AdministracinyGestinEmpresarialI (Downloaded With 1stbrowser)

Instituto Superior Tecnolgico Privado de
Comercio Exterior
R.D. 043 - 2005 ED
ADMINISTRACIN Y GESTIN EMPRESARIAL I
2012-II
I CICLO
Cuaderno de Trabajo
ADEX- Administracin y Gestin Empresarial I
INDICE
00 INTRODUCCIN. ..................................................................................................................... 5
01. Administracin, Etimologa Y Definiciones ...................................................................... 7
02. Importancia de la administracin. ....................................................................................... 7
03.Eficiencia y Eficacia ................................................................................................................. 11
04. Productividad .......................................................................................................................... 11
05. Habilidades de un buen administrador ............................................................................ 14
06. Las cualidades de un Administrador ................................................................................. 14
07. La administracin cientfica ................................................................................................ 16
08. Objetivo de la Administracin Cientfica ......................................................................... 16
09. Principios de Taylor: .............................................................................................................. 16
10. Principales aportes de la administracin cientfica ...................................................... 17
11. Principales debilidades del enfoque de la administracin cientfica ....................... 17
12. Henry L. Gantt. ........................................................................................................................ 17
13. Frank y William Gilbreth ...................................................................................................... 18
14. Escuela cientfica .................................................................................................................... 18
15. Henry Fayol .............................................................................................................................. 18
16. Principios de Fayol ................................................................................................................. 19
17. Funciones de la administracin .......................................................................................... 20
18. Escuela clsica. ........................................................................................................................ 21
19. Mary Parker Follet .................................................................................................................. 21
20. Barnard...................................................................................................................................... 21
21. Escuela conductista y de las relaciones humanas. ......................................................... 21
22. Limitaciones de la Teora de las relaciones humanas ................................................... 21
23. Escuela del pensamiento sistmico ................................................................................... 22
24. Definicin de sistema ............................................................................................................ 22
26. Elementos de un sistema abierto ....................................................................................... 23
27. Principios de la teora de sistemas .................................................................................... 24
28. Escuela contingencial ............................................................................................................ 24
29. Contingencia ........................................................................................................................... 24
30. Teora Contingencial ............................................................................................................. 24
31. Escuela cuantitativa ............................................................................................................... 25
32. El enfoque de la escuela cuantitativa................................................................................ 25
33. Entornos organizacionales ................................................................................................... 30
34. Los grupos de inters ............................................................................................................ 30
36. El Proceso Administrativo .................................................................................................... 38
37. Elementos del Proceso Administrativo ............................................................................. 38
38. La Dinmica Del Proceso Administrativo ......................................................................... 39
39. La Planeacin........................................................................................................................... 39
40. Principios de la planeacin................................................................................................. 39
41. Fundamentos bsicos de la importancia de la planeacin ......................................... 39
42. Definicin De Plan ................................................................................................................. 40
43. Tipos de planes ....................................................................................................................... 40
44. Niveles de planes dentro de una organizacin .............................................................. 42
45. Roles Gerenciales Segn Mintberg .................................................................................... 45
46. La Misin................................................................................................................................... 46
47. Preguntas y componentes para redactar la misin ..................................................... 46
48. La Visin ................................................................................................................................... 46
49. Preguntas para redactar la visin. .................................................................................... 47
50. Anlisis del micro y macro entorno................................................................................... 49
51. Naturaleza de la toma de decisiones ................................................................................ 49
52. El Factor Limitante ................................................................................................................. 49
53. Evaluacin de Alternativas................................................................................................... 50
54. Tipos de decisiones ................................................................................................................ 50
55. El Anlisis FODA ..................................................................................................................... 50
56. Pasos para construir una matriz FODA ............................................................................. 50
57. El concepto de organizacin ............................................................................................... 56
58. La organizacin como proceso. .......................................................................................... 56
59. Estructura organizacional .................................................................................................... 56
60. Organizacin formal .............................................................................................................. 57
61. Organizacin informal .......................................................................................................... 57
62. Diseo Organizacional .......................................................................................................... 58
63. Las 4 Piedras Angulares De La Departamentalizacin .................................................. 59
64. Organizacin Lineal ............................................................................................................... 60
64. Tipos de autoridad, segn el tipo de organizacin. ...................................................... 60
65. Organizacin funcional......................................................................................................... 60
66. Organigramas .......................................................................................................................... 61
67. Tipos De Organigramas ........................................................................................................ 61
68. Por su naturaleza .................................................................................................................... 61
69. Por su mbito .......................................................................................................................... 62
70. Por su contenido..................................................................................................................... 62
71. Por su presentacin ............................................................................................................... 65
72. Otros tipos de organigramas............................................................................................... 66
73. El Manual de Organizacin y Funciones ........................................................................... 66
74. Direccin................................................................................................................................... 78
75. Funciones de la Direccin .................................................................................................... 78
76. Elementos de la direccin .................................................................................................... 78
77. Comits y toma grupal de decisiones en el proceso de direccin ............................. 78
78. Definicin de lder ................................................................................................................. 79
79. Definicin de liderazgo ........................................................................................................ 79
80. Tipos de liderazgo.................................................................................................................. 79
81. Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad: ................ 79
82. Tipologa de liderazgo y caractersticas ........................................................................... 81
83. Trabajo en equipo .................................................................................................................. 82
85. La Motivacin .......................................................................................................................... 83
86. Proceso Motivacional y Modelo De Maslow .................................................................... 85
87. Clima organizacional ............................................................................................................. 85
88. Modificacin de conducta .................................................................................................... 86
89. Empowerment ......................................................................................................................... 87
90. Fases Fundamentales Para El Proceso De Cambio ......................................................... 88
91. Resistencia Al Cambio ........................................................................................................... 88
92. Beneficios Del Cambio .......................................................................................................... 89
93. El Control .................................................................................................................................. 98
94. Requisitos de un buen control ............................................................................................ 98

95. Importancia del control ........................................................................................................ 98
96. El proceso bsico del control .............................................................................................. 98
97. Tipos de control ...................................................................................................................... 99
98. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo .................................... 99
99. reas De Desempeo Del Control .................................................................................... 100
Caso 1. El arte de la administracin ......................................................................................... 10
Caso 2 La fbrica de helados ...................................................................................................... 12
Caso 3. Habilidades de un administrador en un taller de mecnica ................................ 15
Caso 4 Problemas en el taller de mecanica ............................................................................ 28
Caso 5. McDONALDS VUELVE VERDES SUS ARCOS DORADOS......................................... 32
Caso 7. Construccin de un organigrama jerrquico funcional ........................................ 70
Caso 9. El control en EPSON ..................................................................................................... 104
INTRODUCCIN.
El curso de Administracin y Gestin de Empresas I, se centra en la evolucin de la

teora administrativa y, principalmente, en el proceso administrativo y en cuatro de sus
actividades: la planeacin, la organizacin, la direccin y el control.
El logro principal del curso es el conocimiento y aplicacin de los conceptos,
tcnicas y procedimientos de las teoras de la administracin, identificando y
comprendiendo las actividades de la organizacin para una mejor visin crtica del
contexto empresarial.
Para facilitar el desarrollo de la teora administrativa y su proceso se desarrolla el
presente cuaderno de trabajo, que presenta material de apoyo al docente y alumno de la
carrera de administracin de negocios internacionales del Instituto de Superior
Tecnolgico Privado de Comercio Exterior de ADEX.
Estas unidades cuentan con un conjunto de cuestionarios, casos prcticos,
solucionarios y un resumen del marco terico necesario para complementar las clases
impartidas por el docente a cargo, dicho marco terico tambin est acompaado por un
conjunto de lecturas sugeridas para el refuerzo e investigacin por parte del alumno, por
lo indicado anteriormente se recomienda su desarrollo en clase segn el cronograma del
curso.
UNIDAD I
ADMINISTRACIN, DEFINICIONES E IMPORTANCIA, EFICIENCIA Y EFICACIA,
DESTREZAS ADMINISTRATIVAS.
LA ADMINISTRACIN EN LA HISTORIA
OBJETIVOS
La unidad permite Identificar los factores de xito del negocio.
Definir la administracin y describir sus fundamentos.
Identificar los aportes de las escuelas administrativas en la gestin empresarial

moderna.
Marco Terico
Administracin, Etimologa y Definiciones
La palabra Administracin viene del latn Administratione que significa accin de
administrar.1
La definicin dada para la administracin destaca justamente su mismo origen etimolgico
cuando expresa ambos conceptos de cooperacin y de servir para el logro de los
objetivos.
La Administracin, es la ciencia social y tcnica
que se ocupa de la planificacin, organizacin,
direccin y control de los recursos.
E.F.L. Brech.- Es un proceso social que lleva

consigo la responsabilidad de planear y regular
en forma eficiente las operaciones de una
empresa, para lograr un propsito dado.
J.D.Mooney.- Es el arte o tcnica de dirigir e

inspirar a los dems, con base en un profundo
y claro conocimiento de la naturaleza humana.
George P. Terry.- Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo

ajeno.
Importancia de la administracin.
La administracin es una actividad de mxima importancia dentro del que hacer de
cualquier empresa, ya que se refiere al establecimiento, bsqueda y logro de objetivos.
Segn Reyes Ponce la administracin es importante porque:
La administracin se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lgicamente
sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea ste.2
El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena
administracin y slo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que
ese organismo cuenta.
Se recomienda lectura del libro administracin pblica como ciencia: su objeto y su

estudio, escrito por Jos Juan Snchez Gonzlez Pagina 103.
2
Se recomienda la lectura del libro Administracin de empresas: teora y prctica
Escrito por Agustn Reyes, Agustn Reyes Ponce Pagina 27.
Cuestionario I
Ejercicio de autoevaluacin que puede utilizarse para verificar sus conocimientos
conceptuales que cubre esta sesin.
1. Qu es la administracin?
2. Por qu es importante la administracin?
3. Defina eficacia
4. Defina eficiencia
5. Defina Produccin
6. Defina Productividad
7. Indique cuales son habilidades que debe poseer un buen administrador
8. Indique las cualidades de un buen administrador.
Caso I
EL ARTE DE LA ADMINISTRACIN
Usted es gerente de una empresa donde debe de resolver cotidianamente
problemas de interaccin entre los miembros de su organizacin, al mismo tiempo
que aprovecha los vnculos informales existentes en la empresa para resolver este
conjunto de situaciones altamente variables y muy particulares, tambin deber de
resolver problemas de produccin, de ventas, de compras basndose en los
mtodos y principios de la administracin.
Segn las definiciones de la administracin, aqu se tratan aspectos sociales,
tcnicos y de capacidad artstica, indique donde es necesario ello.
10
Eficiencia y Eficacia
Miguel Fernndez en su libro Introduccin a la Gestin.- Se
entiende por eficacia lograr el objetivo marcado, mientras que
eficiencia es obtener determinados objetivos empleando los
recursos adecuados.
Stephen P. Robbins.- Es completar las actividades para conseguir

las metas de la organizacin; se define como Hacer las cosas correctas y la eficiencia es
la capacidad de obtener mayores resultados con la mnima inversin; se define como
Hacer bien las cosas.3
Productividad.
La productividad es la relacin entre la produccin obtenida por un sistema productivo y
los recursos utilizados para obtener dicha produccin.4
La productividad es la relacin entre la
produccin obtenida por un sistema
productivo y los recursos utilizados para
obtener dicha produccin. Tambin puede
ser definida como la relacin entre los
resultados y el tiempo utilizado para
obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo
que lleve obtener el resultado deseado,
ms productivo es el sistema. En realidad
la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la
cantidad de producto utilizado con la cantidad de produccin obtenida.
En el mbito de desarrollo profesional se le llama productividad (P) al ndice econmico
que relaciona la produccin con los recursos empleados para obtener dicha produccin,
expresado matemticamente como: P = Produccin/Recursos
La productividad evala la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son
requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor
agregado.
Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos
bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema
de Gestin de la Calidad de la empresa trata de aumentar la productividad.
Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos
bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa.
3
Se recomienda la lectura del libro Administracin Escrito por Stephen P. Robbins Pagina 8
Se recomienda la lectura del libro iniciacin a los negocios. Aspectos directivos
Escrito por Esteban Fernndez Snchez y Beatriz Junquera Pagina 5
11
Caso II
LA FBRICA DE HELADOS
Usted est a cargo de dos equipos de produccin en una fbrica de
helados y de manera independiente asigna a cada supervisor S/. 1000
soles para la produccin de 1000 helados por da, sabiendo que el
costo por helado es de S/. 1.00.
Luego del da se obtienen los siguientes resultados:
Equipo
A
B
Helados producidos
1000
2000
Costo por helado

S/ 1.00
S/. 0.50
Indique que equipo es eficiente y cual es efectivo y por qu
12
Lectura:
NARANJAS PARA EL PERSONAL
Jos trabajaba en una empresa desde haca dos aos. Siempre fue muy serio, dedicado y
cumplidor de sus obligaciones. Llegaba puntualmente y estaba orgulloso porque en dos
aos nunca recibi una amonestacin. Cierto da busco al gerente para hacerle un
reclamo:
-Seor, trabajo en la empresa hace dos aos con bastante esmero y estoy a gusto con mi
puesto, pero siento que he sido postergado. Mire, Fernando ingreso a un puesto igual al
mo hace seis meses y ya ha sido promovido a supervisor.
-Uhhhhh!-dice el gerente mostrando preocupacin Mientras resolvemos esto, quisiera
pedirte que me ayudes a solucionar un problema. Quiero darle fruta al personal para la
sobremesa del almuerzo de hoy. En la bodega de la esquina venden fruta. Por favor,
averigua si tienen naranjas.
Jos se esmer en cumplir con el encargo y en cincos minutos estaba de vuelta.
-Bueno, Jos, Qu averiguaste?
-Seor, tienen naranjas para la venta.
-Y cunto cuestan?
-Ahh, no pregunt por eso.
-Ok. Pero viste si tenan suficientes naranjas para todo el personal?- pregunto serio.
-Tampoco pregunt eso seor, pero creo
-Bueno, sintate un momento.
El gerente tom el telfono y mand a llamar a Fernando. Cuando se present, le dio las
mismas instrucciones que le dio a Jos y en 10 minutos estaba de vuelta.
Cuando retorn, el gerente pregunt:
-Fernando, Qu noticias me tienes?
-Seor tienen naranjas, lo suficiente para atender a todo el personal y, si prefiere, tambin
tienen pltanos, papaya, meln y mango. La naranja est a 1.5 pesos el kilo, el pltano a
2.2, el mango a 0.9 el kilo, la papaya y el meln a 2.8 pesos el kilo. Me dicen que si la
compra es por cantidad, nos dar un descuento del 8 %. He dejado separada la naranja
pero, si usted escoge otra fruta, debo regresar para confirmar el pedido.
-Muchas gracias, Fernando, pero aguarda un momento El jefe se dirige a Jos y le dice:
-Jos, Qu me decas?
-Nada seor, eso es todo, muchsimas gracias, con su permiso.
13
Habilidades de un Buen Administrador

Segn Katz y Kahn, un buen administrador requiere tres tipos de habilidades5:
Conceptuales: Para determinar que se debe hacer, tomando en cuenta la

informacin disponible.
Humanas: Para manejar al personal, interactuar con los pares y vincularse con
los superiores.
Tcnicas: Es el conocimiento sobre el trabajo que se realiza, mtodos,
procesos, etc.
Las cualidades de un Administrador
Cualidades fsicas: salud, vigor, habilidad

Cualidades intelectuales: Aptitud para comprender y aprender.
Cualidades morales: Energa, firmeza, valor para aceptar responsabilidades
Cultura general: Son nociones diversas de todos los temas y no solamente el de
su funcin.
Conocimientos especiales: Exclusivamente es de la funcin, ya sea tcnica o
comercial.
Experiencia: Conocimiento personal que se deriva de la prctica.
Se recomienda la lectura del libro Administracin moderna de personal, Escrito por Joaqun Rodrguez
Valencia, pginas 306 y 312
14
Caso III
HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR EN UN TALLER DE MECNICA
Usted es el administrador de un taller de mecnica y debe preparar el plan de trabajo
semanal para cada uno de los especialistas, para ello se debe de informar de las
necesidades de mantenimiento y reparacin de cada vehculo en cola de espera, debe
de saber con qu herramientas y materiales cuenta, as como que necesidades de
repuestos se debern de atender, debe manejar tiempos estimados por cada trabajo y
asignarlos de acuerdo a la cola y dems prioridades que a usted deber de conocer
como administrador, al mismo tiempo deber de coordinar y dirigir a los tcnicos,
asignarles los trabajos y responsabilidades, as como supervisar su trabajo y que la
coordinacin sea efectiva con el taller y el almacn.
Indique donde se desarrollan las diferentes habilidades del administrador.
15
LA ADMINISTRACIN EN LA HISTORIA
ESCUELAS ADMINISTRATIVAS.
La Administracin Cientfica
Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que
intentan dar a sus teoras una base cientfica. Los
ejemplos incluyen a "Science of management" de
Henry Towne de 1890, "La Administracin cientfica" de
Frederick Winslow Taylor (1911), "El estudio aplicado del
movimiento" de Frank y Lillian Gilbreth (1917). En 1912
Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo.
Objetivo de la Administracin Cientfica
Su objetivo principal consiste en eliminar el desperdicio y
las prdidas.
Para ello determina en forma cientfica los mejores
mtodos y tcnicas para realizar cualquier tarea y
seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.
Su nfasis es en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los
mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin.
Las principales tcnicas cientficas aplicables a los problemas administrativos son:
Observacin
Medicin
Para Taylor, la organizacin y administracin deben estudiarse y tratarse cientfica y no

empricamente.
Principios de Taylor:6
1.
2.
3.
4.
Determinar el mejor mtodo para realizar las tareas.

