030 - DETALHAMENTO DA FASE DE INICIAÃ-Ã-O DO PROJETO COM ENFASE NO PMBoK PDF

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA POLITCNICA
DCC/SEGRAC
DETALHAMENTO DA FASE DE INICIAO DO PROJETO COM

NFASE NO PMBoK
Ailton Cristian Queiroz e Silva
2006
DETALHAMENTO DA FASE DE INICIAO DO PROJETO COM NFASE

NO PMBoK
Monografia apresentada no Curso de Psgraduao em Gerenciamento de Projetos,

da
Escola
Politcnica,
Federal do Rio de Janeiro.
Orientadores
Eduardo Linhares Qualharini
Sandra Freitas F. Lima
Fortaleza
Junho, 2006
da
Universidade
DETALHAMENTO DA FASE DE INICIAO DO PROJETO

COM NFASE NO PMBoK
Orientadores
Eduardo Linhares Qualharini
Sandra Freitas F. Lima
Monografia submetida ao Curso de Ps-graduao Gerenciamento de

Projetos, da Escola Politcnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ, como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de
Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Aprovada por:
_______________________________________
Prof. Eduardo Linhares Qualharini
_______________________________________
Prof. Alexsandro Amarante da Silva
_______________________________________
Prof. Sandra Freitas F. Lima
Orientadora
Fortaleza
Junho, 2006
ii
QUEIROZ, Ailton.
Detalhamento da Fase de Iniciao do Projeto
com nfase no PMBoK / QUEIROZ, A.- Cear: UFRJ /
EP, 2006.
viii, 35f.:il.;29,7 cm.
Orientadores: Sandra Freitas F. Lima, Eduardo
Linhares Qualharini.
Monografia (especializao) UFRJ/ Escola
Politcnica/
Curso
de
Especializao
em
Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2006.
Referncias Bibliogrficas: f. 34.
1. PMBoK. 2. Gerncia de Projeto. 3. Iniciao
do Projeto. I. LIMA, S. F. F., QUALHARINI, E. L.
II.Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola
Politcnica, Ps Graduao em Gerenciamento de
iii
A minha famlia em especial aos meus filhos

por
todas
as
alegrias
que
eles
me
proporcionam e sendo a minha fonte de

inspirao para atingir este objetivo que a
concluso do curso.
iv
RESUMO
DETALHAMENTO DA FASE DE INICIAO DO PROJETO COM NFASE

NO PMBoK
Resumo da Monografia submetida ao Curso de Ps-graduao em Gerenciamento de

Projetos, da Escola Politcnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro -UFRJ,
como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.
Esse trabalho aborda uma das fases mais importantes do gerenciamento de projeto: a
iniciao, tendo como base o modelo PMBoK. Inicialmente feita uma breve
apresentao do PMBoK, evidenciando sua relevncia e aplicaes no mundo de
projetos e descrevendo a sua estrutura (reas gerenciais e grupos de processos). Em
seguida, dada maior nfase fase de iniciao do projeto, sendo abordado os dois
processos que compem esta fase. Por fim, apresenta-se um estudo de caso que
descreve a aplicao do modelo em um projeto de Tecnologia da Informao (TI),
sendo apresentados alguns artefatos e os resultados obtidos.
Palavras-chave: PMBoK, Gerncia de Projeto, Iniciao do Projeto.
Fortaleza
Junho, 2006
SUMRIO
1
INTRODUO .................................................................................................... vii

1.1 Justificativa.................................................................................................... 1
1.2 Objetivo ......................................................................................................... 2
1.3 Estrutura do Trabalho.................................................................................... 3
2.
PMBoK................................................................................................................. 4
2.1 Fase de Iniciao do Projeto .......................................................................... 6
2.1.1 Processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto...................... 7
2.1.2 Processo Desenvolver a Declarao de Escopo Preliminar do Projeto8
3.
DETALHAMENTO DOS PROCESSOS DE INICIAO DO PROJETO............ 10

3.1 Processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto............................ 10
3.1.1 Entradas.............................................................................................. 10
3.1.2 Ferramentas e Tcnicas ...................................................................... 20
3.1.3 Sadas ................................................................................................. 23
3.2 Processo Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar do Projeto...... 24
3.2.1 Entradas.............................................................................................. 24
3.2.3 Sadas ................................................................................................. 24
4.
ESTUDO DE CASO........................................................................................... 26
4.1 Processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto........................................ 26

4.1.1 Entradas.............................................................................................. 26
4.1.3 Sadas ................................................................................................. 31
4.2 Processo Desenvolvimento da Declarao do Escopo do Projeto................ 31
4.2.1 Entradas.............................................................................................. 31
4.2.3 Sadas ................................................................................................. 31
5.
CONSIDERAES FINAIS.............................................................................. 32
5.1 Crticas ................................................................................................... 32
5.2 Sugestes .............................................................................................. 32
5.3 Recomendaes .................................................................................... 32
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................... 34
REFERNCIAS ELETRNICAS................................................................................ 35
vi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.
Ligaes entre grupos de processos em cada fase ............................. 06
Figura 2.
Entradas, Ferramentas e Sadas dos Processos do Grupo de Iniciao

do Projeto da rea de Conhecimento Gerncia de Integrao ............ 06
Figura 3.
Organograma mostrando que o banco era uma organizao matricial

forte ..................................................................................................... 27
LISTA DE TABELAS
Tabela 1.
Planilha de seleo de projetos utilizada pela contratante ...................29
vii
INTRODUO
H milhares de anos o Homem conduz projetos. Desde a construo das
grandes pirmides at a construo de um foguete, em todos os empreendimentos

bem
sucedidos
so utilizados
conceitos
tcnicas
hoje
consolidadas
no
gerenciamento de projetos.
Como afirma LEROY[2006], as prticas precederam de longe a teorizao.
Projetos sempre foram realizados, mas o gerenciamento de projetos emergiu como
modelo de gesto especfica somente recentemente.
De acordo com MIKHEEV[2006] e PELLS[2006], o gerenciamento de projeto
em si cresceu, amadureceu e se espalhou pelo mundo para agora estar includo numa
robusta srie de teorias, princpios, metodologias, prticas, atividades, pessoas e
organizaes.
A primeira onda, do gerenciamento de projeto moderno, se deu na 2. Guerra
Mundial baseada no desenvolvimento linear de programao e o incio da era do
computador. Na segunda onda, se percebeu que os fatores humanos tinham um
importante papel no gerenciamento de programas e projetos e que a liderana de
equipes seria crtica para o sucesso do projeto.
MIKHEEV[2006] e PELLS[2006] acreditam que a Terceira Onda j tenha
comeado, na qual o gerenciamento de projeto estratgico e avanado crescer
medida que executivos seniores comearem a entender e incorporar o valor do
gerenciamento de projeto moderno.
1.1
Justificativa
O PMI, organizao de profissionais na rea de gerenciamento de projetos,
estima que US$ 10 trilhes so gastos anualmente no mundo em projetos, o que

equivale a 25% do PIB mundial e 16,5 milhes de profissionais esto diretamente
envolvidos com gerenciamento de projetos em todo o mundo.
De acordo com o Standish Group (CHAOS REPORT, 2001), que uma
empresa experiente na prtica de avaliao de risco, custo e investimentos na rea de
tecnologia da informao, somente 16% dos projetos so bem sucedidos, 28% so
entregues no prazo e no oramento, 23% so cancelados, 94% dos projetos iro
reiniciar pelo menos uma vez, excedem o oramento original em 188% e o prazo
original em 222%, e somente 61% vo manter o escopo original. J no ano de 2004, o
Standish Group (CHAOS REPORT, 2004), mostra em seus resultados que 29% de
2
todos os projetos foram bem sucedidos (entregues no prazo, oramento e mantendo o
escopo original); 53% so desafiantes (atraso, oramento excedente e/ou com escopo
original no contemplado por completo); e 18% falharam (cancelados antes da
concluso ou entregue e nunca utilizado).
Os maiores problemas relacionados a projetos so exatamente no momento de
conceber o projeto e estimar seus custos, prazos e alocar recursos, sem que haja
muitas falhas nas suas estimativas. Assim, problemas relativos definio de escopo
e s capacidades dos recursos alocados para executar tais tarefas influenciam
diretamente no sucesso do projeto. Com isso, o processo de iniciao do projeto se
torna uma etapa fundamental para a execuo do mesmo, para que seja possvel
minimizar os riscos negativos do projeto.
1.2
Objetivo
O objetivo desse trabalho ser, a partir do guia PMBoK, analisar em detalhes
os dois processos que compem a fase de iniciao, suas entradas, ferramentas e

sadas. Parte-se da premissa de que, se esta fase for conduzida com rigor e cuidado,
possvel minimizar os riscos negativos do projeto. Assim pretende-se encontrar,
atravs das melhores prticas, segundo o PMBoK, a melhor forma de se executar os
processos de iniciao do projeto, minimizando ao mximo a ocorrncia de riscos
negativos de um projeto, devendo ser analisados desde um contrato, at a declarao
de escopo preliminar para que se possa encontrar uma maneira de se reduzir o risco
negativo de um projeto. Sero, ainda, apresentados problemas como habilidades e
competncias dos stakeholders, bem como os artefatos utilizados pelos mesmos. Os
stakeholders so responsve5is pelo produto resultante da fase de iniciao do
projeto, e para que se tenha uma boa base de informao para a fase seguinte, de
planejamento do projeto, importante que a fase de iniciao seja bem analisada e
elaborada.
Os processos que compem o grupo de processos de iniciao do PMBoK 3
Edio so:
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto e
Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar do Projeto.
Este trabalho ir abordar esses dois processos considerando as melhores
prticas utilizadas como entrada, ferramenta e sada, de modo a avaliar at que ponto
elas podem contribuir para minimizar os riscos negativos do projeto. O estudo de caso
3
apresentado no final trata da aplicao dos processos de iniciao abordados ao
longo do trabalho.
1.3
Estrutura do Trabalho
Este trabalho composto de 5 captulos. O captulo 1 enfocar os conceitos e
entendimento do que ser abordado no trabalho. No captulo 2 ser abordado os

conceitos do guia PMBoK e uma breve descrio de seus processos. No captulo 3
dado nfase nos dois processos de iniciao do projeto, segundo o PMBoK. No
captulo 4 detalhado o estudo de caso e o captulo 5 apresenta as consideraes
finais.
Nos anexos onde constam os documentos utilizados, no estudo de caso, na
fase de iniciao do projeto. So eles: Termo de Abertura do Projeto, Declarao do
Trabalho, Declarao de Escopo Preliminar do Projeto, Proposta Comercial para a
execuo do projeto e o contrato em questo para a execuo do projeto.
4
2.
PMBoK
O PMBoK (Project Management Body of Knowledge) consiste em um guia
onde so descritos os conhecimentos e as melhores prticas dentro da rea de

gerncia de projetos. Todo o conhecimento reunido neste guia comprovado e no se
restringe somente a prticas tradicionais, mas tambm s inovadoras e avanadas.
Esse guia um material genrico aplicvel a todas as reas de conhecimento, seja
para a construo civil, processo de fabricao industrial, bem como para o
desenvolvimento de software. Um outro objetivo do PMBoK a padronizao de
termos utilizados em gerncia de projetos, fornecendo uma terminologia comum,
relacionados profisso e prticas usadas em gerenciamento de projetos.
O PMBoK dividido em nove reas de conhecimento. VARGAS[2003]
descreve os 9 reas de conhecimento:
a) Gerenciamento de Integrao: Tem como objetivo assegurar que todos os
elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.
b) Gerenciamento de Escopo: Tem como objetivo assegurar que, no projeto,
esteja includo todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido,
para conclu-lo de maneira bem sucedida.
c) Gerenciamento de Tempo: Tem como objetivo assegurar a concluso do
projeto no prazo previsto.
d) Gerenciamento de Custo: Tem como objetivo assegurar que um projeto
seja concludo de acordo com seu oramento previsto.
e) Gerenciamento dos Recursos Humanos: Tem como objetivo fazer uso
mais efetivo do pessoal envolvido no projeto.
f)
Gerenciamento das Aquisies: Tem como objetivo adquirir bens e

