.
No entanto, o transporte ferrovirio tambm utilizado, mas em uma escala menor que o
rodovirio. Ainda mais, existe tambm o transporte martimo na cadeia logstica, quando o
fornecedor exporta os componentes para os armazns da GEFCO, mas tais fornecedores que
so responsveis por tal atividade de transporte. De fato, para todos os meios de transporte
utilizados, os fornecedores so responsveis pelas entregas nos armazns definidos, cabendo
GEFCO o gerenciamento do transporte dos armazns at as indstrias.
Sobre o transporte rodovirio, a PSA tem duas categorias: fluxo de mensagem, para
componentes de baixo peso e volume, e o fluxo por lotes, em que o ltimo ainda divido em
duas partes: fluxo em uma via, destinados aos fornecedores que entreguem ao menos 3
toneladas ou 10 m de componentes diretamente na fbrica de montagem, e fluxo giratrio,
em que o caminho percorre um circuito de fornecedores antes de voltar para a fbrica.
A PSA estabeleceu algumas regras para controlar o transporte e a estocagem de seus
fornecedores. Por exemplo, os fornecedores no podem ter um tempo superior a 48 horas para
chegar fbrica da PSA, visto que o conceito de produo enxuta que adotado na indstria
automotiva, sobretudo nas montadoras, reduz o estoque de segurana interno, o que motiva a
poltica de aumento do estoque de segurana externo.
Intimamente relacionado com o setor de transportes est gesto de fornecedores. Nesse
sentido, a gesto deles comea na fase de projeto do produto, em que so previstos
demanda, tcnicas de produo e matrias-primas. Ento, com estas informaes feito um

quadro de custos de longo prazo para encontrar os preos tericos, em que um sistema de
simulao do preo justo feito por referncia ao pas de seleo de fornecedores. Assim,
quando os compradores negociam o preo de compra das peas eles j tm as informaes
para orient-los.
Depois de terem encontrado os fornecedores provveis, h uma fase de detalhamento das
informaes para encontrar o custo total da compra, escolher o fornecedor e as quantidades.
Para isso, eles tm uma planilha que explica, para cada fornecedor, a qual fabrica ele pertence,
todos os custos para embalagem, transporte, logstica, alfndega e os custos de estoques
dedicados para a PSA, uma vez que todos os fornecedores devem ter 3 dias de estoques
dedicados a PSA. Ento, a juno de todos estes custos d o custo total do pedido e permite a
comparao dos fornecedores que no esto na mesma regio.
Na planilha de seleo de fornecedores existem informaes referentes ao nvel de utilizao
de cada fornecedor, que so analisadas pela PSA por questes estratgicas, como no ser
dependente de um fornecedor, entregando a ele todos os pedidos e, assim, fazer os outros
fornecedores desaparecer por dificuldades financeiras; e por questes de programao para a
produo do fornecedor, que deve ser capaz de entregar dentro do tempo permitido.
47
Como j dito na parte de transportes, uma restrio da PSA para com o fornecedor de que
este esteja no mximo a 48 horas da fbrica onde ele vai entregar; ento o custo de transporte
de fornecedores para o depsito de responsabilidade do fornecedor, mas, evidentemente,
este custo est incluso no preo da pea e foi analisado na planilha de monitoramento de
fornecedores. O transporte do armazm para a fbrica de responsabilidade da GEFCO.
O preo total da pea tambm inclui a frequncia das entregas requeridas pela planta. Este
clculo feito de acordo com o nvel de produo da planta, que calcula o nmero de entregas
necessrias no perodo.
Para suportar os estudos com os fornecedores e tipos de transporte existe o setor de projetos,
que ser abordado com o enfoque em suprimentos. Dessa forma, este setor tem por objetivo
dimensionar a quantidade a ser produzida na fbrica, os caminhos e meios de transporte de
acordo com a demanda e nvel de estoques. Para a consecuo desses objetivos, existe uma
concepo de horizontes de projeo, de modo a reduzir os imprevistos e assegurar a
capacidade da fbrica. O maior horizonte o estratgico (10 a 5 anos) em que os projetos
industriais e os veculos so criados. Aps a fase estratgica tem o plano de montagem de
oramento (5 a 1 ano) e como verificao e previso das informaes que foram estimadas,
existe uma reviso com estudo por um perodo de 4 semanas e o resultado principal a
Ordem de Fabricao, que enviada a fbrica todos os dias.
Em geral, no possvel antecipar todos os imprevistos, mas o prazo de suprimentos inclui
atualizaes de segurana para minimizar o impacto das rupturas e greves, por
exemplo.
Neste caso foi estabelecido um prazo de 10 dias da entrega mxima do incio de uma deciso
de pedido at o final do produto acabado (pronto para enviar para o cliente).
Ento, das informaes apresentadas nesse tpico, alguns anlises e tratamentos de tais
informaes foram feitas para alimentar o modelo AHP, adequando-o ao processo de escolha
de fornecedores da empresa. Tais procedimentos de tratamento do AHP podem ser visto no
prximo tpico.
3.2. Anlise das informaes

A primeira etapa da preparao do modelo AHP foi a modelagem dos tipos de fornecedores
que a empresa possua e as polticas adotadas para tanto, como nmero de fornecedores por
48
categoria e produto. Tais anlises esto em conformidade com os estudos apresentados na
seo 2, especificamente no tpico 2.3.1.
Ento, a problemtica da categorizao de fornecedores foi estratificada em 4 elementos
principais:
1) Nmero de fornecedores: A PSA j tem definido um nmero de aproximadamente trs
fornecedores para cada componente. Tal escolha se justifica na estratgia de estabelecer
relaes de cooperao com seus fornecedores (fornecedores parceiros) e tambm no nmero
elevado de componentes por carro, o que torna complexo o gerenciamento de todos os
fornecedores.
2) Categoria dos fornecedores: Na PSA existem trs tipos de fornecedores das categorias j
explicadas:
a) Parceiros: so aqueles com os quais a empresa visa desenvolver um relacionamento
de longo prazo e compartilhar informaes estratgicas. A grande maioria dos
fornecedores da PSA desse tipo. Em geral, o grupo decide manter em mdia trs
desses fornecedores por componente, tratando-se de uma deciso estratgica, pois ao
dedicar-se exclusivamente a um nico fornecedor (com forte grau de parceria e
envolvimento), a empresa corre o risco de tornar-se dependente deste, devido ao
enfraquecimento dos outros fornecedores, que em geral so de pequeno porte.
b) Estratgicos: so aqueles que tm um impacto significativo para o desempenho da
empresa. Sem eles, a organizao encontra dificuldades para executar suas operaes.
o caso em que h somente um fornecedor competente e a empresa no tem opes
de escolha. Assim, para no continuar nesse monoplio, a organizao procura
desenvolver a tecnologia para produzir o referido componente ou a desenvolver novos
fornecedores. Assim o relacionamento com eles de curto prazo.
c) Localizados: estes fornecedores possuem tecnologia, mas restries da capacidade
produtiva. So geralmente localizados em zonas geogrficas especificas ou so usados
para o desenvolvimento de novos produtos. Este o caso da relao com fornecedores
chineses.
3) Horizonte do relacionamento: de acordo com os objetivos e tipos de fornecedor possvel
estabelecer um horizonte de relacionamento, devendo sempre considerar a existncia de
custos ligados pesquisa de novos fornecedores e ao desenvolvimento deles. Assim, segundo
os horizontes mais utilizados na literatura tem-se:
a) Curto: fornecedores estratgicos e gerais.
b) Mdio - longo: localizados e preferenciais

c) Longo: parceiros.
4) Grau de integrao: para os relacionamentos de mdio-longo prazo a empresa pode julgar
interessante integrar as informaes logsticas ou estratgicas. Para o caso da montadora de
automveis, em que a tecnologia consideravelmente difundida e existem
vrios
fornecedores que possuem processos produtivos normalizados, bastante interessante se focar

na integrao logstica
a) Integrao Logstica: acordos sobre qualidade, nvel de servio e preo.
b) Integrao Estratgica: acordos de visam relacionar os conhecimentos e mtodos de
concepo de produtos/processos.
Apesar de todos os aspectos apresentados nesse tpico, quando o problema chega
abordagem de seleo de fornecedores, deve-se considerar que a literatura apresenta o trip
clssico da escolha: qualidade, custo e prazos. Esta trplice entidade da escolha possui uma
conotao de harmonia, sendo derivado da noo de perfeio de constituio de um plano
linear, em que so necessrios e suficientes trs pontos e qualquer outra incluso de
informao adicional poder ser descrita como uma combinao linear dessas trs referncias
fundadoras (noo matemtica). No entanto, para o caso desse projeto, alguns pontos de
melhoria so a compreenso do prazo como o tempo de resposta do fornecedor frente aos
pedidos, assim como o respeito do prazo (tempo) acordado por contratos.
3.3. Proposio de Adaptao do Modelo para o grupo PSA
A despeito de que este modelo tenha sido proposto para os fornecedores com os quais a
empresa planeje uma relao de curto prazo, ele permite ser implementado para todos os tipos
de fornecedores com os quais o grupo PSA se relaciona, pois as quantidades de fornecedores
de mdio prazo no so to expressivas para que se justifique a criao de um modelo
especfico para estes. Para o caso dos parceiros eles possuem uma relao significativamente
prxima que permite a utilizao desse modelo de escolha de uma forma eficaz e, ainda mais,
aps encontrar a soluo possvel recuperar as informaes desse modelo e integrar com os
modelos de programao linear e, assim, refinar a soluo visando sua otimizao.
50
Dessa forma, a descrio do modelo visa encontrar claramente e de forma objetiva os critrios
crticos para seleo dos fornecedores. Como o grupo PSA j possui vrias especificaes e
restries para encontrar os fornecedores aceitveis, este estudo ir se focar na escolha dos
fornecedores pertencentes a esse banco de possibilidades. Mais precisamente, toda escolha
dever estar fundamentada em critrios, o que significa que o design do modelo com a
definio dos critrios e desenvolvimento dos quadros comparativos sero abordados.
Em seguida, necessrio identificar os indutores de desempenho para alcanar o objetivo
fixado. Neste caso, o problema de escolher o fornecedor ao qual o pedido ser entregue
envolve cinco domnios diferentes, em que cada domnio tem seus prprios critrios de
atribuio de notas, ou seja, o problema estudar atravs da segmentao do objetivo em
partes menores e, assim, facilitar a atribuio de notas e pesos tornando esse processo mais
racional para o gestor. Esta funcionalidade tem sua importncia justificada na interao entre
as pessoas e os programas para a implementao e utilizao desse modelo.
No caso do grupo PSA, as informaes referentes definio dos critrios e seus nveis foram
coletadas atravs de entrevistas realizadas na fbrica de Poissy - Frana. Estas entrevistas
eram de carter aberto, em que os gestores das reas visitadas explicavam o processo de
funcionamento de suas reas, incluindo a apresentao de documentos. Os setores visitados
foram o de aquisio, qualidade, programao da produo e projeto.
Como resultado dessas entrevistas e anlise das informaes coletadas, a hierarquia de
critrios mostrada na Figura 5 foi definida e acordada com os gestores responsveis pela
seleo dos fornecedores. Ressalta-se que durante o processo de definio da hierarquia houve
um esforo no sentido de no definir critrios redundantes e de simplificar o modelo.
Figura 5 - Hierarquia AHP para o grupo PSA
Aps ter definido a estrutura do problema, que consiste na definio dos critrios e sua
hierarquia, segue-se a fase em que o gestor deve refletir e atribuir os pesos de relao a cada
critrio. Nesse momento a experincia adquirida atravs do relacionamento existente com os
fornecedores (conhecimento da prpria empresa, dos fornecedores e dos problemas mais
frequentes e mais graves) deve nortear o gestor na comparao desses critrios. Assim como a
estruturao do problema, esta fase de preenchimento das matrizes de comparao um
procedimento realizado somente na fase de delineamento do modelo, sendo somente revisada
e atualizada posteriormente, sem a necessidade de ser refeita a cada escolha de fornecedor.
Ainda mais, para explicar o modelo foi adotada uma classificao em nveis, em que a
definio do problema o nvel zero, em seguida os critrios so o nvel um seguidos pelos
sub-critrios em nvel 2. Esta relao pode ser entendida pela estrutura de pai e filho de
programas MRP, em que os critrios nvel um so pais de alguns critrios nvel dois, e o
critrio nvel zero pai dos critrios nvel um.
Ressalta-se que a modelagem AHP apresentada no a clssica proposta inicialmente por
Saaty, mas uma considerao da evoluo dessa metodologia para problemas complexos, com
o envolvimento de um nmero elevado de elementos a serem avaliados, bem como a alta
freqncia dessas avaliaes. Esta evoluo do AHP foi proposta recentemente pelo Saaty,
sendo conhecida como AHP Ratings, que envolve o delineamento do modelo uma nica vez e
as avaliaes so realizadas na etapa final. Apesar dessa fundamentao no modelo AHP
Ratings, o modelo proposto difere-se por apresentar um grau de liberdade na escolha das
notas dos fornecedores, em contraposio da escala proposta por Saaty.
Esta escolha justifica-se no contexto de aplicao da ferramenta de seleo de fornecedores,
em pases europeus e com pretenso de expanso mundial. Sabe-se que pases diferentes tm
um sistema de notas que lhes so prprios. Como exemplo, a Itlia possui uma escala que
varia de 15 a 30, a Frana de 0 a 20 e o Brasil de 0 a 10. Os gestores dos diferentes pases se
sentiro mais confortveis para atribuir notas nas escalas com as quais esto acostumados a
trabalhar, configurando uma metodologia para aumentar as chances de uma melhor traduo
de suas experincias.
Assim, a consistncia da matriz de relaes exigida pelo AHP foi assegurada ao utilizar a
escala proposta por Saaty na definio das prioridades. Ento, mantida a consistncia, a
flexibilizao das atribuies de nota, critrios nvel dois, permite manter o bom
funcionamento do modelo e ainda facilitar o processo de julgamento dos fornecedores pelos
gestores, com a possibilidade de escolha de uma escala mais adequada.
3.3.1. Atribuio de Pesos
Uma ferramenta que pode ajudar na atribuio dos pesos a tabela de definio das escalas
(Tabela 11), que relaciona o valor das notas com o grau de importncia percebido.
Adicionalmente, ao preencher as matrizes de comparao entre os critrios (indutores), um
elemento comparado com ele mesmo resulta em um valor unitrio, o que explica a diagonal
unitria dessa matriz.
53
O procedimento comear preenchendo por colunas, por exemplo, no caso do grupo PSA, a
regio considerada mais importante que a douana, mas com um grau leve, ento na coluna
regio - linha douana deve-se encontrar o valor e na coluna douana- linha regio
deve-se encontrar o inverso, que 2. Isto se deve ao fato de que o importante para o modelo
aqui apresentado a priorizao das somas das linhas. A justificativa dessa priorizao est na
estrutura de resoluo do modelo, em que da soma pondera da prioridade ao nvel da linha
resulta o valor da prioridade do critrio, que um valor normalizado para a escala de zero a
um, conforme pode ser observado pelas equaes 1 e 2.
n
Prioridade =
linha
s
das
(1)
pesos
i1
(2)
Pr ioridadei
Prioridades normalizadas =
Pr
ioridaden
k 1
Os resultados utilizados so sempre notas normalizadas, pois assim a unidade de comparao