Seleccionar cientficamente al trabajador y luego capacitarlos y desarrollarlos.
Cooperar entusiastamente con trabajadores para asegurar de que todo se realice
Dividir trabajo y responsabilidad entre trabajadores y directivos.
Se recomienda la lectura del libro Fundamentos de administracin: conceptos esenciales y aplicaciones

Escrito por Stephen P. Robbins, David A. De Cenzo Pagina 30
16
Principales aportes de la Administracin Cientfica7
Concepto de administracin como ciencia.

Concepto de eficiencia.
Estudio de tiempos y movimientos.
Divisin del trabajo y especializacin.
Produccin en serie.
Pago mediante incentivos y premios.
Estandarizacin.
Supervisin de funciones.
Principales Debilidades del Enfoque de la Administracin Cientfica
Su mecanicismo.
Especializacin excesiva del trabajo.
Enfoque incompleto de la organizacin.
Henry L. Gantt.
Henry Laurence Gantt8 (Condado de Calvert, Maryland, Estados Unidos,
1861 - Pine Island, Nueva York, Estados Unidos, 23 de noviembre de
1919) fue un ingeniero industrial mecnico estadounidense. Fue
discpulo de Frederick Winslow Taylor, siendo colaborador de ste en el
estudio de una mejor organizacin del trabajo industrial. Sus
investigaciones ms importantes se centraron en el control y
planificacin de las operaciones productivas mediante el uso de tcnicas
grficas, entre ellas el llamado diagrama de Gantt, popular en toda actividad que indique
planificacin en el tiempo. Su obra principal, publicada en 1913, se titula "Work, Wages
and Profits" (Trabajo, salarios y beneficios). Fue uno de los ms inmediatos seguidores de
Taylor, con quien trabaj durante 14 aos.
Se recomienda la lectura del libro Administracin , Escrito por Stephen P. Robbins Pgina 28
Se recomienda la lectura del libro Manual para la creacin de empresas: gua de planes de negocios
Escrito por Carlos Julio Galindo Ruz, Carlos Julio Galindo Ruz, Coleccin textos universitarios, pgina 29
17
Frank y William Gilbreth9

Frank B. Gilberth fue el fundador de la tcnica moderna
del estudio de movimientos, la cual se puede definir
como el estudio de los movimientos del cuerpo
humano que se utilizan para realizar una labor
determinada, con la mira de mejorar esta, eliminando
los movimientos innecesarios y simplificando los
necesarios, y estableciendo luego la secuencia o
sucesin de movimientos ms favorables para lograr
una eficiencia mxima.
Ms que nadie a los Gilberth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la
industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una
persona en relacin con su capacidad para aumentar la produccin, reducir la fatiga e
instruir a los operarios acerca del mejor mtodo para llevar a cabo una operacin.
Los Gilberth tambin desarrollaron las tcnicas de anlisis ciclogrfico para estudiar la
trayectoria de los movimientos efectuados por un operario y consiste
en fijar una
pequea lmpara elctrica al dedo o la parte del cuerpo en estudio, y registrar despus
fotogrficamente los movimientos mientras los operarios efectan el trabajo u operacin.
La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y
puede analizarse para lograr una posible mejora.
Escuela Cientfica
Henry Fayol10
Ingeniero y terico de la administracin de empresas. Nacido en el
seno de una familia burguesa, Henry Fayol se gradu como
ingeniero civil de minas en el ao 1860 y desempeo el cargo de
Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y
metalrgico, la Sociedad Annima Commentry Fourchambault.
Si la Administracin quiere lograr sus objetivos debe prever,
organizar, dirigir, coordinar y controlar.
a. Previsin. Es el acto de examinar el futuro, fija objetivos, toma decisiones y establece
planes.
b. Organizacin. Formula una estructura dual (material y humana).
9
Se recomienda la lectura del libro RECURSOS HUMANOS DIRIGIR Y GESTIONAR PERSONAS EN

Escrito por MIQUEL PORRET, Miquel Porret Gelabert, pagina 400.
10
Se recomienda la lectura del libro Administracin, Escrito por James Arthur Finch Stoner, R. , pgina 38.
18
c. Direccin. Esta etapa es la que hace funcionar los planes y la organizacin

d. Coordinacin. Consiste en reunir toda la informacin en busca de unificacin y
cohesin.
e. Control. Se verifica el resultado con el plan original
Principios de Fayol:
1. Divisin del trabajo: especializacin de las tareas de las personas para aumentar la
eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de
esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad
e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar en equilibradas entre si.
3. Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y respeto de las
normas establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el
principio de la autoridad nica.
5. Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de actividades
que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales: los intereses generales
deben estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneracin del personal: debe haber (en cuanto retribucin) satisfaccin justa y
garantizada para los empleados y para la organizacin.
8. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica de la
organizacin.
9. Cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el
principio de mando.
10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es
el orden material y humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la
organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto
mejor para la empresa.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito.
19
14. Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organizacin.
Funciones de la Administracin11
Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:
Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la

empresa.
Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los
bienes de las personas.
Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y
estadsticas.
Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco
funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems
funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Tcnicas
Administrativas
Comerciales
FUNCIONES DE LA
ADMINISTRACIN
Financieras
Contables
Seguridad
11
Es necesario que el alumno analice diferentes opiniones sobre las funciones de la administracin , como
es el caso de lo propuesto por Stephen P. Robbins en su libro Administracin en la pginas 8 y 9 , tambin es
interesante notar que James Arthur Finch Stoner en su libro Administracin indica que las funciones
son planear, organizar, dirigir y controlar, sin embargo en la misma pgina 11 las denomina procesos.
20
Escuela Clsica.
Mary Parker Follet12
Follet estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a no ser que
formara parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a sus relaciones con otros
miembros de las organizaciones.
Barnard
Tesis principal: una empresa slo podr funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas
de la organizacin guardan equilibrio con los propsitos y las necesidades de los
individuos que trabajan en ella: Organizacin informal y Zona de indiferencia.
Escuela conductista y de las relaciones humanas.
La escuela humanstica surgi como consecuencia de los trabajos de Elton Mayo y sus
colaboradores realizados entre los aos 1924 y 1932.
Los trabajos se iniciaron con lo que se denominaran supuestos iniciales.
Siguiendo los conceptos Tayloristas las experiencias se iniciaron sobre los supuestos de
que:
1) El ser humano puede ser estudiado como una unidad aislada
2) Los principales factores que afectan su eficiencia son:
a) Los movimientos intiles
b) La fatiga
c) Los inconvenientes del medio fsico
Conclusin:
El trabajo es una actividad de grupo. La interaccin grupal es el elemento principal para
explicar su conducta.
Conciencia de pertenecer a un grupo por condiciones fsicas del trabajo.
Quejas: Sntomas de trastornos relacionados con la condicin de los individuos.
La efectividad y la actitud estn condicionadas por las demandas sociales del interior y
exterior de la organizacin.
Los grupos informales tienen gran influencia sobre los hbitos de trabajo y actitudes del
operario individual.
Limitaciones de la Teora de las relaciones humanas
12
Se dice que la experiencia de Hawthorne, consider aspectos superficiales y sac

conclusiones imprecisas.
Inadecuada percepcin de los operarios, ya que no siempre reaccionaban
positivamente a los estmulos no econmicos.
Se recomienda leer el libro Fundamentos de administracin, Escrito por Carlos Ramrez Cardona, pagina
21
Se centr en el comportamiento organizacional ms que en el comportamiento

humano individual o de pequeos grupos sociales:
El administrador necesita conocer las necesidades humanas.
Busca comprender mejor el comportamiento humano para utilizar la motivacin
como medio para mejorar la calidad de vida en las organizaciones.
Escuela del Pensamiento Sistmico13

Definicin de Sistema
Conjunto de elementos dinmicamente interrelacionados que persiguen un fin en comn
predeterminado
Ilustracin 1: Caractersticas de un Sistema
Sinergia
Entropa
Propsito
Homeostasis
Totalidad
Sinergia
La interaccin o interrelacin de los elementos que componen el sistema genera una
fuerza o energa positiva especial.
Entropa
Es la fuerza negativa que surge en forma natural o espontnea en los sistemas.
Es tambin conocida como el desgaste natural de los sistemas.
Negentropa
Corresponde a la fuerza que genera o adopta el sistema para combatir a la entropa.
Energa positiva que combate a la entropa.
13
Se recomienda la lectura del libro Introduccin a la administracin con enfoque de sistemas, Escrito por
Joaqun Rodrguez Valencia, pgina 168
22
Homeostasis
La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de
adaptacin al contexto.
Es el nivel de adaptacin permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia
dinmica.
Elementos de un sistema abierto
Ilustracin 2: Ejemplo de Sistema Abierto
Corriente de entrada
Corresponde a los recursos que el sistema importa o extrae del medio, tales como los
insumos, materiales, esfuerzo humano, capacidad administrativa, informacin, capital, etc.
para desarrollar el proceso de transformacin en forma normal.
Estos recursos pueden ser tangibles o intangibles.
Proceso de Transformacin
Es la combinacin dosificada y eficiente de los recursos importados del medio para
elaborar el producto o servicio particular del sistema.
23
La mayora de estos recursos se gastan o consumen en el proceso. (Ley de conservacin)

En cambio hay otros recursos que se ven enriquecidos, como por ejemplo la informacin.
(Ley de incremento)
Corriente de Salida
Corresponde a los bienes, servicios e informacin que el sistema exporta a su entorno.
Esta corriente de salida puede ser positiva o negativa.
Se dice que cuando las corrientes de salida positiva superan a las negativas y el sistema se
legaliza, puede ser viable.
Retroalimentacin
Existe cuando la energa exportada al entorno es capaz de generar una nueva corriente de
entrada al sistema para asegurar su supervivencia.
Esta informacin debe servir para que el sistema se adapte a los cambios del entorno.
Utilizar la retroalimentacin es la nica manera que tiene un sistema para ser viable.
Principios de la Teora de Sistemas
La organizacin: es un sistema abierto.
La administracin debe interactuar con el medio ambiente para recopilar
elementos de entrada y transformarlos en elementos de salida (produccin).
Los objetivos deben abarcar la eficiencia y la eficacia.
Existe un conjunto de subsistemas en la organizacin.
Existen muchas rutas para el mismo resultado.
Existen sinergias cuando la totalidad es mayor que la suma de las partes.
Limitacin de la Teora de Sistemas
No proporciona una orientacin especfica acerca de las funciones y deberes de los
gerentes.
Escuela Contingencial14
Contingencia
Evento fortuito inesperado, el cual puede poner en peligro nuestras operaciones
Teora Contingencial
El enfoque contingencia explica que hay una relacin funcional entre las condiciones del
ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos
de la organizacin.
14
Se recomienda la lectura del libro Administracin moderna, Escrito por Agustn Reyes Ponce, Agustn
Reyes, Pgina 111
24
En esta relacin funcional, las variables ambientales se consideran variables

independientes en tanto que las tcnicas administrativas se toman como variables
dependientes.
Pueden generarse a
partir de
Acciones
Administrativas
Para obtener
Caractersticas
Situacionales
Resultados
Organizacionales
Escuela Cuantitativa 15
Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solucin
efectiva de un problema. La caracterstica ms obvia de la escuela cuantitativa del
pensamiento administrativo es la utilizacin de equipos de varias disciplinas como la
medicina, ingeniera, fsica, economa psicologa, etc. Resultando soluciones mejores, ms
integras. Esta investigacin de operaciones, o ciencia administrativa es por lo tanto un
mtodo cientfico utilizando todas las herramientas cientficas pertinentes que prev una
base cuantitativa para decisiones administrativas.
Surgiendo as, equipos de investigacin integrados para la profundizacin de las
diferentes opciones de accin.
El Enfoque de la Escuela Cuantitativa
Formular el problema
Construir un modelo matemtico para representar el sistema bajo estudio. ste
expresa la efectividad el sistema bajo estudio como funcin de un conjunto de
variables.
Derivar una solucin del modelo, encontrando valores de las variables para una
maximizacin de la efectividad.
Probar el modelo y la solucin resultante. Evaluando y comparando lo previsto con
lo logrado.
Establecer controles sobre la solucin. Posibles variaciones de las partes que
constan la solucin.
Ejecutar la solucin.
15
Se recomienda la lectura del libro Historia del pensamiento administrativo. Escrito por Mara de Lourdes
lvarez Medina , pgina 141
25
Cuestionario II
Ejercicio de autoevaluacin que puede utilizarse para verificar nuestros conocimientos
previos de los conceptos que cubre esta sesin. Responda las siguientes preguntas sin
revisar las diapositivas ni las impresiones del material del curso. Una vez que haya
finalizado, compare las respuestas con ellas.
1. Elabore un cronograma de las diferentes escuelas de la administracin estudiadas
en esta unidad.
Escuela
Periodo de aparicin
2. Indique cual es el nfasis de la administracin cientfica.
3. Segn la administracin cientfica Las principales tcnicas cientficas aplicables a

los problemas administrativos son
4. Cules son los principales aportes de la administracin cientfica?
5. Indique quien es el principal representante de la escuela cientfica
6. Segn la escuela cientfica, indique cuales son los elementos del proceso
administrativo
26
7. Indique cuales son los principios de la administracin, segn la escuela cientfica.
8. Cules son las funciones de la administracin segn la escuela cientfica
9. Indique quien es el principal representante de escuela conductista y de las

relaciones humanas.
10. Indique las caractersticas de los sistemas
27
Caso IV
PROBLEMAS EN EL TALLER DE MECNICA
Indique 5 de los 14 principios de la Administracin cientfica, que no han sido
respetados en el caso siguiente
Teodosio es un operario calificado en pintura automotriz, su supervisor de pintado y
acabado es Filomeno, quien le ha encargado la pintura de un automvil recin salido
de planta, al momento de iniciar su trabajo es interrumpido por el gerente de ventas
quien le ordena que encere su automvil, Teodosio opta por realizar el encerado, pero
necesita buscar los materiales para su trabajo ya que no los encontr en la casilla
destinada a ello, perdiendo 20 minutos en dicha bsqueda. Filomeno al terminar el da
encuentra que no se haba realizado la pintura encargada, por lo que amonesta a
Teodosio y lo suspende a un da sin paga incluyendo su dominical.
28
UNIDAD II
LAS ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
Identifica y explicar los entornos organizacionales
Reconocer la importancia del desarrollo de Pymes en la economa actual
29
MARCO TERICO
Entornos organizacionales16
Segn la teora de sistemas las organizaciones no son autosuficientes ni auto contenido.
Por el contrario intercambian recursos con el ambiente externo.
Ambiente Externo
Todos los elementos ajenos a la organizacin que son relevantes para su funcionamiento;
incluye elementos de accin directa y de accin indirecta.
Elementos de accin directa:
Elementos del medio ambiente que tienen influencia directa sobre las actividades de la
organizacin, tambin llamados grupos de inters
Los accionistas, los sindicatos, los proveedores, etc.
Elementos de accin Indirecta:
Elementos del ambiente externo que afectan el clima en el que se desarrollan las
actividades de la organizacin, pero no tienen influencia directa en ella
La tecnologa, la poltica, la economa, etc.
Los grupos de inters
Individuos o grupos que son afectados, directa o indirectamente por la forma en que una
organizacin busca que lograr sus objetivos.
Grupos de Inters Externos
Los grupos o personas del ambiente externo de la organizacin, que afectan las
actividades de esta; como por ejemplo los sindicatos, proveedores, competidores,
consumidores, grupos de inters especial y oficinas del gobierno.
Grupos de inters internos
Los grupos o personas, por ejemplo los empleados, que forman parte del entorno de una
organizacin, en trminos estrictos, caben dentro de la responsabilidad de un gerente
individual.
16
Se recomienda la lectura del libro Administracin, Escrito por James Arthur Finch Stone , pginas 68 a 80.
30
Cuestionario III
1. Indique cuales son los elementos del ambiente externos segn su accionar
2. Indique cuales son los grupos de inters que que son afectados, directa o
indirectamente por la forma en que una organizacin busca que lograr sus
objetivos
31
Caso V
McDONALDS VUELVE VERDES SUS ARCOS DORADOS
Indique los grupos de inters que ejercen presin en este caso.
En 1990, McDonalds se encontr en medio de un acalorado debate en torno a los
empaques de la comida. El centro del debate eran las famosas cajas de poliestireno
(espuma de estireno) usadas para empacar las hamburguesas de McDonalds y otros
productos alimenticios. Quienes se oponan a estas cajas argumentaban que este mtodo
para empacar no asuma ninguna responsabilidad ambiental y que existan mtodos ms
verdes.
No eran las primeras crticas que se lanzaban contra las cajas. Mc.Donalds ya haba
enfrentado denuncias pblicas a finales de los aos ochenta, cuando el clamor expuso a
esta caja hecha de clorofluorocarbonos (CFC); sustancias qumicas que destruyen la capa
de ozono de la estratosfera.
Al principio, la suerte de estas cajas estuvo en juego, pero, el 5 de agosto de 1987,
McDonalds anunci que se podran salvar los proveedores optaban por producirlas sin
usar CFC.
A pesar del cambio, cuando la conciencia ambiental aument entre 1988 y 1990, el pblico
volvi a recordar la caja. Una preocupacin concreta era la velocidad alarmante con la que
se llenaban los rellenos sanitarios; se deca que para 1995 el espacio disponible para
rellenos bajara al 80 por ciento del existente en 1980. La incineracin, que se haba
considerado una alternativa viable, tambin era problemtica dada la preocupacin por la
calidad del aire y las cenizas de los desechos. Se estudiaron otras alternativas. La oficina
para la proteccin del Ambiente (EPA, por sus siglas en ingls) y varios gobiernos estatales
elaboraron una jerarqua para manejar la basura, que colocaba la incineracin y los
rellenos sanitarios como alternativas de ltimo recurso. Las opciones preferidas incluan
reducir, rehusar y reciclar en ese orden.
Al principio, McDonalds respondi a la preocupacin del pblico redoblando sus
actividades para reciclar el poliestireno. En octubre de 1989, McDonalds introdujo un plan,
en 450 restaurantes de Nueva Inglaterra, para reciclar la basura de plstico de poliestireno.
Mc Donalds coloc en los restaurantes botes especiales para desechos reciclables. Coloc
carteles y panfletos que explicaba la lgica de las actividades para reciclar y al mismo
tiempo, hizo un esfuerzo por educar al pblico respecto a estas actividades.
A pesar de las opiniones encontradas que despert el programa, en 1990 McDonalds lo

llev a unas cuantas ciudades a fuera de Nueva Inglaterra. Despus, en abril, Mc Donalds
anunci su McReciclaje, una inversin de 100 millones de dlares realizada por la
compaa para comprar materiales reciclados para construir, remodelar y operar
32
restaurantes. Ed Resin, director general de operaciones y presidente de McDonalds