servios de fora da organizao promotora. Tambm conhecido como
gerenciamento de suprimentos.
g) Gerenciamento de Risco: Tem como objetivo identificar, analisar e dar

respostas ao risco do projeto.
h) Gerenciamento da Qualidade: Tem como objetivo assegurar que os
produtos ou servios do projeto estaro em conformidade com o solicitado
pelo cliente, ou contratante.
i)
Gerenciamento das Comunicaes: Tem como objetivo assegurar que as

informaes do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas.
5
Em sua 3 edio, o PMBoK rene um total de 44 processos, os quais so
tambm agrupados em cinco grandes grupos que refletem cada uma das fases que
compem o ciclo de vida de um projeto. VARGAS[2003] descreve os 5 grupos de
processos da seguinte forma:
a) Iniciao:
a fase inicial do projeto. Identificada a necessidade, ento o problema
estruturado, de forma que o projeto possa resolver o problema em questo. Nessa
fase, a misso e o objetivo do projeto so definidos, bem como as melhores
estratgias so identificadas e selecionadas.
b) Planejamento:
a fase responsvel por detalhar tudo aquilo que ser realizado pelo projeto,
incluindo definio de atividades e suas dependncias, alocao de recursos
envolvidos, anlise de custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja detalhado
o suficiente para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Ao longo desta fase,
os planos auxiliares de comunicao, qualidade, riscos, aquisies e recursos
humanos tambm so desenvolvidos.
c) Execuo:
Nesta fase executado realmente tudo aquilo que foi planejado anteriormente.
Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande
parte do oramento e do esforo do projeto consumida nessa fase.
d) Controle:
Esta fase acontece paralelamente fase de planejamento e execuo do
projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que est sendo realizado
pelo projeto, de modo a propor aes corretivas e preventivas no menor espao de
tempo possvel aps a deteco da no-conformidade. O objetivo do controle
comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo planejamento, tomando
aes corretivas em caso de desvio.
e) Encerramento:
nesta fase que a execuo dos trabalhos avaliada atravs de uma auditoria
interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto so encerrados e
todas as falhas ocorridas durante o projeto so discutidas e analisadas para que erros
similares no ocorram em novos projetos (lies aprendidas).
Figura 1: Ligaes entre grupos de processos em cada fase. (fluxos de informaes)

Fonte: PMI, 2000
Uma forma de visualizar a estrutura do PMBoK mostrada no anexo 6, que

tambm evidencia o mapeamento entre os processos e os grupos de processos,
destacando os processos envolvidos na fase de iniciao.
2.1 Fase de Iniciao do Projeto

Em cada processo so definidas entradas, ferramentas, e sadas. Entradas
podem ser quaisquer artefatos que aplicando as ferramentas, geram as sadas que
servem de entrada para outros processos. A figura 2 exemplifica as entradas,
ferramentas e sadas dos processos do grupo de iniciao.
Figura 2: Entradas, ferramentas e sadas dos processos do grupo de iniciao do projeto da rea de
conhecimento Gerncia de Integrao
Fonte: PMI, 2004
7
2.1.1 Processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
Segundo o PMBoK, o desenvolvimento do termo de abertura do projeto o
documento que autoriza formalmente, no mbito da organizao, um projeto ou uma
fase do projeto. O termo de abertura do projeto concede ao gerente de projetos a
autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. Um
gerente de projetos identificado e designado o mais cedo possvel no projeto. O
gerente de projetos sempre deve ser designado antes do incio do planejamento e, de
preferncia, enquanto o termo de abertura do projeto estiver sendo desenvolvido.
2.1.1.1 Entradas
Segundo o PMBoK, as entradas desse processo so descritas da seguinte
forma:
i. Contrato Caso o projeto esteja sendo realizado para um cliente
externo, o contrato assinado entre a organizao contratante e a
contratada uma das entradas para que seja desenvolvido o Termo
de Abertura do Projeto.
ii. A declarao do trabalho um documento que descreve os produtos
ou servios que sero fornecidos pelo projeto.
iii. Fatores Ambientais da Empresa Sistemas e fatores ambientais da
empresa que possam impactar no sucesso do projeto devem ser
considerados.
iv. Ativos de Processos Organizacionais Polticas, planos e diretrizes
(formais e informais), bem como procedimentos que possam
influenciar no sucesso do projeto, devem ser considerados ativos da
organizao, bem como o histrico e as lies aprendidas de projetos
anteriores.
2.1.1.2 Ferramentas e Tcnicas

i. Mtodos de Seleo de Projetos Os mtodos de seleo de projetos
so utilizados para determinar qual projeto a organizao ir
selecionar, dependendo da necessidade da organizao naquele
momento, considerando os custos e recursos disponveis.
8
ii. Metodologia de Gerenciamento de Projetos Uma metodologia de
gerenciamento de projetos consiste em um conjunto de grupos de
processos de gerenciamento de projetos, que, quando combinados,
formam
um
todo
unificado
funcional.
Uma
metodologia
de
gerenciamento de projetos pode ser um processo maduro formal ou

uma tcnica informal que auxilia uma equipe de gerenciamento de
projetos no desenvolvimento eficaz de um termo de abertura do
projeto.
iii. Sistema de Informaes de Gerenciamento de Projetos Sistemas de
informaes
de
gerenciamento
de
projetos
so
sistemas
automatizados, que so utilizados pela equipe de gerenciamento de

projetos para dar suporte gerao do Termo de Abertura do Projeto,
facilitar o feedback conforme o documento refinado, controlar as
mudanas da declarao do escopo do projeto e liberar o documento
aprovado.
iv. Opinio Especializada Tem como objetivo avaliar as entradas
necessrias para desenvolver o Termo de Abertura do Projeto. Essa
opinio especializada pode ser aplicada em qualquer tempo durante
esse processo. Essa especializao pode ser oferecida por qualquer
grupo ou pessoa, sejam internos organizao ou no.
2.1.1.3 Sadas
i. Termo de Abertura do Projeto um documento formal que autoriza a
execuo de um projeto. O termo de abertura do projeto prov, ao
gerente de projetos, autoridade para aplicar os recursos da
organizao s atividades do projeto.
2.1.2 Processo Desenvolver a Declarao de Escopo Preliminar do Projeto

Segundo o PMBoK 3a Edio, o desenvolvimento da declarao do escopo
preliminar do projeto fornece uma descrio de alto nvel do escopo. a definio do
projeto, em outras palavras, o que precisa ser realizado. O processo Desenvolver a
declarao do escopo preliminar do projeto aborda e documenta as caractersticas e
limites do projeto e seus produtos e servios associados, alm dos mtodos de
aceitao e controle do escopo.
9
2.1.2.1 Entradas
As entradas desse processo so basicamente as mesmas do processo
anterior: Contrato, Declarao do Trabalho do Projeto, Fatores Ambientais da
Empresa e Ativos de Processos Organizacionais. Todos essas entradas foram
descritas na sesso 2.1.1.1.
2.1.2.2 Ferramentas e Tcnicas

As ferramentas e tcnicas desse processo so basicamente as mesmas do
processo anterior: Metodologia e Sistema de Informaes de Gerenciamento de
Projetos, e Opinio Especializada. Todas essas ferramentas e tcnicas foram
descritas na sesso 2.1.1.2 do processo descrito anteriormente.
2.1.2.3 Sadas
A declarao do escopo preliminar do projeto fornece uma descrio de alto
nvel do escopo do projeto, ou seja, o que precisa ser realizado.
10
3.
DETALHAMENTO DOS PROCESSOS DE INICIAO DO PROJETO
3.1
Processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

Uma vez que a proposta foi aceita, o contrato foi assinado, e adquiridos os
recursos necessrios, o projeto deve ser autorizado no mbito da organizao

executante, o que deve ser feito atravs do Termo de Abertura do Projeto. Este
documento contm as principais informaes sobre o projeto e autoriza internamente
o gerente a iniciar o trabalho. A partir da assinatura do Termo de Abertura do Projeto
iniciado a definio do Escopo Preliminar do Projeto.
3.1.1 Entradas
3.1.1.1 Contrato
De acordo com BLAK[2005], o contrato um acordo bilateral que obriga ao
contratado fornecer o produto especificado e obriga contratante pagar por ele. Um
contrato um relacionamento legal sujeito a recurso no tribunal. O acordo pode ser
simples ou complexo, geralmente refletindo a simplicidade ou a complexidade do
produto gerado.
Contratos podem ser chamados, alm do prprio nome, de acordo,
subcontrato, ordem de compra ou declarao de entendimento mtuo. A maioria das
organizaes tm polticas e procedimentos documentados definindo quem pode
assinar tais acordos em nome da empresa, tipicamente chamados de delegao de
autoridade de compra.
Embora todos os documentos do projeto estejam sujeitos alguma forma de
reviso aprovao, a natureza do compromisso legal do contrato geralmente implica
na sua submisso a um processo de aprovao mais extenso. Em todos os casos, um
foco principal do processo de reviso e aprovao deve se assegurar que a linguagem
do contrato descreve um produto ou servio que atender s necessidades
identificadas. No caso de grandes projetos empreendidos por agncias pblicas, o
processo de reviso pode at incluir uma reviso pblica dos documentos do acordo.
Existem diferentes tipos de contratos que tem como objetivo distribuir o risco
entre o contratado e o contratante, e que haja uma performance econmica do
contratado atravs de um adequado incentivo de contrato ao mesmo.
A deciso de escolha do tipo de contrato mais adequado para que seja
minimizado o risco negativo, se d atravs de vrios fatores como, o grau de definio
11
de escopo de trabalho, a quantidade de possveis mudanas esperadas aps o incio
do projeto, o nvel de esforo e especializao que o contratante pode dispor para
gerenciar o contratado e os padres industriais de tipo de contrato geralmente
utilizados.
De acordo com BLAK[2004], em geral, os tipos de contrato esto divididos em
trs categorias:
a) Preo fixo ou contratos de preo fechado: O valor total do projeto
definido e estabelecido previamente, e para que seja minimizado o risco
negativo, o produto final deve ser bem definido, portanto, o escopo deve
ser conhecido completamente. Neste tipo de contrato, o contratante
transfere a maior parte do risco para o contratado, pois o prprio deve
arcar com quaisquer nus para entregar o produto final no prazo e com o
custo fixo acordado. Caso o escopo no seja bem definido, ambos os
lados correm riscos. O contratante pode receber o produto final diferente
do desejado e o contratado pode ter custos adicionais para concluir o
produto final.
b) Contratos de custos reembolsveis: Diferente do preo fixo, o escopo do
trabalho no completamente conhecido, portanto o custo total do projeto
no conhecido. Neste tipo de contrato, o contratado transfere a maior
parte do risco para o contratante, pois o prprio, deve arcar com quaisquer
nus necessrios aquisio de conhecimento e especializao
necessrios para executar o trabalho. O valor total do projeto estipulado
no incio do projeto podendo haver o reembolso de duas formas: Taxa
Fixa ou Percentual de Custos. Na taxa fixa pre-estabelecido um valor de
acrscimo fixo no projeto. No percentual de custos, a taxa de acrscimo
um percentual em cima dos custos, e neste caso pode-se perceber que o
contratado no tem motivao nenhuma para controlar os custos do
projeto, pois obtero lucro a cada custo realizado, sem limites.
c) Contratos de tempo e recursos: um contrato que mescla os dois tipos
anteriores, o qual pode conter itens que possuem um preo previamente
estipulado e fechado e outros itens podem ser renegociados durante a
execuo do projeto. So mais utilizados em projetos com prazos e custos
pequenos
ou
quando,
em
carter
de
urgncia,
deve-se
iniciar
imediatamente o projeto. Em grandes projetos o risco negativo maior do