sempre traduz o mesmo parmetro de informao, o que permite no somente uma boa
avaliao do critrio, mas tambm trocar informaes com outros critrios diferentes.
Definidas estas consideraes iniciais, so apresentadas a seguir as comparaes realizadas,
iniciando do nvel mais baixo ao mais alto.
a) Comparao ao nvel 2
Tabela 12 - Comparao nvel 2/1
Localizao
Regio
Douana
Tipo de
Transporte
Distncia da
fbrica
egio
Douana
Tipo de
Transporte
distncia da
fbrica
Prioridades
Norm.
1
1/2
2
1
1/3
1/2
1/2
1/5
0,1519
0,0872
1/5
0,2457
0,5152
Exemplo de clculo da prioridade normalizado do critrio de Regio:
54
Como o procedimento do clculo das prioridades normalizadas o mesmo para todas as
comparaes nvel dois, apresenta-se o clculo da priorizao para o critrio regio, mas este
procedimento estendido para dos os outros casos de comparaes ao nvel 2.
1 1
Prioridade Regio = 1 2 3,8333
3 2
1 1
Prioridade Douana = 1
1 2,2
2
2 5
1
Prioridade Tipo de Transporte = 3 2 1 6,2
5
Prioridade distncia da fbrica = 2 5 5 1 13
3,8333
Prioridade normalizada Regio =
3,8333 2,2 6,2

13
3,8333
0,1519
25,2333
Nvel de
Servio
Capacidade
total
Capacidade
dedicada
PSA
Capacidade
de expanso
Prioridades
Norm.
0,4000
1/3
0,4889
1/2
1/6
0,1111
Capacidade
total
Capacidade
dedicada PSA
Capacidade de
expanso
Preo
componente
Custo total
Custo logstico
Custo estoque
de segurana
Custo de
acondicion.
Custo de
transporte
Custo total
Custo
logstico
Custo
estoque de
segurana
Custo de
acondicion.
Custo de
transporte
Prioridades
Norm.
1
1/6
6
1
4
1/3
6
1/3
4
1/2
0,42281879
0,04697987
1/4
1/3
1/3
0,09899329
1/6
0,22483221
1/4
0,20637584
Qualidade
N. de no
conformid.
Certificados
Nvel de
confiana
N. de no
conformid.
Certificados
Nvel de
confiana
Prioridad es
Norm.
0,6115
1/4
1/2
0,1338
1/3
0,2548
Flexibilidade
Prazo
N. Entregas
Produo
Prazo
N. Entregas
Produo
1
4
5
1/4
1
2
1/5
1/2
1
Prioridad es
Norm.
0,0970
0,3679
0,5351
b) Comparao nvel 1
Tabela 17 - Comparao nvel 1
Localizao
Nvel de
Servio
Preo
componente
Qualidade
Flexibilidade
Prioridades
Norm.
Localizao
1/6
1/5
0,2245
Nvel de Servio
1/2
1/3
1/4
0,1101
Preo componente
1/3
1/2
0,2130
Qualidade
Flexibilidade
5
1/7
3
4
2
1/2
1
4
1/4
1
0,2436
0,2088
Exemplo de clculo da prioridade normalizado do critrio localizao:

1 1
Prioridade Localizao = 1 2 7 10,3666
6 5
1 1
Prioridade Nvel de Servio = 1
1 3 5,08333
2
3 4
1
1
Prioridade Preo do componente = 6 1 2 9,8333
3
2
1
Prioridade Qualidade = 5 3 2 1 11,25
4
1
Prioridade Flexibilidade = 1
4 4 1 9,6428
7
2
10,3666
10,3666
Prioridade norm.Localizao =
0,2245
10,3666 5,0833 9,8333 11,25
9,6428
46,1762
Assim como o clculo da para o clculo da prioridade normalizada de localizao, o mesmo

procedimento de clculo pode ser estendido aos outros critrios nvel 1.
As comparaes mostradas acima (nvel 2 Tabela 12 a 16; nvel 1 Tabela 17) so
importantes para o clculo das prioridades dos critrios em seus respectivos nveis. O
mecanismo adotado foi a comparao entre critrios do mesmo nvel e subordinados ao
mesmo critrio de nvel superior. Refora-se que esta etapa constitui o delineamento do
modelo e depende do julgamento do gestor.
A prxima etapa do modelo a avaliao dos fornecedores, em que o primeiro procedimento
a atribuio de notas aos fornecedores. A atribuio de notas feito no nvel 2, enquanto
que as notas obtidas para o nvel 1 calculada a partir das notas ponderadas do nvel 2.
Entretanto, necessrio que haja uma padronizao destas escalas das diferentes comparaes
ao nvel 2 para que possibilitem a avaliao dos fornecedores. Dessa forma, o prximo tpico
aborda a sistemtica adotada para conseguir essa consistncia de comparao.
3.3.2. Atribuio de Notas
O objetivo da atribuio de notas descrever o desempenho do fornecedor no momento da

avaliao, considerando a fbrica que ir fazer o pedido, as condies como o nmero de
entregas desejadas, preo e nveis de ocupao do fornecedor. Assim o gestor atribui uma
nota a cada fornecedor admissvel e, com isto, pode encontrar o mais adequado para o referido
pedido.
Para atribuir s notas, a cada quadro de comparaes a pessoa tem a liberdade para a escolha
da escala que melhor lhe convm, pois ao final todas as notas so normalizadas,
possibilitando, dessa forma, a troca de informaes em uma mesma unidade. A importncia
da liberdade de escolha est na segurana com que se atribui as notas, visto que todo o
modelo depende da boa traduo da experincia do gestor em uma linguagem matemtica.
As primeiras comparaes so feitas ao nvel do grupo e sua importncia relativa a critrios
similares, o que torna o modelo mais confivel, pois comparar um critrio simples em que se
atribua uma boa nota com um critrio mais complexo que pode receber uma nota inferior
devido a um desempenho comprometido (em razo das dificuldades surgidas dessa
complexidade) no seria uma boa traduo da realidade.
57
Entretanto, uma restrio liberdade de escolha de escalas est na forma pela qual o modelo
elege os melhores fornecedores, que feito atravs da valorizao de notas altas, o que
equivale dizer que a forma de punio dos fornecedores atribuir-lhes notas baixas.
A seguir apresentado o modelo de atribuio de notas, bem como as equaes relacionadas a
esse processo.
a)
Atribuio de Notas
Escala: 0-10
Tabela 18 Atribuio de Notas 1
Localizao
Regio
Douana
Tipo de Transporte
Distncia da fbrica
Forn 1
Forn 2
Forn 3
Forn
10
7
5
3
2
1
8
3
4
10
6
10
8
9
7
9
Total
25
14
30
33
Escala: 0-30
Nvel de Servio
Capacidade total
Capacidade dedicada PSA
Capacidade de
expanso
Forn 1
Forn 2
Forn 3
Forn
30
20
25
29
13
20
20
13
10
17
15
30
Total
104
66
72
Escala: 0-50
Tabela 20 - Atribuio de Notas 3
Preo
Custo estoque
componente
Custo total
Custo logstico
de segurana
Custo
de
acondicion.
Custo de
Forn 1
Forn 2
Forn 3
Forn
26
37
14
40
43
29
50
38
45
30
22
42
12
32
49
33
18
34
12
36
Total
117
160
139
126
100
transporte
Escala: 0-10
Qualidade
N. de no conformid.
Certificados
Nvel de confiana
Forn 1
Forn 2
Forn 3
Forn
7
7
5
6
2
8
6
9
3
7
4
1
Total
25
25
15
Escala: 0-60
b)
Flexibilidade
Prazo
N. Entregas
Produo
Forn 1
Forn 2
Forn 3
Forn
45
24
36
58
59
41
55
10
25
30
42
37
Total
163
165
134
Notas por grupos
A nota de cada critrio de nvel dois (ou subcritrio) foi normalizada considerando os
diferentes elementos da mesma tabela de comparao, segundo a equao 3.
nota _
Nota _ Normalizada fornecedor k
ji
ji
nota _
fornecedorji
(3)
j 1
i: subcritrio em avaliao
k : nmero de fornecedores
j : fornecedor em avaliao
Aps a normalizao ainda falta a ponderao para ajustar o nvel de importncia entre os
subcrtirios que compem o critrio. Ento, para este clculo temos a seguinte expresso:
1 Ponderao
Nota _ forn
jz
(4)
(Nota _ Normalizada ji * peso _ subcriti

)
i1
n : nmero de subcritrios
z: critrio nvel 1 em avaliao ao qual os subcritrios i se relacionam
Este clculo deve ser realizado para todos os fornecedores e para todos os critrios de nvel 1,
como podemos observar das Tabelas 24 Tabela 28.
Exemplo do clculo da nota do fornecedor 1 para localizao:
Para auxiliar na aplicao das frmulas foi criada uma tabela auxiliar (Tabela 33) que reunisse
as informaes necessrias.
Tabela 23 Tabela auxiliar para clculo da nota do fornecedor 1 no critrio de localizao
Localizao
Forn 1
(a) Nota obtida no critrio
(Tabela 18)
Regio
Douana
Tipo de
Transporte
Distncia da
fbrica
10
14
30
33
(b) Total de notas do critrio

(Tabela 18)
25
Nota normalizada = (a)/ (b)
2/5
1/7
4/30
8/33
Importncia do critrio na
localizao
(Tabela 17)
0,1519
0,0872
0,2457
0,5152
Para atribuir as notas por grupo primeiro necessrio ajustar os parmetros da equao (3):
i: subcritrio em avaliao: {1 Regio, 2- Douana, 3- Tipo de Transp., 4-Dist. Da fbrica}
k : nmero de fornecedores: 4 fornecedores {1,2,3,n}
j : fornecedor em avaliao: fornecedor 1
De acordo com essas definies e a prpria equao (3), pode-se considerar a terceira linha da
Tabela 23 como a aplicao dessa equao, resultando na nota normalizada do fornecedor nos
subcritrios pertencentes ao critrio de localizao.
Seguindo o procedimento, o prximo passo ponderar a nota normalizada do subcritrio i por
seu respectivo grau de importncia no critrio, no caso localizao.
60
1 Ponderao
Nota _ forn
jz
(4)
(Nota _ Normalizada ji * peso _ subcriti