Estados Unidos, declar: retamos a los proveedores para que nos suministren estos
productos reciclados.
McDonalds se resista a cambiar sus cajas salvo que fueran del todo necesarios. Adems
de sus actividades para reciclar, McDonalds acept trabajar con el fondo para la defensa
del ambiente (EDF, por sus siglas en ingles), un grupo no lucrativo estableciendo una
alianza estratgica. Se form un equipo de trabajo mancomunado de McDonalds y el EDF
para estudiar a profundidad los problemas de los residuos slidos del sistema de
McDonalds.
Lo atrevido del experimento -explica Jackie Prince cientfica del equipo EDF- no era slo la
idea de una alianza entre una organizacin protectora del ambiente y una enorme
corporacin estadounidense, considerada por muchos un smbolo de la sociedad de la
basura, sino la profundidad de la empresa: realizar un anlisis de pies a cabeza, de la
posibilidad de reducir la cantidad de basura y de mejorar los materiales de todo el sistema
de McDonalds, as como un anlisis global de su red de ms de 600 proveedores.
El equipo de trabajo tena el encargo de presentar un marco, un enfoque sistemtico y
una base cientfica slida para las decisiones de McDonalds referentes a los residuos
slidos. El equipo de trabajo present un programa compuesto por 42 iniciativas para
reducir la cantidad de basuras de McDonalds y para aliviar el impacto de alguna de sus
prcticas. Por ejemplo, a partir de entonces, McDonalds empez a usar bolsas de papel
reciclado. Adems, finalmente, se descart el uso de la caja de poliestireno.
33
Caso VI
NUTRILAK S.A.
Tema Relevante: Cambio del entorno
A las diez de la maana del 10 de setiembre de 1993, Pedro Saravia, el nuevo
presidente del directorio de Nutrilak S.A., terminaba de revisar los reportes de
Marketing, Ventas, Finanzas, Contabilidad, Personal, Operaciones, e Investigaciones
y Desarrollo. Pensaba que era el momento de comenzar a hacer las cosas de otro
modo.
Lo primero que haba constatado era que el equipo gerencial que tena a su cargo
la empresa haba continuado actuando como si nada hubiera pasado en el pas
despus de julio de 1990. Poda ver que las ventas se venan cuesta abajo.
Saravia ley nuevamente sus apuntes sobre los aspectos ms relevantes:
1. Segn el gerente de Marketing, el mercado de su principal producto, el
yogur, se haba reducido drsticamente, aunque haban aparecido nuevas
marcas o se haba renovado las antiguas agregando colores, sabores y
hasta ofertas promocionales dirigidas al pblico infantil y juvenil.
La gente no consideraba al yogur como un producto esencial en sus hbitos
de consumo y con la reduccin del ingreso real, lo haba desplazado de sus
gastos cotidianos.
A pesar de lo anterior, el producto an se consideraba el ms antiguo y
prestigiado, pues generaba mayor confianza que los productos de la
competencia por la calidad de sus ingredientes y el control en su
elaboracin. El pblico lo asociaba a los conceptos de ms caro que los
otros, aunque desde 1991 su precio no difera del precio de la misma clase
de producto que ofertaba la competencia. El producto era bebible por su
consistencia y presentado en diversos sabores, colores y empaques. En
algunos periodos el producto haba sido colocado en el mercado a precios
ms altos.
Saravia haba revisado las actas de los comits ejecutivos de 1991 y
apuntado textualmente el acuerdo de ..fortalecer la imagen publicitaria
resaltando las bondades dietticas del producto y reforzar sus posicin en
el segmento medio alto y alto de la poblacin.
En contraste, la empresa de la competencia haba buscado reforzar su
posicin con el pblico infantil y juvenil, y al parecer, por los resultados que
tena a la vista, le haba ido mejor.
2. El gerente de Ventas indicaba que entre 1990 y 1993 su personal haba sido
reducido en 20%, incluyendo al de mayor experiencia, antigedad e
identificacin con la empresa. A raz de las drsticas metas de reduccin de
la fuerza laboral, la gerencia de personal haba iniciado por aquella poca
34
un programa de incentivos que tuvo el efecto de estimular la renuncia de la

gente ms valiosa de la compaa.
El personal de ventas que quedo actuaba sin motivacin solidad y
continuamente sus supervisores de campo reportaban que empleaban ms
tiempo en controlar sus actuacin. Sus remuneraciones se haban estancado
por largos periodos y sus ingresos variables se haban reducido
significativamente por efecto de la contraccin del mercado de consumo de
yogur.
En ms de una oportunidad el gerente de Ventas se haba sentido tentado a
renunciar, sostenido que la empresa no estaba no estaba respondiendo
adecuadamente a los retos de un mercado que haba cambiado.
3. Los reportes econmicos-financieros del gerente de Finanzas reflejaban
poco menos que un desastre. Los sobregiros eran crecientes y los gastos
financieros ocupaban una posicin privilegiada en las cuentas de Gastos
Generales. Las prdidas acumuladas por el producto representaban
aproximadamente el 35% de los ingresos por la venta de ese periodo, esto
es, poco ms de un milln y medio dlares.
El producto segua existiendo gracias a que otros productos lcteos que
ofertaba la empresa seguan sostenindose en el mercado y
proporcionaban pequeos mrgenes de utilidad, sin embargo, los estados
de Ganancias y Prdidas de 1991 y 1992 y el primer semestre de 1993
mostraban un deterioro creciente y peligros para la estabilidad de toda la
compaa.
4. El gerente de Operaciones sealaba que sus gastos de fabricacin haban
subido fuertemente desde 1990. Si bien los costos de materia prima
mantenan cierta estabilidad, el costo de procesamiento observaba un
incremento real cercano al 40%. Esto poda ser explicado por la
obsolescencia de los equipos y el mayor gasto de energa.
En 1992 haba sostenido que era conveniente abaratar el producto para
utilizar cerca del 50% de su capacidad instalada ociosa. Con ello podran
procesar los productos lcteos con un ahorro en el costo de
aproximadamente 35%. La propuesta fue rechazada por el comit ejecutivo,
que considero que la reduccin del precio afectara la imagen del producto.
Tampoco se poda fabricar ms porque el mercado no resistir una mayor
oferta.
5. Saravia ley el informe que el gerente de Personal haba preparado.
Mostraba como un gran xito la reduccin de alrededor del 30% de la
fuerza laboral y el control del crecimiento real de las remuneraciones, que
en 1993 se haban ubicado por debajo del nivel de 1990.
La planilla se haba reducido por igual en todas las reas, aun cuando
inicialmente algunas de ellas- las reas de Ventas, y de Investigacin y
Desarrollo- se haban mostrado renuentes a hacerlo. La empresa no tena
sindicato y los ltimos trmites que se haban iniciado para organizarlo
35
haban sido controlados por el gerente de Personal. Por consiguiente, ste

se senta satisfecho de haber logrado su objetivo durante la crisis.
6. Finalmente, ley el informe del gerente de Investigacin y Desarrollo. La
ayuda memoria contena apenas un par de prrafos sealando que
adjuntaba que adjuntaba todas las propuestas que haba presentado al
comit ejecutivo entre 1990-1993. Los estudios sostenan las ventajas de
elaborar el yogur con nuevas caractersticas y precios que, de hecho, eran
ms accesibles para la poblacin.
Todas las propuestas, sin excepcin, haban sido rechazadas argumentando
que deban ser prudentes con las nuevas inversiones y que el mercado no
estaba listo para esos cambios.
Sin embargo, Saravia tambin tena ante la vista el informe de lo que la
empresa e la competencia haba realizado en ese periodo y del xito que
haba obtenido. Su plan de accin se asemejaba a la propuesta del rea de
Investigacin y Desarrollo.
Saravia haba convocado al equipo gerencial a una reunin que se iniciaba
dentro de una hora para evaluar la situacin. Comenz a hacer nuevos
apuntes acerca de lo que pensaba decir a los gerentes, aunque todava no
tena claro adonde podra llegar.
36
UNIDAD III
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
OBJETIVOS
Reconocer la importancia de la planificacin en las empresas.
Evaluar las alternativas posibles en funcin al proceso de toma de

toma de decisiones.
Elaborar instrumentos de la planeacin.
Analizar el entorno y proponer estrategias empresariales.
Describir el proceso de planeacin y su impacto en el desarrollo de

una Empresa.
37
I.
PLANEACIN
MARCO TERICO
El Proceso Administrativo17
Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la
administracin, las mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.18
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a
partir de uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en
la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el
periodo de estructuracin.
Elementos del Proceso Administrativo
17
Se recomienda leer el libro Fundamentos de administracin: conceptos esenciales y aplicaciones

Escrito por Stephen P. Robbin, pgina 6
18
Se recomienda leer el libro Administracin I, Escrito por Joaqun Rodrguez Valencia, pgina 91
38
La Dinmica Del Proceso Administrativo
La Planeacin
Es un trabajo mental e intelectual, el cual consiste en tomar decisiones sobre objetivos
futuros y el conjunto de acciones a realizar para alcanzar dicho objetivo.
Segn George K. Terry. Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la
formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de
las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados
deseados.
Es importante porque le da sentido a la organizacin a travs de un rumbo de accin, con
ello todos los esfuerzos y recursos sern adecuadamente aprovechados.
La planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya
que a travs de ella se prevn las contingencias y cambios que pueden deparar el futuro, y
se establecen las medidas necesarias para afrontarlas.19
Principios de la planeacin
Principio de la precisin. Aqu debemos desarrollar planes precisos, sin divagar.

Principio de la flexibilidad. Debemos dar margen para posibles cambios.
Principio de unidad. Todos los planes que se apliquen en una empresa o en tu
propio trabajo deben estar coordinados jerrquicamente hasta formar, al final, uno
solo.
Fundamentos bsicos de la importancia de la planeacin
19
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional

de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no
los elimina.
Se recomienda leer el libro Administracin, Escrito por Stephen P. Robbins, Pagina 158.
39
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con
las mayores garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir, y un afn de
lograr y mejorar las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismos.
Reduce al mnimo los riesgos, y aprovecha al mximo las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs
de las cuales operar la empresa.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Disminuye al mnimo los problemas potenciales, y proporciona al administrador
magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin.
La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la empresa
hacia dnde se dirigen sus esfuerzos.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la
empresa.
Definicin De Plan
Conjunto de actividades (tareas) interrelacionadas de manera tal, que permiten el logro de
un objetivo predeterminado dentro de un periodo de tiempo.
Estas implican el uso eficiente de los recursos:
Humanos
Financieros
Materiales
Informacin y conocimiento
Tipos de planes20
Por su marco temporal, pueden ser de corto, mediano y largo plazo.

Por su especificidad y frecuencia de uso, pueden ser especficos, tcnicos o
permanentes.
Por su amplitud, la planeacin puede indicar la necesidad de planes: estratgicos,
tcticos, operativos y normativos.
El primero y el ltimo se realizan a largo plazo, el segundo en el mediano plazo y el

tercero en el corto plazo.
20
Se recomienda leer el libro Administracin Escrito por Stephen P. Robbins, Pagina 162.
40
Segn la naturaleza de la organizacin, se debern aplicar un conjunto de planes

alineados para su actuacin.
Propsitos o Misiones - La misin o el propsito identifican la funcin o tarea bsica de
una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operacin organizada tiene
propsitos o misiones. En cada sistema social las empresas tienen una funcin o tarea
bsica que les asigna la sociedad.
Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los
resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organizacin, la
integracin de personal, la direccin y el control. Los objetivos de la empresa son el plan
bsico de la misma, un departamento puede tener tambin sus propios objetivos.
Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos
grupos de metas pueden ser diferentes por completo.
Polticas - Son tambin planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras
de entender que guan o canalizan el pensamiento o la accin en la toma de decisiones,
stas delimitan el rea dentro de la cual una decisin ha de ser tomada y aseguran que
est de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones
generales que guan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las polticas
definen un rea dentro de la cual se va a tomar una decisin y aseguran que sta sea
consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las polticas ayudan a decidir
temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar la
misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a
los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados.
Procedimientos - Son planes que establecen un mtodo requerido de manejar las
actividades futuras. Son guas para la accin ms que para el pensamiento, detallan la
forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones cronolgicas
de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las lneas de los departamentos. Por
ejemplo, en una compaa industrial el procedimiento para manejar los pedidos con
seguridad incluir al departamento de ventas, el de finanzas, al departamento de
contabilidad, al departamento de produccin y el departamento de transportacin.
Reglas - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben
llevar a cabo, sin permitir la discrecin en esto. Son el tipo de plan ms sencillo. Las reglas
se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar un orden de
tiempo. El procedimiento se podra considerar como una serie de reglas. La regla puede o
no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisin
administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una
cierta accin. Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y polticas. El propsito de
las polticas es guiar la toma decisiones al sealar reas en las que los gerentes pueden
usar su discrecin. Las reglas, aunque tambin son guas, no permiten flexibilidad en su
aplicacin.
41
Programas - Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos. Reglas, asignaciones de

tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo
un determinado curso de accin; por lo general estn respaldados por presupuestos.
Presupuestos - Es una declaracin de los resultados esperados, expresados en trminos
numricos. Se puede considerar como un programa llevado a nmeros. El presupuesto se
puede expresar en trminos financieros o en trminos de horas de trabajo, unidades de
producto, horas-mquina, o cualquier otro trmino medible numricamente. El
presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como estndar de control
sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en prctica un
programa pero puede ser en s mismo un programa. La preparacin de un presupuesto
depende de la planeacin, el presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental de
muchas compaas y las obliga a realizar por anticipado una recopilacin numrica del
flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilizacin del trabajo o de
horas mquina esperada. Una de las principales ventajas de la elaboracin de
presupuestos es que obliga a los directivos a planear.
Niveles de Planes dentro de una Organizacin
Estratgica
Es el proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la direccin a
largo plazo de una entidad estableciendo objetivos especficos
en el desempeo, tomando en cuenta circunstancias internas y
externas para llevar a cabo los planes de accin seleccionados.
Esto suele llevarse a cabo dentro de las organizaciones en el
nivel directivo, o el ms alto nivel de mando, la cual se realiza por medio de tcticas y
procedimientos empleados para el logro de un objetivo especfico o determinado, se
planifica a largo plazo ms de 5 aos.
Ver Planificacin estratgica tambin consiste en planear estrategias en toda materia, o en
la vida cotidiana de toda persona. La estrategia en la educacin fsica se utiliza en todos
los juegos. Por medio de la interaccin entre los niveles estratgicos se puede llegar a lo
acordado.
Tctica
La parte tctica es un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano,
racionalizando la toma de decisiones, determinando las acciones. Y es sistmico, ya que es
una totalidad formada por el sistema y subsistemas, visto desde un punto de vista
sistmico. Es iterativo, ya que se proyecta y debe ser flexible para aceptar ajustes y
correcciones. Es una tcnica cclica que permite mediciones y evaluaciones conforme se
ejecuta. Es dinmica e interactiva con los dems, y es una tcnica que coordina varias
actividades para conseguir la eficiencia de los objetivos deseados.
42
La incertidumbre provocada por las presiones e influencias ambientales debe ser asimilada
por la parte intermedia o tctica. Se debe convertir e interpretar en las decisiones
estratgicas, del nivel ms alto, en planes concretos en el nivel medio. Se convierte en
planes que se pueden emprender y, a su vez, subdividir y detallar en planes operacionales
a ejecutarse en el nivel operativo.
Operativa
Se da en los empleados, en el nivel ms bajo de la organizacin. Realiza un
microplaneamiento de las organizaciones de carcter inmediato, que detalla cmo
debern alcanzarse las metas. En realidad, todos los puntos de la base de la planeacin se
dan en el nivel operativo, lo que en gran medida influye y determina, en conjunto con la
parte tctica, la obtencin de resultados.
La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente
racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista tpico del enfoque de sistema
cerrado. Se organiza con base en los procesos programables y las tcnicas
computacionales. Se trata de convertir una idea en realidad, o ejecutar el propsito de una
accin a travs de varias vas, se trabaja a corto plazo generalmente a menos de 1 ao.
Normativo
Se refiere a la conformacin de normas, polticas y reglas establecidas para el
funcionamiento de una organizacin. Se apoya en la conformacin de estndares,
metodologas y mtodos para el correcto funcionamiento de las actividades planeadas.
La parte normativa se refiere al establecimiento de reglas y/o leyes y/o polticas dentro de
cualquier grupo u organizacin, sobre todo para mantener el control, seguimiento y
desarrollo de la planeacin, as como el desarrollo de las normas y polticas establecidas.
La planeacin est estrechamente vinculada con el diseo de la estructura organizativa. Se
aplica en reas muy especficas, que generalmente son las que vigilan y definen aspectos
que en otros niveles no es posible delimitar.
43
Cuestionario IV
Ejercicio de autoevaluacin que puede utilizarse para verificar nuestros
conocimientos previos de los conceptos que cubre esta sesin. Responda las
siguientes preguntas sin revisar las diapositivas ni las impresiones del material del
curso. Una vez que haya finalizado, compare las respuestas con ellas.
1. Indique cuales son los elementos del proceso administrativo
2. Qu es la planeacin?
3. Indique cuales son los principios de la planeacin.
4. Describa la importancia de la planeacin
5. Indique los recursos a usarse en un plan.
6. Indique los principales roles propuestos por Mintzberg
7. Defina Misin
44
8. Defina Visin
9. Indique la relacin entre polticas y normas
10. Qu es el anlisis del micro y macro entorno?
Roles Gerenciales Segn Mintberg 21