contratante, pois o lucro do contratado aumenta com o decorrer do tempo,
12
com isso, o contratado no tem motivao para concluir o trabalho em
curto prazo.
Depois do que foi abordado nesse tpico, podemos observar riscos positivos e
negativos para o contratado.
O risco positivo para o contratado seria o aumento do custo do projeto com
contrato a custo reembolsvel, pois, caso posteriormente o escopo no seja bem
definido, o contratado pode ser reembolsado do valor gasto a maior no projeto, e
nesse caso o nus do contratante.
O risco negativo para o contratado seria o de aumento de custo do projeto, se
o contrato for a preo fixo, pois, caso posteriormente o escopo seja mal definido,
cronograma mal elaborado, ou qualquer outro evento que possa prejudicar o projeto, o
nus do contratado.
Deve-se considerar tambm a importncia do acompanhamento do gerente de
projeto na fase de contratao, para que seja feita uma anlise de viabilidade
econmica e financeira do projeto com maior segurana. Essa anlise de viabilidade
contempla a anlise dos impactos na poltica organizacional da empresa, as limitaes
de recursos, tecnologias e competncias, prazos e custos, desempenho, produtividade
e qualidade, apoio da alta direo e acordos entre equipes.
3.1.1.2 Declarao do Trabalho do Projeto

A declarao do trabalho constitui um documento essencial utilizado em
aquisio, o qual especifca os requisitos do trabalho de um projeto ou programa.
utilizado em conjunto com especificaes e padres como uma base para o contrato.
Desenvolvida a declarao do trabalho possvel prover uma clara viso do
sucesso do projeto e do gerente de projeto. A Declarao do Trabalho um conjunto
de regras para o projeto, uma vez que os stakeholders chaves formalmente aceitaram
seu contedo. A declarao do trabalho, lista as necessidades do negcio, descrio
do escopo do produto, e o plano estratgico, podendo conter tambm as restries,
premissas e critrios de sucesso, alm de esclarecer tambm as responsabilidades e
aes dos stakeholders envolvidos no projeto.
A declarao do trabalho uma ferramenta que auxilia o gerenciamento de
mudanas, stakehoders e suas expectativas. Utilizada em conjunto com a matriz de
responsabilidades, a declarao do trabalho equilibra o projeto baseado em um alto
nvel de estimativas de custo, prazo, qualidade e requisitos dos recursos.
13
No caso de ocorrncia de mudanas no que foi acordado inicialmente, durante
o decorrer do projeto, todos os stakeholders envolvidos nas mudanas devem ser
comunicados, e caso seja necessrio autorizar as mudanas, ento o gerente de
projeto deve atualizar a declarao do trabalho.
3.1.1.3 Fatores Ambientais da Empresa

Durante o desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto, devem ser
considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que
possam influenciar ou impactar o sucesso do projeto. Abaixo esto os possveis
fatores ambientais de uma empresa.
a) Cultura e estrutura organizacional ou da empresa
Uma cultura bem solidificada em gerenciamento de projeto crucial para o
sucesso dos projetos em uma organizao, pois fica mais fcil a tomada de decises
pelo gerente de projeto serem deferidas. Deve-se ter o conhecimento tambm da
estrutura organizacional da empresa, que consiste em identificar os principais
envolvidos no projeto e suas relaes hierrquicas, para que se saiba a quem se
reportar em cada momento e situao do projeto.
b) Normas Governamentais ou do Setor
Regulamentos de agncias reguladoras, normas de produtos, padres de
qualidade e padres de mo-de-obra, so alguns exemplos desse fator ambiental.
Normas, padres ou quaisquer documentos que regulem os processos de uma
empresa, pode minimizar o risco negativo, pois as informaes esto organizadas de
tal forma que o projeto dever seguir todas essas normas e padres, e assim fica mais
fcil identificar e rastrear qualquer tipo de problema que possa aumentar o risco
negativo do projeto.
c) Infra-estrutura
Deve-se conhecer a infra-estrutura disponvel para o projeto para que se possa
gerenciar os riscos negativos com relao infra-estrutura com maior segurana.
Equipamentos como computadores, e at mesmo a iluminao adequada no ambiente
de trabalho podem influenciar no desempenho do projeto. Caso haja a necessidade da
utilizao de alguns softwares em qualquer fase do projeto, deve-se saber se a
empresa contratante ou contratada dispe desse software, pois caso contrrio dever
haver posteriormente um processo de aquisio do mesmo.
14
d) Recursos Humanos Existentes
Refere-se s habilidades, disciplinas e conhecimentos dos envolvidos no
projeto. Envolve conhecimento, por exemplo, em processos de contratao e
compras.
Devem-se conhecer todas as habilidades e competncias de cada participante
do projeto para se assegurar de que cada um deles possa realmente executar suas
atividades com eficcia e no prazo previsto no cronograma, assim possibilitando o
sucesso do projeto.
Conhecendo um pouco cada stakeholder do lado do contratante e contratado,
o gerente de projeto pode trabalhar a fim de obter o mximo em desempenho de cada
um dos stakeholders com o intuito de minimizar o risco com relao aos recursos
humanos alocados ao projeto.
e) Administrao de Pessoal
Refere-se s diretrizes de contratao e demisso, anlises de desempenho
dos funcionrios e registros de treinamento. Caso a empresa possua um bom sistema
de recrutamento e seleo, um forte indicativo de que todos os profissionais
contratados para o projeto tero conhecimentos e competncias necessrias para
executarem suas atividades no projeto.
Custos de demisso ou outros custos como horas extras e outros adicionais
devem ser previstos no plano de gerenciamento de risco.
f) Sistema de Autorizao do Trabalho da Empresa
uma permisso e uma orientao, normalmente por escrito, para iniciar o
trabalho em uma atividade do cronograma, pacote de trabalho ou conta de controle
especfica. um mtodo de aprovao de trabalho do projeto para garantir que o
trabalho ser realizado pela organizao responsvel por executar o projeto, no
momento certo e na seqncia adequada.
Algumas atividades especficas devem ser executadas mediante uma
autorizao da empresa ou setor da empresa, pois todos os processos administrativos
da empresa devem ser respeitados. As vezes h a necessidade de se ter uma
agilidade maior na execuo da atividade e essas autorizaes podem tirar um pouco
dessa agilidade, mas em contrapartida se tem a segurana de que a atividade ser
executada dentro dos padres de processos da empresa para que, em um momento
posterior, no haja questionamentos sobre o processo de execuo da atividade.
15
g) Condies do Mercado
Deve-se ter o conhecimento do mercado, atravs de pesquisas, com relao
ao produto do projeto. As condies de mercado as vezes pode ser uma restrio para
o projeto. Em projetos de TI, por exemplo, a utilizao de uma tecnologia que est em
evidncia no mercado pode ser uma exigncia por parte do cliente.
Um benchmark uma ferramenta poderosa nessas situaes. Atravs dela
podemos obter como resultado o posicionamento atual dos concorrentes, parceiros e
importantes segmentos empresariais, servindo como importante ponto de referncia
para todas as organizaes que tenham interesse em alcanar a excelncia e o
sucesso no gerenciamento de seus projetos, alm de auxiliar nas tomadas de
decises estratgicas na organizao.
h) Tolerncia a Risco das Partes Interessadas
Deve-se saber at onde o contratante pode assumir o risco do projeto. Caso o
contrato seja a custo reembolsvel a tolerncia a risco bem maior.
i) Banco de Dados Comerciais
Refere-se a dados padronizados de estimativa de custos, informaes sobre
estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos.
Informaes histricas so de suma importncia para que se possa designar o
gerente de projeto, pois caso exista um gerente de projeto que j tenha tido alguma
experincia em projetos semelhantes, este ser eleito para gerenciar o projeto. Tais
informaes histricas so tambm muito importantes para descrever as premissas e
restries do projeto.
j) Sistemas de Informaes de Gerenciamento de Projetos
Refere-se a um conjunto de ferramentas automatizadas, como uma ferramenta
para elaborao de cronogramas, um sistema de gerenciamento de configurao, um
sistema de coleta e distribuio de informaes ou interfaces web para outros
sistemas automatizados.
A utilizao das ferramentas de gerenciamento de projeto muito importante,
pois o escopo do produto definido nessa fase, a utilizao da ferramenta facilita
bastante a vida do gerente de projeto. Ferramentas para a construo de EAP,
gerncia do conhecimento e controle de verses de documentos so exemplos de
recursos deste tipo de sistema.
16
3.1.1.4 Ativos de Processos Organizacionais
Os ativos de processos organizacionais so artefatos importantes que servem
de entrada para a execuo dos processos de iniciao do projeto, e influenciam
diretamente no sucesso do projeto.
Caso a organizao envolvida no projeto tenha polticas, procedimentos,
planos e diretrizes formais e informais, seus efeitos devem ser levados em
considerao. Os histricos de riscos, cronogramas, e valor agregado de projetos
anteriores, bem como suas lies aprendidas, tambm representam ativos de
processos
organizacionais.
Segundo
PMBoK,
os
ativos
de
processos
organizacionais podem ser organizados de vrias maneiras, dependendo do tipo de

setor, organizao e rea de aplicao. Por exemplo, os ativos de processos
organizacionais poderiam ser agrupados em duas categorias:
1. Processos e procedimentos da organizao para realizar o trabalho;
2. Base de conhecimento corporativo da empresa para armazenar e
recuperar informaes.
Processos e procedimentos da organizao para realizar o trabalho:

a)
Padres como normas (ISO, PMBoK, etc),

polticas (segurana, gerenciamento de riscos,
etc)
procedimentos
de
processos
organizacionais definem de forma organizada

os processos de procedimentos da organizao
para realizar um determinado trabalho.
b)
Padres de ciclos de vida do produto e do

projeto so importantes para direcionar melhor
a realizao do trabalho. O ciclo de vida do
produto um conjunto de fases do produto que
no se sobrepem, geralmente em ordem
seqncial, cujos nomes e quantidades so
determinados pelas necessidades de fabricao
e controle da organizao. A ltima fase do
ciclo de vida de um produto geralmente a
deteriorao e a morte do produto. Geralmente,
o ciclo de vida de um projeto faz parte de um ou
mais ciclos de vida de um produto.
17
c)
Polticas
procedimentos
de
qualidade
incluem auditorias de processo, metas de

melhoria, listas de verificao e definies de
processos.
d)
Diretrizes
padronizadas,
instrues
de
trabalho, critrios de avaliao de propostas e

de medio de desempenho. -Modelos de risco,
modelos da Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
e modelos do diagrama de rede do cronograma
do projeto.
e)
Diretrizes e critrios para adequao do

conjunto de processos padres da organizao
para satisfazer as necessidades especficas do
projeto;
f)
Requisitos de comunicao da organizao

incluem,
por
exemplo,
tecnologia
de
comunicao especfica disponvel, meios de

comunicao permitidos, e a reteno de
registros e requisitos de segurana, definem as
formas de comunicao que tambm devem
envolver os stakeholders chaves, pois muito
importante saber como, quando, onde e a quem
devemos
nos
reportar
em
determinados
momentos e situaes do projeto.

g)
Requisitos ou diretrizes para encerramento do

projeto, como auditorias finais do projeto,
avaliaes do projeto, validaes de produtos e
critrios de aceitao.
h)
Procedimentos de controles financeiros, como

relatrios de horas, revises de despesas e
desembolsos
necessrios,
cdigos
de
contabilidade e clusulas contratuais padro.