)
i1
n : nmero de subcritrios: {1 Regio, 2- Douana, 3- Tipo de Transp., 4-Dist. Da fbrica}

z: critrio nvel 1 em avaliao ao qual os subcritrios i se relacionam:
{1 Localizao, 2- Nvel de Servio, 3- Preo componente, 4-Qualidade, 5- Flexibilidade}
j : fornecedor em avaliao: fornecedor 1
Not
a
Not
forn1 1
Nota
forn1 2
Nota
a
Not
forn1 3
Nota
Normalizada11 * peso _
subcrit1
Normalizada12 * peso _
subcrit2
Normalizada13
* peso _
Normalizada14 subcrit3
*
forn1 4
Nota
peso _
subcrit4
2
0,1519 0,0608
5
1
0,0872 0,0125
7
4
0,2457 0,0328
30
8
0,5152 0,1249
33
Not
a
Finalmente, ao somar as notas de todos os subcritrios ponderados pelas diferentes
importncias, encontra-se a nota final do fornecedor em questo no critrio nvel 1 avaliado
Nota _ forn. 0,0608 0,0125 0,0328 0,1249 0,2309
Essa nota pode ser verificada na Tabela 24. O mesmo procedimento de clculo foi aplicado
para encontrar as notas finais dos fornecedores para cada critrio nvel 1.
Tabela 24 Notas ponderadas para o critrio localizao
Nota fornec.
0,2309
0,2712
0,2386
0,2593
Localizao
Regio
Douana
Tipo de Transporte
Distncia da fbrica
Forn 1
Forn 2
Forn 3
Forn
0,0608
0,0425
0,0304
0,0182
0,0125
0,0062
0,0498
0,0187
0,0328
0,0819
0,0491
0,0819
0,1249
0,1405
0,1093
0,1405
Tabela 25 Notas ponderadas para o critrio Nvel de Servio
Nvel de
Servio
Capacidade total
Capacidade
dedicada PSA
Capacidade de
expanso
Nota
fornec.
Forn 1
Forn 2
Forn 3
Forn
0,1154
0,0769
0,0962
0,1115
0,0963
0,1481
0,1481
0,0963
0,0154
0,0262
0,0231
0,0463
0,2271
0,2513
0,2675
0,2541
Tabela 26 Notas ponderadas para o critrio preo do componente
co
Preo
mponente
Custo total
Forn 1
Forn 2
Forn 3
Forn
0,0940
0,1337
0,0506
0,1446
Custo
Custo estoque de
logstico
segurana
0,0126
0,0085
0,0147
0,0112
0,0320
0,0214
0,0157
0,0299
Custo de
acondicion.
Custo de
transporte
Nota fornec.
0,0214
0,0571
0,0874
0,0589
0,0371
0,0702
0,0248
0,0743
0,2017
0,2781
0,2122
0,3081
Tabela 27 Notas ponderadas para o critrio qualidade
Qualidade
N. de no conformid.
Certificados
Nvel de conf iana
Nota
fornec.
Forn 1
Forn 2
Forn 3
Forn
0,1712
0,1712
0,1223
0,1468
0,0107
0,0428
0,0321
0,0482
0,0510
0,1189
0,0679
0,0170
0,2329
0,3329
0,2223
0,2119
Tabela 28 Notas ponderadas para o critrio flexibilidade
c)
Flexibilidade
Prazo
N. Entregas
Produo
Nota fornec.
Forn 1
Forn 2
Forn 3
Forn
0,0268
0,0143
0,0214
0,0345
0,1315
0,0914
0,1226
0,0223
0,0998
0,1198
0,1677
0,1478
0,2582
0,2255
0,3118
0,2046
Avaliao
A ltima considerao a ser feita em relao a diferena de importncia entre os critrios de

nvel 1, resultando na segunda ponderao (Equao 5). O resultado dessa segunda
ponderao mostrado na Tabela 29.
2 Ponderao
fornecedor
Not
a
final
(5)
(Nota _ forn jz * peso _ critz

)
z 1
m : numero critrios de nvel 1

z: critrio nvel 1 em avaliao
Exemplo de clculo da nota do fornecedor 1:
m : numero critrios de nvel 1: 5
z: critrio nvel 1 em avaliao : {1 Localizao, 2- Nvel de Servio, 3- Preo componente,
4-Qualidade, 5- Flexibilidade}
j : fornecedor em avaliao: 1
As notas dos fornecedores por critrios so obtidas da Tabela 24 a Tabela 28. As notas dos
pesos dos critrios podem ser consultadas na Tabela 17. Com isso, tem-se que:
Not
fina
forn11 Nota
forn11 * peso _ crit1 0,2329 0,2245
forn12 Nota
0,0518 forn12 * peso _ crit2 0,22710,1101
Not
fina
forn13 Nota
0,0250 forn13 * peso _ crit3
forn14 Nota
0,2130 0,0429
Not
fina
forn15
forn14 * peso _ crit4 0,2329 0,2436 0,0567
Nota
forn15 * peso _ crit5 0,2582 0,2088 0,0539
Not
fina
Not
fina
0,2027
Ento, a nota final dada pela soma das notas anteriores:

Not
a
final
forn1 0,0518 0,0250 0,0429 0,0567 0,0539 0,2304
Todos os resultados podem ser vistos na Tabela 29 e as ordens de seleo dos fornecedores
obtidas com o mtodo AHP so resumidas na Tabela 30.
Tabela 29 Avaliao final dos fornecedores
Forn 1
Forn 2
Forn 3
Forn
Localizao
Nvel de
Servio
Preo
componente
Qualidade
Flexibilidade
Nota
0,0518
0,0609
0,0536
0,0582
0,0250
0,0277
0,0294
0,0280
0,0429
0,0592
0,0452
0,0656
0,0567
0,0811
0,0542
0,0516
0,0539
0,0471
0,0651
0,0427
0,2304
0,2760
0,2475
0,2461
Tabela 30 - Ordem de escolha dos fornecedores
Ordem de escolha
Forn 2
Forn 3
Forn
Forn 1
0,2760
0,2475
0,2461
0,2304
3.1.3. Discusso sobre a proposio do AHP no caso do grupo PSA
Ao final do mtodo tem-se uma lista de ordem de escolha dos fornecedores considerando os
requisitos fornecidos na fase de design (criao de hierarquia, definio de escalas e
prioridades entre os critrios), mas ele no indica as quantidades a serem pedidas para os
fornecedores. Ento, a empresa pode estabelecer uma regra como, por exemplo, estabelecer o
nvel mximo de servio que o fornecedor pode dedicar, verificar o nvel que o fornecedor
indicado como prioritrio j desempenha, pedir a quantidade at atingir esse limite e seguir
aos prximos fornecedores apresentados na Tabela 30, at completar as quantidades desejadas
para o pedido.
Outra alternativa interessante utilizar a programao linear para encontrar o ponto timo de
pedido. Neste caso, o programa fica responsvel por encontrar as quantidades que maximizam
o desempenho (maximizar as quantidades pedidas* nota obtida) seguindo as restries de
capacidade de fabricao, condies de entrega e preo.
Ao total, este modelo agregou dezoito diferentes caractersticas a serem consideradas na
escolha dos fornecedores. Considerando-se o caso de somente dois fornecedores
seria
bastante complicado ao gestor realizar um processo de escolha to ampla, e isto fica mais
agravado sabendo-se do alto numero de componentes que cada carro tem e que sempre que
possvel o grupo PSA procura manter o mnimo de trs fornecedores por componente.
Dessa forma, o modelo AHP mostra-se uma ferramenta muito adequada e de simples
utilizao e rpida implementao, sobretudo porque a fase que leva mais tempo a de
design, que feita somente uma vez e sofre posteriores revises. Ainda mais, este modelo
pode ser facilmente implementado no programa Excel, em que basta ao responsvel digitar as
notas, qual a escala adotada e o programa fornecer a tabela ordenada de fornecedores para a
escolha.
A anlise do resultado mostra que o fornecedor que ganhou melhores notas em localizao,
preo e qualidade foi o escolhido enquanto o ltimo fornecedor teve bom desempenho
somente no critrio flexibilidade, como pode ser visualizado na Figura 6. Assim, pode6se
concluir que o mtodo responde s expectativas iniciais, pois foi definido com maior
prioridade os critrios de localizao, preo e qualidade, apresentados como ganhadores na
Firgura 6.
Figura 6 Avaliao Final
4. Pesquisa de Campo
A pesquisa de campo visa identificar e analisar a gesto de fornecedores para a cadeia

automotiva. Nesse sentido, uma boa delimitao das metodologias de pesquisa, bem como do
universo a ser pesquisado, so fundamentais para o sucesso da pesquisa.
Dessa forma, esta seo dedica-se ao projeto da pesquisa, buscando fundamentar-se em
referenciais de pesquisas que foram realizadas em contextos semelhantes, comparando suas
metodologias e apontando uma como a ideal para este trabalho.
4.1. Planejamento da Pesquisa

4.1.1. Seleo das empresas
A cadeia automotiva composta por uma grande diversidade de empresas, em que possvel
encontrar desde grandes empresas de presena mundial, como o caso das montadoras, at
fornecedores muito pequenos especializados na fabricao de alguns componentes.
De forma geral, percebe-se que o nvel de complexidade das companhias do setor
automobilstico aumenta conforme o fluxo caminha no sentido do cliente. Pode-se tambm
enxergar a cadeia como sendo uma rede dinmica de contratao, em que as montadoras so
os clientes principais, seguida pelos fornecedores primrios, que por sua vez possuem
fornecedores secundrios, que podem depender de fornecedores tercirios, e assim por diante.
Apesar dessa riqueza de camadas de fornecedores, na prtica a seleo estruturada de
fornecedores geralmente fica restrita primeira/ segunda camada desses, visto que medida
que as empresas tornam-se especialistas elas dedicam maior esforo parte operacional que
s questes estratgicas.
Ento, dadas essas caractersticas da cadeia automobilstica, a amostra da pesquisa foi restrita
s montadoras e fornecedores de primeira camada, dada a maior relevncia do trabalho a esse
grupo. Ainda, a amostra adotada exerce o poder de governana para com as pequenas
empresas, fato que motiva a disseminao da adoo de uma metodologia para a seleo dos
fornecedores. Por fim, as pequenas empresas ainda podem ser beneficiadas pelo melhor
entendimento do processo de sua seleo enquanto fornecedor, e utilizar essa informao para
direcionar esforos que melhorem os desempenhos mais importantes para ganhar o pedido.
Assim, tendo em vista que o foco da pesquisa ser empresas de grande porte (montadoras e
fornecedores primrios) o prximo tpico destina-se a estudar as metodologias adequadas
para este tipo de pesquisa, fundamentando-se nos estudos realizados no tpico 2.3.1. Critrios
para a Seleo de Fornecedores
4.1.2. Estruturao da Pesquisa: Estudo das Questes
Analisando os trabalhos revisados na seo 2.3.1., possvel perceber a grande afinidade de

metodologia adotada por eles. Dessa forma, o planejamento do experimento do presente
trabalho buscou aliar os resultados dos trabalhos revisados alm de adotar, de forma adaptada,
os critrios de pesquisa utilizados por eles.
Assim, o planejamento do experimento foi estruturado da seguinte forma:
Amostra da pesquisa: conforme j explicitado no item 4.1.1., este trabalho focado na cadeia
automobilstica, sobretudo nas montadoras e fornecedores primrios. Com isso, ele
assemelha-se ao trabalho de Verma e Pullma (1998) e Katsikeas, Paparoidamis e Katsikea
(2004), focados em empresas metal-mecnicas e de informtica, respectivamente.
Ao contrrio do estudo de Kannan e Tan (2002) e Vonderembse et al (1995) que desejavam
analisar de forma generalista o processo de compras e seleo de fornecedores, o presente
trabalho considera que a complexidade da gesto de fornecedores na cadeia automotiva seja
um fator decisivo para a dedicao de ateno especial a ela, que ser representada pela
amostra escolhida.
Tendo em vista a amostra definida, foram escolhidas seis empresas para participarem do
trabalho, dentre elas trs montadoras e trs fornecedores de primeira camada. Uma breve
descrio de cada uma dessas empresas escolhidas apresentada na Tabela 31 e brevemente
comentada abaixo.
Tabela 31 Perfil das empresas participantes
Critrios de Perfil
da empresa
Posio na Cadeia
Montadora
Montadora
Fornecedor
primrio
Segmento de
atuao
Luxo
Agrcola
Segurana ativa e
passiva de
veculos
Multinacional
Sim
Sim
Sim
Critrios de Perfil
da empresa
4a
4b
Posio na Cadeia
Fornecedor
primrio
Fornecedor
primrio
Fornecedor primrio
exclusivo
Montadora
Segmento de
atuao
Sistemas
automotivos
integrados
Sistemas
automotivos
integrados
Motores e sistemas
de transmisso
Carros populares e
de mdio luxo
Multinacional
Sim
Sim
Sim
Sim
Empresa 1
Trata-se de uma montadora de carros. Essa empresa, de origem americana encontra-se agora
unida a uma empresa alem, formando juntas uma nova marca de carros. Destina-se,
sobretudo, ao mercado de carros de luxo.
Empresa 2
Inserida numa cadeia mais voltada para o setor agrcola, essa empresa produz, entre outros
equipamentos, tratores e veculos agrcolas. Conta com cerca de 11600 colaboradores
espalhados em 170 pases. A unidade abordada nessa pesquisa foi a de fabricao de tratores
dado a proximidade com o tema do presente trabalho.
Empresa 3
Classifica-se como fornecedor de primeira camada para o setor automotivo. Atuante como
lder global em segurana ativa e passiva para veculos, a empresa 3 est entre as lderes do
segmento de autopeas no Brasil, fornecedora das principais montadoras instaladas no pas,
alm de atuar no mercado de reposio e de exportao.
Com instalaes industriais em 28 pases, 63 mil colaboradores em mais de 200 fbricas, e

