Evolucin Histrica de la Administracin

Antes de la revolucin industrial, la vida organizacional fue dominada por el ejrcito, la

iglesia y el estado. Por tal motivo, los primeros intentos de administracin reflejaron las
actividades de estas organizaciones. Por ejemplo, en la milicia an existe una jerarqua
bien definida, divisin del trabajo y la especializacin de funciones. Por otra parte, se
reconoce a la iglesia como un modelo de organizacin porque desarroll una de las
formas de administracin centralizada que ha tenido mayor influencia en la sociedad.
Los principios de autoridad, obediencia y delegacin fueron aplicados en las empresas
basndose en las experiencias de estas primeras organizaciones. Asimismo; en la poca
de la Revolucin Industrial, se desarroll una concepcin de trabajo, provocado por un
cambio en el orden econmico y social originado en Inglaterra.
La sustitucin de la fuerza animal por la mquina de vapor y la aparicin de la mquina
que sustituy al trabajo artesanal, hicieron posible la produccin en gran escala, la
reduccin en los costos de transportacin que siguieron a la rpida expansin de los
ferrocarriles y una regulacin gubernamental prcticamente ausente, tambin nutrieron
el desarrollo de las grandes corporaciones que requeriran prcticas formales de
gerencia. La necesidad de una teora formal para guiar a los gerentes en la conduccin
de sus organizaciones haba llegado.
Sin embargo, no fue sino a principios del siglo XX que se dio el paso ms importante
hacia el desarrollo de la teora de la administracin cientfica, sta se concibi como una
disciplina y hoy se le considera como parte del enfoque clsico de la administracin.

Escuela de la Teora Clsica de la Organizacin: Surgi de la necesidad de encontrar

lineamientos para administrar organizaciones complejas, por ejemplo fabricas. Henry
Fayol, pionero de la teora clsica, descubri que las actividades en una empresa
industrial podan dividirse en 6 grupos:

1. Tcnicas (produccin).
2. Comerciales (compra, venta e intercambio).

3. Financieras (bsqueda y uso ptimo del capital).

4. De seguridad (proteccin de la propiedad y de las personas).

5. Contables (incluyendo estadsticas) y

6. Administrativas (planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control).

Al sealar que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamao, Fayol
observaba que las cinco primeras eran bien conocidas y, por lo tanto, dedic la mayor
parte de su obra: "Administracin Industrial General" al anlisis de la sexta. Se
preocup por definir las funciones bsicas de la empresa, el concepto de administracin
(planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados 14 principios generales
de administracin como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de
organizacin o empresa. Para Fayol existe una proporcionalidad de la funcin
administrativa, que se reparte en todos los niveles de la empresa.

Otro de los representantes ms importantes de la teora clsica es el socilogo alemn

Max Weber, quien pensando que toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y
compuestas por miles de individuos, requera un estrecho control de sus actividades,
desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de
una jerarquas definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de
autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal era una
burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo
y con una divisin del trabajo detallada explcitamente.
La teora clsica formul una teora de la organizacin que considera a la
administracin como una ciencia. El nfasis en la estructura lleva a que la organizacin
sea entendida como una disposicin de las partes (rganos) que la constituyen. La
divisin del trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad) u horizontal
(departamentalizacin). Sin embargo, a la par de la divisin del trabajo y la
especializacin, debe establecerse la coordinacin para garantizar la perfecta armona
del conjunto y, en consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organizacin.
Limitaciones de la Teora Clsica de la Organizacin: Varias crticas pueden
formularse a la teora clsica: El enfoque extremadamente simplificado de la
organizacin formal, que ignora la organizacin informal; la ausencia de trabajos
experimentales capaces de dar base cientfica a sus afirmaciones y principios; el
enfoque incompleto de la organizacin y la visualizacin de la organizacin como si
sta fuera un sistema cerrado, una especia de recetario de cmo debe proceder el
administrador en determinadas situaciones. Sin embargo, las crticas hechas a la teora
clsica no desvirtan el hecho de que a ella debemos las bases de la teora
administrativa moderna.
teora cientfica de tylor
A la poca de la evolucin del pensamiento administrativo se le ha designado como
etapa cientfica, principalmente porque a finales del siglo XIX e inicios del XX varios
autores se mostraron interesados en investigar desde el punto de vista "cientfico" la
problemtica que presentaban las empresas industriales, principalmente por la
produccin a gran escala y en forma estandarizada. Entre algunos de estos pensadores
tenemos a Charles Babbage (1792-1872), H. Robinson Towne (1844-1924) y Joseph
Warthon (1826-1909).