Roles Interpersonales
El rol de cabeza visible (realizar las tareas ceremoniales y sociales como

representante de la organizacin)
El rol del lder
El rol de enlace (en particular comunicacin con las personas del exterior)
Roles De Informacin
Rol del monitor ( recibir informacin sobre la operacin de una empresa )
21
Se recomienda la lectura del libro Fundamentos de administracin: conceptos esenciales y aplicaciones

Escrito por Stephen P. Robbins, David A. De Cenzo, pgina 8
45
Rol de difusor ( hacer llegar informacin a los subordinados )

Rol de portavoz ( transmitir informacin a las personas fuera de la organizacin )
Roles De Decisin
El rol emprendedor
El rol de gestor de anomalas
El rol de asignador de recursos
El rol negociador ( tratar con diversas personas y grupos de personas )
La Misin22
La definicin especfica de lo que la empresa es, de lo que
la empresa hace (a qu se dedica o establece) y a quin
sirve con su funcionamiento. Representa la razn de ser de
la empresa; orienta toda la planificacin y todo el
funcionamiento de la misma; y se redacta estableciendo: La
actividad empresarial fundamental; El concepto de
producto genrico que ofrece; El concepto de tipos de
cliente a los que pretende atender.
Es la razn de ser la organizacin, es decir el rol social que desempea en toda su
amplitud, en ella deber de indicarse el porqu de su existencia, que necesidades satisface,
en que mercado actual, cules son sus caractersticas distintivas, entre otros.
Preguntas y Componentes para Redactar la Misin
Clientes. Quines son los clientes de la empresa?

Productos o servicios. Cules productos o servicios son importantes?
Mercados. Dnde compite la empresa?
Tecnologa. Es la tecnologa de inters para la empresa?
Preocupacin por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Trata la
empresa de alcanzar objetivos econmicos?
Filosofa. Cules son los valores y aspiraciones fundamentales de firma?
Concepto de s misma. Fortalezas y ventajas competitivas claves?
Preocupacin por su imagen pblica. Se preocupa la empresa por asuntos
sociales, comunitarios y ambientales?
Inters por los empleados. Considera la empresa que sus empleados son un
activo valioso?
La Visin
Es determinar a donde llegara la empresa dentro de un periodo de aos, su crecimiento
futuro, sus actividades futuras, sus nuevos mercados, etc.
22
Se recomienda la lectura del libro Administracin, Escrito por Stephen P. Robbins, Pagina 167.
46
Preguntas para redactar la visin.
Qu es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra organizacin?
Qu contribucin deberemos hacer en el futuro?
Qu me emocionara acerca de ser parte de esta organizacin en el futuro?
Qu valores debern ser acentuados?
Cules debern ser las formas de competencia de nuestra empresa?
Cules debern ser nuestras posiciones con respecto a los clientes, mercados,
productividad, crecimiento, tecnologa, calidad y empleados?
Visin Compartida
Es vital para la organizacin inteligente por que brinda concentracin y energa para el
aprendizaje. Es indispensable que los miembros compartan el significado de la empresa
como un sistema.
Ejemplos
Visin: Ser reconocida como una de las mejores empresas mineras en el mundo por su
excelencia en estndares de rentabilidad, productividad, ambiente de trabajo, cuidado
ambiental, seguridad y responsabilidad social.
Seremos la lnea area con mejor calidad de servicio a bordo, expandiendo nuestros
servicios en todos los continentes y liderando el sector de viajeros de negocios.
Misin y Visin de SUNAT
Misin
Promover el cumplimiento tributario y aduanero mediante su facilitacin, el
fortalecimiento de la conciencia tributaria y la generacin de riesgo; a travs de la gestin
de procesos integrados, el uso intensivo de tecnologa y con un equipo humano
comprometido, unificado y competente que brinde servicios de excelencia.
Visin:
Ser aliado de los contribuyentes y usuarios del comercio exterior para contribuir al
desarrollo econmico y la inclusin social.
47
Misin y Visin de INDECOPI

Misin
Propiciar el buen funcionamiento del mercado, en beneficio de los ciudadanos,
consumidores y empresarios, mediante la defensa de los consumidores, la prevencin y
fiscalizacin de prcticas restrictivas de la libre y leal competencia, la proteccin de la
propiedad intelectual y la promocin y desarrollo de una infraestructura y cultura de la
calidad en el Per.
Visin
Que los ciudadanos, consumidores y empresarios se beneficien de un mercado que opera
sin distorsiones, gracias a la labor tcnica, proactiva, oportuna, predecible y confiable del
INDECOPI, la misma que garantiza un entorno de libre y leal competencia en el que se
respetan los derechos de los consumidores, as como los derechos de propiedad
intelectual, y se promueve una infraestructura y cultura de calidad.
Ejercicio
Redacte la misin y visin del instituto.
48
Anlisis del Micro y Macro entorno23

Consiste en evaluar todas aquellas variables que afectan al negocios, estas pueden ser
parte del micro entorno, donde consideramos variables internas y las otras son variable
externas dentro del mercado donde operamos, por otro lado tenemos las variables del
macro entorno donde encontraremos variables externas pero de nivel macro, las cuales no
slo afectaran a nuestra empresa o a nuestro mercado, sino que es muy posible que
afecten a otros mercados.
Naturaleza de la Toma de Decisiones 24
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las
opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la
vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas
que brinda la administracin). La toma de decisiones consiste,
bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los
efectos de resolver un problema actual o potencial (aun
cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona
haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un problema que
se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deber ser capaz de
resolverlo individualmente tomando decisiones con ese especfico motivo.
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un
estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes,
no existir decisin.
Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos casos, por ser
tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy
rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o
buena eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el
xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms
estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Las
decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica.
El Factor Limitante
Un factor limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo
deseado.
23
Se recomienda leer el libro Somos Competitivos?: Anlisis Estratgico para Crear Valor: Teora y Gua ...
Escrito por Rodolfo Biasca, Pagina 69
24
Se recomienda leer el libro Administracin, escrito por James Arthur Finch Stone, pgina 266
49
El principio del factor limitante es para seleccionar el mejor curso de accin alternativo, se
deben identificar y superar los factores que ms firmemente se oponen al cumplimiento
de una meta.
Evaluacin de Alternativas
Factores cuantitativos: Son los que pueden medirse en trminos numricos

Factores cualitativos: Son aquellos que no se pueden medir cuantitativamente
Tipos de decisiones
Decisiones programadas:
Aquella que se aplica a problemas estructurados o programados
Decisiones no programadas:
Se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza
no recurrente.
El Anlisis FODA
Tambin conocido como Matriz o Anlisis "DOFA" o tambin llamado en algunos pases
"FODA" 25es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa en
su mercado (situacin externa) y de las caractersticas internas (situacin interna) de la
misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
La situacin interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades,
mientras que la situacin externa se compone de dos factores no controlables:
oportunidades y amenazas.
Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la situacin real en
que se encuentra la organizacin.
ANLISIS FODA
Qu fortalezas identifican para favorecer el inicio del negocio?

Qu oportunidades se presentan en el mercado o en el entorno que pueda
actuar a favor de iniciar la actividad empresarial?
Qu debilidades tienen que superar para hacer ms viable el negocio?
Qu amenazas se tienen que contrarrestar para reducir el impacto negativo al
iniciar el negocio?
Pasos para construir una Matriz FODA
25
Hacer una lista de fortalezas internas claves.

Se recomienda leer el libro Funciones de la administracin Escrito por Boland, Lucrecia Carro, Pagina 57.
50

Hacer una lista de debilidades internas claves.
Hacer una lista de oportunidades externas claves.
Hacer una lista de amenazas externas claves.
comparar fortalezas internas con oportunidades externas y registrar las estrategias

FO
Cotejar las debilidades internas con oportunidades externas y registrar las

estrategias DO.
FA.
Comparar las fortalezas internas con amenazas externas y registrar las estrategias
Hacer comparacin de las debilidades internas con las amenazas externas y

registrar estrategias DA.
Las Fortalezas son todos

aquellos elementos
internos y positivos que
diferencian al programa
o proyecto de otros de
igual clase
Las Amenazas son

situaciones negativas,
externas al programa o
proyecto, que pueden
atentar contra ste, por lo
que llegado al caso, puede
ser necesario disear una
estrategia adecuada para
poder sortearla
Las Oportunidades son

aquellas situaciones
externas, positivas, que
se generan en el
entorno y que una vez
identificadas pueden
ser aprovechadas.
Fortalezas
Oportunidades
Amenazas
Debilidades
Las Debilidades son
problemas internos, que
una vez identificados y
desarrollando una
adecuada estrategia,
pueden y deben
eliminarse
51
Caso VII
DISTRIBUIDORA LAS DUNAS
Tema Relevante: Planeamiento Estratgico
Corria el ao 1988 cuando en la ciudad de Ica los hermanos Felipe y marcial Pachas
decidieron asociarse con su Bernard Levano con el fin de comercializar materiales de
construccin. Bernardo confiaba en una rpida consolidacin del negocio gracias a sus
conexiones.
Felipe y Marcial contaban con una experiencia previa de dos aos como distribuidores
de cemento y ladrillo. Marcial tena 26 aos y Felipe 28 aos. Bernardo -36 aos- se
caracterizaba por ser muy prctico.
La sociedad Las Dunas se inici con un capital que consista principalmente en la gran
disposicin de los socios para el trabajo, muchos deseos de triunfar y una cartera de
clientes que confiaba en ellos. Esta confianza se reflejaba en el apoyo y las facilidades
que los bancos ya mostraban a favor de la sociedad.
Ese ao fue muy fructfero para la empresa; se cerr con 30 mil dlares en libros,
mientras que en caja se dispona de 50 mil dlares, ms activos.
En febrero de 1989 Bernardo, por razones personales, se vio en la necesidad de
separarse de la sociedad. Los hermanos decidieron entonces comprar sus acciones
ofrecindole los 50 mil dlares que tenan en caja. Se quejaban con un enorme capital
consistente en:
Sus proveedores.
Sus distribuidores.
La excelente imagen lograda en los bancos Latino, Crdito y Continental.
Por entonces Cemento El Diamante apareci en el horizonte y les otorgo la

distribucin de su produccin en la zona sur del pas, donde se encontraba su planta
industrial. Con el soporte de sistema de finanzas bancarias, ese ao se logr la venta
de 780 mil bolsas de cemento por un total de 3.120.000 dlares, lo que les reporto
una utilidad aproximadamente de 100 mil dlares.
La comercializacin de cemento les daba caja e imagen ante los bancos; no obstante,
el margen de utilidad inmediato era bajo. Sin dejar de tiera un margen mayor, y vieron
en Nutrifood; fabricante de alimentos balanceados, una posibilidad de trabajo que
poda redituarles hasta un 20% de utilidad en forma muy rpida. Por otra parte, la
empresa Austral les ofreci la comercializacin de harina para consumo humano. Este
producto les dara un margen de hasta un 30% igualmente de forma muy rpida.
52
Tenan entre manos un negocio muy bueno. Lograron convertirse en los primeros
distribuidores de Nutrifood en su zona. Esta les retribuyo con un viaje a Buenos Aires
con gastos pagados, el que cambiaron por dos pasajes hacia Santiago de Chile.
Luego de su regreso de Chile, Felipe y Marcial acordaron dividir su capital de trabajo
en partes iguales:
50% para continuar con Cementos El Diamante, Nutrifood y Austral, 50% para intentar
ser los pioneros en la importacin de productos chilenos en el pas.
Tomada la decisin, colocaron 60 mil dlares en el Banco Continental y recibieron de
esta entidad unos prstamos en moneda nacional equivalente al 300% de su capital.
Dicho monto fue destinado a importar en gran escala productos desde Chile. Los
alentaba el hecho que productos similares de origen nacional costaban el doble o
algo ms de los que ellos importaban, ya colocados en sus almacenes. En esos
momentos ya se hablaba de devaluacin.
De 1991 a 1992 las cosas no fueron buenas para las Dunas:
La fbrica de Cemento Prisma, ubicada en la capital, viendo afectado su

mercado por Las Dunas, le declaro la guerra: envi a Ica su producto con
precios subvencionados, as como a la ciudad de Arequipa, presionando en tal
forma que Cementos El Diamante se vio obligada a firmar un acuerdo en el
que se comprometa a no llegar a mas all de Nazca.
Nutrifood cambio de gerente general y elimino las zonas de distribucin,
permitiendo la entrada de distribuidores de Lima a provincias. Estos
ingresaban con utilidad marginal y obligaron a Las Dunas a bajar sus mrgenes
de utilidad y a elevar sus gastos de atencin al cliente.
Sobre la base de un margen alto en la comercializacin de la harina Austral,
Las Dunas haba establecido sueldos por encima del mercado para sus
empleados. Adicionalmente les otorgaba el 10% de participacin sobre las
ventas mensuales. Felipe y Marcial descubrieron que exista un buen nmero
de cliente que no haba cancelado tres o cuatro pedidos consecutivos y sin
embargo se les continuaba vendiendo el producto.
En cuanto a las importaciones, las Dunas ingreso sus productos al pas con
precios muy bajos. La industria nacional reacciono bajando los suyos, en
algunos casos hasta en 50% o ms. A los pocos meses de iniciada la
importacin, Felipe y Marcial pudieron verificar que algunos productos
chilenos no eran compatibles con la realidad o la naturaleza del pas. El
champ chileno, por ejemplo, no produca espuma con el agua se encontraba
en mercadera transportndose de Chile hacia el Per, el gobierno peruano
bajo los aranceles. Esta medida dificulto mucho la comercializacin en el pas.
A fines de 1992, los problemas financieros de Las Dunas eran serios:
Los mrgenes de utilidad con Nutrifood se redujeron al mnimo.