vendas de US$ 13 bilhes em 2006, no Brasil ela lder no mercado nacional em freios,
sistemas de direo e em vlvulas de motores, alm de ser a segunda maior fabricante no
segmento de suspenso.
Empresa 4
Esta empresa faz parte da classe de fornecedores de primeira camada na cadeia
automobilstica, oferecendo a fabricantes de equipamentos originais e mercados de reposio
solues tecnolgicas avanadas para veculos leves, caminhes, nibus e reboques.
Historicamente, nasceu da fuso, em 2000, de duas companhias com forte presena na
indstria automobilstica mundial de tradio tecnolgica de cerca de cem anos, sendo hoje
uma fornecedora global de sistemas automotivos integrados, mdulos e componentes. Com
sede nos Estados Unidos, emprega 19 mil pessoas em 24 pases.
Empresa 5
A empresa 5 faz parte integrada do grupo de negcios de uma montadora de origem italiana.
Essa classificao deve-se ao fato dessa empresa ser especializada nos negcios de motores e
sistemas de transmisso, o que a classificaria como fornecedor de primeira camada, mas ela
faz parte dos negcios da montadora, o que significa que todo desenvolvimento e produo
so dedicados a essa montadora. Ento, no presente trabalho iremos classificar essa empresa
como fornecedor primrio exclusivo.
Sua produo anual de 2,6 milhes de motores, 2,4 milhes de sistemas de transmisso,
contando com uma fora de trabalho de 20 mil empregados, espalhados em 22 plantas, 14
centros de pesquisa e mais de 100 pases
Empresa 6
Montadora fruto da recente unio de duas montadoras centenrias, uma de origem francesa e
outra japonesa. Essa aliana formou um grupo nico, sem paralelo, de duas empresas
automobilsticas multinacionais, cuja estratgia est alicerada no respeito incondicional
individualidade de cada uma das marcas.
Os resultados dessa aliana permitiram, em 2006, um volume de vendas totais mundiais
superiores a 5,9 milhes de veculos, o equivalente a 9% do mercado na poca. Como
objetivos futuros, esse grupo planeja se situar entre os trs melhores e mais eficientes grupos
69
automotivos
da
atualidade,
tanto
em
termos
de
excelncia
tcnica como no que se diz respeito atratividade de seus produtos e servios.
Procedimento da pesquisa: Todos os autores revisados na seo 2.3.1 propem um modelo de

pesquisa estruturada em duas bases: seleo de critrios a serem avaliados e atribuio de uma
escala numrica de traduo da importncia percebida. Nesse sentido, o presente estudo
contou com um questionrio de avaliao dos critrios de seleo de fornecedores mediante
uma escala.
No entanto, como visa identificar tambm alguns pontos relacionados gesto dos
fornecedores, mais que somente seu processo de seleo, este trabalho conta com perguntas
de resposta aberta.
Perfil dos entrevistados: As pessoas envolvidas na pesquisa so profissionais que tm
experincia relacionada ao setor de suprimentos de empresas que atuam no setor
automobilstico, em especial os gerentes de compras. Os estudos de Vonderembse et al
(1995), Verma e Pullma (1998), Katsikeas, Paparoidamis e Katsikea (2004), e Kannan e Tan
(2002) tambm escolheram os gerentes de compras para serem os destinatrios do
questionrio de estudo.
Ento, considerando as empresas participantes e os critrios definidos acima, as pessoas que
responderam ao questionrio tm o perfil mostrado na Tabela 32.
Destaca-se que houve dois participantes da empresa 4, e as respostas sero teis para anlise
da integrao interna da gesto de fornecedores. Assim, para essa empresa o questionrio de
pesquisa foi respondido pelo setor de compras e de qualidade, principais envolvidos na gesto
dos fornecedores.
70
Tabela 32 Perfil dos entrevistados
Critrios perfil dos

entrevistados
Cargo na empresa
Desenvolvimento e administrao de
fornecedores
Coordenador de
projetos
Comprador Snior
Tempo na atual empresa
13 anos
2 anos
1 ms
Experincia relacionada
aos fornecedores
25 anos
2 anos
4 anos
Critrios perfil dos

entrevistados
4a
4b
Cargo na empresa
Engenheiro de
Qualidade
Comprador de ao
Especialista em
Desenvolvimento
de produtos
Responsvel por
aquisio de
componentes
Tempo na atual empresa
3 anos
4 anos e meio
3 anos
3 meses
Experincia relacionada
aos fornecedores
4 anos
4 anos e meio
10 anos
6 anos
Critrios avaliados: A definio dos critrios que compem o questionrio foi fundamentada
numa compilao dos principais critrios apresentados nos trabalhos revisados (seo 2).
Teve-se a preocupao em relacionar os critrios com os pontos chaves que deseja-se analisar.
Desempenho operacional:
(a)
Qualidade do produto: relacionada aos requisitos de qualidade da matria prima e do

processo produtivo.
(b)
Desempenho do produto: este critrio est relacionado ao projeto do produto,

especificamente se as funcionalidades deste e performance mediante ao uso atendem
ou superam as expectativas do cliente, se possuem robustez e so durveis
durabilidade.
(c)
Custo: deve ser entendido como o valor final pago ao se adquirir o produto, ou seja, o
valor da fatura do pedido rateado entre os produtos pedidos.
(d)
Disponibilidade do produto: para pronta entrega ou atendimento dos prazos

solicitados pelo cliente.
Desempenho organizacional
(a)
Entregas cumpridas no prazo: percentual ou nmero de pedidos feitos e recebidos em

conformidade com os prazos estabelecidos.
(b)
Confiana da entrega: este item se refere a uma postura comportamental do

comprador, em que este verifica a capacidade do fornecedor em cumprir o pedido
feito e, portanto, no concentra esforos no monitoramento rgido da execuo do
pedido pelo fornecedor.
(c)
Lead time da entrega: Tempo mnimo necessrio para o processamento do pedido e

disponibilizao do produto no local indicado pelo cliente.
Caractersticas do fornecedor
(a)
Fora financeira do fornecedor: relaciona-se aos aspectos do gerenciamento

financeiro do fornecedor, ou seja, capacidade de suportar crises, nvel de
endividamento e obrigaes com terceiros e dependncia financeira de clientes e
instituies credoras.
(b)
Localizao do fornecedor: este critrio pode ser medido como tempo de transporte
nas entregas ou distncia percorrida nesse processo de transporte.
(c)
Capacidade tcnica do fornecedor: Disposio de tecnologias e mtodos adequados de

produo so alguns exemplos de capacidade tcnica do fornecedor em atender ao
pedido.
(d)
Existncia de padronizao (normas/ selos): A padronizao deve ser evidenciada de

alguma forma, seja por auditoras de segunda ou terceira parte.
(e)
Oferecimento de servio ps-vendas: este item busca avaliar a disponibilizao de

servios como os de acessoria, reparos e manuteno dos produtos vendidos.
(f)
Existncia de poltica de reembolso por problemas: verifica a preocupao do

planejamento financeiro da empresa para atuar em situaes de no conformidade do
produto.
Caractersticas de postura do fornecedor
(a)
Flexibilidade para mudanas: este critrio refere-se tanto s mudanas no pedido

realizado como implementao de mudanas no processo de produo.
(b)
Comportamento e honestidade dos fornecedores: est intimamente ligado postura

tica dos fornecedores.
(c)
Segurana sobre o gerenciamento de problemas: este critrio pode ser entendido como
uma medida da estabilidade do fornecedor mediante o gerenciamento de crises.
72
(d)
Atitude positiva diante de crticas e reclamaes: Como um requisito postural, est

relacionado disposio do fornecedor de conhecer e reparar os pontos no
conformes de seu produto, aproveitando as crticas como instrumentos de aprendizado.
Ento, ao final foram elencados 17 critrios para analisar o processo de seleo de

fornecedores. Como o objetivo evitar a induo de resposta aos participantes, os critrios
sero misturados e no ser citada a existncia de categorias de anlise de desempenho. Um
resumo desses critrios, bem como seu relacionamento com os trabalhos estudados no tpico
2.3.1 pode ser encontrado na Tabela 33.
Tabela 33 Relacionamento dos critrios de pesquisa com trabalhos revisados no tpico 2.3.1
Critrios da pesquisa
Qualidade do
produto
Desempenho do
produto
Desempenho
operacional
Custo
Desempenho
organizacional
Caractersticas
do fornecedor
Caractersticas
de postura do
fornecedor
Referncias
Verma e Pullma (1998)
Vonderembse et al(1995)
Kannan e Tan (2002)
Katsikeas, Paparoidamis e Katsikea (2004)
Disponibilidade do
produto
Entregas cumpridas
no prazo
Kannan e Tan (2002)
Confiana da
entrega
Lead time da
entrega
Fora financeira do Kannan e Tan (2002)
fornecedor
Localizao do
Kannan e Tan (2002)
fornecedor
Kannan e Tan (2002)
Capacidade tcnica
do fornecedor
Existncia de
padronizao
(normas/ selos)
Oferecimento de
servio ps-vendas Vonderembse et al(1995)
Existncia de
poltica de
reembolso por
problemas
Flexibilidade para
Kannan e Tan (2002)
mudanas
Comportamento e
honestidade dos
fornecedores
Segurana sobre o
gerenciamento de Katsikeas, Paparoidamis e Katsikea (2004)
problemas
Atitude positiva
Kannan e Tan (2002)
diante de crticas e
reclamaes
Dessa forma, pode-se perceber que a definio dos critrios a serem avaliados mediante uma
escala no trazem nenhuma inovao, configurando-se numa compilao dos principais
critrios apresentados pelos autores revisados no tpico 2.3.1. O grande diferencial dessa
primeira etapa da pesquisa ser avaliar a importncia percebida e a relevncia desses critrios
para a cadeia automobilstica.
Alm disso, em virtude da amplitude de anlise do presente trabalho ser maior que a dos
trabalhos revisados, considerando tambm a gesto dos fornecedores, foram planejadas
algumas questes abertas para identificar o comportamento das empresas em relao ao
relacionamento com os fornecedores. As questes dissertativas so o diferencial em termos de
procedimento experimental entre este trabalho e os estudados e so apresentadas a seguir:
1)
A empresa possui algum sistema de informao integrado (mundial, regional) para

seleo/ gesto de fornecedores?
Mais do que identificar o sistema da informao utilizado, busca-se descobrir se h
uma padronizao para o processo de seleo de fornecedores entre as diferentes
plantas, alm de conhecer a sistemtica adotada para isso.
Espera-se poder comparar as respostas dadas a essa questo com o estudo apresentado
no tpico 2.3.2, em que so mostrados 14 modelos de seleo de fornecedores.
2)
Existem diferentes horizontes de relacionamento com fornecedores? Quais? Esta

questo est relacionada ao estudo do tpico Decises no Supply Chain, em que so
apresentadas as diferentes decises inerentes aos quatro horizontes revisados
(estratgico, ttico, operacional e operacional detalhado).
Ainda, a resposta dessa questo tambm permite identificar a existncia de
categorizao de fornecedores, quais so elas e comparar com o estudo do tpico
2.3.1. Critrios para a Seleo de Fornecedores
3)
Existe auditoria inicial para inserir o fornecedor no quadro da empresa?