Esses procedimentos so muito importantes,
pois
ajudam
desempenho
a
do
conhecer
projeto,
como
pois
est
caso
haja
18
situaes de perdas significativas, poder ser
realizado um novo estudo de viabilidade do
projeto.
i)
Procedimentos
de
gerenciamento
de
problemas e defeitos que definem controles,

identificao e resoluo
acompanhamento
de
dos
itens
de
mesmos
ao.
importante possuir tais procedimentos, muitas

vezes atravs de sistemas informatizados, pois
com isso dada maior agilidade s solues de
problemas e defeitos do projeto. A Internet
uma ferramenta importantssima para auxiliar
esses procedimentos.
j)
Procedimentos de controle de mudanas

contemplam os passos para modificao das
normas, polticas, planos e procedimentos
oficiais da empresa, ou quaisquer documentos
do projeto, e como essas mudanas sero
aprovadas e validadas. Esse procedimento
importantssimo, pois na maioria dos projetos o
escopo nunca est fechado por completo, ento
as mudanas devem ser documentadas para
que sejam evitados retrabalhos futuros podendo
gerar nus para a empresa contratada, por
exemplo.
k)
Procedimentos
de
controle
de
riscos
envolvem
categorias de risco, impacto e
definio
de
probabilidade
matriz
de
probabilidade e impacto. Caso a empresa

possua tais procedimentos, facilita muito no
momento
de
se
definir
plano
de
gerenciamento de riscos, caso contrrio, os

procedimentos
devero
ser
momento da definio do plano.
definidos
no
19
l)
Procedimentos
para
aprovar
emitir
autorizaes do trabalho podem ser feitos

atravs
de
um
sistema
de
informao
especialista.
Base de Conhecimento Corporativo da Empresa para Armazenar e Recuperar
Informaes
a) Bancos de dados de medio de processos so
utilizados para coletar e disponibilizar os dados
de medio de processos e produtos.
b) Arquivos do projeto como documentos de
escopo, custo, cronograma, linhas de base da
qualidade e da medio de desempenho,
calendrios, diagramas de rede do cronograma,
registros
de
riscos,
aes
de
resposta
planejadas e impacto de risco definido.

c) Base
de
conhecimento
de
informaes
histricas e lies aprendidas como registros e

documentos de projetos, considerando todas as
informaes e a documentao relativas ao
encerramento
do
projeto,
desempenho,
resultados de decises a respeito da seleo de

projetos
anteriores
do
esforo
de
gerenciamento
de
gerenciamento de riscos.
d) Banco
de
dados
de
problemas e defeitos deve conter o andamento

de problemas e defeitos, informaes de
controle, resoluo de problemas e defeitos e
resultados de itens de ao. Auxilia bastante no
momento de se definir o plano de riscos do
projeto.
e) Base de conhecimento de gerenciamento de
configurao deve conter as verses e as linhas
de base de todas as
normas, polticas,
procedimentos oficiais da empresa e quaisquer

documentos de projetos.
20
f)
Banco
de
dados
financeiro
contm
informaes como horas de mo-de-obra,

custos incorridos, oramentos e estouros nos
custos do projeto. Esse artefato importante
para as prximas anlises de viabilidade e
gerao de cronogramas.
3.1.2 Ferramentas e Tcnicas

3.1.2.1 Mtodo de Seleo de Projeto
De acordo com NOGUEIRA[2005], os mtodos de seleo de projetos so
utilizados para determinar qual projeto a organizao ir selecionar, tendo como
objetivo atender as expectativas da organizao, tentando balancear os vrios
interesses internos da organizao com os interesses pessoais dos criadores na
matriz de seleo de projetos. Convm discutir bastante estes critrios e documentlos de forma clara. Para cada critrio, criar um ou mais fatores de medio, de forma
que possibilite a pontuao. Cada fator de medio deve ser documentado. Deve-se
definir para cada fator de medio o peso que este ter em relao aos outros
elementos presentes na matriz. No existem regras que regem a criao da matriz, de
forma que cada organizao ou at mesmo departamentos dentro de uma
organizao, podem apresentar matrizes bastante diferentes.
NOGUEIRA[2005] afirma que pode-se criar uma matriz de seleo de projetos
considerando alguns possveis critrios para a seleo:
a) Retorno financeiro;
b) Cultura da organizao e/ou aceitao por parte do cliente;
c) Inovao ou avano tecnolgico;
d) Valor de mercado / melhor posicionamento de mercado;
e) Imagem (Branding) ou percepo do pblico;
f)
Alinhamento com os objetivos estratgicos da organizao;
g) Questes polticas;
h) Parceiros estratgicos.
Os possveis fatores de medio por critrios so:
a) Retorno financeiro
21
I.
VPL (Valor Presente Lquido);
II. TIR (Taxa Interna de Retorno);

III. Payback;
b) Cultura da organizao e/ou aceitao por parte do cliente
I.
Atende ao perfil dos funcionrios das reas afetadas?
II. Condiz com a poltica de treinamento atual da empresa?

III. A equipe do projeto ter possibilidade de adquirir novas habilidades?
c) Inovao ou Avano Tecnolgico
I.
A inovao beneficiar toda a empresa ou estar somente no mbito do

projeto?
II. Ter visibilidade suficiente no mercado a ponto de beneficiar a imagem

da empresa?
III. Trar condies para negcios futuros?
IV. Os envolvidos no projeto adquiriro expertise nas tecnologias?
d) Valor de mercado / Melhor posicionamento de mercado
I.
Trar melhoria de participao no mercado;
II. Est de acordo com pesquisa de mercado (realizada pelo Sebrae por
exemplo)
e) Imagem (Branding) ou percepo do pblico
I.
Melhorar a percepo do pblico em relao organizao de acordo

com...
f) Alinhamento com os objetivos estratgicos da organizao

I.
Est de acordo com o plano de metas estabelecido para o perodo em

exerccio?
II. Est de acordo com planejamento estratgico

g) Questes Polticas
I.
Gera expectativa de entrada em novos mercados?
II. Atende aos interesses de Governos Municipais, Estaduais ou Federal?

h) Parceiros Estratgicos
22
I.
Utiliza recursos ou proporciona estreitamento de relaes com parceiros

estratgicos?
II. Melhora a posio da organizao no ranking de fornecimento ou

consumo do parceiro estratgico?
NOGUEIRA[2005] sugere os seguintes passos para a criao de um modelo:
a) Discutir com a organizao critrios que melhor representem seus
interesses;
b) Trabalhar na descoberta de fatores que possibilitem a medio destes
critrios;
c) Documentar de forma clara quais so os critrios utilizados, seus fatores de
medio e, se possvel, descrever quais as consideraes que foram
levadas em considerao para a escolha destes critrios;
d) Estabelecer qual entidade organizacional se responsabilizar pela
pontuao dos projetos;
e) Pontuar cada projeto segundo os critrios estabelecidos;
f)
Documentar, quando necessrio, as consideraes sobre a nota dada para

cada critrio;
g) Tabular o resultados das pontuaes numa matriz;

h) Estabelecer um ranking com todos os resultados;
i)
Avaliar o resultados;
j)
Verificar como estas informaes podem ser apresentadas no plano

sumrio do projeto quando da aprovao dos projetos;
3.1.2.2 Metodologia de Gerenciamento de Projeto

Uma metodologia de gerenciamento de projetos consiste em um conjunto de
grupos de processos de gerenciamento de projetos, que quando combinados, formam
um todo unificado funcional. Uma metodologia de gerenciamento de projetos pode ser
um processo maduro formal ou uma tcnica informal que auxilia uma equipe de
gerenciamento de projetos no desenvolvimento eficaz de um termo de abertura do
projeto.
Uma metodologia muito importante, pois quando existem processos de
gerenciamento de projetos bem definidos, e integrado com os processos do PMBoK, a
23
organizao tem a probabilidade de ter mais projetos encerrados com sucesso. Uma
dessas ferramentas o OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model),
metodologia criada pelo PMI, e que se alinha perfeitamente com o PMBoK.
3.1.2.3 Sistema de Informao de Gerenciamento de Projeto

O sistema de informaes do gerenciamento de projetos um conjunto de
sistemas automatizados, que so usados pela equipe de gerenciamento de projetos
para dar suporte gerao do termo de abertura do projeto, facilitar o feedback
conforme o documento refinado, controlar as mudanas da declarao do escopo do
projeto e liberar o documento aprovado. Uma ferramenta como essa auxilia na
definio de tarefas, criao de cronogramas, gerao de grficos, etc. As figuras do
anexo
VII
apresentam
utilizao
de
algumas
ferramentas
utilizadas
no
gerenciamento de projetos.
3.1.2.4 Opinio Especializada

Tem como objetivo avaliar as entradas necessrias para desenvolver o termo
de abertura do projeto. Essa opinio especializada pode ser aplicada em qualquer
tempo durante esse processo. Essa especializao pode ser oferecida por qualquer
grupo ou pessoa, sejam internos organizao ou no. Caso o gerente de projeto ou
a equipe do projeto no tenha conhecimento suficiente para entender o escopo do
projeto, deve-se buscar uma opinio especializada atravs de algum de dentro ou
externo organizao para auxiliar na execuo dos processos.
3.1.3 Sadas
3.1.3.1 Termo de Abertura do Projeto
O Termo de Abertura do Projeto um documento formal que reconhece a
existncia e autoriza a execuo de um projeto. Esse documento prov ao gerente de
projetos autoridade para aplicar recursos da organizao s atividades do projeto.
Este documento serve de entrada para o processo Desenvolver a Declarao de
Escopo Preliminar do Projeto que servir de base para a definio preliminar do
escopo do projeto. O Termo de Abertura do Projeto deve conter, diretamente, ou
atravs de referncias, outros documentos, a saber:
a) As necessidades de negcio que o projeto est incumbido de tratar;
24
b) A descrio do produto.
O Termo de Abertura do Projeto deve ser emitido por um gerente externo ao
projeto e em um nvel apropriado s necessidades do projeto. Ele fornece autoridade
ao gerente do projeto para utilizar recursos organizacionais nas atividades do projeto.
Quando um projeto regido por um contrato, o contrato assinado servir, geralmente,
como o Termo de Abertura do Projeto para o setor de vendas.
3.2 Processo Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar do Projeto

A declarao de Escopo Preliminar consiste na abordagem e documentao
das caractersticas e limites do projeto e seus produtos e servios associados, alm
dos mtodos de aceitao e controle do escopo.
3.2.1 Entradas
As entradas desse processo so: termo de abertura do projeto, declarao do
trabalho do projeto, fatores ambientais da empresa e ativos de processos
organizacionais. O termo de abertura do projeto foi descrito anteriormente como sada
do processo anterior. A declarao do trabalho do projeto, fatores ambientais da
empresa e os ativos de processos organizacionais foram descritos neste captulo nas
sesses 3.1.1.2, 3.1.1.3 e 3.1.1.4 respectivamente.