53
Tena una cartera muy pesada en Harina Austral.

Los intereses bancarios eran altsimo en moneda nacional.
La venta de los productos importados de Chile se realizaba en moneda
nacional. Los compromisos con los proveedores chilenos eran en dlares y
resultaban cada vez ms caros por la devaluacin de la moneda.
En el balance de Las Dunas de 1992 solo figuraban cifras en rojo. Las deudas
llegaban a 90 mil dlares, y rpidamente casi se duplicaron. De nada vali la
buena voluntad y el apoyo de sus tres bancos amigos.
El ultimo banco que brind su apoyo cobro su dinero rematando las
propiedades de Las Dunas.
54
UNIDAD IV
ORGANIZACIN
CONCEPTO, ORIGEN, DEFINICIONES E IMPORTANCIA
OBJETIVOS
Disear estructuras organizacionales de acuerdo al planteamiento de cada
empresa
Reconocer los tipos de autoridad dentro de las empresas
Comprender la importancia del manual de funciones dentro de la empresa
55
Marco Terico
El Concepto de Organizacin26
El trmino organizacin presenta dos referencias bsicas. Por un
lado, la palabra organizacin se utiliza para referirse a la accin o
resultado de organizar u organizarse.
Y por otro lado, se designa con el trmino de organizacin a aquel
sistema diseado para alcanzar satisfactoriamente determinados
objetivos o metas, en tanto, estos sistemas pueden, a su vez, estar
conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones especficas.
Es decir y en otras palabras, una organizacin ser cualquier grupo social conformado por
personas, una serie de tareas y una administracin, que interactuarn en el marco de una
estructura sistmica con la meta de cumplir con ciertos objetivos propuestos.
La Organizacin como Proceso.
Es la constitucin del elemento material y humano para el desarrollo de las actividades
que soporten el cumplimiento de los planes.
Enfoques organizativos
Los enfoques organizativos se pueden establecer en base a dos criterios:
a) El criterio de niveles, por el que se estructuran subsistemas que atienden a la
naturaleza de los elementos o valores que conforman la circulacin dentro de los
mismos.
b) El criterio funcional, por el cual se fracciona a la empresa en subsistemas
funcionales, es decir, caracterizados por el desempeo de una funcin especfica,
diferenciada de las de los dems subsistemas y la especializacin de los rganos.
Subsistemas de los diferentes enfoques organizativos
Los subsistemas que se forman siguen las funciones empresariales tradicionales, que ya
fueron formuladas por autores como Fayol o Zignoli, distinguindose entre un subsistema
administrativo (Funcin de management), que tiene carcter de principal, y unos
subsistemas o funciones subordinados: aprovisionamiento, produccin, personal,
comercializacin, finanzas, etc.
Estructura Organizacional27
La estructura organizacional se define como la suma de las formas en las cuales una
organizacin divide sus labores en distintas actividades y luego las coordina. Por su parte
26
27
Se recomienda la lectura del libro Organizar, accin y efecto Escrito por Isabel de Val Pardo, Pgina 51
Se recomienda la lectura del libro Administracin, escrito por Stephen P. Robbins, Pgina 234
56
diseo organizacional es el proceso de evaluar la estrategia de la organizacin y las

demandas ambientales, para determinar la estructura organizacional adecuada.
Organizacin Formal
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e
integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos
que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel.
Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de
organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
Organizacin Informal
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s
como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de
grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento
formal.
La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las
personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para
el desempeo de los cargos.
57
La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido
planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por
tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal.
Diseo Organizacional28
El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los
miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional
hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y
hacia el exterior de su organizacin. Los conocimientos del diseo organizacional han ido
evolucionando. Al principio los procesos del diseo organizacional giraban en torno al
funcionamiento interno de una organizacin. Las cuatro piedras angulares para el diseo
de la organizacin La divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la
coordinacin tienen toda una larga tradicin en la historia del ejercicio de la
administracin.
El diseo organizacional es conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto
de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de
objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin.
En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un
cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los dems
elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organizacin toda.
A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un adecuado
grado de eficacia y eficiencia de la organizacin.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno
adecuado en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros
contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es
eficaz si facilita el logro de los objetivos.
Una estructura es eficiente si permite
Consecucin con el mnimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la
organizacin.
La tarea fundamental del diseo organizacional es:
Determinar las estructuras de la organizacin que es ms conveniente para la
estrategia, El personal, la tecnologa y las tareas de la organizacin.
2828
Se recomienda la lectura del libro Administracin, escrito por James Arthur Finch Stone, Pagina 355
58
Las 4 Piedras Angulares De La Departamentalizacin

Divisin del Trabajo
Descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas
sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en general. En
ocasiones llamada divisin de la mano de obra
Departamentalizacin
Agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen
relacin lgica
Cadena De Mando
El plan que especifica quien depende de quin en una organizacin, estas forman el
organigrama.
Jerarqua
Patrn de diversos niveles de la Estructura de una organizacin.
En la cima estn los gerentes de mayor Rango.
En general, el concepto de jerarqua designa una forma de organizacin de diversos
elementos de un determinado sistema, en el que cada uno es subordinado del elemento
posicionado inmediatamente por encima
Coordinacin
Integrar las actividades de partes independientes de una organizacin con objeto de
alcanzar las metas y objetivos de la organizacin.
59
Tipos de autoridad, segn el Tipo de Organizacin.

Organizacin Lineal
Es la estructura ms simple y antigua que existe, utilizada por los primeros ejrcitos o la
iglesia en la poca medieval. Se basa en la autoridad lineal, donde los subalternos
obedecen a sus superiores, y fue muy utilizada y defendida por Fayol, en su teora clsica
de la administracin.
La comunicacin suele ser formal, respetando en todo momento el organigrama
establecido. Mientras que las decisiones van desde los subordinados, pasando por su
superior, hasta el tope necesario. La configuracin es piramidal, por lo que en la bas
habr muchos empleados que se reducirn conforme se acerquen a la cima.
Ventajas:
Estructura sencilla y fcilmente comprensible por cualquiera.

Suele ser indicado para pequeas empresas.
Su implantacin es fcil y goza de una gran estabilidad.
Se define claramente la responsabilidad de cada empleado.
Desventajas:
Las excesivas relaciones formales pueden ser demasiado rgidas e inflexibles para
mantenerse en el tiempo. o La flexibilidad es muy limitada, algo no muy
aconsejable hoy en da.
La direccin suele ser nica y directa, por lo que pueden aparecer tendencias
autoritarias.
Da demasiada importancia a los jefes, ya que los considera la base de la
organizacin.
No fomenta mucho la especializacin, muy demandada en la actualidad.
Si la empresa crece, con sta organizacin corre el riesgo de colapso.
Organizacin funcional
En este caso las tareas a realizar son el centro de la organizacin, ya que se compone de la
autoridad funcional o dividida, donde el conocimiento es un punto destacado y la
autoridad de un superior sobre sus subordinados es parcial y relativa. Existe una
comunicacin directa y sin intermediarios, por lo que se agiliza considerablemente,
descentralizando decisiones que las toman los rganos o cargos especializados.
60
Ventajas.
La comunicacin directa y rpida mejora las relaciones en la empresa.

Su sea de identidad es la especializacin.
Cada rgano es el encargado de una actividad concreta.
Desventajas.
Subordinados: existen problemas de delegacin de autoridad y delimitacin de

responsabilidades. o Tensin y conflictos: existe una tendencia hacia ellos ya que la
competencia y rivalidad extremas puede derivar en posiciones casi irreconciliables.
Especialistas: la competencia entre ellos puede ser muy elevada por lo que en
ocasiones perjudica a la empresa.
Objetivos: ante la subordinacin mltiple se producen problemas de comunicacin
ante un problema, ya que el empleado no sabe exactamente a quien acudir, lo que
genera baja productividad y desorientacin o confusin en determinados
momentos.
Mandos: pierden autoridad con respecto a la organizacin lineal, ya que la
disciplina se modera.
Organigramas29
Los organigramas son la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa
u organizacin que refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas que la integran,
sus niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora.
Por ello, los organigramas son de suma importancia y utilidad tanto para empresas, como
para entidades productivas, comerciales, administrativas, polticas, etc.
Tipos De Organigramas
Los organigramas pueden clasificarse en cuatro grandes grupos:
Por su naturaleza
Micros administrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden
referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la
conforman.
Macro administrativos: Involucran a ms de una organizacin.
Meso administrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo
sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino meso
administrativo corresponde a una convencin utilizada normalmente en el
sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en el sector privado.
29
Se recomienda la lectura del libro Anlisis administrativo. tcnicas y mtodos, Carlos Hernndez Orozco,
Pagina 88.
61
Por su mbito
Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin
hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas.
En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o
su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el
nivel de departamento u oficina.
Por su contenido
Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades

administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o
62
dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales

son equivalentes.
Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas,

adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es
de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en
forma general.
De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a

puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad
consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan
las plazas.
63
64
Por su presentacin
Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del
titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos
en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin,
por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo.
Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al

titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma
de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por
lneas dispuestas horizontalmente.
Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y

horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda
utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en
la base.
65
Otros Tipos de Organigramas

Circulares
Matricial
El Manual de Organizacin y Funciones

El Manual de Organizaciones y Funciones (MOF) es el documento de gestin que permite a
los diferentes niveles jerrquicos tener un conocimiento integral de la organizacin y la
funciones generales de cada cargo, contribuyendo de esta manera a mejorar los canales
de comunicacin y coordinacin; as como determinar las funciones especficas,
responsabilidades y requisitos mnimos de cada uno de los cargos asignados a los
diferentes rganos de la empresa.
66
Contenido
Marco Legal
Organigrama
Descripcin departamental
Cargo:
Cdigo:
Divisin:
Objetivo:
Reporta a:
Le reportan:
Coordina con:
Funciones Generales
Funciones Especificas
Requisitos de Perfil:
67
Cuestionario IV
previos de los conceptos que cubre esta sesin.
1. Qu entiende por el proceso de organizacin?
2. El administrador puede encontrar dos tipos de organizaciones en las empresas.

Indique cuales son estas.
3. Indique cuales son las piedras angulares de la departamentalizacin.
4. Indique cual es el origen de las organizaciones lineales
5. Indique 4 ventajas de las organizaciones lineales
6. Indique 3 ventajas de la organizacin funcional.
7. Indique los cuatro grandes grupos de clasificacin de organigramas
68
8. Explique la finalidad de un MOF
9. Detalle los elementos que corresponden a la descripcin de un puesto de trabajo

en el MOF
10. Qu es un organigrama hibrido?
69
Caso VIII
Construccin de un Organigrama Jerrquico Funcional
Con la siguiente informacin elabore un organigrama jerrquico para la empresa de
fbrica y venta de calzado, Buena Suerte SAC.
Esta empresa cuenta con un Gerente General, el cual se encarga del planeamiento y
direccin estratgica del negocio, genera las directivas y polticas organizacionales,
aprueba el presupuesto y controla la gestin del departamento de sistemas, la
gerencia de marketing y ventas, la gerencia de produccin, la gerencia de
Administracin y finanzas y la gerencia de logstica, el departamento de sistemas es
una unidad de apoyo para toda la organizacin , por las actividades del negocio es
necesaria la presencia de una asesor legal para toda la organizacin, se sabe que
reportan a la gerencia de marketing de ventas la jefatura de marketing y la jefatura de
ventas, a la gerencia de produccin le reportan como unidades de lnea la jefatura de
diseo y la jefatura de planta, le reportan a la Gerencia de Administracin y finanzas la
jefatura de contabilidad, la jefatura de finanzas y la jefatura de servicios generales, por
ltimo a la gerencia de logstica le reportan la jefatura de compras, la jefatura de
almacn y la jefatura de distribucin.
70
Caso
LAS CHICAS VENDEDORAS
Tema relevante: Organizacin informal
La agencia de publicidad Marshall S.A. se dedica, por cuenta de terceros, a concebir, crear,
ejecutar y distribuir campaas publicitarias en todos los medios de comunicacin.
Comenz sus actividades a inicios de 1970, cuando una autentica competencia de medios
publicitarios empezaba a perfilarse en el pas. Apoyada en su lineamiento bsico de que
ya no basta con producir o fabricar mejor, sino que es necesario vender y, aun mas, saber
vender bien, se ha mantenido en el mercado, logrando crear una imagen de confianza y
seguridad en sus clientes.
La labor de la empresa es ejecutada a travs de distintos departamentos. El departamento
de Produccin, conformado por mercadotecnistas y ejecutivos de ventas, se encarga
bsicamente de realizar estudios referentes a los productos y mercado, supervisando y
coordinando la publicidad con el departamento de Publicidad. Presta a los anunciadores
constante asistencia tcnica y brinda asesoramiento respecto a las posibles alternativas de
servicio.
El departamento de Publicidad, cuya misin es crear la demanda, facilita el conocimiento
de los productos. Esta labor depende en gran parte de las conclusiones y
recomendaciones obtenidas en los estudios efectuados. En este departamento se
encuentra la seccin Artstica, en la cual labora en forma permanente el dibujante Bentez
Castro, quien da forma a las ideas publicitarias y es responsable por todo el complicado
andamiaje que exige una campaa.
Esta seccin consta adems- de acuerdo con el volumen de trabajo- de tantos auxiliares
como haga falta para la ms perfecta y rpida ejecucin de las campaas. Bentez
responde por la categora artstica del trabajo, pero no tiene jerarqua de mando sobre el
resto del personal, el que est a rdenes directas del jefe de Publicidad, Carlos Sambrano.
Finalmente est el departamento de Servicios y Atencin de Cuentas, cuyo trabajo tiene
dos aspectos particulares: la atencin al cliente y la formacin de un ambiente favorable
para la relacin entre la empresa y el pblico. Para implementar este departamento, la
gerencia general selecciono a cuatro seoritas entre las secretarias ejecutivas que
destacaban por el buen trato y la atencin que brindaban a los clientes. Luego se les
proporciono un entrenamiento adecuado ene l rea de publicidad. Estas seoritas
laboraban en la empresa desde haca aproximadamente cinco aos y conocan muy bien
los objetivos y el desenvolvimiento de esta.
Entre otras funciones, las seoritas del departamento de Servicios y Atencin de Cuentas
se encargan de atender directamente a los clientes que requieren que se les haga
publicidad a travs de folletos, etiquetas, impresos, regalos, descuentos y todo aquello que
71
significa poner de relivela calidad de los productos, el prestigio de los clientes y el de la

empresa.
Una vez aceptado el trabajo por el cliente al cual se ha hecho el acercamiento, se asigna a
alguna de las asistentes para que lo atienda, bajo la supervisin del ejecutivo de cuentas
del departamento de Produccin.
Las asistentes se desempean a satisfaccin en el trato personal con los ejecutivos de las
empresas clientes; sin embargo, no estn en capacidad de dominar asuntos muy
especializados en la materia, dado que su formacin no es tcnica y han sido elegidas por
ser muy buena secretarias. En tal sentido, constantemente recurren al departamento de
Publicidad para obtener el soporte y ayuda necesarios, ya que con frecuencia se
encuentran con anunciantes que tienen inquietudes particulares, y el conocimiento en el
asunto lo dan la experiencia y el estudio a fondo de las necesidades de la empresa y del
producto.
El departamento de Publicidad cuenta con especialistas y personal capacitado en
campaas publicitarias con varios aos de experiencia. Entre ellos destaca el dibujante
Bentez, quien lleva trabajando cerca de diez aos en la empresa. Bentez tiene un defecto
fsico: es medianamente sordo. No obstante, a pesar de limitacin es muy disciplinado,
estudioso y de gran dedicacin al trabajo. De personalidad introvertida, habla nicamente
de asuntos vinculados con el trabajo y no tiene ms relaciones que nunca lo utiliza, por lo
que la comunicacin con l es difcil. Con el tiempo ha adquirido un grado avanzado de
conocimientos en publicidad, y siempre est dispuesto a ayudar a las asistentes cuando
estas se lo piden.
La funcin de las asistentes es relevante para la empresa, ya que estn en contacto diario
con los clientes y su presencia ha aumentado sensiblemente las ventas. En tal sentido las
mejores atenciones, los mejores aumentos de sueldo y otras concesiones de tipo laboral,
son siempre notoriamente dirigidos a estas seoritas. Adems, con el tiempo y el
crecimiento por consiguiente, a depender ms del apoyo del departamento de Publicidad
en especial de Bentez y son conscientes de ellos.
Desde hace algn tiempo Bentez se ha vuelto agresivo. Compara las concesiones que se
les otorgan a estas seoritas con las suyas y nota una gran diferencia a favor de ellas.
Cierto da, al entrar a su oficina encontr a las cuatro asistentes esperndolo, lo que les
disgusto profundamente. Les dijo que, en adelante, atendera sus consultas previa cita y de
acuerdo con el orden de llegada, siempre y cuando dispusiera de tiempo. Enfatizo que no
era su obligacin darles soporte, ya que su funciono era la elaborar campaas.
Las asistentes aceptaron las exigencias de Bentez, y cumplieron con ellas, pero luego de
algunas semanas recibieron un memorndum firmado por l en el cual les comunicaba
que a partir de la fecha las consultas se haran y se responderan por escrito. Bentez
consideraba que algunas veces ellas no saban interpretar las respuestas verbales debido a
sus limitados conocimientos de publicidad y, en consecuencia, se podan presentar
72
equivocaciones con el cliente. Con la nueva forma de trabajar quedaran deslindadas las
responsabilidades de las partes.
Desde entonces la agresividad de Bentez se han acentuado: a la menor oportunidad
recuerda a las asistentes que, como ellas ganan ms que l, deberan dejar de consultarle y
realizar su trabajo en forma autnoma.
Las asistentes, de comn recuerdo, han decidido comunicar esta situacin al gerente
general.
73
CASO PRCTICO I
EL ENTORNO DE TRABAJO: LA EMPRESA
La empresa de fabricacin y ventas de vehculos de motor "Veloz S.A" Tiene su sede social
en la calle Paulet N 14 del Centro de Lima. Como S.A. tiene un capital social de 600.000
Nuevos Soles que ha sido desembolsado ntegramente por los socios; adems dispone de
unos talleres situados en la Santa Clara Industrial de Ate en los que se fabrican todos sus
productos. Los objetivos de la empresa para el ao 2013 son incrementar las ventas en un
15 %, contratar a 50 nuevos tcnicos y obtener unos beneficios de 60.000 Nuevos Soles.
En ella se acaba de contratar a Juan Lpez como Director de Recursos Humanos, al cual se
le encarga que haga un estudio de la estructura formal e informal de la empresa. Para la
realizacin del citado estudio Juan se ha puesto a trabajar recogiendo la siguiente
informacin:
La empresa como cualquier Sociedad Annima, tiene su Consejo de
Administracin, del cual es Presidente el Sr. Pedro Ruiz; del cual depende el
Director General de la Empresa.
Tiene los siguientes departamentos: Produccin, Marketing, Recursos Humanos
y Econmico-Financiero; al frente de cada uno de ellos est un director.
El departamento de Produccin est dividido en 5 secciones, (Turismos,
Furgonetas, Camiones, Repuestos y Compras) cada una de ellas con sus jefe de
seccin.
El departamento de Marketing ha dividido el territorio nacional en 4 grandes
zonas (Sur, Este, Norte y Oeste) cada una de ellas con su director.
El Departamento de Recursos Humanos al frente del cual est Juan Lpez,
cuenta con dos departamentos: uno encargado de la contratacin y otro de la
formacin.
El Departamento Econmico-Financiero, est compuesto por una seccin
encargada de los temas Fiscales, que cuenta con un Abogado y 2 Economistas,
y otra seccin encargada de la contabilidad compuesta por un jefe de
contabilidad, que tiene a su cargo a 5 contables.
Cuestiones
1.- Identifica y cita los elementos que componen la empresa Veloz S.A.
2.- Elabora el organigrama de la empresa " Veloz S.A."
3.- Identifica los tipos de organigrama que se pueden observar en sta empresa
4.- Qu es la Estructura Informal que tiene que estudiar el director de Recurso Humanos?
Pon 3 ejemplos de estructura informal.
5.- Cules son las reas funcionales de esta empresa?
74
UNIDAD V
DIRECCIN Y LIDERAZGO
OBJETIVO
Lograr que el alumno reconozca la importancia de la comunicacin,
motivacin y la influencia del lder en el buen desempeo individual y
organizacional
75
Cuestionario V
1. Defina Direccin
2. Indique las funciones de la direccin.
3. Defina Lder
4. Qu es un lder tradicional?
5. Cul es la diferencia entre un lder formal y un lder informal
76
6. Qu es la motivacin?
7. Qu es un equipo?
8. Cules son los supuestos de trabajo en equipo?
9. Indique las dimensiones para medir el clima organizacional
10. Indique los beneficios del cambio organizacional.
77
Marco terico
Direccin30
Es la accin o influencia interpersonal de la administracin para lograr que sus
subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de
decisiones, la motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzo.
Funciones de la Direccin
Implica conducir, guiar y supervisar los esfuerzos de los subordinados para
ejecutar planes y lograr objetivos de un organismo social.
Elementos de la Direccin
Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