Em virtude da experincia da pesquisadora, a questo acima foi formulada para
verificao da existncia de um sistema de confirmao das informaes dadas pelos
fornecedores. Durante tais auditorias o que acontece a checagem do cumprimento
dos requisitos mnimo de qualidade e processo produtivo, e ao final tem-se um laudo
de fornecedor elegvel ou no.
75
A importncia dessa informao est no processo de seleo de fornecedores, que
passa a ser feita de forma mais restritiva, a partir dos candidatos cadastrados na base
de fornecedores aceitveis.
4)
Existem fornecedores com os quais so trocadas informaes estratgicas? Esta

pergunta visa verificar a viso estratgica da empresa, uma vez que trocar
informaes estratgicas com fornecedores demonstra um amadurecimento das
entidades da cadeia, que enxergam o benefcio mtuo que surge desse relacionamento.
Escala adotada: Percebe-se que em todos os trabalhos revisados na seo 2 os autores

adotaram uma escala para diferenciar o grau de importncia dos critrios analisados. De
forma semelhante, este estudo ir adotar uma escala de 1 (menos importante) a 5 (muito
importante), seguindo os padres dos autores Verma e Pullma (1998) e Kannan e Tan (2002).
Apesar da convergncia na adoo de uma escala para considerar as diferenas entre os
critrios, os autores Vonderembse et al(1995) utilizaram a escala numrica a fim de unificar
os resultados obtidos com a pesquisa, deixando aos entrevistados somente a escala subjetiva.
Nesse sentido, o presente trabalho ir adotar o modelo dos autores Verma e Pullma (1998),
Kannan e Tan (2002) e Katsikeas, Paparoidamis e Katsikea (2004), requisitando ao
entrevistado que atribua uma nota aos critrios avaliados.
Ento, aps o estudo detalhado de todos os itens da pesquisa a ser realizada nesse trabalho,
apresentado o prximo tpico como a concluso desse captulo, que consiste no roteiro das
questes enviadas s empresas.
4.1.3. Organizao dos Resultados
Este tpico abordar as metodologias aplicadas para a tabulao dos resultados do roteiro de
pesquisa.
Sendo assim, o estudo dos resultados da pesquisa contempla duas reas. Considerando que as
empresas participantes, bem como o perfil dos respondentes, foram apresentados no tpico
4.1.2. Estruturao da Pesquisa: Estudo das Questes, a primeira parte dos estudos dos
76
resultados consiste na apresentao dos resultados, conforme tpico 4.2. Nesse tpico, ser
apresentada uma sintetizao das respostas dos participantes.
A segunda etapa destina-se comparao dos resultados, em que sero utilizadas as planilhas
eletrnicas do Excel para montar as estatsticas da pesquisa. Dessa forma, o tpico 4.2,
apresenta a anlise das respostas separadas de acordo com os 4 pontos chaves da avaliao
(vide item critrios avaliados, tpico 4.1.1). Por fim, esse tpico apresentar uma comparao
das respostas abertas com a literatura revisada.
As concluses e fechamento do trabalho sero apresentados na seo 5, em que so
apresentadas algumas observaes a respeito do nivelamento da cadeia automotiva avaliada e
proposies de aes de melhoria e trabalhos futuros
4.2.
Resultados do Estudo de Caso
Conforme descrito anteriormente, este tpico ser dedicado apresentao organizada dos
resultados. Nesse sentido, as respostas dos 7 questionrios foram implementadas no Excel e
organizadas de acordo com a dimenso a ser analisada posteriormente.
Ento, os primeiros resultados foram os referentes avaliao dos critrios de seleo de
fornecedores segundo uma escala numrica. Tais resultados esto sintetizados na Tabela 34.
Tabela 34- Sntese da Avaliao dos Critrios de Seleo de Fornecedores
1
5
5
5
4
4
3
2
5
5
5
5
5
4
Empresas
3
4a
4
5
5
5
4
5
4
5
4
4
3
4
4b
5
5
5
5
5
4
5
5
5
5
5
5
5
6
5
4
4
4
5
4
Oferecimento de servio psvendas

Fora financeira do fornecedor
Localizao do fornecedor
Entregas cumpridas no prazo
Flexibilidade para mudanas
4
3
5
4
5
5
4
5
3
2
4
3
4
2
5
3
3
3
5
4
5
4
5
4
4
3
4
3
Comportamento e honestidade dos

13 fornecedores
Segurana sobre o gerenciamento

14 de problemas
Existncia de poltica de
15 reembolso por problemas
Atitude positiva diante de crticas

16 e reclamaes
17 (normas/ selos)
1
2
3
4
5
6
Critrios
Qualidade do produto
Desempenho do produto
Confiana da entrega
Disponibilidade do produto
Custo
Lead time da entrega
7 Capacidade tcnica do fornecedor

8
9
10
11
12
Seguindo os procedimentos de organizao dos dados, os critrios da Tabela 34 foram

filtrados de acordo com as dimenses de avaliao dos critrios. Tal processo se apoiou na
ferramenta de correlao de planilhas do Excel, assegurando que correes feitas na planilha
raiz fossem propagadas e evitassem anlises de dados incorretos. Ento, foram geradas 4
planilhas correlacionadas que so apresentadas da Tabela 35 a Tabela 38.
Tabela 35 Critrios relacionados ao Desempenho Operacional
1
2
3
4
Critrios
Custo
1
5
5
4
4
2
5
5
5
5
3
4
5
4
4
Empresa
4a
5
5
4
5
4b
5
5
5
5
5
5
5
5
5
6
5
4
5
4
Tabela 36- Critrios relacionados ao Desempenho Organizacional
Critrios
1 Entregas cumpridas
no prazo
1
5
2
4
Empresa
3
4a
4b
4
5
5
2 Confiana da entrega
3 Lead time da entrega
5
3
5
4
4
3
5
4
5
4
5
5
6
4
5
5
4
4
Tabela 37- Critrios relacionados s caractersticas do fornecedor
Critrios
1
2
3
4
5
6
Fora financeira do
fornecedor
fornecedor
reembolso por problemas
Oferecimento de servio
ps-vendas
Empresa
3
4a 4b
Tabela 38 Critrios relacionados s Caractersticas de Postura do Fornecedor
1
2
Critrios
Comportamento e honestidade
dos fornecedores
Empresa
4a
4b
3
4
1
4
2
5
3
3
5
4
6
3
Segurana sobre o
gerenciamento de problemas
Atitude positiva diante de

crticas e reclamaes
Aps esse procedimento, os 17 critrios esto devidamente organizados de acordo com suas
respectivas dimenses de avaliao. Dessa forma, a prxima etapa deve definir uma
metodologia de organizao das respostas abertas. Para tanto, primeiramente foi definida uma
padronizao das respostas possveis para cada questo, conforme mostra a Tabela 39.
Tabela 39 Definio do formato de padronizao das questes abertas
Padronizao das Respostas

Regional
Mundial
1
Possui integrao mas no declarou

o tipo
No
Sim
2. 1 No declarou
No
Descrio dos horizontes
2.2
No declarou
Sim
No
Descrio da auditoria
3.2
No declarou
3.1
Sim
No
Descrio das condies
4.2
No declarou
4.1
Em seguida, foi analisada cada resposta apresentada pelos partipantes, adequando-as de

acordo com o padro estabelecido. Os resultados dessas respostas tratadas so apresentados
na Tabela 40a. Destaca-se que a padronizao das respostas configura-se como importante
para a comparao entre os resultados dos diferentes respondentes, visto que os participantes
eram livres para expressar suas opinies em sua prpria linguagem.
80
Tabela 40- Respostas s questes abertas
Empresa
1
Mundial
Possui integrao,
mas no declarou o
tipo
Possui integrao, mas no declarou o

tipo
No
No declarou
Sim
Busca de custo e
confiabilidade,
considerando
qualidade e entrega
como pr-requisito
No declarou
Classificados de acordo com

performance
Sim
Sim
Sim
Auto-avaliao e
visita
No declarou
De responsabilidade do Depto de
Qualidade
Sim
Sim
Sim
Desenvolvimento de
novos componentes:
black / grey box
No declarou
Casos de Engenharia simultnea
4a
4b
Possui sistema integrado

de gesto de
fornecedores
No
No
Possui integrao
mas no declarou o
tipo
No
Existem diferentes
horizontes de
relacionamento com
fornecedores
Sim
Sim
Sim
No
Estratgicos e
parceiros
(fornecedores de ao),
Preferenciais
(servios), Gerais
(mercado eletrnico)
Varia de acordo com

produtos comprados.
(itens de curva A
exigem
relacionamentos mais
prximos com os
fornecedores)
Comercial,
Tcnico, Tcnico/
Comercial,
Processos
Produtivos
No declarou
Sim
Sim
Sim
Sim
Avaliao de risco do
fornecedor
Avaliao de risco do
fornecedor
Auditoria de
compras segundo
critrios
qualificadores
No declarou
Sim
Sim
Sim
Sim
Fornecedores
parceiros para o
desenvolvimento de
novos materiais
Fornecedores curva A
(ao)
Fornecedores de
co-design
Depende das
necessidades
dos projetos
Perguntas
1
2. 1
Possui sistema integrado

de gesto de
fornecedores
Existem diferentes
horizontes de
relacionamento com
fornecedores
2.2
Quais?
3.1
Existe auditoria inicial

para inserir o fornecedor
no quadro da empresa?
3.2
Como?
4.1
Existem fornecedores
com os quais so
trocadas informaes
estratgicas?
4.2
Quais?
Perguntas
2. 1
2.2
Quais?
3.1
Existe auditoria inicial

para inserir o fornecedor
no quadro da empresa?
3.2
Como?
4.1
Existem fornecedores
com os quais so
trocadas informaes
estratgicas?
4.2
Quais?
Portanto, com a apresentao das respostas das questes abertas encerra-se o procedimento de
organizao das respostas dos questionrios aplicados. A prxima fase consiste na anlise
desses resultados, que apresentada no tpico 4.3.
4.3. Anlise de Resultados
De posse dos dados organizados e padronizados possvel realizar as anlises propostas na

fase de planejamento da pesquisa. O procedimento de anlise ser divido em duas partes:
avaliao dos critrios e respostas abertas. Com isso, esse tpico ser divido em duas partes e
a integrao dessas duas anlises ser apresentada nas concluses.
4.3.1. Anlise da Avaliao dos critrios
Antes de iniciar a anlise dos critrios faz-se necessrio recapitular os objetivos desse
trabalho: avaliar a integrao da gesto de fornecedores em uma cadeia automotiva,
considerando as montadoras e fornecedores de primeira camada para tanto.
Portanto, considera-se relevante separar os resultados de acordo com a categoria da empresa
(montadora ou fornecedora de primeira camada), verificar a consistncia da resposta dentro da
categoria para, em seguida, analisar a consistncia de priorizao entre as categorias.
Nesse sentido, para avaliar a consistncia interna categoria, foi definido um coeficiente de
variao das respostas (CVR), que mede amplitude das respostas em relao ao intervalo de
avaliao considerado, como pode ser visto na equao 6.
CVR
))
(MAX (respostai ) MIN (respostai
(6)
Tal coeficiente visa comparar o grau de variao das respostas dadas por critrio. Por isso, ele
toma como referncia a maior e a menor nota e calcula a diferena entre elas (numerador da
equao 6). No entanto, para tornar mais consistente essa comparao, tal coeficiente engloba
82
o intervalo de atribuio de notas do referido critrio, explicando o denominador da equao
6.
Como parmetro de comparao entre as categorias optou-se pela mdia aritmtica das notas
do critrio. Essa deciso se justifica pela simplicidade de clculo desse parmetro e pelo fato
dele traduzir o comportamento mdio das empresas, que em geral tende a traduzir a realidade
se a amostra for suficientemente representativa. No caso dessa pesquisa ela tem a limitao do
tamanho da amostra, mas julga-se que a mdia ainda seja adequada para a comparao entre
as categorias.
Ainda, considera-se que diferenas superiores a 20% no CVR so significativas, visto que
isso acontece quando existe uma divergncia de dois pontos na nota do critrio avaliado, que,
por sua vez, implica em uma importncia julgada de muito bom para regular, ou bom para no
muito significativo. Portanto, CVRs superiores a 20% sinalizam divergncia de parmetros
entre empresas de mesma categoria.
Ento, aplicando os parmetros definidos acima, apresenta-se primeiro o estudo referente s
montadoras, segundo Tabela 41.
Tabela 41- Resumo do desempenho das montadoras na avaliao dos critrios
Desempenho Operacional
Critrios
1 Qualidade do produto
2 Desempenho do produto
Empresas
1
2
6
5
5
5
5
5
4
Mdia
5,00
4,67
Custo
4,67
4,33
Desempenho Organizacional
Critrios
1 Entregas cumpridas no prazo
Empresas
1
2
6
5
4
4
Confiana da entrega
4,67
3,67
Empresas
1
2
6
4
5
4
3
5
3
3
4
4
Mdia
Geral
4,67
Mdia
4,33
Caractersticas do Fornecedor
Critrios
1 Fora financeira do fornecedor
2 Localizao do fornecedor
CVR
0%
20%
20%
20%
CVR
20%
Mdia
Geral
4,22
20%
20%
Mdia
4,33
3,67
3,67
CVR
20%
40%
20%
40%
Existncia de poltica de reembolso por

problemas
3,67
Oferecimento de servio ps-vendas
3,67
Mdia
Geral
20%
Existncia de padronizao (normas/ selos)
3,67
3,78
40%
Caractersticas de Postura do Fornecedor