As ferramentas e tcnicas desse processo so: metodologia de gerenciamento
de projetos, sistemas de informaes do gerenciamento de projetos e opinio
especializada. Essas ferramentas e tcnicas foram descritas neste captulo nas
sesses 3.1.2.2, 3.1.2.3 e 3.1.2.4 respectivamente.
3.2.3 Sadas
3.2.3.1 Declarao do Escopo Preliminar do Projeto
A declarao do escopo do projeto a definio do projeto em um nvel mais
alto. o que precisa ser realizado. Esse processo aborda e documenta as
caractersticas e limites do projeto e seus produtos e servios associados, alm dos
25
mtodos de aceitao e controle do escopo. Uma declarao do escopo do projeto
inclui:
a) Objetivos do produto e do projeto;
b) Caractersticas e requisitos do produto ou servio;
c) Critrios de aceitao do produto;
d) Limites do projeto;
e) Entregas e requisitos do projeto;
f)
Restries e premissas do projeto;
g) Organizao inicial do projeto;

h) Riscos iniciais definidos;
i)
Marcos do cronograma;
j)
EAP inicial;
k) Estimativa aproximada de custos;

l)
Requisitos de gerenciamento de configurao do projeto;
m) Requisitos de aprovao.
A declarao do escopo preliminar do projeto desenvolvida a partir das
informaes
fornecidas
pelo
iniciador
ou
pelo
patrocinador.
equipe
de
gerenciamento de projetos no processo Definio do Escopo refina mais a declarao

do escopo preliminar do projeto para obter a declarao do escopo do projeto. O
contedo da declarao do escopo do projeto ir variar de acordo com a rea de
aplicao e complexidade do projeto e podero incluir alguns ou todos os
componentes identificados acima. Durante as fases subseqentes de projetos com
vrias fases, o processo Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto
valida e refina, se necessrio, o escopo do projeto definido para essas fases.
26
4.
ESTUDO DE CASO
Este estudo de caso pretende descrever, em detalhes, a aplicao dos
processos de iniciao, em um projeto real, apresentando as tcnicas e ferramentas

utilizadas, bem como as sadas geradas em cada um dos processos.
O estudo de caso baseado em um projeto de construo do novo sistema de
intranet de um grande banco. O novo sistema ser desenvolvido pela equipe de uma
empresa contratada com o devido suporte da empresa contratante.
A situao atual da intranet do banco encontra-se da seguinte forma: O Portal
Intranet atual est construdo com base na tecnologia do Zope (gerenciador de
contedo) e a implementao atual no oferece funcionalidades de personalizao e
no possibilita a customizao de acordo com o perfil do usurio.
A construo do novo Portal Intranet (projeto Intranet), tem por objetivo
suportar a estratgia de crescimento do banco, integrando sistemas, processos,
ferramentas e canais eletrnicos, gerando ganhos de produtividade, transparncia,
acessibilidade e redues de riscos e custos atravs de sites construdos na
plataforma especificada.
Nesse estudo de caso ser mostrado, em maiores detalhes, como se deu a
fase de iniciao desse projeto.
4.1
Processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
4.1.1 Entradas
a) Contrato
A negociao do projeto foi realizada inicialmente atravs de uma carta
convite, gerando a apresentao de uma proposta, sua aceitao e posteriormente a
assinatura do contrato. Estes dois documentos esto na sesso de anexos.
b) Declarao do Trabalho do Projeto
No anexo II est a declarao do trabalho criada aps obteno de
informaes do contratante com relao : necessidade do negcio, escopo do
produto, plano estratgico, critrios de sucesso do projeto, restries, premissas,
matriz de responsabilidades, custo, prazo e qualidade do produto a ser gerado.
27
c) Fatores Ambientais da Empresa
O contratante possua muitos projetos em andamento, bem como uma forte
cultura organizacional na rea de gerenciamento de projetos. Existia tambm uma
cultura slida na rea bancria e financeira associadas s normas governamentais e
do setor.
Uma rea funcional especfica(AGIR) do banco era responsvel por todos os
projetos da instituio. Tinha como atividade chave a seleo dos projetos e definir
prioridades para os mesmo. Neste caso, pode-se afirmar que o banco se enquadra em
uma organizao matricial forte, cujo organograma mostrado na figura abaixo.
Figura 3: Organograma identificando que o banco uma organizao matricial forte

Fonte: BNDES-2006
Como se trata de um projeto desenvolvido por uma fbrica de software, ficou

acordado entre as partes que todo o projeto seria desenvolvido dentro da fbrica,
sendo montado apenas um ambiente de homologao no cliente(banco). Com isso foi
disponibilizado um servidor na fbrica para que fosse replicado todo o ambiente do
cliente e assim podendo minimizar os riscos de enviar algum deliverable com
problema.
28
A equipe do projeto tinha todas as qualificaes para executar as atividades, e
como o apoio da alta direo do banco, houve o comprometimento de todos os
envolvidos no projeto.
d) Ativos de Processos Organizacionais
O banco possua uma poltica de qualidade forte e utilizava o guia PMBoK
como o padro de gerenciamento de projeto, assim facilitando o alinhamento entre a
equipe do banco e a equipe da fbrica de software.
Existiam outros padres como, de modelagem de dados, codificao, e alguns
modelos de documentos, mas como a fbrica de software j possua todos os seus
padres, foi realizada uma reunio para que pudesse se chegar concluso de qual
seria melhor forma de se trabalhar. Foi concludo que poderamos adaptar os
documentos existentes no banco para a realidade da empresa contratada, j que os
documentos iriam circular pelas mos da equipe da mesma, j estando bastante
familiarizada com seus padres internos.
O banco possui um procedimento interno que determina que em todos os
projetos as reunies de status devem ser realizadas semanalmente com a equipe do
projeto e quinzenalmente com o cliente e, para os casos de reunies com o cliente,
gerada uma ata com as assinaturas de todos os participantes. As homologaes de
entregveis devem ser feitos por mdulos (milestones) e no encerramento do projeto
deve ser realizada uma auditoria em todo o sistema para que possa ser dado o sign
off do projeto. Aps todo esse processo, realizada uma reunio de lies
aprendidas, gerando um documento com informaes que devero ser armazenadas
para manter o histrico, e posteriormente, possa ser criado um plano de ao, assim
prevenindo alguns problemas que possam ocorrer em projetos futuros.
Para o gerenciamento de defeitos e mudanas ser utilizado um software de
propriedade do banco, onde sero registradas todas as ocorrncias do projeto. No
caso de defeitos, o registro ser feito pelo prprio usurio, o responsvel pela
atividade realizada far as correes e registrar no software informando de forma foi
solucionado, assim ficando o registro no histrico. No caso de change request, ser
realizada uma anlise de impacto e, se for o caso, um estudo de viabilidade, quando
se tratasse de alterao do escopo considervel. Aps isso, a solicitao deveria ser
aprovada pelo responsvel por aprovar todas as mudanas no projeto.
Todos os documentos, de todos os projetos, so armazenados em banco de
dados, para ser mantida uma base de conhecimento slida de modo a maximizar as
chances de sucesso de projetos futuros.
29
a) Mtodo de Seleo de Projetos
Inicialmente foi utilizada, pela empresa contratante, a planilha abaixo para
analisar a viabilidade do projeto em questo.
Tabela 1: Planilha de seleo de projetos utilizada pela contratante
Objetivo: Seleo de projetos alinhados com a Fbrica de Software

Critrios de avaliao
Alternativa 1
Projeto Intranet
Alternativa 2
Projeto B
Alternativa 3
Projeto C
Pr-requisitos bsicos
Sim
Pontos
Valor mnimo de R$ 500.000,00
Sim
Pontos
No
Pontos
Peso
Comentrios
Aceitao dos clientes

Alinhamento estratgico
Retorno financeiro
Valor de mercado
Aceitao de
investidores
Imagem para o pblico
Avano tecnolgico
Nota
Total
25
20
20
15
8
9
8
8
10
5
5
8
10
8
Nota Final
Comentrios
Nota
Total
Comentrios
Nota
200
180
160
120
7
8
6
8
175
160
120
120
0
0
0
0
80
50
40
830
9
9
10
90
45
50
760
0
0
0
0
Fonte: NOGUEIRA, 2006
De acordo com a tabela acima, pode-se notar que o projeto Intranet

(Alternativa 1) teve uma pontuao maior que os outros dois e o Projeto C (Alternativa
3) nem entrou efetivamente na seleo, pois no satisfez o requisito Valor mnimo de
R$ 500.000,00?, que era uma restrio de custo para a seleo do projeto em
questo.
As mtricas utilizadas para a definio dos critrios foram:
1.
Retorno Financeiro;
2.
Aceitao dos Clientes;
3.
Imagem para o Pblico.
Os critrios avaliados para a mtrica de retorno financeiro foram:

1.
Crescimento
- Aumento de receita por segmento de produto;
Total
30
- Aumento de receita gerado por novos produtos;
- Aumento de receita gerado por novos clientes.
2.
Produtividade
- Receita por funcionrio;
- Despesa por operao (contrato).
3.
Lucratividade
- Retorno sobre o ativo -ROA (lucro lquido / ativo);
- Retorno sobre o capital prprio -ROE (lucro lquido / patrimnio lquido);
- Lucratividade por cliente (lucro lquido / clientes)
Os critrios avaliados para a mtrica de Aceitao dos clientes foram:

4.
Satisfao dos clientes da seguradora com relao empresa a ser

contratada.
-
5.
Pesquisa quantitativa na base de clientes da empresa contratante.

Satisfao dos clientes a ser contratada;
- Pesquisa de satisfao realizada por empresa especializada na base

dos clientes da empresa a ser contratada.
Os critrios avaliados para a mtrica de Imagem para o pblico foi:
6.
Prmios dados pelo mercado;

- Relao de prmios recebidos pela empresa a ser contratada referente
a sua excelncia no mercado.
b) Metodologia de Gerenciamento de Projetos

A metodologia de gerenciamento de projetos de software adotada foi a
metodologia proprietria da empresa contratada, que faz um mix do PMBoK, como
guia de gesto de projetos, e o RUP (Rational Unified Process) como metodologia de
desenvolvimento de software.
c) Sistema de Informao de Gerenciamento de Projetos
O sistema de informao de gerenciamento de projetos a ser utilizado foi o dot
Project, pois alm de ser uma ferramenta free, sem nenhum nus para o contratante,
uma ferramenta web, podendo ser acessada de qualquer lugar que tenha conexo
Internet; alm disso, a atualizao do projeto pode ser feita pelos prprios
31
profissionais que esto executando as tarefas e assim o contratante pode ter as
informaes do projeto praticamente em tempo real. No anexo VIII esto algumas
telas do dotProject para melhor visualizao do nvel de detalhe da ferramenta.
d) Opinio Especializada
Nesse momento foi disponibilizado um profissional da empresa contratante
para auxiliar na definio das condies, necessidades e descrio do projeto, pois
essas informaes so vitais para a criao do termo de abertura do projeto.
4.1.3 Sadas
a) Termo de Abertura do Projeto
Aps todas as informaes coletadas, foi gerado o Termo de Abertura do
Projeto, que est detalhado no Anexo I.
4.2
Processo Desenvolvimento da Declarao do Escopo Preliminar do
Projeto
4.2.1 Entradas
O Termo de Abertura do Projeto, j foi detalhada na sesso 4.3, e a declarao
do trabalho do Projeto, os fatores ambientais da empresa e os ativos de processos
organizacionais foram descritos na sesso 4.1.1.