Motivacin.
Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la organizacin
De la Resolucin del conflicto: indica la necesidad de resolver los problemas que
surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan.
Aprovechamiento del Conflicto:
Experiencia
Experimentacin.
Investigacin
Aplicar la Decisin
Comits y Toma Grupal de Decisiones en el Proceso de Direccin

Comit
Es un grupo que regularmente se rene con el propsito de deliberar y tomar decisiones,
para el beneficio o representacin de una colectividad.
Funciones del comit
30
Apoyar la Estructura Organizacional

Proporcionar informacin
Coordinar las acciones
Promover la participacin grupal
Se recomienda leer el libro Administracin Escrito por James Arthur Finch Stone, Pgina 13
78
Definicin de Lder31
Caracterstica de un individuo que crea un compromiso generando
credibilidad, que ste transmite a las personas que lo rodean. Un
lder es aquel que hace lo apropiado por su capacidad, direccin,
accin y opinin.
Tambin se puede decir que lder es Aquella persona que tiene la
capacidad de ejercer influencia sobre un grupo o de hacer que otros modifiquen su
conducta de una manera voluntaria e informal.
Definicin de Liderazgo
El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en un
colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de
objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la
administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un
proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro
del proceso administrativo de la organizacin).
Implica que haya una persona (lder o no) que pueda influir y motivar a los dems
(seguidores). De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga nfasis en la capacidad
de persuasin e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha
denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicologa y sociologa han
concluido que el carisma no tiene la importancia que histricamente se le haba otorgado
y que hay otros factores que son ms determinantes a la hora de construir el liderazgo.
Tipos de Liderazgo
La opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo.
En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y,
como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las
clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de
dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:
Lder Tradicional32
Es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece
a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un
reinado.
31
32
Se recomienda la lectura de Harvard Business Review. Liderazgo, Escrito por John P. Kotter, Pagina 68
Se recomienda la lectura del libro Manual del lder, Volumen 2, escrito por Anthony D'Souza, Pagina 34.
79
Lder legtimo
Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que
adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras
que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al
lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas
del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo
por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin per
se.
Lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no
hay lder.
La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede
significar caractersticas especiales de una figura clebre (como un hroe). Tambin existen
otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura
de respeto (como una autoridad c ientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus
contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes
inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades
innovadoras, aquellas que durante un perodo toman la delantera en algn mbito, como
alguna corporacin o producto que toma la primera posicin en algn mercado.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder,
cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la
nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No
pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras,
as como trates a la personas, as ellas te tratarn.
Lder carismtico
Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera
de dar entusiasmo a sus seguidores.
Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:
Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala
directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les incumben.
Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones.
80
Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las
personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y
personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las
dems personas para luego tomar decisiones.
Tipologa de liderazgo y caractersticas

Segn la formalidad en su eleccin
Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.

Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Segn la relacin entre el lder y sus seguidores
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los
dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es
inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca
del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento.
Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del
grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas
son explcitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias
soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las
decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus
empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a
posibles premios si logran el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en
manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems
miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el
apoyo del lder slo si se lo solicitan.
Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados:
Liderazgo transaccional: los miembros del grupo reconocen al lder como autoridad y
como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el grupo.
Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la
escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales
acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de
cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer
81
a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir

el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s
mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y
generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en
las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la
organizacin.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en
los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la
aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos
mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo
de caja, distribucin de planta o un plan de marketing.
El liderazgo tambin puede clasificarse as:
Liderazgo individual (ejemplo a seguir)

Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto)
Liderazgo institucional
Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin,

hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad
comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir
que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y organizada.
Trabajo en Equipo33
Los equipos son expresiones horizontales de organizaciones verticales.
Los equipos no ocurren por que s.

El trabajo en equipo no hace el trabajo ms fcil.
Los equipos son organizaciones voluntarias.
El trabajo en equipo requiere ms que una buena actitud.
Supuestos del trabajo en equipo
Para gestionar trabajo hace falta, un ejecutivo agresivo, enrgico, y que sea un N1. Un
Llanero solitario.
No es mi problema. Yo hago lo mo, que otro lo asuma.
El trabajo en equipo exige, tolerancia, espontaneidad, consenso, creatividad.
33
Se recomienda la lectura del libro Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo, escrito por John C.
Maxwell
82
Cuando hace falta, practico la poltica del divide y vencers.

Lo importante es que cada quien haga bien su trabajo, y que cada uno est en lo suyo.
Para gestionar conocimiento hace falta, un Lder que transforme un Comit en un
Equipo. Nada menos!
Antepongo la labor de equipo a mi protagonismo personal
Exigir responsabilidad. Entrenarse y comprometerse con resultados.
El divide y vencers destroza la gestin del conocimiento.
La comunicacin horizontal es la que crea equipo y aade valor al cliente.
La Motivacin34
Teoras de la motivacin: Leer el captulo 16 del libro de Stoner Administracin. Si
maneja el tema, puede leer slo el resumen final
Teoras de las necesidades (Jerarqua de necesidades, teora ERG, Teora de las 3

necesidades, Teora de los 2 factores: Higinicos y satisfactores
Teora de la equidad
Teora de las expectativas
Teora del reforzamiento
Teora de las metas
FACTORES DE LA TEORIA DE HERZBERG

FACTORES DE HIGIENE
FACTORES MOTIVACIONALES
(MANTENCIN)
(SATISFACTORES)
DIMENSIONES DEL CONTEXTO
DIMENSIONES DEL CONTENIDO
34
Se recomienda la lectura del libro Administracin, escrito por Stephen P. Robbins, Pagina 393
83
POLITICA Y ADMINISTRACIN DE LA
COMPAA.
CONDICIONES DEL TRABAJO.
SEGURIDAD EN EL PUESTO.
SALARIOS Y BENEFICIOS.
RELACIN
PARES,
SUBORDINADOS.
SUPERIORES,
CUMPLIMIENTO DE METAS.
REALIZACIN.
RECONOCIMIENTO,
AVANCES.
PROMOCIN,
EL TRABAJO EN SI (ENTRETENIDO,
DESAFIANTE).
POSIBILIDADES DE CRECIMIENTO O
ADELANTO.
RESPONSABILIDAD Y CONFIANZA EN
SI.
FACTORES DE MANTENCIN Y SATISFACTORES

DEBEN SER UTILIZADOS EN FORMA CONJUNTA
84
Proceso Motivacional y Modelo De Maslow35
Clima Organizacional.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado
mayor utilidades el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonalves,
1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de
un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que
depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.
35
Se recomienda la lectura del libro Comportamiento organizacional: impacto de las emociones

Escrito por Eduardo Soto, Pagina 119.
85
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,

interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah
que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y
organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en
funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados
comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y
por ende, en el clima
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes
dimensiones:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa

Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
Actitudes hacia el contenido del puesto
Actitudes hacia la supervisin
Actitudes hacia las recompensas financieras
Actitudes hacia las condiciones de trabajo
Actitudes hacia los compaeros de trabajo
Modificacin de Conducta.
Reglas recomendadas por Hammer y Organ (1978: 49-51) para usar apropiadamente
las tcnicas del condicionamiento operante:
1. No refuerce a todos por igual
2. La falta de retroinformacin tiene consecuencias reforzadoras.
Ejemplo: Si un empleado hace un mal trabajo y el Jefe lo ignora, fortalecer dicha
conducta. Igualmente si otro empleado hace un trabajo excelente y su Jefe lo ignora la
conducta se debilitar
3. Asegrese de decirle que puede hacer para conseguir reforzamiento.
Ejemplo: Cuando la persona logra la conducta esperada, el Jefe tiene que cumplir con
proporcionarle el refuerzo correspondiente.
4. No castigue delante de los dems.
Ejemplo: El castigo pblico, al involucrar a la persona en vez de comprometer solo a la
conducta, acarrea consecuencias negativas.
5. Haga que las consecuencias correspondan a la conducta.
Ejemplo: Si la persona hace un buen trabajo, dgaselo. Lo mismo si lo hace mal. No se
quede callado.
86
Empowerment36
Empowerment significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar
poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos
de su propio trabajo.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora
continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para
fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se
convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da
sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa
motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente
funcional. Premisas del Empowerment Estas premisas deben ser promovidas por la
direccin, en cascada y en todos los niveles, estas son:
Responsabilidad por reas o rendimientos designados.

Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos.
Control sobre las condiciones del trabajo. Autoridad (dentro de los limites
definidos) para actuar en nombre de la empresa.
Cmo integrar a la gente hacia el Empowerment?

Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es
un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har
nada. Pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente de los
resultados esperados. Los tres elementos para integrar a la gente son: Las Relaciones. Las
cuales deben ser efectivas y slidas
La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.
El Compromiso. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los
lderes y agentes de cambio.
Cmo crear una empresa con Empowerment?
Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de responsabilidad.
Los atributos que deben de tener son los siguientes:
Responsabilidad y autoridad.
Diversidad.
Reto.
Rendimiento Significativo.
Poder para la toma de decisiones.
Cambios en las asignaciones de trabajo.
Atencin a un proyecto hasta que se concluya.
36
Se recomienda la lectura del libro Manual del Empowerment , Escrito por Terry Wilson
87
Cultura Del Reconocimiento
El reconocimiento como herramienta estratgica, trae consigo cambios positivos

dentro de una organizacin.
Reconocer el desempeo de los trabajadores se traduce en efectos tangibles.
Amplia los niveles de satisfaccin y retencin del trabajador.
Mejora la rentabilidad en la organizacin.
El ser humano que se siente apreciado, desarrolla una actitud positiva, mayor
confianza en s mismo, habilidad para contribuir y colaborar.
Como Usar El Reconocimiento En Forma Eficaz
El tiempo es oro el reconocimiento requiere tiempo y dedicacin.

Erradamente pensamos que siempre hay algo ms importante que el
reconocimiento.
Los factores que impiden dar aprobacin son:
No saber cmo darlo en forma eficaz.
Ausencia de claridad y consistencia.
Fases Fundamentales Para El Proceso De Cambio
Comprensin y desarrollo de la necesidad de cambio y de las conductas

facilitadoras para la modificacin que se desea.
Movilizacin, para estabilizar la situacin provocada.
Mantencin del cambio, alimentndolo con ideas y estrategias.
Fortalecer este mantenimiento.
Resistencia Al Cambio
Siempre va a existir oposicin al cambio:

Por temor a lo nuevo.
Es parte de la naturaleza humana resistirlo.
No puede imponerse, debe ser voluntario y fruto del convencimiento propio.
El cambio tiene que ver con las personas, no es posible modificar las empresas sin
variar a los que laboran en ella.
No se puede forzar el cambio
El inicio del cambio parte del conocimiento de la realidad.
Falta de reconocimiento de la necesidad de cambio.
Temor a lo desconocido, a las consecuencias desfavorables dentro de la
organizacin y a la reduccin del poder individual o grupal.
Recelo acerca de las verdaderas motivaciones de los organizadores.
Incertidumbre sobre la propia capacidad para adquirir nuevas destrezas.
Dificultad para resolver la disonancia entre creencias previas y la realidad presente.
88
El cambio debe verse como una oportunidad de avanzar.

Hay fuerzas que reducen las restricciones y temores:
Un clima propicio basado en el respeto por las personas.
Beneficios Del Cambio
Lograr una participacin efectiva y real no manipuladora.

Asumir una actitud experimental y curiosa.
Mostrar una exposicin gradual a los procesos, no hacerlo en forma impulsiva sino
planeada.
Para administrar el cambio existen algunos aspectos importantes como:
Conocerse a s mismo.
89
Caso VIII
UN NEGOCIO GENIAL
Tema Relevante: Estilos de Direccin, Motivacin
Juan Buenda, excelente ejecutivo de una prestigiosa firma de golosinas, encargado del
rea de Marketing, logro un xito rotundo al implementar un sistema de ventas por
catlogos que permiti la expansin de los productos de esa empresa a nivel
internacional.
En febrero de 1991, re retiro de dicha empresa debido a que no estuvo de acuerdo con
nuevas polticas aplicadas. Sin embargo, sus ex compaeros de trabajo ejecutivos y
personal en general- guardan gratitud hacia su persona.
Con el dinero ahorrado y el producto de su indemnizacin, el seor Buenda decidi abrir
un restaurante de cinco tenedores. Preparara comida netamente peruana dirigida a la
clase media alta, para aquellos clientes que gustaban este tipo de platos y no encontraban
un lugar elegante, agradable y a la vez tpico donde consumirlos.
Tres meses despus, nombr como gerente general del restaurante al doctos Luis Abad,
un joven abogado que formaba parte del departamento legal de su antigua empresa, y
que colaboro con l en la constitucin del negocio. Pens que su eleccin no poda ser
ms acertada, pues Abad le ayudara a establecer el negocio y sobre todo se ocupara de
los aspectos legales, aspectos tcnicos que el desconoca, y por ende, le inspiraba temor.
Para mantenerlo contento, le ofreci el 5% de los ingresos por ventas, remuneracin que
estaba muy por encima de sus ingresos como abogado.
Para julio de ese ao, todos los aspectos legales de apertura haban concluido
satisfactoriamente. La empresa estaba en orden legalmente y lo que entonces necesitaba
era un gerente que la administrara y organizara adecuamente.
Por lo pronto se haba contratado los servicios de un contador externo, a quien Abad
entregaba la documentacin que crea conveniente y que estaba disponible dentro del
desorden en que se mantena la administracin. Con este modo de trabajo, el resultado de
la contabilidad no reflejaba lo que suceda realmente, por lo que permita tomar
decisiones adecuadas ni conocer la real situacin financiera de la empresa, que no
obstante, incrementaba continuamente sus ventas.
El doctor Abad entregaba al dueo la mayor parte de los ingresos, sin tomar en cuenta los
costos y los gastos necesarios para la marcha del negocio. Elaboraba sus propios
presupuestos, pero pasaba por alto muchas obligaciones. Por ello poda mostrar utilidades
respetables que mantenan satisfecho al dueo y lo acostumbraron a una situacin ficticia.
En efecto, estos ingresos permitan al seor Buenda cubrir todo su presupuesto familiar e
incluso cultivar una aficin muy cara: la crianza de caballos de carrera.
90
En enero de 1992, Juan Buenda inaugur una sucursal del restaurante y decidi contratar
a un contador a tiempo completo para que se encargara de ordenar e implementar
controles internos y estableciera la situacin econmico-financiera de la empresa.
Al cabo de seis meses, Diego Sanchez, el contador, pudo reconstruir e implementar
controles, establecer con exactitud los ingresos por ventas y determinar los gastos y
obligaciones reales. Adems, regulariz la situacin de los trabajadores e implement un
sistema de costos. Finalmente, logr determinar la situacin econmica- financiero real.
Las utilidades que peridicamente se entregaban al dueo no eran tales y haban sido
generando pasivos que se iban postergando indefinidamente.
El doctor Abad decidi renunciar al enterarse de estos resultados, admiti que los
negocios no eran su campo, y antes de retirarse quiso colaborar con el contador en todo
lo que estaba a su alcance. Le hizo saber que el tren de vida del seor Buenda y de su
familia era exageradamente alto y que los propios trabajadores lo haban empezado a
notar. Le coment que estos solan decir: Para el dueo, los caballos son ms importantes
que nosotros.
A la salida del doctor Abad, el dueo asumi la gerencia general y asign al seor Snchez
la jefatura de Finanzas. Tambin le pidi que se encargara de todo lo concerniente al
personal, suponiendo que como contador estaba al tanto de todas las disposiciones
legales referidas al personal. La contabilidad fue encargada a un service bajo la supervisin
del Seor Sanchez.
Al poco tiempo, el jefe de Finanzas pudo comprobar que, en efecto, los gastos particulares
del seor Buenda eran excesivos: el costo de mantenimiento de sus caballos equivala a la
planilla semana de los obreros. Dada la situacin de la empresa, decidi plantearle la
posibilidad de reducir la asignacin que como utilidades se le entregaba cada mes.
-Est bien, seor Sanchez- le contest el dueo-. Pondr de mi parte para ceirme a un
monto menor, pero comprenda que aqu est toda mi inversin. Yo vivo de esto, y lo
mnimo que puedo exigir es una cantidad adicional semanalmente para el mantenimiento
de mis caballos. Entrgueme esa asignacin el sbado. Con respecto a los jornales de los
obreros, pguelos el da domingo con la venta en efectivo del da sbado.
El jefe de Finanzas pens que se trataba de una broma, pero luego se acord del
comentario del doctor Abad. Acept, creyendo que financieramente podra manejar el
asunto.
-De acuerdo, Seor Buenda, haremos lo que dice. Pero quisiera aprovechar la oportunidad
para hablarle del personal. Yo me encargo de lo legal, pero creo que es necesario que
usted conozca ms de cerca a los trabajadores. Son personas valiosas y han apoyado a la
empresa en momentos difciles, aun cuando a veces no se les pagaba oportunamente.
A raz de esta conversacin, se convoc a una reunin a todas las reas administrativas del
mismo nivel jerrquico: al jefe de Bebidas y Alimentos, al encargado de las Compras y
91
atencin en el Saln, al jefe de Produccin y al encargado de la Cocina (preparacin de