Critrios
Empresas
1
2
6
4
5
3
4
4
Mdia
4,00
CVR
40%
4,33
40%
4,00
Mdia
Geral
40%
4,00
4,08
0%
Ao analisar os resultados do CVR dos diversos critrios relacionados s montadoras, percebese que existe um alinhamento de importncia dos critrios para as dimenses de desempenho,
tanto operacional quanto organizacional. Entretanto, existe uma divergncia parcial
em
relao dimenso caractersticas do fornecedor. Esta situao de divergncia agravada para
a dimenso de postura do fornecedor, em que o nico acordo em relao atitude positiva

frente a crticas.
No entanto, ao notar as divergncias ocorridas nas duas referidas dimenses, investigou-se
quais as possveis causas para tanto. Nesse sentido, percebe-se que a montadora 6 apresenta
um comportamento destoante das outras duas. Sabe-se ainda que, apesar dessa montadora ser
representada mundialmente, a respondente para pesquisa foi sede de outro pas, fato que
poderia ter conduzido a um resultado diferente dos obtidos no Brasil. Assim, optou-se por
excluir esse resultado e relanar uma anlise de verificao, conforme pode ser visto na
Tabela 42.
Tabela 42 - Resumo do desempenho das montadoras localizadas no Brasil
Critrios
Empresas
1
2 Mdia
5
5
5
5
5
5,00
Custo
4,50
4,50
Critrios
Mdia
Geral
4,75
Empresas
1
2 Mdia
5
4
4,5
Confiana da entrega
5,00
3,50
Critrios
4
problemas
CVR
0%
0%
4,00
4,00
4,00
1
2

Critrios
4,50
4,00
20%
CVR
20%
Mdia
Geral
4,33
Empresas
1
2 Mdia
4
5
4,5
3
5
4,00
3
4
3,50
3
20%
0%
20%
CVR
20%
40%
20%
40%
Mdia
Geral
4,00
Empresas
1
2 Mdia
4
5
4,5
5
5
5,00
0%
40%
CVR
20%
0%
Mdia
Geral
4,50
20%
0%
85
Nota-se que, de forma geral, o alinhamento dos critrios (CVR) melhorou com a excluso
dos resultados da montadora 6, sobretudo a dimenso de caractersticas de postura, que
passou a demonstrar o alinhamento dos critrios. Apesar disso, a dimenso de caractersticas
dos fornecedores ainda continua a apresentar divergncias parciais, sinalizando que a
montadora excluda pouco influenciou nessa concluso.
Nesse sentido, considera-se que a empresa 2 tem caractersticas do setor automotivo, mas por
ser do setor agrcola possui diferentes requisitos de clientes se comparada com o ramo de
veculos de passeio. Ento, seria necessrio investigar outras montadoras no Brasil para
resolver as dvidas quanto dimenso de caractersticas do fornecedor. Entretanto, ao se
comparar somente as montadoras de veculos comerciais pesquisadas, tm-se fortes indcios,
como indica na Tabela 43, de que os requisitos dos clientes so significativos para o segmento
comercial e agrcola e que, portanto, a postura para a seleo de fornecedores seja reflexo
disso.
Tabela 43 Comparao entre montadoras do segmento comercial na dimenso caractersticas do fornecedor
Critrios
4 Existncia de poltica de reembolso por problemas
Empresas
1
6 Mdia
4
4
4
3
3
3,00
3
4
3,50
3
3
3,00
5 Oferecimento de servio ps-vendas
3,50
6 Existncia de padronizao (normas/ selos)
3,00
CVR
0%
0%
20%
0%
Mdia
Geral
3,33
20%
0%
Portanto, possvel indicar uma integrao das montadoras brasileiras consultadas nas
dimenses de desempenho do fornecedor e na postura desses. A dimenso de caractersticas
dos fornecedores apresentou resultados no conclusivos, destacando a importncia de
verificao da postura da Tabela 43 para trabalhos futuros.
Ainda para o caso mais geral, Tabela 41, destaca-se a unanimidade (CVR = 0) da importncia
do critrio de qualidade do produto e da atitude positiva dos fornecedores a crticas. Se a
mesma anlise for feita de forma restrita ao universo brasileiro, Tabela 42,
acrescenta-se
ainda a unanimidade ao critrio confiana de entrega e oferecimento de servio de ps

vendas, mas este ltimo tem a problemtica da consistncia da resposta, j discutido na
questo da dimenso de caractersticas do fornecedor.
86
O mesmo procedimento realizado com as montadoras foi aplicado aos fornecedores e
primeira camada e os resultados principais esto agrupados na Tabela 44.
Tabela 44 - Resumo do desempenho dos fornecedores de primeira camada na avaliao dos critrios
3
4
5
4
4
Empresas
4a
4b
5
5
5
5
4
5
5
5
5
5
5
5
5
Mdia
4,75
5
4,5
4,75
Critrios
3
4
4
3
Empresas
4a
4b
5
5
5
5
4
4
5
5
5
5
Mdia
4,75
4,75
4
Critrios
3
3
2
Empresas
4a
4b
4
3
2
3
5
5
4
Mdia
3,75
2,75
CVR
40%
50%
1
2
3
4
Critrios
Custo
Mdia Geral
4,75
CVR
20%
0%
20%
20%
Mdia Geral
4,50
CVR
20%
20%
40%
fornecedor
3,75
40%
4,5
20%
Oferecimento de servio psvendas
3,25
Mdia Geral
60%
(normas/ selos)
4,5
3,75
20%
Caractersticas de Postura do
Fornecedor
Critrios
1 Flexibilidade para mudanas
Comportamento e honestidade
2
dos fornecedores
Empresas
3
3
4a
3
4b
4
5
4
Mdia
3,5
CVR
20%
4,75
20%
Segurana sobre o
gerenciamento de problemas
4,25
Mdia Geral
20%
Atitude positiva diante de

crticas e reclamaes
3,75
4,0625
40%
Assim como o ocorrido com as montadoras, os fornecedores de primeira camada apresentam

divergncia considervel na dimenso caractersticas dos fornecedores, divergncias parciais
87
fraca para os casos de postura do fornecedor e desempenho organizacional (apresentando
somente um critrio desalinhado), e integrao para a dimenso de desempenho operacional.
interessante notar que para o caso dessa categoria a avaliao dos critrios parea ser menos
definida, em que h divergncias internas organizao, como mostra os resultados da
empresa 4, em que na maioria dos casos o departamento de qualidade conferiu uma
importncia maior aos critrios que o departamento de compras. Observa-se tambm que a
empresa 5 a que atribui um maior peso aos critrios, visto que trata-se de um fornecedor
exclusivo e integrado com uma montadora, fato que lhe confere um grau de maturidade e
viso da gesto de fornecedores de uma forma diferenciada em relao s outras empresas
pesquisadas.
Assim, o tratamento para essa categoria ser a excluso do fornecedor exclusivo e das
respostas do setor de qualidade da empresa 4. Essa ltima excluso justifica-se no mecanismo
de escolha de fornecedores adotado na empresa 4, em que o setor de qualidade faz uma
auditoria inicial de pr-avaliao do fornecedor e o acompanhamento do seu desempenho,
mas o grande responsvel por essa escolha o setor de compras.
Com isso, os novos resultados para a categoria de fornecedores de primeira camada
fornecida na Tabela 45.
Tabela 45 - Resumo do desempenho dos fornecedores de primeira camanda na avaliao dos critrios
Critrios
Empresas
3
4b
4
5
5
5
3 Custo
4,50
4 Disponibilidade do produto
4,50
Critrios
Empresas
3
4b
4
5
4,50
3,50
1
2
3
4
Critrios
Capacidade tcnica do fornecedor
problemas
Empresas
3
4b
3
3
2
3
3
3
Mdia
4,50
5,00
CVR
20%
0%
Mdia
Geral
4,625
Mdia
4,50
20%
20%
CVR
20%
Mdia
Geral
4,17
20%
20%
Mdia
3,00
2,50
3,00
CVR
0%
20%
0%
20%
4,50
5 Oferecimento de servio ps-vendas
2,50
Mdia
Geral
20%
Existncia de padronizao (normas/

selos)
4,50
3,33
20%
Caractersticas de Postura do
Fornecedor
Critrios
1 Flexibilidade para mudanas
Comportamento e honestidade dos
2
fornecedores
Empresas
3
3
4b
4
Mdia
3,50
CVR
20%
4,50
20%
Segurana sobre o gerenciamento de

problemas
4,00
Mdia
Geral
0%
Atitude positiva diante de crticas e

reclamaes
3,00
3,75
0%
Ao realizar a operao de estudo da anlise modificada verifica-se que todas as dimenses

passam para a classificao de integradas. No entanto, os resultados mantidos para esse
trabalho sero os mais gerais (Tabela 44), mas esta ltima anlise permite concluir que o
perfil do respondente e a origem da empresa (grau de integrao com seus clientes) influem
significativamente nos resultados e devem ser considerados para trabalhos futuros.
Com base nessa deciso, segue-se para a anlise da integrao entre categorias, ou camadas,
utilizando como base as mdias aritmticas das notas dos critrios, como mostra a Tabela 46,
que apresenta o caso mais geral (considerao de todas as respostas por categoria) com
comparao entre os critrios; e a Tabela 47 tambm dedicada situao mais geral, mas
focada nas dimenses de anlise.
Tabela 46 Comparao geral da integrao entre camadas da cadeia automotiva
Critrios
1
2
3
4
Montadora
Custo
5,00
4,67
4,67
4,33
1
Camada
4,75
5,00
4,50
4,75
Critrios
1
2
3
Montadora

Confiana da entrega
4,33
4,67
3,67
1
Camada
4,75
4,75
4,00
Critrios
1
2
3
4
5
6
Montadora

4,33
3,67
3,67
3,67
3,67
3,67
1
Camada
3,75
2,75
3,75
4,50
3,25
4,50
1
2
3
4
Critrios
Montadora

4,00
4,33
4,00
4,00
1
Camada
3,50
4,75
4,25
3,75
90
Tabela 47 Comparao geral sinttica da integrao entre as camadas da cadeia automotiva
Avaliao Geral
Dimenso de Avaliao
Montadora
4,67
4,22
3,78
4,08
1 Camada
4,75
4,50
3,75
4,06
Observando a Tabela 47 nota-se que a primeira camada de fornecedores atribui uma

importncia mdia s dimenses de anlise superior ou igual s montadoras. Esse fato
curioso pois imaginava-se que o grau de importncia das dimenses e maturidade do processo
de seleo ao nvel de cadeia fosse superior nas montadoras e gradativamente diludo ao
avanar nas camadas mais baixas de fornecedores. Para confirmar a consistncia do
comportamento mostrado na Tabela 47, uma nova anlise ser lanada agora considerando as
correes apontadas anteriormente para as montadoras e fornecedores de primeira camada.
Com isso tem-se a Tabela 48 e Tabela 49.
Tabela 48 - Comparao particular da integrao entre camadas da cadeia automotiva
Critrios
1
2
3
4
Montadora
Custo
5,00
5,00
4,50
4,50
1
Camada
4,50
5,00
4,50
4,50
Critrios
1
2
3
Montadora

Confiana da entrega
4,50
5,00
3,50
1
Camada
4,50
4,50
3,50
1
2
3
4

4,50
4,00
3,50
4,00
1
Camada
3,00
2,50
3,00
4,50
4,00
2,50
4,00
4,50
Critrios
Montadora

Critrios
1
2
3
4
Montadora

4,50
5,00
4,50
4,00
1
Camada
3,50
4,50
4,00
3,00
Tabela 49 - Comparao particular sinttica da integrao entre as camadas da cadeia automotiva
Avaliao Geral
Dimenso de Avaliao
Montadora
4,75
4,33
4,00
1 Camada
4,625
4,17
3,33
4,50
3,75
Observando esse segundo estudo, percebe-se que o comportamento das montadoras assume
uma caracterstica mais habitual. Alm disso, destaca-se que para os desempenhos
operacionais existe um grau de integrao entre os dois agentes da cadeia e uma mdia
integrao da importncia percebida para o caso das caractersticas dos fornecedores, em que
a montadora apresenta uma exigncia levemente superior se comparada com os fornecedores
de primeira camada, fato que traduz melhor a realidade.
Ento, como resultado principal da avaliao dos critrios aponta-se considervel integrao
da cadeia nas dimenses de desempenho, que por sua simplicidade de definio so mais
fceis de serem expandidos das fronteiras da empresa. A avaliao das caractersticas dos
fornecedores depende fortemente de como a empresa organiza sua estratgia de fornecedores
e, por isso, os conflitos observados so, de certa forma, naturais.
Destaca-se a necessidade de realizao de estudos aprofundados para a verificao do
comportamento do grupo de montadoras e fornecedores primrios, devendo este estudo
segmentar as categorias de cada empresa, observando o perfil de clientes e a escolha de pases
participantes que tenham realidades semelhantes. Por fim, ressalta-se que o delineamento dos
critrios e seu grau de importncia a fase do design do processo de escolha de fornecedores,
intimamente relacionando ao horizonte de planejamento estratgico da cadeia, e que, portanto,
merece especial ateno por parte das empresas.
4.3.2.Anlise das respostas abertas