A metodologia de gerenciamento de projetos, o sistema de informaes do
gerenciamento de projetos e a opinio especializada foram descritos na sesso 4.1.2.
4.2.3 Sadas
a) Declarao do Escopo Preliminar do Projeto
Aps todas as informaes coletadas, foi gerado a Declarao de Escopo
Preliminar do Projeto, que est detalhado no Anexo III.
32
5.
CONSIDERAES FINAIS
5.1
Crticas
Muitas empresas ainda no percebem nas tcnicas de gerenciamento de
projeto que o caminho mais curto para se obter sucesso em seus projetos.
A fase de iniciao do projeto , sem dvida, uma das fases mais importantes,
pois nela que definimos os principais objetivos e restries envolvidas, e a partir
dessas informaes pode-se gerar o escopo preliminar do projeto. Atravs desse
documento tem-se as informaes iniciais, que servem de base para a criao de todo
o plano do projeto e sua respectiva execuo.
No estudo de caso, foram identificadas algumas dificuldades e problemas junto
ao contratante, pois se percebeu no decorrer da fase de execuo do projeto uma
freqncia grande de requisies de mudanas, e com isso o risco de atraso no
projeto aumentou consideravelmente.
O objetivo do trabalho foi atingido fornecendo um direcionamento ao gerente
de projeto quanto conduo da fase de iniciao, evidenciando a sua relevncia,
uma vez que, se negligenciada, grande a probabilidade de ocorrncias de problemas
no projeto. Em outras palavras, se um projeto inicia errado, termina errado.
5.2
Sugestes
Pode-se sugerir como trabalhos futuros, um aprofundamento no assunto com o
intuito de demonstrar atravs de todos os mtodos e ferramentas citadas nesse

trabalho, que possvel minimizar ao mximo o risco negativo do projeto nessa fase
de iniciao. Tem-se tambm a pesquisa dessas prticas, abordadas neste trabalho,
do gerenciamento de projetos em outras reas, uma vez que o estudo realizado, com
base na rea de Tecnologia da Informao, detalhou a fase de iniciao com nfase
no guia PMBoK.
5.3
Recomendaes
Visando continuidade da pesquisa iniciada com este trabalho, recomenda-se
os seguintes trabalhos e pesquisas futuras:

Como mitigar riscos e custos do projeto em sua fase de iniciao;
33
Ferramentas e Tcnicas Utilizadas no Processo de Iniciao do Projeto que
Visam Mitigar os Riscos do Projeto;
Melhores prticas de iniciao do projeto em outras reas de aplicao
(Telecom, Engenharia, Arquitetura, Marketing, etc...).
34
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BLAK, Gisele et al. Capacitao em Gerenciamento de Projetos. 2.ed.Rio de

Janeiro : Ecthos, 2004.
CAMPBELL, PAUL; CAVALIERI, ADRIANE. Como se Tornar um Profissional em
Gerenciamento de Projetos. 1.ed. Rio de Janeiro : QualityMark , 2003.
LEROY, DANIEL. O Rumo das Pesquisas em Gerenciamento de Projetos.
Mundo PM, Rio de Janeiro, n. 8, p. 54 -61, abr./mai. 2006.
MIKHEEV, VLADIMIR; PELLS, DAVID L. A Terceira Onda Um novo paradigma
de gerenciamento de programa e projetos. Mundo PM, Rio de Janeiro, n. 8,
p. 31 -41, abr./mai. 2006.
NOGUEIRA, Alexandre et al. Capacitao em Gerenciamento de Projetos. 2.ed.Rio
de Janeiro : Ecthos, 2004.
__________, ___________. Selecionando Projetos: Modelos de Pontuao x
Matriz de Seleo de Projeto. 2005.
PMI. OPM3 Organizational Project Management Maturity Model. 1.ed.
Pennsylvania USA : PMI, 2003.
PMI. PMBoK - Guide to the Project Management Body of Knowledge. 2.ed.
___. _______ - Guide to the Project Management Body of Knowledge. 3.ed.
THE STANDISH GROUP. 2004 Third Quarter Research Report. USA, 2004.
VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais
Competitivos. 6.ed. Rio de Janeiro : Brasport, 2005.
________, _________. Manual Prtico do Plano de Projeto. 1.ed. Rio de Janeiro :
Brasport, 2003.
VIEIRA, Marconi. Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informao. 1.ed.
Rio de Janeiro : Campus, 2003.
35
REFERNCIAS ELETRNICAS
BNDES.
Estrutura
Organizacional.
Rio
de
Janeiro.
Disponvel
em
http://www.bndes.gov.br/empresa/administracao/estrutura_organizacional.asp
CLANCY, KEVIN; KRIEG, PETER. Ciclo de Vida de Produto: Uma Idia Perigosa.
So Paulo. Disponvel em http://www.copernicusmarketing.com/copernicus
port/articulos/ciclo_de_vida_de_produto.htm
MYLIOS, SERGIO; MARONDIN, HELIO. Tcnicas para Iniciar um Projeto. Rio
Grande
do
Sul.
Disponvel
http://www.myliusemarodin.com.br/pdfs/artigos/tecnicas_iniciar_projeto.pdf
em
1
ANEXO I Termo de Abertura do Projeto
Projeto Intranet
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Preparado por
Aprovado por
Ailton Queiroz
Jos da Silva
Verso 1.0
19/05/2006
Ttulo do projeto: Intranet do Banco Contratante.

Resumo das condies do projeto
A situao atual da intranet do banco encontra-se da seguinte forma: O
Portal Intranet atual est construdo na plataforma do Zope (gerenciador de contedo)
e a
implementao atual no oferece funcionalidades de personalizao e no
possibilita a customizao de acordo com o perfil do colaborador (usurio).
Gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade.

Gerente do projeto: Ailton Queiroz
Responsabilidades e Autoridade:
Planejar o trabalho a ser realizado para atender s necessidades do projeto;
Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos estabelecidos;
Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos, atravs do acompanhamento

e medio do progresso do projeto, e da tomada de aes corretivas quando
necessrias;
Assegurar que os requisitos do cliente esto sendo atendidos;
Assegurar que os prazos e custos esto sendo mantidos dentro do planejado;
Assegurar que os produtos do projeto atendam aos critrios de qualidade e que

estejam de acordo com os padres estabelecidos;
Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e atividades

realizadas;
Formalizar a aceitao dos produtos de fases ou etapas do projeto;
Realizar a prospeco de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua

implementao;
Facilitar e coordenar o contato com clientes, fornecedores e pessoal do projeto;
Elaborar relatrios de avaliao e de acompanhamento da situao do projeto;
Participar de reunies de acompanhamento e de reviso do projeto.
Necessidades bsicas do trabalho a ser realizado
A construo do novo Portal Intranet inserida no projeto Intranet, tem por objetivo
suportar a estratgia de crescimento do banco, integrando sistemas, processos,
ferramentas e canais eletrnicos, gerando ganhos de produtividade, transparncia,
acessibilidade e redues de riscos e custos atravs de sites construdos na plataforma
especificada.
Descrio do projeto
Produto do projeto
Ser construdo um sistema Intranet com as seguintes funcionalidades:
Busca de Pessoas
Busca de Pginas
Busca Biblioteca
Meu Menu
Minhas Mensagens
Tarefas
Anotaes
Notcias
Indicadores Financeiros
Previso do Tempo
Links teis
Frum
Enquete
Links Mais Acessados
Localizar Agncias
Cronograma bsico do projeto
Jan
Iniciao
Planejamento
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov Dez
3
Construo
Encerramento
X
X
- Estimativas iniciais de custo

Existe restrio de custo no projeto no podendo ultrapassar ao valor estimado
de R$ 510.000,00.
- Administrao
1
Necessidade inicial de recursos: 6 recursos
Necessidade de suporte pela organizao
Gerente de Projeto
Analista
Analista de Qualidade
Desenvolvedor Sr.
Desenvolvedor Jr.
Qtde
1
1
1
1
2
Gerencia
X
Analisa
Valida
Executa
X
X
X
X
Ser necessrio o apoio de todos os envolvidos no projeto, pois o sucesso do

projeto depende muito do nvel de informao que ser passada para a equipe que
executar o projeto.
Controle e gerenciamento das informaes do projeto

As informaes sero armazenadas em forma de documentos e em sistemas
especficos. Abaixo esto todas as formas de armazenamento de informaes do
projeto.
Project Charter;
Contrato;
Plano do Projeto;
Atas de Reunies;
Relatrio de Status;
Planilha de Horas Consumidas;
Padres de Codificao;
Cronograma;
Sistema de Cadastramento de Defeitos e Mudanas;
Sistema de Controle de Releases;
Sistema de Base do Conhecimento;
Documento de Lies Aprendidas.
4
ANEXO II Declarao do Trabalho
APROVAES
[Assinatura]
Jos da Silva
21/05/2006
Projeto Intranet
DECLARAO DO TRABALHO
Preparado por
Aprovado por
Ailton Queiroz
Jos da Silva
Verso 1.0
20/05/2006
Necessidade do Negcio
A construo do novo Portal Intranet inserida no projeto Intranet, tem por
objetivo suportar a estratgia de crescimento do banco, integrando sistemas,
processos, ferramentas e canais eletrnicos, gerando ganhos de produtividade,
transparncia, acessibilidade e redues de riscos e custos atravs de sites
construdos na plataforma especificada.
Escopo do Produto
Ser construdo um sistema Intranet, utilizando tecnologia J2EE, e a
especificao JSR168, para o desenvolvimento de portlets, para que o sistema de
intranet seja o mais portvel possvel. O sistema contemplar as seguintes
funcionalidades:
Busca de Pessoas
Busca de Pginas
Busca Biblioteca
Meu Menu
Minhas Mensagens
Tarefas
Anotaes
Notcias
Previso do Tempo
Links teis
Frum
Enquete
Localizar Agncias
Critrios de Sucesso
Para que seja obtido sucesso no projeto, o mesmo dever ser entregue no
prazo estimado, dentro do custo estipulado e com a qualidade esperada.
5
Restries
Custo: 510.000,00.Prazo: 12 meses.
Premissas
Sero disponibilizadas todas as informaes necessrias ao projeto, com o
objetivo de manter o ambiente o mais prximo possvel da realidade e assim podendo
minimizar o risco de problemas no momento da homologao.
Matriz de Responsabilidade
Jos da Silva
Ailton Queiroz
Paulo
Cristina
Marcos
Andr / Carlos
Francisco
Joo Pereira
Funo
Patrocinador
Gerente de Projeto
Analista de Sistemas
Desenvolvedor Sr.
Desenvolvedor Jr.
Facilitador (Ger. de rea)
Facilitador (Ger. de TI)
Aprova
X
X
Gerencia
Analisa
Valida
Executa
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Custo
Existe restrio de custo no projeto no podendo ultrapassar ao valor estimado
de R$ 510.000,00.
Prazo Qualidade
Jan
Iniciao
Planejamento
Construo
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Encerramento
O processo de qualidade definido em trs nveis: Testes Unitrios, Testes