alimentos). A pedido del gerente general, el seor Sanchez les comunico que la empresa
requera aumentar sus ventas y que para ello se necesitaba el concurso de todo el
personal. Les inform que se fijaran metas y se dictaran cursos de capacitacin con la
finalidad de que se pudiera llegar mejor al cliente.
En efecto, la capacitacin se hizo realidad muy pronto. Se dictaron varios cursos de
Calidad Total, Relaciones Humanas, etc; pero el gerente nunca se hizo presente. Los
propios expositores manifestaron su extraeza, porque en algunas sesiones la presencia
del gerente era indispensable.
En los informes que presentaban al trmino de cada curso recomendaban insistentemente
mayor integracin con el personal. Mencionaban, por ejemplo, que en las encuestas
realizadas, muchos trabajadores se haban puesto como meta llegar a conversar algn da
con el dueo sobre sus problemas y los de la empresa.
Los cursos motivaron a los trabajadores y los ayudaron a tomar conciencia de que el
cliente era lo primero, pero tambin contribuyeron a hacerlos pensar que no se les estaba
dando la importancia debida.
Mientras esto suceda, el seor Buenda, en su afn de acomodarse al nuevo presupuesto
que se le haba asignado, traslado al local del restaurante la oficina de su esposa, antes de
ubicada en un lujoso distrito de la capital donde pagaba un alquiler relativamente muy
alto, pues sus ingresos no cubran la totalidad de los gastos-.
En el restaurante, la seora Buenda empez disponiendo libremente de los tiles de
escritorio y de una lnea telefnica cuya mensualidad era mayor que de las tres lneas
que utilizaba el restaurante- y termino disponiendo hasta del personal, sin coordinar
previamente con los jefes inmediatos. Por ejemplo, los citaba a reunin o les encargaba
tareas durante sus horas de descanso. Por otro lado, exiga al jefe de Bebidas y Alimentos
la compra de productos de caractersticas especficas sin tener en cuenta la hora y el da
en que se realizaban las compras para el restaurante. Todo esto causo gran malestar en la
empresa y motivo comentarios adversos.
Finalmente el jefe de Bebidas y Alimentos pidi hablar con el seor Buenda y lo puso al
tanto de los reclamos del personal.
-Lo que est sucediendo es preocupante, seor. No se puede recurrir al personal durante
sus horas de descanso. Ellos tienen una jornada muy larga y necesitan descansar; adems
cumplen turnos previamente establecidos y cualquier cambio altera totalmente el servicio.
-Ya estoy harto de tanto problema, Jimnez le dijo- quien no quiera colaborar que se
largue ahora mismo. Hay mucha gente en la calle dispuesta a trabajar.
Por su parte, el jefe de Finanzas habl con la Seora Buenda.
No lo tome a mal, seora, pero en lo posible evite disponer del personal o por lo menos
coordnelo con los jefes. Aqu cada uno tiene una funcin que cumplir.
92
Al parecer la seora entendi, pero previo conflicto familiar.

Despus de estos incidentes, el gerente general empez a pensar en la conveniencia de
contratar los servicios de una psicloga para que investigara porque le personal no se
encontraba motivado pese a todos los cursos que se les haba dado. Consideraba que tal
vez existan lderes ocultos que influan en el personal. Antes- pensaba-aguantaban
peores cosas y ahora quieren exigir.
93
Liderazgo
La empresa NEXUS S.A. provee servicios de consultora en tecnologa informtica.
NEXUS es una Sociedad Annima, cuyos socios son Roberto Mondino (socio mayoritario) y
su hermano Carlos Mondino.
NEXUS posee una dotacin de 395 empleados, de los cuales 190 trabajan en las oficinas
centrales, en Carlos Pellegrini y 9 de Julio, mientras que el resto son en su mayora
consultores que trabajan parte del tiempo en las oficinas centrales y parte del tiempo en
las empresas clientes, para las cuales brindan los servicios de consultora.
El fundador y actual presidente de NEXUS, el Sr. Roberto Mondino, de 64 aos de edad,
conduce la empresa personalmente, participando prcticamente en todas las decisiones.
Carlos Mondino, si bien es socio, no participa formalmente de la conduccin, ni est
interesado, aunque a veces se permite opinar, con el aval de su hermano, sobre los
asuntos de la empresa.
Directamente al Presidente reportan cuatro gerentes: el gerente comercial, Carlos Pazos, el
gerente de servicios de consultora, Ricardo Mansilla, el gerente de administracin, Alberto
Muoz y el gerente de recursos humanos, Guillermo Zavala.
La empresa tiene ms de 30 aos en el mercado, y aunque ha sufrido muchos altibajos, ha
crecido en su facturacin anual de manera sostenida.
El Sr. Roberto Mondino se siente muy orgulloso de sus logros, y no lo disimula para nada.
Es una persona bastante soberbia y reacciona intempestivamente ante cualquier
comentario, tanto de sus gerentes como de eventuales consultores externos, que indique
puntos para mejorar o cambios en su forma de gestionar la organizacin.
La muletilla preferida del Sr. R. Mondino es mi empresa es exitosa y ha crecido
sostenidamente, por lo cual mi gestin no puede estar mal!.
El Sr. R. Mondino en general no acepta recomendaciones que provengan de expertos en
gestin de empresas. Para l son solo tericos idealistas que no saben cmo es la
realidad de las cosas.
R. Mondino suele contratar consultores externos, pero indefectiblemente se enemista con
ellos apenas empiezan a indicar los defectos de la empresa, y en general los termina
despidiendo, antes de la finalizacin de los proyectos.
El Sr. R. Mondino se vanagloria de haber armado la empresa desde cero, sin estudios
universitarios, y sin ayuda de consultores.
Sin embargo, el Sr. R. Mondino siempre se queja de que l debe intervenir personalmente,
si quiere que las cosas salgan bien. Tambin se queja de que debe trabajar demasiado.
R. Mondino piensa que, si no interviene, seguramente se cometern errores.
Y la realidad confirma este sentimiento del Sr. R. Mondino. Cuando l no interviene, se le
hace muy difcil a sus gerentes llevar adelante y resolver cuestiones de cierta complejidad,
ya que no logran mover al resto de la organizacin.
R. Mondino atribuye esto a que sus gerentes son incompetentes, y que por esa razn no
son respetados por los empleados..
94
Como R. Mondino, por una cosa u otra, termina interviniendo en todo, se ve obligado a
trabajar muchas horas, y fines de semana, para resolver las mltiples cuestiones, desde
importantes hasta triviales, que llegan a su escritorio.
R. Mondino dice que quiere delegar ms, pero que no puede, ya que sus gerentes son
incompetentes y por lo tanto no puede confiar en ellos.
R. Mondino en muchas oportunidades debe corregir las decisiones de sus gerentes, ya que
no se ajustan a sus deseos, expectativas, o caprichos, y no duda en hacerlo, incluso frente
a los empleados.
Los gerentes se quejan porque dicen que de esta manera R. Mondino los desautoriza, y
esta es una discusin que est instalada en la empresa, prcticamente desde sus orgenes.
Descripcin de la situacin
En la ltima reunin semanal del equipo de conduccin (el presidente y sus cuatro
gerentes), la cual se realiza todos los das mircoles de 9 a 11 de la maana, se desat una
discusin fuerte, ms fuerte que las normales.
Todo comenz cuando el gerente de RH, Guillermo Zavala, present una propuesta para
implementar telecommuting (teletrabajo) para ciertas posiciones de consultores, los
cuales trabajan buena parte de su tiempo en los clientes, pero que de todos modos
poseen puestos de trabajo fijos en Carlos Pellegrini y 9 de Julio.
La propuesta, al parecer, permita generar importantes beneficios econmicos, al eliminar
la infraestructura destinada a cerca de 150 empleados, situada en un lugar de Buenos Aires
de alto costo inmobiliario.
Roberto Mondino y los otros tres gerentes se enteraron ah mismo de la existencia de la
propuesta, y en principio se mostraron sorprendidos, y algo disgustados por no haberse
enterado antes de una propuesta que involucraba a parte de su propio personal.
Roberto Mondino, al recibir la propuesta, inmediatamente pregunt a Carlos Pazos, su
mano derecha, que le pareca la idea.
A Pazos no le pareca mal la idea en principio, pero, como conoca bien a Roberto
Mondino, su autoritarismo y su visin bastante desactualizada de los negocios y, como
suele decirse no le gusta comer vidrio, pens que era menos riesgoso rechazar la idea, y
preservar la sintona de opiniones que mantena con R. Mondino y que lo haban llevado a
posicionarse como su mano derecha.
Pazos entonces dijo, literalmente: mmmm, me parece que no estamos preparados para
esto
Los dems gerentes inmediatamente se sumaron con comentarios del tipo: no va andar,
es demasiado moderno, no es para nosotros y similares.
Casualmente Carlos Mondino, hermano del Presidente, entr en ese momento a la sala de
reuniones, sin anunciarse, y al escuchar la discusin agreg: trabajar en casa? esos
vagos no trabajan ac y van a trabajar en la casa?, es una pavada!, no se a quin se le
puede ocurrir!
Todos se rieron, hasta Roberto Mondino, el mismsimo presidente.
El gerente de RH, quien haba realizado una investigacin exhaustiva y anlisis detallado
de factibilidad y costo-beneficio, los cuales ni siquiera fueron ledos, se sinti herido, ya no
soport ms y estall, acusando a todos de retrgrados, ignorantes y no dispuestos al
cambio.
95
A partir de esta reaccin la reunin se descontrol totalmente, y degener en una

discusin a los gritos que dur ms de media hora, hasta que el presidente, ofuscado, se
retir pegando un portazo.
Descripcin de la consigna
El grupo deber:
1.
Realizar un anlisis crtico del estilo de liderazgo de R. Mondino, e identificar las

causas de fondo por las cuales R. Mondino hasta ahora no ha logrado delegar.
2.
Analizar la forma en que el gerente de RH present su propuesta Cmo debera

haber procedido para tener mayor probabilidad de xito?
3.
Analizar la respuesta de Pazos.
4.
Analizar la intervencin del hermano del presidente (Carlos Mondino).
5.
Analizar la reaccin del presidente y la de los dems gerentes.
6.
Analizar la reaccin del gerente de RH, que lo llev a insultar a su jefe y colegas
cmo debera haber procedido?
7.
Analizar el efecto de este altercado en el gerente de RH.
8.
Proponer cambios en la forma de liderazgo de R. Mondino, que permitan

incrementar la eficacia y eficiencia de su organizacin.
96
UNIDAD VI
CONTROL
OBJETIVO
Describir el proceso bsico de control y el impacto de la aplicacin de
herramientas de control en contextos empresariales
97
Marco terico
El Control37
Proceso para asegurarse que las actividades reales se cien a las actividades proyectadas
La funcin administrativa del control es la medicin del desempeo a fin de garantizar que
se han cumplido los objetivos de la empresa.
El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades
que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviacin significativa" (p.654).
Requisitos de un Buen control
Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de

Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores
actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o
direccin.
Importancia del Control
Crear mejor calidad

Enfrentar el cambio
Producir ciclos ms rpidos
Agregar valor
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo
El Proceso Bsico del Control
Establecimiento de normas
Medicin del desempeo en base a esas normas
Comparar
Correccin de las variaciones
Concepcin desfasada del control

Ver que las cosas se hubieran hecho de acuerdo a lo planeado
Concepcin actualizada de control
Ver que las cosas se estn haciendo de acuerdo a lo planeado.
37
Se recomienda la lectura del libro Administracin, escrito por James Arthur Finch Stone, Pagina 612
98
Tipos de Control
G. Terry (1999) en su libro Principios de Administracin" expone que existen 3 tipos de
control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin.
Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los
subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn
llevando a cabo.
De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs
de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en
caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori,
sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de
previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido
y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las
medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta
cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones
significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin
pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin.
Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las
operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas
para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En
vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una
influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar
de tener que corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control
requiere tiempo e informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de
desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la
poltica de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe
ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se
le permite que altere algn precio. Con esto se puede observar que el gerente de
ventas lleva un control en su departamento a travs de las polticas existentes,
cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
99
Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin
de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las
actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el
plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando
un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el
administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y
corregir los problemas que puedan presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a
los operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un
comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todava
as pueden indicarle por qu es el error.
Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la

informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras
de estndar aceptable.
El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han
analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se
est controlando de manera que puedan hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el
administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo
despus de la accin.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el
pas: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la
sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales
estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta
informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las
estrategias que han venido implementando.
reas De Desempeo Del Control

El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que se
divide una organizacin necesitan ser controlados, por lo tanto, las reas de
desempeo dependen de los departamentos existentes en la empresa.
Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen:
Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste

en la verificacin de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor,
entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es
posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso
100
y todas las etapas hasta el producto final. La deteccin temprana de una parte
o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de ms trabajo en el producto.
Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de
decisiones del administrador se debe tener una informacin precisa, oportuna y
completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin debe poseer sistemas
tecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a
corregir un problema con mayor prontitud.
Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar
que esta informacin sea veraz y comprobable, que permita a los
administradores ser ms eficientes y efectivos en la toma de decisiones.
Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de
costo. Una de las labores de un buen administrador est el ahorrar en costos, es
decir, no acarrear elevados gastos en la produccin. El control de costo consiste
en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estndar
por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: Se han
incrementado los precios de los materiales?, Se utiliza la mano de obra de
manera eficiente?, Necesitan los empleados capacitacin adicional? La alta
administracin debe identificar en qu puntos radica el control.
Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de

correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en
algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e
internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compaa. Este
tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido
a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la
organizacin.
101
Cuestionario VI
1. Defina el proceso de control
2. Cules son los requisitos del buen control?
3. Importancia de un buen control
4. Indique los elementos bsicos del proceso de control
5. Indique en que difieren la concepcin actual y la concepcin desfasada del proceso

de control.
102
6. Indique los tipos de control segn George Terry.
7. Indique los elementos que comprenden el control preliminar
8. Cules son las areas de desempeo del control?
103
Caso IX
El control en EPSON
Epson, es una compaa japonesa y uno de los mayores fabricantes del mundo de
impresoras de inyeccin de tinta, matricial y de impresoras lser, escneres, ordenadores
de escritorio, proyectores, home cinema, televisores, robots, equipamiento de
automatismo industrial, TPV, mquinas registradoras, ordenadores porttiles, circuitos
integrados, componentes de LCD y otros componentes electrnicos. Tradicionalmente, la
compaa ha fabricado relojes desde su fundacin y es una de las tres compaas
fundamentales del grupo Seiko. Con base en la prefectura de Nagano, Japn, tienen
numerosas filiales alrededor del mundo. El actual presidente es Saburo Kusama. Las ventas
netas en el perodo 2006-2007 ascendieron a 1 billn 416 millardos de yenes.
Epson se ha esforzado en cumplir sus objetivos de calidad en sus cartuchos aplicando
tcnicas modernas de monitoreo, usando un sistema de control tradicional esttico, donde
los defectos slo se detectaban cuando se sobrepasaba el lmite establecido en la fase
final de inspeccin, los cartuchos fuera del lmite son retirados y no comercializados (La
poltica es no comercializar cartuchos defectuosos), hoy se est utilizando un control
numrico continuo, de manera tal que se detectan errores y tendencias durante el proceso,
as se informa de las variaciones y se hacen correcciones antes de que estos se excedan de
los lmites aceptables, la verificacin numrica continua se aplica a parmetros tales como
la resistencia de la vlvula a la presin, el volumen de cada cartucho y la cantidad de tinta
en cada cartucho, con ello EPSON ha optado por una nueva poltica que es: No
comercializar cartuchos defectuosos en lugar de No producir cartuchos defectuosos
Preguntas
1. Indique como influye el control preliminar en este caso
2. Qu tipo de control especifico permite que Epson realice las correcciones de
inmediato?
104
TRABAJO FINAL
NDICE GENERAL
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
Resumen Ejecutivo
Introduccin
Empresa
3.1. Fundamentacin de la idea del negocio
3.2. Planeacin:
Misin
Visin
Objetivos Generales
Anlisis del Micro y Macro entorno
Desarrollo de la Matriz FODA
Diagrama Gantt
3.3. Organizacin:
Estructura Organizacional y Fundamentacin
Manual de funciones (MOF)
3.4. Direccin:
Actas de Reunin del Proyecto (Segn formato)
Evaluacin de Competencias para Trabajar en Equipo y
competencias personales. (Segn formato)
3.5. Control:
Lecciones Aprendidas
Diseo de Seguimiento de Objetivos y estrategias.
Descripcin del Bien o Servicio
4.1. Definicin del Bien o Servicio y Procesamiento
4.2. Flujograma y descripcin del proceso de produccin.
4.3. Informacin Nutricional ( En caso de ser un producto consumible)
4.4. Sector Productivo
4.5. Identificacin de Zonas de produccin
4.6. Mix del Producto
Limitaciones del Proyecto
Conclusiones Y Recomendaciones
Fuentes consultadas
Anexos
105
CHECKLIST DE PRESENTACION PARA REUNION DE KICK OFF