A estrutura de anlise das respostas vai seguir a ordem de planejamento das questes
propostas no tpico 4.1.3.
Assim, observando os resultados da primeira questo identifica-se que das seis empresas
entrevistadas somente duas (33%) no possuem sistemas integrados, trs possuem algum tipo
de sistema integrado (50%), seja regional ou mundial, e uma com integrao mundial (16%).
Refinando essa observao por camada, dentre as montadoras 33% tem a integrao mxima,
33% possui algum tipo de integrao e 33% no tem nenhuma integrao. Para o caso dos
fornecedores de primeira camada, 33% no possuem nenhum tipo de sistema integrado e 66%
possuem algum tipo de integrao informacional. Ento, comparando as camadas temos a
Tabela 50.
Tabela 50- Nvel de integrao informacional nas empresas analisadas
Tipo de integrao
Montadora
Fornecedores de Primeira camada
Mundial
33%
Alguma integrao
33%
66%
Nenhuma
33%
33%
Com isso, nota-se que ambas as camadas se preocupam com a padronizao do processo de
seleo de fornecedores, visto que o resultado a nvel de cadeia aponta uma parcela de
integrao superior a 50% e ao nvel de camadas ela se mostra homognea. Esse fato reflete a
globalizao dos produtos, que precisam apresentar o mesmo desempenho independente do
local de produo.
Alm dessa padronizao da seleo dos fornecedores visando menor variabilidade do
produto final, esse dado influi na escolha dos mtodos de seleo, como os mostrados na
seo 2.3.2.
Nesse sentido, para sistemas informacionais de integrao mundial tm-se o contexto de
diferenas de moedas, culturas e nveis tecnolgico dos fornecedores de acordo com os
diferentes pases. Nesse caso, uniformizar o processo de escolha de fornecedores requer a
utilizao de modelos flexveis, capaz de responder a essas diferenas de forma eficiente.
Com isso, os modelos de ponderao, em especial o AHP, os Multi Objetivos, como o MOP, e
modelos probabilsticos so adequados.
Os modelos baseados em custos requerem uma uniformizao da contabilidade dos custos
entre as diferentes plantas, o que especialmente difcil considerando-se a existncia de
legislaes diferentes entre os pases. De modo semelhante os modelos mono objetivos
pressupem a existncia de realidades similares entre as diversas plantas de tal forma que o
problema crtico seja o mesmo e, portanto, um nico objetivo seria suficiente para otimizar
qualquer deciso, o que no ocorre com muita frequncia.
Quando a realidade de integrao regional existe uma comunho de realidades entre as
plantas. Nesse caso elas esto submetidas s mesmas legislaes, restries tcnicas dos
fornecedores e sistemas contbeis. Com isso, os modelos de seleo baseados em custos e
mono objetivos passam a ser considerados como uma alternativa interessante. No entanto, se
a estratgia da empresa for evoluir para a integrao mundial interessante adotar na fase
regional os modelos para o enfoque internacional, visto que mudanas de sistemas requerem
tempo e esforo, alm de aprender a desenvolver bem um sistema a nvel regional um

grande avano para ampli-lo ao contexto global.
Ainda, considera-se que quanto maior o grau de integrao do processo de seleo de
fornecedores mais robustos devem ser os sistemas informacionais. Assim, para empresas que
ainda no tem esse sistema alinhado entre as diversas plantas, iniciar com sistemas simples
estilo o AHP, que apesar de sua simplicidade oferece a liberdade de possveis integraes
regionais e globais, requer somente uma programao em Excel ou Access e auxilia na
adaptao do modelo para a realidade dos negcios da empresa. Isso facilita
desenvolvimento do sistema informacional, visto que somente as funcionalidades j

conhecidas como relevantes sero desenvolvidas.
Seguindo para a pergunta dois, 50% das empresas possuem algum tipo de horizonte
diferenciado no relacionamento com os fornecedores, contra 33% que no possuem e 16%
no opinaram. Ao segmentar essas respostas por categoria tm-se que 66% das montadoras
no possuem diferenciao entre os fornecedores e 33% no opinaram, enquanto 100% das
empresas de primeira camada declaram possuir essa diferenciao.
Esses dados so curiosos pois a diferenciao dos fornecedores um grande aliado para a
gesto e escolha desses de forma mais eficiente. Como mostra no estudo de Aguezzoul e
Ladet (2006), a diferenciao de fornecedores interessante para desenvolver polticas de
gesto desses de uma forma mais eficiente, considerando suas particularidades.
Alm disso, os fornecedores estratgicos devem ser integrados ao nvel estratgico de deciso
da cadeia, enquanto os parceiros devem se inserir no nvel ttico e os demais nos nveis
operacionais. Por sua vez, tais decises implicam na escolha do mtodo de seleo de
fornecedores e em como eles vo incorporar os critrios analisados na primeira etapa da
pesquisa.
Embora os resultados para a existncia de horizontes de relao com os fornecedores tenha
sido crtico para as montadoras, todas elas declararam possuir fornecedores estratgicos
(questo 4). Ainda, nessa questo todas as empresas declaram incluir os fornecedores
estratgicos na fase de projeto, o que um bom sinal da maturidade da cadeia, visto que isso
permite efetuar correes no projeto e evitar gastos superiores para correes posteriores no
produto.
Com isso, nota-se que as empresas que responderam de forma negativamente quanto aos
horizontes de relacionamento consideraram tal medida como o estabelecimento de um
contrato com validade especfica para tais fornecedores, devendo descartar-los aps esse
95
perodo. Esse indcio foi percebido e corrigido com as ltimas empresas respondentes do
questionrio, sendo aquelas que fornecem inclusive dados sobre os tipos de fornecedores
existentes.
Nesse sentido, observa-se que a classificao adotada por elas utiliza como critrios a
performance dos fornecedores, o nvel de qualidade, sistemas de custos e a classificao
apresentada nesse trabalho. O nvel de qualidade, embora importante, no distingue os
fornecedores de acordo com os tipos dos produtos fornecidos, sendo ideal como critrio de
seleo e no como classificao, o mesmo ocorre com a performance.
Em relao aos sistemas de custos, a classificao ABC considera os diferentes impactos dos
componentes no produto final e j prepara para a utilizao de modelos de seleo baseados
em custos, como o prprio ABC ou o TCO, mostrando-se como adequado para o propsito de
classificao dos fornecedores.
Ento pode-se dizer que a cadeia apresenta caracterstica de evoluo em termos de
maturidade, demonstrada sobretudo na considerao de fornecedores estratgicos na fase de
projeto. No entanto, devido ao mau delineamento dos diversos tipos de fornecedores existe
uma restrio na adoo de polticas de seleo e gesto desses, o que compromete
eficincia da cadeia como um todo.

Ainda em relao aos horizontes de relao com os fornecedores e suas classificaes, o
comportamento dos fornecedores de primeira camada, que demonstram um esforo no sentido
de diferenciar seus fornecedores reflete a maior cobrana por resultados e presses de seus
clientes, as montadoras.
Em suma, os resultados das questes 2 e 4 apontam a necessidade de uma maior anlise da
classificao dos fornecedores e, a partir dessa anlise, definir as metodologias de seleo que
ser usada por categoria de fornecedores, ou a adoo de modelos flexveis de seleo, como
o caso do AHP. Como diretriz para guiar as empresas nas fases decisionais em que os
fornecedores deveriam ser inseridos tem-se o tpico 2.2 e a sugesto de incluir os estratgicos
no nvel estratgico, os parceiros no nvel ttico e os demais nos nveis operacionais.
Para finalizar o estudo do processo de seleo dos fornecedores avalia-se a questo 3,
relacionada existncia de auditoria inicial de qualificao dos fornecedores. Nesse sentido,
todas as empresas declararam que realizam uma auditoria de classificao e avaliao de
fornecedores e, dentre as que especificaram o tipo dessa auditoria, fica claro que elas
estabelecem um padro mnimo de desempenho ao qual os fornecedores devem atender e a
realizao de visita para verificar tal cumprimento.
96
Com isso, o sistema de escolha de fornecedores passa de uma dimenso mais generalista para
o contexto da seleo dos fornecedores do banco de candidatos elegveis, o que reduz a
complexidade computacional requerida para o sistema que ir rodar os modelos de seleo
adotados. Alm disso, mostra a preocupao de conhecer melhor o fornecedor, ainda que de
forma restrita a alguns critrios de avaliao.
Integrando o processo de auditoria com o processo de seleo, sugere-se que durante a
auditora os critrios definidos na fase de design do modelo de seleo de fornecedores
(primeira etapa do questionrio de avaliao) seja a diretriz da elaborao do check list da
auditoria. Com isso, a traduo dos resultados da auditoria sero mais facilmente integrados
ao modelo de seleo.
Dessa forma, finaliza-se a anlise dos resultados da pesquisa, em que foram interrelacionados
os diversos conceitos apresentados no captulo 2 para formao da anlise e interligao dos
pontos de pesquisa, visando demonstrar um panorama, com sugestes, da cadeia automotiva
analisada. As concluses e consideraes finais so mostradas na prxima seo.
5. Consideraes Finais e Concluso
Conforme apresentado e brevemente discutido na seo de anlise dos resultados, foram

encontrados alguns problemas quanto seleo das empresas e metodologia de pesquisa.
Nesse sentido, aponta-se a relevncia da conduo de trabalhos futuros que dem uma viso
mais aprofundada sobre o processo de seleo de fornecedores na cadeia automotiva.
Para tanto, sugere-se segmentar os tipos de empresas a serem envolvidas no projeto,
atentando-se existncia de mais uma categoria de fornecedores alm das montadoras e
fornecedores primrios: os fornecedores primrios exclusivos. relevante tal considerao
para identificar as razes para o comportamento diferenciado desses fornecedores exclusivos
e procurar extend-la aos outros fornecedores, reduzindo os conflitos e aumentando o
desempenho da cadeia, que passa a operar de forma mais alinhada em relao s camadas de
fornecedores.
Outra sugesto analisar os critrios de caracterizao dos fornecedores em todas as camadas
de fornecedores visto que estes foram os critrios que apontaram certo desalinhamento interno
e externo. Para tanto interessante que a pesquisa seja realizada por meio entrevistas
presenciais, em que se busque colher a opinio de vrias pessoas dentro da organizao, como
ocorreu com o estudo de caso na PSA, em que foi apresentada uma adaptao do modelo
AHP.
Como concluses do trabalho, aponta-se o considervel alinhamento interno e externo das
camadas da cadeia analisada quanto aos critrios de desempenho. Tais critrios podem ser
utilizados na seleo dos fornecedores enquanto os critrios relacionados s caractersticas
dos fornecedores necessitam de amadurecimento, seja por reunies em congressos
que
renam todas as empresas interessadas, seja por presses de mercado.

A padronizao do processo de seleo de fornecedores pode ser considerada como em
estgio intermedirio e influi na escolha dos modelos de seleo e em como sero
incorporados os diferentes critrios delineados. Assim, se a cadeia pretender implementar
uma metodologia de seleo de fornecedores de nvel mundial, ela deve optar por modelos
mais flexveis, visto que os diferentes pases podem requerer o delineamento diferente dos
critrios, ou na unidade de avaliao desses, conforme indica a comparao da montadora

internacional pesquisada com as brasileiras.
Em relao categorizao dos fornecedores para a definio dos modelos de seleo mais
adequados, esse processo se mostra mais claro nos fornecedores de primeira camada e, dentre
os critrios adotados para essa categorizao, o de classificao ABC pertinente e
complementar metodologia de Aguezzoul e Ladet (2006). Entretanto, a definio dos
critrios de categorizao dos fornecedores mostra certa confuso por parte das empresas,
visto que elas definem medidores de performance ao invs de classificadores, como o caso
do nvel de qualidade e performance. Aprofundando o aspecto da categorizao dos
fornecedores, aponta-se que fornecedores estratgicos devem ser inseridos no
nvel
estratgico de deciso, os parceiros no nvel ttico e os demais nos nveis operacionais.