Funcionais, e Homologao. Os testes unitrios so realizados pelo prprio
desenvolvedor antes de passar pelo controle de qualidade da fbrica, que executa os
testes funcionais e caso passe pela bateria de testes, liberado para o cliente efetuar
a homologao.
APROVAES
Jos da Silva
[Assinatura]
21/05/2006
6
ANEXO III Declarao de Escopo Preliminar do Projeto
Projeto Intranet
DECLARAO DE ESCOPO PRELIMINAR DO PROJETO
Preparado por
Aprovado por
Ailton Queiroz
Jos da Silva
Verso 1.0
21/06/2006
Time do Projeto
Ailton Queiroz
Gerente do projeto
Andr
Desenvolvedor Jr.
Paulo
Analista de Sistemas
Carlos
Desenvolvedor Jr.
Cristina
Joo Pereira
Facilitador (Gerente de TI)
Marcos
Desenvolvedor Sr.
Francisco
Facilitador
(Gerente derea)
Descrio do Projeto
Construo de um novo sistema de Intranet que vai fornecer novas
funcionalidades aos seus usurios e tambm interagir com alguns sistemas internos
do banco.
Objetivo do projeto
A construo do novo Portal Intranet inserida no projeto Intranet, tem por
objetivo suportar a estratgia de crescimento do banco, integrando sistemas,
processos, ferramentas e canais eletrnicos, gerando ganhos de produtividade,
transparncia, acessibilidade e redues de riscos e custos atravs de sites
construdos na plataforma especificada.
Justificativa do projeto
A situao atual da intranet do banco encontra-se da seguinte forma: O Portal
Intranet atual est construdo na plataforma do Zope (gerenciador de contedo) e a
implementao atual no oferece funcionalidades de personalizao e no possibilita
a customizao de acordo com o perfil do colaborador (usurio).
Produto do projeto
Ser construdo um sistema Intranet com as seguintes funcionalidades:
Busca de Pessoas
Busca de Pginas
Busca Biblioteca
Meu Menu
Minhas Mensagens
Tarefas
Anotaes
Notcias
Previso do Tempo
Links teis
Frum
Enquete
Localizar Agncias
Expectativa do cliente
Usabilidade;
Boa Performance;
Alta Escalabilidade;
Fatores de sucesso do projeto
Encerramento do Projeto dentro do Prazo Estipulado
Encerramento do Projeto dentro do oramento.
Produto gerado com Qualidade
Restries
Prazo: 12 Meses
Custo: R$ 510.000,00
Premissas
Sero disponibilizadas todas as informaes necessrias ao projeto, com o
objetivo de manter o ambiente o mais prximo possvel da realidade e assim podendo
minimizar o risco de problemas no momento da homologao.
Excluses especficas
A empresa contratada no responsvel por criar o design do sistema;
A empresa contratada no ser responsvel por manter o cdigo fonte aps o

sign-off do projeto;
Entregas do projeto
Busca de Pessoas
Busca de Pginas
Busca Biblioteca
Meu Menu
Minhas Mensagens
Tarefas
Anotaes
Notcias
Previso do Tempo
Links teis
Frum
Enquete

Localizar Agncias
Oramento do projeto
Sero efetuados pagamentos mensais empresa Contratada, mediante a
entrega do deliverable acordado no cronograma;
Os custos com deslocamento, hospedagem e alimentao ser

deresponsabilidade da empresa Contratante.
Plano de entregas e marcos do projeto

Entrega
Iniciao
Planejamento
Construo
(Entregveis)
Encerramento
Descrio
Trmino
Analise do Negcio
Criao do termo de Abertura do Projeto
Criao da Declarao de Escopo Preliminar do Projeto
Analise de Requisitos
Criao dos Diagramas de Negcios Necessrios
Criao do Documento de Requisitos
Alteraes no Escopo
Busca de Pessoas
Busca de Pginas
Busca Biblioteca
Meu Menu
Minhas Mensagens
Tarefas
Anotaes
Notcias
Previso do Tempo
Links teis
Frum
Enquete
Localizar Agncias
Auditoria do Produto Gerado
Sign-off do projeto
17/01/2005
24/01/2005
31/01/2005
17/02/2005
28/02/2005
17/03/2005
30/06/2005
17/04/2005
29/04/2005
12/05/2005
26/05/2005
16/06/2005
30/06/2005
14/07/2005
28/07/2005
11/08/2005
25/08/2005
15/09/2005
29/09/2005
13/10/2005
31/10/2005
11/11/2005
30/11/2005
29/12/2005
REGISTRO DE ALTERAES
Data
Modificado por
Descrio da mudana
21/05/2006
Ailton Queiroz
Criao do Documento
APROVAES
Jos da Silva
Patrocinador
[Assinatura]
21/06/2006
9
ANEXO IV Proposta Comercial para a execuo do Projeto
Banco Contratante
Consultoria em Desenvolvimento de Sistemas

Verso1.0
PROPOSTA COMERCIAL
10
Submisso
A Empresa Contratada Ltda, submete eletronicamente essa proposta em ateno :
Jos da Silva
Banco Contratante S.A
Av.das Flores, 1100
Fortaleza, CE
A Empresa Contratada Ltda.reconhece que toda e qualquer informao enviada empresa

para a confeco desta proposta considerada informao confidenciale de propriedade do
cliente.
Em contra-parte, o(a) cliente (Banco Contratante) tambm concorda que as informaes
contidas nessa proposta, como por exemplo, diagramas, textos, imagens, cronogramas,
metodologias, etc devem ser tratadas como informao confidencial e de propriedade da
Empresa Contratada Ltda., sendo utilizada apenas para efeitos de anlise do projeto em
questo, no podendo ser da sob nenhhtese a terceiros.Cada pina dessa proposta est
distribu uma ipg marcada como CONFIDENCIAL, eliminando assim qualquer necessidade
de contrato adicional para quebra de sigilo das informaes aqui contidas.
Confidencialidade
As informaes contidas nesse documento relacionadas a produtos, servios, imagens,
leiaute grficos, concepo intelectual, so propriedades da Empresa Contratada Ltda, ou de
seus respectivos parceiros e/ou fornecedores.proibida a duplicao ou divulgao dessa
informao a terceiros, sendo permitia apenas para uso interno do(a) cliente (Banco
Contratante).As informaes aqui contidas no podem ser divulgadas externamente, exceto
quando autorizadas por escrito por ambas s partes.
Objeto
Este documento visa formalizar a proposta da Empresa Contratada Ltda.para o(a) Consultoria
em Desenvolvimento deSistemas para o(a) Banco Contratante, definida neste documento
como Cliente (Banco Contratante).
Escopo do Projeto
Servio de consultoria em Desenvolvimento de Sistemas incluindo suporte novas tecnologias,
replicao do ambiente de produo do cliente e anlise de viabilidade das necessidades do
cliente.
Essa consultoria visa a construo do novo sistema de intranet, com base na especificao
criada posteriormente, dentro do prazo, custo, escopo e qualidade esperados.
Faz parte do escopo desta proposta as seguintes atividades:
1. Gerenciamento do Projeto.
2. Analise de Requisitos.
3. Codificao
11
4. Testes
No faz parte do escopo desta proposta:
1) Criao de layout da nova Intranet

2) Manuteno do sistema aps sign-off do projeto
Equipe
Este projeto requer a utilizao de 6perfil (is) de profissional (is):
1 Gerente de Projeto
1 Analista de Sistemas
1 Analista de Qualidade
1 Desenvolvedor Snior
2 Desenvolvedor Junior
Proposta Comercial
De acordo ao alcance de nossa proposta, o valor total pelo servios de consultoria e
administrao descritos na sesso ESCOPO DO PROJETO R$ 510.000,00(quinhentos e
dez mil reais) equivalente a doze meses de prestao de servios.
Condies de Pagamento
O valor da proposta descrito na seo anterior deve ser pago de acordo com especificado
abaixo:
A primeira parcela (referente assinatura do contrato) com o valor de R$50.000,00

pagvel atravs de boleto bancrio a ser emitido com 30 dias a partir da data de incio
da consultoria.
Parcelas mensais de R$38.333,33 pagvel atravs de boleto bancrio no quinto dia

til do ms subseqente ao ms do servio prestado.
Validade da Proposta
Esta proposta vlida por 30 dias. Aps o prazo de validade, os valores podero ser
reajustados sem aviso prvio.
Prazo de Entrega*
As datas previstas para a consultoria:
Incio: a ser definida

Trmino: 12 meses aps a data de incio
12
TERMO DE ACEITAO DA PROPOSTA
EMPRESA CONTRATADA LTDA.

Att: Banco Contratante
REF.: PROPOSTA COMERCIAL BANCOCONTRATANTE052006
Autorizamos a execuo do servio ou confeco do contrato, de acordo com as condies
estabelecidas na proposta referenciada.
Fortaleza, 7 de julho de 2006
Empresa Contratada Ltda

Diretor Comercial
Banco Contratante
Jos da Silva
Diretor de Tecnologia
13
ANEXO V Contrado assinado para a execuo do projeto
Contrato de Prestao de Servios que,

entre si, celebram a Empresa Contratante
Ltda e Empresa Fictcia Ltda.
Por este instrumento particular de Contrato de Prestao de Servios de

Informtica,
deum
ladoa(Empresa
Contratante
Ltda)
doravante
denominada
CONTRATANTE, e, de outro lado Empresa Fictcia Ltda Av.das Flores, 100 Sala
101 Centro Fortaleza/CE, inscrita no CNPJ sob o N XX.XXX.XXX/0001-XX, neste
ato, representada por seu representante legal, abaixo assinado, doravante
denominada CONTRATADA, tm justo e contratado o seguinte:
CLUSULA PRIMEIRA -DO OBJETO.
1.1 O presente contrato tem por objeto a prestao de servios de consultoria

em informtica, desenvolvimento de softwares, com o objetivo de
desenvolvimento do novo sistema de intranet do Contratante.
CLUSULA SEGUNDA -DO PRAZO DE VIGNCIA.
2.1 O prazo de vigncia deste contrato ser de 12 (doze) meses, contados a

partir da assinatura, podendo ser rescindido por quaisquer das partes desde
que haja notificao prvia de 30 (trinta) dias.
CLUSULA TERCEIRA -DA CONFIDENCIALIDADE
3.1 As estipulaes e obrigaes constantes nesta Clusula sero aplicadas a

toda e qualquer documentao ou informao que seja revelada pela
CONTRATADA CONTRATANTE.
3.2 Considerando que na execuo da presente parceria cada parte ter,
mutuamente, cincia de dados relevantes do outro pactuante, as mesmas
obrigam-se por si, por suas controladas, suas coligadas, seus empregados,
seus administradores, contratados, terceiros de sua confiana e por seus
representantes a:
a) manter confidencialidade sobre todas as informaes obtidas, no transmitindo
ou revelando-as a terceiros;
b) no discutir perante terceiros, usar, divulgar, revelar ou dispor das
informaes, no territrio brasileiro ou no exterior, para nenhuma outra

finalidade que no esteja exclusivamente relacionada com o objeto deste
instrumento;
c) abster-se da prtica de qualquer outro ato que possa caracterizar, direta ou
indiretamente, uso abusivo ou privilegiado das informaes.
3.3 O fornecimento de informaes sigilosas por uma parte outra, no transfere
14
parte que as recebe, direitos de qualquer natureza, sejam eles resultantes de patentes
j obtidas ou requeridas, ou qualquer outro direito relativo propriedade de tais
informaes.
3.4 Para os fins deste Contrato, informao confidencial significa qualquer
informao transmitida pelas partes, seja de carter tcnico ou no, em funo do
desenvolvimento das atividades inerentes ao presente Contrato.
3.5 A informao confidencial poder revestir-se de qualquer forma, seja oral, escrita
ou qualquer outra, corprea ou no, contendo ela, ou no, a expresso
CONFIDENCIAL.
3.6 A obrigao de confidencialidade ora estabelecida por tempo indeterminado,
perdurando, inclusive, aps a extino do presente Contrato.
3.7 Quando do encerramento do Contrato, independente da forma ou da razo, dever
a CONTRATANTE, conforme orientao expressa da CONTRATADA, devolver a esta
ou destruir todos e quaisquer dados e informaes confidenciais que tenha recebido,
no podendo ced-los ou entreg-los em nenhuma hiptese a terceiros, nem mesmo
para meros efeitos de conservao ou outros fins distintos deste.
3.8 O descumprimento de obrigaes estipuladas neste instrumento, por qualquer das
partes, suas coligadas, seus empregados, seus administradores, contratados,
terceiros de sua confiana ou Representantes, sujeitar ao pagamento de indenizao
por perdas e danos e lucros cessantes.
CLUSULA QUARTA DO VALOR
4.1 O preo do servio ora contratado de R$ 510.000,00 (quinhentos e dez mil
reais), que dever ser pago em parcelas mensais mediante a entrega dos mdulos
especificados, correspondente a 3100 (trs mil e cem) horas de trabalho, de acordo
com a proposta comercial anteriormente acordada e aceita pela CONTRATANTE que
segue em anexo como parte indissocivel deste contrato.
4.1.1 Caso a CONTRATANTE deseje repactuar o quantitativo referente s horas de
trabalho dispostas na proposta comercial, anexa a este contrato, a CONTRATADA
ficar isenta do pagamento de qualquer multa relativa ao atraso na entrega do servio
ora contratado, caso ocorra.
CLUSULA QUINTA DA DISPONIBILIDADE DOS RECURSOS