Reunin de Arranque de Proyecto
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
Nombre del Proyecto
Fecha
Siglas del Proyecto
CONTENIDO DE LA PRESENTACION KICK OFF
REALIZADO A
SATISFACCION
(SI/NO)
OBSERVACIONES
Objetivo de la Presentacin Definido

Contenido de la Presentacin o Agenda Establecida
Definicin del Proyecto (Qu, quin, cmo, cundo,
dnde?)
Definicin del Producto-Servicio del Proyecto
(Descripcin del producto del proyecto, servicio)
Necesidades del Negocio a satisfacer
Finalidad del Proyecto (Fin ltimo, propsito general,
objetivo, programas o estrategias de la organizacin)
Lnea Base del Tiempo (Cronograma, hitos, tiempo
estimado)
Lnea Base de Costo (Presupuesto, general o fases,
por tipo de recursos, por gestin)
Objetivos de Calidad por Factor relevante de calidad
Organigrama del Proyecto
Principales riesgos del proyecto y respuestas
planificadas
106
ACTA DE CONSTITUCION DE PROYECTO

(PROJECT CHARTER)
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
Fecha
Nombre del Proyecto
Siglas del Proyecto
DESCRIPCION DEL PROYECTO: Qu, Quin, Cmo, Cundo y Dnde?
DESCRIPCION DEL PRODUCTO DEL PROYECTO: Descripcin del producto, servicio
DEFINICION DE REQUISITOS DEL PROYECTO: Descripcin de Requerimientos del

proyecto/Producto.
FINALIDAD DEL PROYECTO: Fin ltimo, propsito general, u objetivo superior por el cual se
ejecuta el proyecto.
JUSTIFICACION DEL PROYECTO: Motivos, razones o argumentos que justifican la ejecucin del
proyecto. (Cualitativos y Cuantitativos)
DESIGNACION DEL PROJECT MANAGER DEL PROYECTO ( Lder del Proyecto)

Nombre:
Funcin:
Reporta a:
Exigir el cumplimiento de
entregables del proyecto
Supervisa a:
CRONOGRAMA DE HITOS PRINCIPALES DEL PROYECTO

INICIO DEL PROYECTO
FIN DEL PROYECTO
107
ACTA DE REUNION DE COORDINACION DEL PROYECTO

Hecha por
Revisada por
Aprobada por
PROYECTO
FECHA Y HORA
LUGAR
OBJETIVO
Fecha
CONVOCADA POR
FACILITADOR
PERSONA
ASISTENTES
CARGO
FIRMA
ACTIVIDAD
AGENDA
RESPONSABLE
TIEMPO
CONCLUSIONES
ACCIONES
RESPONSABLE
FECHA LIMITE
OBSERVACIONES
108
SCOPE STATEMENT (ALCANCE DEL PROYECTO)

Nombre del Proyecto
Siglas del Proyecto
DESCRIPCION DEL ALCANCE DEL PRODUCTO Y/O SERVICIO

REQUISITOS: Condiciones o capacidades que CARACTERISTICAS:
Propiedades
debe poseer o satisfacer el producto para fsicas, qumicas, energticas o
cumplir
con
contratos,
normas, psicolgicas que son distintivas del
especificaciones u otros documentos producto o servicio y describen su
formalmente impuestos.
singularidad.
1.
1.
2.
2.
3.
3.
CRITERIOS DE ACEPTACIN DEL PRODUCTO: Especificaciones o requisitos de
rendimiento, funcionalidad, etc que deben cumplirse antes que se acepte el producto
del proyecto.
Conceptos
Criterios de Aceptacin
1. Tcnicos
2. De calidad
3. Administrativos
4. Comerciales
5. Sociales
RESTRICCIONES DEL PROYECTO: Factores que limitan el rendimiento del proyecto, el
rendimiento de un proceso o las opciones de planificacin del proyecto. Pueden
aplicar a los objetivos del proyecto o a los recursos que se emplea en el proyecto.
Internos de la Organizacin
Ambientales o Externos de la
Organizacin
SUPUESTO DEL PROYECTO: Factores que para propsitos de la planificacin del

proyecto se consideran verdaderos, reales o ciertos.
Internos de la Organizacin
Ambientales o Externos de la
Organizacin
109
EVALUACION DE COMPETENCIAS PARA TRABAJAR EN

EQUIPO
Hecha por
Revisada por
Nombre del Proyecto
Aprobada por
Fecha
Siglas del Proyecto
I.
CONCEPTO
La Evaluacin de las Competencias Personales, es una herramienta de retroalimentacin, basada en la

recoleccin de informacin de mltiples fuentes en el Ambiente del Proyecto; que permite apreciar el
resultado de las Competencias Personales (Personal Competence) del evaluado, con la finalidad de ayudar
al evaluado a mejorar los resultados de su desempeo personal y profesional dentro del proyecto.
II.
DATOS DEL EVALUADO
Nombre:
rea:
Cargo:
III.
DATOS DEL EVALUADOR
(Relacin con el Evaluado Marcar con un X)
Lder del Proyecto
Supervisa el Proyecto
Colega del Proyecto
Autoevaluacin
IV.
COMPETENCIAS
Las
competencias estn relacionadas con las actitudes, habilidades, y otras caractersticas personales que
afectan una parte importante del rendimiento en el trabajo (es decir, uno o ms roles o responsabilidades
claves), se puede medir con estndares aceptados, y se pueden mejorar a travs del entrenamiento y
desarrollo.
V.
COMPETENCIAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO
EQUIPO , EN SU DEFINICIN MS AMPLIA , ES UN GRUPO DE PERSONAS QUE TRABAJAN EN PROCESOS

TAREAS U OBJETIVOS COMPARTIDOS , POR ELLO , LAS COMPETENCIAS DE TRABAJO EN EQUIPO IMPLICAN
LA CAPACIDAD DE COLABORAR,
COOPERAR CON LOS DEMS, Y TRABAJAR EN CONJUNTO
DESCRIPCION
CALIFICACION
1
(Nunca)
2
(Poco)
3
(Medianamente)
4
(Habitualmente
5
(Siempre)
1. Enfoque en las Personas del Equipo: Tiene la capacidad de colaborar, cooperar, y

trabajar junto a las personas del equipo, enfocndose principalmente en la satisfaccin
de estas personas.
Alienta y fomenta el espritu
de equipo en toda la
organizacin.
Expresa satisfaccin personal
por los xitos de sus
compaeros de equipo.
Acta para generar un
110
ambiente de trabajo
amistoso, de buen clima, y
cooperacin entre las
personas del equipo.
Solicita opinin a las personas
de su equipo.
2. Apoyo a los Miembros del Equipo: confa en los dems como sistemas de apoyo
informales, basndose en la confianza mutua y el respeto, mediante los cuales los
colaboradores reciben feedback informal de sus resultados.
Reconoce, respeta y valora las
opiniones y
Aportes realizados por los
miembros de su Equipo.
Constantemente da feedback
informal, con el fin de
mejorar el trabajo en
beneficio de todos.
Apoya el desempeo de
otras reas de la
Compaa, fomentando el
intercambio de
Informacin y experiencias.
Inicia, mantiene, y fomenta el
contacto con
Otros equipos para construir
una slida red de
Apoyo formal e informal.
3. Enfoque en los objetivos del equipo: moviliza los aspectos positivos, y el entusiasmo de
Los miembros del equipo para alcanzar un objetivo comn.
Hace aportes concretos para
que su equipo no
Pierda de vista los objetivos
planteados.
Apoya y alienta las
actividades en equipo a fin de
Obtener resultados comunes
exitosos.
Facilita al equipo el acceso a
conocimientos e
Informacin que puedan
aadir valor a la tarea.
Se compromete con los
objetivos del equipo.
4. Desarrollo del equipo: desarrolla a su equipo, comprendiendo el valor de su equipo

como Parte de los recursos humanos en la organizacin.
Es consciente del valor
estratgico que tiene su
Equipo de trabajo como parte
de los recursos
Humanos de la organizacin.
Motiva al equipo para que
111
continen
Desarrollando sus
competencias.
Hace circular la informacin
que le llega, a fin
De mantener actualizado al
equipo de trabajo.
Promueve la participacin de
su equipo en
Cursos y actividades,
orientadas al desarrollo
De sus competencias.
VI.
SIRVASE A INDICAR ALGUNAS FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA SOBRE
LAS COMPETENCIAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO DE LA PERSONA EN REFERENCIA.

FORTALEZAS
VII.
OPORTUNIDADES DE MEJORA
QU LE SUGERIRIA A LA PERSONA ENREFERENCIA PARA MEJORAR SUS

COMPETENCIAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO?
SUGERENCIAS
EVALUACION DE COMPETENCIAS PERSONALES

Hecha por
Revisada por
Aprobada por
Nombre del Proyecto
Fecha
Siglas del Proyecto
I.
CONCEPTO
La Evaluacin de las Competencias Personales, es una herramienta de retroalimentacin, basada en la

recoleccin de informacin de mltiples fuentes en el Ambiente del Proyecto; que permite apreciar el
resultado de las Competencias Personales (Personal Competence) del evaluado, contenidos en el Project
Management Competency Development Framework del PMI, con la finalidad de ayudar al evaluado a
mejorar los resultados de su desempeo personal y profesional dentro del proyecto.
II.
DATOS DEL EVALUADO
Nombre:
rea:
Cargo:
III.
DATOS DEL EVALUADOR
(Relacin con el Evaluado Marcar con un X)
Lder del Proyecto
Supervisa el Proyecto
Colega del Proyecto
Autoevaluacin
IV.
COMPETENCIAS
112
Las
competencias estn relacionadas con las actitudes, habilidades, y otras caractersticas personales que
afectan una parte importante del rendimiento en el trabajo (es decir, uno o ms roles o responsabilidades
claves), se puede medir con estndares aceptados, y se pueden mejorar a travs del entrenamiento y
desarrollo.
V.
COMPETENCIAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO
Son los comportamientos, actitudes, y caractersticas de personalidad, que le permiten a una persona
gestionar exitosamente un proyecto
DESCRIPCION
CALIFICACION
1
(Nunca)
2
(Poco)
3
(Medianamente)
4
(Habitualmente
5
(Siempre)
Comunicacin: Intercambia con eficacia, informacin apropiada y relevante con los stakeholders,
usando mtodos apropiados.
Escucha
activamente,
entendiendo los
Contenidos
implcitos
y
explcitos de la
Comunicacin
con
los
stakeholders
Mantiene la comunicacin
formal e informal,
Distribuyendo la informacin
de forma efectiva.
Asegura la calidad de la
comunicacin,
Proporcionando
informacin
efectiva y precisa.
Adapta la comunicacin segn
el auditorio al que se dirige,
utilizando mtodos adecuados
de
Comunicacin.
Liderazgo: gua, inspira y motiva al equipo, y a otros stakeholders del proyecto para gestionar y
superar problemas de forma efectiva, logrando los objetivos del proyecto.
Crea un ambiente de equipo,
que promueve el
Alto rendimiento, animando
constantemente el
Trabajo en conjunto.
Construye
y
mantiene
relaciones efectivas,
Estableciendo confianza con los
stakeholders
Del proyecto.
Asume la responsabilidad por
los entregables del proyecto,
demostrando su compromiso.
Usa
las
habilidades
de
influencia cuando las requiere,
aplicando tcnicas apropiadas
para
Influir
en
cada
113
stakeholder.
Gestin: Administra efectivamente el proyecto a travs del uso y la implementacin de los

recursos humanos, financieros, materiales, intelectuales e intangibles.
Construye y gestiona el equipo
de proyecto de
Forma efectiva.
Planifica y gestiona de una
manera organizada
El proyecto para que sea
exitoso.
Resuelve conflictos con la
participacin del Grupo de
stakeholders del proyecto.
Organiza la informacin del
proyecto
Enfatizando en los niveles
apropiados de detalle.
Habilidad cognitiva: Aplica una apropiada opinin, criterio, y juicio para dirigir con eficacia un
proyecto, dentro de un ambiente cambiante.
Tiene una visin integral del
proyecto,
Entendiendo las necesidades e
intereses de los
Stakeholders.
Resuelve dudas y soluciona
problemas,
Simplificando las complejidades
del proyecto
Para un mejor anlisis.
Usa las herramientas y tcnicas
apropiadas en
Gestin de proyectos.
Busca oportunidades de
mejorar los resultados
Del proyecto.
Efectividad: Produce resultados deseados usando recursos, herramientas y tcnicas apropiadas dentro de
todas las actividades del proyecto.
Resuelve los problemas del
proyecto, utilizando
Tcnicas efectivas para
solucionarlos.
Mantiene el compromiso, la
motivacin, y el
Soporte de los stakeholders del
proyecto.
Modifica su forma de trabajar
segn las
Necesidades del proyecto,
mostrndose flexible
A los cambios.
Usa la asertividad cuando es
preciso,
114
Previniendo la discusin
destructiva.
Profesionalismo: Tiene un comportamiento tico, guiado por la responsabilidad, respeto, justicia y
honestidad en la prctica de la gestin de proyectos.
Demuestra su compromiso con
el proyecto,
Haciendo a veces sacrificios
para que sea
Exitoso.
Acta respetando la tica e
integridad,
Conducindose dentro de un
sistema reconocido
De estndares ticos.
Trata las adversidades
personales y de equipo
De una manera apropiada,
conservando su
Autocontrol en situaciones en
donde se
Requiere calma.
Muestra capacidad para
gestionar personal
Diverso, respetando sus
diferencias personales,
ticas y culturales.
VI.
SIRVASE A INDICAR ALGUNAS FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA SOBRE
LAS COMPETENCIAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO DE LA PERSONA EN REFERENCIA.

FORTALEZAS
VII.
OPORTUNIDADES DE MEJORA
QU LE SUGERIRIA A LA PERSONA ENREFERENCIA PARA MEJORAR SUS

COMPETENCIAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO?
SUGERENCIAS
115
LECCION APRENDIDA N 001

Hecha por
Revisada por
Nombre del Proyecto
Aprobada por
Fecha
Siglas del Proyecto
DESCRIPCION DEL PROBLEMA

DESCRIPCION DE CAUSAS
ACCIONES TOMADAS CORRECTIVAS
RESULTADOS OBTENIDOS
LECCION APRENDIDA (Conocimiento reutilizable que se puede aprovechar
para manejar futuros proyectos)
GLOSARIO DE TERMINOLOGA DEL PROYECTO

Hecha por
Nombre del Proyecto
Revisada por
Aprobada por
Fecha
Siglas del Proyecto
TERMINOLOGIA
DEFINICION
116
DIRECTORIO DE PERSONAL
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
Nombre del Proyecto
Rol/ Persona
ROL 1
ROL 2
Fecha
Siglas del Proyecto
Datos Personales
Nombres y
Apellidos:
Direccin:
Telfono:
Celular:
Correo Personal:
Nombres y
Apellidos:
Direccin:
Telfono:
Celular:
Correo Personal:
Datos de Empresa
Nombre:
rea:
Cargo:
Telfono:
Correo Empresa:
Nombre:
rea:
Cargo:
Telfono:
Correo Empresa:
117
BIBLIOGRAFA
COSTA CABANILLAS, Miguel.
2009 Los secretos de la direccin: liderar y fortalecer personas y equipos, 3a. ed.,
Madrid: Pirmide
MACHUCA MAZA, Alma Rosa.
2009 Las organizaciones del siglo XXI: apuntes de administracin general -- Lima: San
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2008 Management: las 100 ideas que hicieron historia. -- Buenos Aires: Cuatro Media
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2005 Administracin -- 8a. ed. -- Naucalpan de Jurez: Pearson Educacin,
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RODRGUEZ VALENCIA, Joaqun.
Introduccin a la administracin con enfoque de sistemas / Rodriguez Valencia. -Mxico: ECASA, 1989.
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Continental, 1987.
118
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1985 Principios de la administracin cientfica -- Mxico, D.F.: Herrero Hnos.
DVILA L. DE GUEVARA, Carlos.
Teoras organizacionales y administracin: Enfoque crtico / Carlos Dvila L. de
Guevara, Ph.D. -- Bogot : McGraw-Hill, 1985.
RECURSOS EN INTERNET
www.gestiopolis.com/dirgp Informacin empresarial variada. Suscripcin gratuita
www.perugobierno.gob.pe: Gua de los principales organismos pblicos del Per.
www.soyentrepeuneur.com: Pgina empresarial
www.ceoexpress.com: Noticias y notas del mundo de los negocios.
www.businness.com : Portal de Negocios.
www.empresa.org: Forum de la Empresa
www.empresas.gob.pe Constitucin de Empresas
www.davidfischman.com/ : Liderazgo
www.peru2021.org: Responsabilidad Social Empresarial
www.promperu.gob.pe: Informacin de productos y mercados internacionales.
www.inei.gob.pe: Informacin estadstica del Per
www.produce.gob.pe: Sector Produccin del Per
www.crecemype.pe : Formacin de Empresarial
http://www.arellanomarketing.com/content/index.php: Investigacin de Mercados
http://www.ipsos-apoyo.com.pe/: Investigacin de Mercados
119

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2. Indique cual es el nfasis de la administracin cientfica.

3. Segn la administracin cientfica Las principales tcnicas cientficas aplicables a

4. Cules son los principales aportes de la administracin cientfica?

5. Indique quien es el principal representante de la escuela cientfica

7. Indique cuales son los principios de la administracin, segn la escuela cientfica.

8. Cules son las funciones de la administracin segn la escuela cientfica

9. Indique quien es el principal representante de escuela conductista y de las