Como aspecto muito positivo da cadeia aponta-se os esforos de insero dos fornecedores
estratgicos na fase de projeto, evitando problemas futuros, reduzindo custos da cadeia e
conduzindo a um aprendizado em conjunto. A auditoria inicial, que tambm feita por todas
as empresas analisadas, o outro aspecto positivo, visto que se for integrada com os critrios
de escolha dos fornecedores conduzem a uma auditoria de resultados facilmente
implementveis no modelo selecionado, permite um maior conhecimento dos fornecedores
nos aspectos chave de seleo, alm de restringir o universo de escolha e, consequentemente,
a complexidade do sistema informacional utilizado para gerenciar o modelo.
Em relao ao alinhamento entre o estudo terico e prtico, considera-se a literatura estudada
traduz de forma coerente a realidade das empresas. Nesse sentido, aponta-se que dos 17
critrios de avaliao dos fornecedores, nenhum deles teve importncia mdia inferior a 3
(importncia mdia), evidenciando a sua aplicabilidade nas empresas. A aplicabilidade dos
horizontes de deciso na cadeia, bem como dos diferentes modelos de seleo de
fornecedores, foram apresentados na seo de resultados como factveis desde que adaptados
realidade e maturidade da empresa.
Finalmente, os resultados da pesquisa entre as empresas localizadas no contexto nacional e
internacional so coerentes com o estudo de caso realizado no Grupo PSA. Nesse sentido,
ambos resultados mostram que a cadeia automotiva est empreendendo um esforo no sentido
de identificao de critrios de avaliao de fornecedores que considerem medidores de
desempenho logsticos, (dimenso de caractersticas do fornecedor), e a definio de tcnicas
para auxiliar nesse processo, como o caso do AHP apresentado no estudo de caso e
apresentado como coerente para o contextos das empresas participantes da pesquisa do atual
trabalho.
Portanto, esse trabalho apresenta uma viso geral da cadeia automotiva estudada, apontando a
coerncia entre a literatura estudada e a prtica das empresas, evidenciando a existncia de
alinhamento entre os critrios de desempenho e identificando a necessidade de concentrao
de esforos no delineamento dos critrios de caractersticas dos fornecedores e de
categorizao desses.
100
6. Referncias
AGUEZZOUL, A.; LADET, P. (2006). Slection et Evaluation des Fournisseurs: Critres
et Mthodes. Revue Franaise de Gestion Industrielle , v. 2, p. 5-27.
BOUCHIRA, H. (2002). Faire ou Faire-Faire dans la Conception dune Chaine
Logistique: Un Outil dAide la Dcision. Tese de doutorado - Quadro de Organizao
Industrial e Sistemas de Produo, Laboratorio de Automao de Grenoble (LAG).
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. (2008). Gesto da CADEIA DE
SUPRIMENTOS E LOGSTICA. Editora Elsevier Ltda, v. 2.
CARLSSON, D.; RNNQVIST, M. (2005). Supply chain management in forestry Case
studies at sdra cell AB. European Journal of Operational Research, n 163, p 589616.
CHANG et al (2002). A combined model of network design and production/distribution
planning for a supply network. Computers & Industrial Engineering, n 43, p 263-28.
CHAUDHRY, S. S.; FORST, F. G.; ZYDIAK, J. (1993). Vendor selection with price breaks.
European Journal of Operational Research, n. 70, p. 52-66.
CHEN, Z.; SHANG, J. S. (2008). Manufacturing planning and control technology versus
operational performance: An empirical study of MRP and JIT in China. International
Journal of Manufacturing Technology and Management, v 13, n 1, p 4-29.
CSCM - Council of Supply Chain Management (2010). Supply Chain Management Terms
and Glossary. Disponvel em <www.cscm.com>
CORDEAU, J. F.; PASIN, F.; SOLOMON, M.M. (2006). An integrated model for logistics
network design. Annals of Operations Research, n 144, p 5982.
DALLERY, Y. (2003). Notas de aula do curso de logstica. ECOLE CENTRALE PARIS.
DASKIN, M.S.; COULLARD, C.; SHEN, Z.J.M. (2002). An inventory-location model:
Formulation, solution algorithm and computational results. Annals of Operations
Research, n 110, p 83106.
DOGAN, K.; GOETSCHALCKX, M. (1999). A primal decomposition method for the
integrated design of multi-period productiondistribution systems. IIE Transactions, n.
31, p. 10271036.
ELLRAM, L. M. (1995). Total cost of ownership : an analysis approach for purchasing.
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v. 25, n. 8, p. 4-23.
FRANK, C. F.; JEONG, B.; JUNG, H. (2008). Decentralized supply chain planning
framework for third party logistics partnership. Computers and Industrial Engineering, v
55, n 2, p 348-364.
GHODSYPOUR, S. H.; O'BRIEN. C. (2008). The total cost of logistics in supplier
selection, under conditions of multiple sourcing, multiple criteria and capacity
constraint. International Journal of Production Economics, n. 73, p.15-27.
HINOJOSA et al (2008). Dynamic supply chain design with inventory. Computers &
Operations Research, n 35, p 373391.
HONG, J. D. ; HAYYA, J. C. (1992). Just-In-Time purchasing : Single or multiple
sourcing ? International Journal os Production Economics, n. 27, p. 175-181.
IASSINOVSKI, S. ; PIRARD, F. ; RIANE F. (2006). Un modle gnrique de simulation
pour la reconfiguration des rseaux logistiques : Influence des politiques de pilotage. In:
Confrence Francophone de Modlisation et SIMulation, n 6, Rabat-Maroc.
KANNAN, V. R.; TAN, K. C. (2002). Supplier selection and assessment: their impact on
business performance. The journal of Supply Chain Management, p. 11-21.
KATSIKEAS, C. C., PAPAROIDAMIS, N. G., KATSIKEA, E. (2004). Supply source
selection criteria: the impact of supplier performance on distributor performance.
Industrial Marketing Management.
KUMAR, M.; VRAT, P.; SHANKAR, R. (2004). A fuzzy goal programming approach for
vendor selection problem in a supply chain. Computers & industrial Engineering, n. 24, p.
69-85.
JAYARAMAN, V.; SRIVASTAVA, R.; BENTON, W. C. (1999). Supplier Selection and
Order Quantity Allocation: A Comprehensive Model. The Journal of Supply Chain
Management, p. 50-58.
LARSON, P. D. (1994). Buyer-Supplier co-operation, product quality and total cost.
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v. 24, n. 6, p. 4-10.
LIECKENS, K.; VANDAELE, N. (2007). Reverse logistics network design with stochastic
lead times. Computers & Operations Research, n 34, p 395-416.
LUI, J.; DING, F. Y. ; LALL, V. (2000). Using data envelopment analysis to compare
suppliers for supplier selection and performance improvement. Supply Chain
Management : An International Journal, v. 5, n. 3, p. 143-150.
MANDAL, A. ; DESHMUKH, S. G. (1994). Vendor selection using Interpretive
Structural Modeling (ISM). International Journal of Operations & Production Management,
v. 14, n. 6, p. 52-59.
MELO, M. T.; NICKEL, S.; SALDANHA-DA-GAMA F. (2006). Dynamic multicommodity capacitated facility location: A mathematical modeling framework for
strategic supply chain planning. Computers & Operations Research, n 33, p 181-208.
MIN, H. (1994). Internation supplier selection : a multi-attributs utility approach.

International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v.24, n. 5, p. 24-3.
MINNER, S. (2003). Multiple-supplier inventory models in supply chain management: A
review. International Journal of Production Economics, n 81-82, p. 265-279.
MURTHY, N. N.; SONI, S.; GHOSH, S. A. (2004). Framework for Facilitating Sourcing
and Allocation Decisions for Make-to-Order Items. Decision Sciences, n. 4, v. 35.
OLAVE, M. E. L ; NETO, A. (2001). Redes de cooperao produtiva: Uma estratgia de
competitividade e sobrevivncia para pequenas e mdias empresas. Gesto & Produo,
n.3, v.8, p. 289-303.
PIRES, S. R. I. (2004). Gesto da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management):
Conceitos, Estratgias, Prticas e Casos. Editora Atlas.
RAMOS, M. M. (2004). Interaction between management accounting and supply chain
management. Supply Chain Management: An International Journal, v 9, n 2, p 134-138.
REUTER et al (2010). Sustainable Global Supplier Management: The Role of Dynamic
Capabilities In Achieving Competitive Advantage. The journal of Supply Chain
Management, v. 46, n. 2, p. 45-63.
ROODHOOFT, J. ; KONINGS, J. (1997). Vendor selection and evaluation : an activity
based costing approach. European Journal of Operation Research, n. 96, p. 97-102.
SAATY, T. L. (2008). Decision making with the Analytical Hierarchi Process. Int. J.
Services Sciences, vol. 1, n. 1.
SILVA, E. L.; MENEZES, E. M. (2005). Metodologia da Pesquisa e Elaborao de
Dissertao (Mestrado) -Universidade Federal de Santa Catarina, 4 edio revisada e
atualizada.
TRACAY, M. ; TAN, C. (2001). Empirical analysis of supplier selection and involvement,
customer satisfaction and firm performance. Supply Chain Management, v. 6, n. 4, p. 178188.
VAIDYA, S. O.; KUMAR, S. (2006). Analytic hierarchy process: An overview of
applications. European Journal of Operational Research, n. 169, p. 129.
VERMA, R.; PULLMA, M. E. (1998). An analysis of the supplier selection process.
International Journal of Management Science, v. 26, n. 6, p. 739-750.
VONDEREMBSE et al. (1995). Current purchasing practices and JIT: some of effects on
inbound logistics. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v.
25, n. 3, p. 33-48.
WEBER, C. A. ; CURRENT, J. (1993). A multiobjective approach to vendor selection.
European Journal of Operational Research, v.68, n. 2, p. 173-184.
WEBER, C. A. (1996). A data envelopment analysis approach to measuring vendor

performance. Supply Chain Management, v.1, n. 1, p. 28-39.
Apndice A: Roteiro de Pesquisa

TCC - Capitulo 2

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

TCC - Capitulo 2

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

UNIVERSIDADE DE SO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS

VNIA RODRIGUES PEL

ESTUDO SOBRE O PROCESSO DE SELEO DE FORNECEDORES

VNIA RODRIGUES PEL

ESTUDO SOBRE O PROCESSO DE SELEO DE FORNECEDORES

Trabalho de concluso de curso apresentado ao

Mecnica da Escola de Engenharia de So Carlos

Management e Seleo de Fornecedores

Trabalho de concluso de curso apresentado ao

Mecnica da Escola de Engenharia de So Carlos

Orientador: Prof. Dr. Luz Csar Ribeiro

Prof. Dr. Mateus Ceclio Gerlamo

Uma das problemticas da atualidade a integrao entre os elementos da cadeia logstica.

Palavras-chave: Supply Chain Management. Gesto de Fornecedores. Mtodos de Seleo

Keywords: Supply Chain Management. Supplier Management. Methods of Suppliers

2. GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: CONCEITOS BASE E

3. PROPOSTA DE APLICAO DO MODELO AHP NA SELEO DE

5. CONSIDERAES FINAIS E CONCLUSO............................................. 97

A cadeia logstica de um produto pode ser definida como o conjunto de empresas

intervm no processo que se inicia na fabricao do produto at a entrega deste ao cliente, ou

visto a considerao dos gastos totais e da necessidade do desenvolvimento de relao entre

desenvolvimento do fornecedor como uma perspectiva estratgica de mdio longo prazo. J

O objetivo principal desse trabalho estudar e analisar as contribuies tericas e prticas

1.2. ESTRUTURA DO TEXTO

1.3. MATERIAIS E MTODOS

1.4.1. Pesquisa Bibliogrfica

1.4.2. Estudo de caso

A contribuio desse trabalho em relao ao tema abordado feita atravs de um estudo de

2. Gesto da Cadeia de Suprimentos: Conceitos Base e Panorama da

2.1. Definio de Cadeia de Suprimentos

A cadeia logstica de um produto pode ser definida como o conjunto de empresas

intervm no processo que comea na fabricao do produto at a entrega ao cliente, ou seja, o

Uma unidade de produo (produtor, montador....),

Uma unidade de estocagem,

Uma unidade de produo e estocagem,

Um centro de distribuio (depsito),

Adquirir a matria prima

Converter estas matrias em produtos finais especficos

Entregar estes produtos aos clientes.

2.2. Decises no Supply Chain

conforme modelo utilizado pelo laboratrio de distribuio de bens e servio da ECOLE

2.2.1. Nvel estratgico

O nvel estratgico engloba as decises de concepo da cadeia logstica. Seu objetivo

Informaes sobre o grupo de pesquisa e trabalhos realizados disponveis no site:

Figura 1 - Macro decises de nvel estratgico

2.2.2. Nvel Ttico (Supply Chain Planning)

Figura 2 - Macro decises de nvel Ttico

Com um horizonte de planejamento menor em relao ao nvel estratgico, as decises tticas

2.2.3. Nvel Operacional (Flow Management and Inventory Control)

Figura 3 - Macro decises de nvel operacional

Nesse sentido, a deciso ao nvel de suprimentos pode ser abordada como:

GOETSCHALCKX, 1999), (CHANG et al, 2002), (MELO; NICKEL; SALDANHA-DAGAMA, 2006)

2.2.4. Nvel Operacional Detalhado

Figura 4 - Macro decises de nvel operacional detalhado

Modelo de Seleo de Fornecedores segundo Aguezzoul e Ladet (2006)

Selecionar os fornecedores uma deciso estratgica, pois a parcela de participao das

Preferenciais: tais fornecedores oferecem servios ou produtos que so fceis de serem

Gerais: so fornecedores que possuem pouco impacto no desempenho da empresa.

Analisando a classificao proposta acima pode-se destacar alguns

posicionamentos da empresa de acordo com a categoria dos fornecedores. No caso dos

2.3.1. Critrios para a Seleo de Fornecedores

Numa escala de 1 a 5, avalie a importncia relativa aos seguintes atributos dos