5.1 Para efeitos deste contrato, entende-se por recursos o profissional Gerente do
Projeto, os desenvolvedores, os analistas, os web designers, entre outros profissionais
que estejam efetivamente alocados ao projeto.
5.2 A CONTRATADA garante a disponibilidade dos recursos durante toda a fase de
implantao do projeto, quando houver necessidade da participao destes.
5.3 A CONTRATANTE comunicar em at 05 (cinco) dias teis a substituio ou
15
excluso de qualquer recurso envolvido no projeto. Em caso de frias ou licena a
comunicao dever ser feita com antecedncia mnima de 15 (quinze) dias.
CLUSULA SEXTA PRAZO DE ENTREGA DO PRODUTO
6.1 O prazo de entrega do produto ser o especificado na proposta comercial
anteriormente aceita pela CONTRATANTE, anexa a este contrato, exceto quando:
6.1.1 Houver mudana no escopo do projeto, tais como:a) Insero de novos itens;b)
Alterao de itens aps a fase de anlise;c) Excluso de itens aps a fase de
codificao e implementao;
6.1.2 Houver sada de recursos do projeto:
6.1.2.1 que a CONTRATANTE tenha dado causa: a) neste caso, a CONTRATANTE
se responsabilizar pelos custos associados ao atraso no cronograma de projeto
causado pelo motivo acima especificado.
6.1.2.2 que a CONTRATADA tenha dado causa: a) A CONTRATADA assume os
custos relacionados contratao e treinamento de novos recursos, ficando isenta de
multa por atraso causado por este evento.
6.2 Havendo falha tcnica a que a CONTRATANTE tiver dado causa, o perodo de
tempo em que a CONTRATADA permanecer disposio daquela ser considerado
como hora de servio efetivamente trabalhada.
6.2.1 Se, pelo motivo da clusula anterior, o prazo estabelecido para a execuo do
contrato for descumprido, a CONTRATADA no poder ser responsabilizada pelo
atraso, sendo devidas s horas extras referentes finalizao do servio ora
acordado.
6.3 Para efeitos deste contrato, a falha tcnica a que se refere clusula 6.2, referese : a) Queda de comunicao de dados; b) Queda da base de dados; c)
Impedimento de acesso aos recursos da CONTRATANTE; d) Invases de vrus,
hackers, worms, etc., que causem a paralisao do sistema;
6.4 Casa haja falha ou atraso na entrega do produto objeto deste contrato a que a
CONTRATADA tenha dado causa, no ser cobrado qualquer valor adicional ao ora
estipulado, a ttulo de horas extras, ficando a CONTRATANTE isenta de quaisquer
nus.
CLUSULA STIMA DA EXCLUSIVIDADE DOS RECURSOS DA CONTRATADA.
7.1 A CONTRATANTE no poder contratar diretamente, durante a vigncia do
presente contrato, e, por 2 (dois) anos aps a extino deste, os recursos da
CONTRATADA que tenham participado de qualquer fase do projeto ora pactuado.
7.2 Havendo o descumprimento da clusula anterior, ser devida CONTRATADA
indenizao correspondente a 24 (vinte e quatro) vezes o valor do salrio atualizado
do recurso por ventura contratado.
16
CLUSULA OITAVA CASO FORTUITO OU DE FORA MAIOR.

8.1 Havendo a ocorrncia de caso fortuito ou de fora maior que impossibilite a
execuo do presente contrato, o mesmo ser automaticamente rescindido, salvo
disposio das partes em contrrio, no sendo devida indenizao, seja a que ttulo
for, por ambos os contratantes.
CLUSULA NONA -DA RESCISO CONTRATUAL.
9.1 O presente contrato poder ser rescindido por qualquer uma das partes, alm da
hiptese prevista na clusula anterior, nas seguintes hipteses:
a) unilateralmente, por uma das partes durante o prazo de vigncia previsto na
Clusula Segunda, sem que a outra parte tenha dado causa ou motivo para tal,
fica estabelecido que a denncia dever ser comunicada, por escrito, com
antecedncia mnima de 30 (trinta) dias, no cabendo a qualquer das partes
nenhuma indenizao, sendo devida apenas remunerao referente aos dias
trabalhados at a data da resciso;
b) Insolvncia, dissoluo judicial ou extrajudicial, pedido de concordata ou decretao de
falncia de qualquer das partes;c) Inadimplemento do Contrato;d) Descumprimento de
qualquer das Clusulas ou condies deste Contrato.
9.2 Nos casos das alneas a e b desta Clusula, a resciso no acarretar nus
para a parte denunciante.
CLUSULA DCIMA -DISPOSIES FINAIS.
10.1 vedado CONTRATADA caucionar ou utilizar o presente contrato para
qualquer operao financeira sem prvia e expressa autorizao da CONTRATANTE.
10.2 As partes so consideradas contratantes independentes e nada do presente
acordo criar qualquer vnculo entre ambas, seja pelo aspecto empregatcio, seja por
qualquer outro.
10.3 A tolerncia, por qualquer das partes, violao de qualquer Clusula do
presente acordo no poder ser argida pela parte faltosa como novao ou
precedente, aptos a justificar qualquer subseqente violao de Clusula do acordo.
CLUSULA DCIMA PRIMEIRA DO FORO.
11.1 Fica eleito o Foro da Cidade de Fortaleza, capital do estado do Cear, com a
excluso de qualquer outro, por mais especial que seja, para dirimir as questes
decorrentes da execuo deste contrato.
17
E por estarem assim justas CONTRATANTE e CONTRATADA, assinam o presente
Contrato em 02 (duas) vias de igual teor e forma, na presena das testemunhas
abaixo assinadas, para que surta os seus jurdicos e legais efeitos.
Fortaleza, ___ de _____________ de 2005
____________________________
__________________________________
Contratante ....................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
..................................................................................................................... Contratada
Testemunhas:
________________________________
CPF.:
________________________________
CPF.:
18
ANEXO VI Viso Geral das reas de Conhecimento e dos Processos de
Gerenciamento de Projetos
Viso Geral das reas de Conhecimento e dos Processos da Gerencia de Projetos (PMI, 2004)
19
ANEXO VII Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos e os
grupos de processos de gerenciamento de projetos com suas respectivas reas
de conhecimento.
20
Anexo VIII Ferramentas de Gerenciamento de Projetos
EAP (Estrutura Analtica do Projeto) gerada no software WBS Chart Pro
Cronograma das atividades decompostas na EAP acima criado no MS Project 2003.
Grfico de Gantt referente ao cronograma especificado na figura 6 criado no MS Project 2003.
21
Anexo IX Telas da ferramenta de gerenciamento de projetos dotProject
Cronograma
Grafico de Gantt

030 - DETALHAMENTO DA FASE DE INICIAÃ-Ã-O DO PROJETO COM ENFASE NO PMBoK PDF

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

DETALHAMENTO DA FASE DE INICIAO DO PROJETO COM

Ailton Cristian Queiroz e Silva

DETALHAMENTO DA FASE DE INICIAO DO PROJETO COM NFASE

Ailton Cristian Queiroz e Silva

Monografia apresentada no Curso de Psgraduao em Gerenciamento de Projetos,

Federal do Rio de Janeiro.

DETALHAMENTO DA FASE DE INICIAO DO PROJETO

Ailton Cristian Queiroz e Silva

Monografia submetida ao Curso de Ps-graduao Gerenciamento de

A minha famlia em especial aos meus filhos

proporcionam e sendo a minha fonte de

DETALHAMENTO DA FASE DE INICIAO DO PROJETO COM NFASE

Ailton Cristian Queiroz e Silva

Resumo da Monografia submetida ao Curso de Ps-graduao em Gerenciamento de

Palavras-chave: PMBoK, Gerncia de Projeto, Iniciao do Projeto.

INTRODUO .................................................................................................... vii

DETALHAMENTO DOS PROCESSOS DE INICIAO DO PROJETO............ 10

4.1 Processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto........................................ 26

Ligaes entre grupos de processos em cada fase ............................. 06

Entradas, Ferramentas e Sadas dos Processos do Grupo de Iniciao

Organograma mostrando que o banco era uma organizao matricial

Planilha de seleo de projetos utilizada pela contratante ...................29

grandes pirmides at a construo de um foguete, em todos os empreendimentos

estima que US$ 10 trilhes so gastos anualmente no mundo em projetos, o que

os dois processos que compem a fase de iniciao, suas entradas, ferramentas e

entendimento do que ser abordado no trabalho. No captulo 2 ser abordado os

onde so descritos os conhecimentos e as melhores prticas dentro da rea de

Gerenciamento das Aquisies: Tem como objetivo adquirir bens e

g) Gerenciamento de Risco: Tem como objetivo identificar, analisar e dar

Gerenciamento das Comunicaes: Tem como objetivo assegurar que as

Figura 1: Ligaes entre grupos de processos em cada fase. (fluxos de informaes)

Uma forma de visualizar a estrutura do PMBoK mostrada no anexo 6, que

2.1 Fase de Iniciao do Projeto

Fonte: PMI, 2004

2.1.1.2 Ferramentas e Tcnicas

gerenciamento de projetos pode ser um processo maduro formal ou

automatizados, que so utilizados pela equipe de gerenciamento de

2.1.2 Processo Desenvolver a Declarao de Escopo Preliminar do Projeto

2.1.2.2 Ferramentas e Tcnicas

DETALHAMENTO DOS PROCESSOS DE INICIAO DO PROJETO

Processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

recursos necessrios, o projeto deve ser autorizado no mbito da organizao

imediatamente o projeto. Em grandes projetos o risco negativo maior do

3.1.1.2 Declarao do Trabalho do Projeto

3.1.1.3 Fatores Ambientais da Empresa

organizacionais podem ser organizados de vrias maneiras, dependendo do tipo de

Processos e procedimentos da organizao para realizar o trabalho:

Padres como normas (ISO, PMBoK, etc),

organizacionais definem de forma organizada

Padres de ciclos de vida do produto e do

incluem auditorias de processo, metas de

trabalho, critrios de avaliao de propostas e

Diretrizes e critrios para adequao do

Requisitos de comunicao da organizao

comunicao especfica disponvel, meios de

momentos e situaes do projeto.

Requisitos ou diretrizes para encerramento do

Procedimentos de controles financeiros, como

contabilidade e clusulas contratuais padro.

problemas e defeitos que definem controles,

importante possuir tais procedimentos, muitas

Procedimentos de controle de mudanas