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), ingeniero industrial de profesin, naci en

Filadelfia (Estados Unidos), y se le ha calificado como el padre de la administracin
cientfica por haber investigado en forma sistemtica las operaciones fabriles, sobre
todo en el rea de produccin bajo el mtodo cientfico.
El estudio de estas operaciones las realiz mediante la observacin de los mtodos
utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hiptesis para desarrollar
mejores procedimientos y formas para trabajar. Experiment sus hiptesis apoyado por
los empleados fuera del horario normal de trabajo; los mtodos que comprob
mejoraban la produccin y fueron puestos en prctica en el trabajo cotidiano, previa
capacitacin de los operarios.

Frederick Taylor lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a cualquier
organizacin humana. Entre sus conclusiones se encuentran:

No exista ningn sistema efectivo de trabajo.

No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo.

Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por conocimiento

cientfico.

Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus

habilidades y aptitudes.

Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo, considerando los

materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. stos se han llamado tiempos
y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema.
Public en 1911 un libro titulado "Principios de la administracin cientfica",
fundamentndose en estos cuatro principios:

Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos.

Obtencin de armona, en lugar de discordia.

Cooperacin en lugar de individualismo.

Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los trabajadores.

La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue, y contina siendo, de gran

trascendencia. En la actualidad est presente en todo el mundo, pero su enfoque ha sido
modificado y humanizado.

Teora clsica
Henry Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos el autor ms distinguido
de la teora administrativa. Seal que la teora administrativa se puede aplicar a toda
organizacin humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso
administrativo y creador e impulsador de la divisin de las reas funcionales para las
empresas.
Los primeros trabajos de Henry Fayol representan la escuela de la teora del "proceso
administrativo". En el ao de 1916 public el libro "Administration industrielle et
gnrale" (Administracin industrial y general). El libro compendiaba sus opiniones
sobre la administracin adecuada de las empresas y de las personas dentro de stas.
Fayol identific cinco reglas o deberes de la administracin:

Planificacin: disear un plan de accin para el maana.

Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.

Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de

lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.

Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta

la informacin y se resuelvan los problemas.

Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y

ejecucin de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.

Ms importante an, Fayol crea que la administracin se poda ensear. Le interesaba

mucho mejorar la calidad de la administracin y propuso varios principios para orientar
el quehacer administrativo, los que se muestran a continuacin:

Divisin del trabajo.

Autoridad y responsabilidad.

Disciplina.

Unidad de mando.

Unidad de direccin.

Inters general sobre el individual.

Justa remuneracin al personal.

Delegacin vs. centralizacin.

Jerarquas.

Orden.

Equidad.

Estabilidad del personal.

Iniciativa.

Espritu de equipo.

Fayol aclar que estos principios administrativos no son de ninguna manera rgidos, ya
que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo
ms importante es que constituyen guas universales que en cualquier tipo de
organizacin humana se pueden aplicar.

Teora de sistemas
l enfoque de sistemas revolucion los enfoques administrativos existentes. Concibe a
las empresas como sistemas sociales inmersos en sistemas que se interrelacionan y
afectan mutuamente.
Los orgenes de este enfoque se remonta a las concepciones aristotlicas de causa y
efecto, y que todo entero forma parte de otro mayor. La teora moderna de sistemas se
desarroll por los aportes de Ludwing Von Bertalanffy, quin indic que no existe
elemento fsico o qumico independiente, todos los elementos estn integrados en
unidades relativamente interdependientes.
Fue en 1954 cuando Kenneth Boulding escribi un artculo titulado "La teora general
de sistemas y la estructura cientfica". Este artculo es considerado de gran relevancia
porque revolucion el pensamiento cientfico y administrativo.
Puede definirse un sistema como "un conjunto de elementos ntimamente relacionados
que actan e interactan entre s hacia la consecucin de un fin determinado".
Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con:

El grado de interaccin con otros sistemas: abiertos, semiabiertos o semicerrados

y cerrados.
Su composicin material y objetiva: abstractos y concretos.

Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos.

Su movilidad interna: estticos, dinmicos, homeostticos y probabilsticos.

Su grado de dependencia: independientes e interdependientes.

En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos bsicos para su

funcionamiento:

Entradas o insumos: abastecen al sistema de los necesario para cumplir su

misin.
Procesamiento: es la transformacin de los insumos.

Salidas o producto: es el resultado del proceso.

Retroalimentacin: es la respuesta de los sistemas que han recibido como

insumo el producto de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente.

Grficamente, una empresa vista como sistema se representa de la siguiente manera:

Los sistemas se componen de subsistemas, por ejemplo, el cuerpo humano, que es un

sistema y cuenta adems con subsistemas circulatorio, respiratorio, nervioso, etc. Una
empresa est compuesta por los subsistemas de finanzas, personal, mercadeo, etc.
De igual forma, todo sistema forma parte integral de otro ms grande, comnmente
llamado macrosistema o suprasistema. Por ejemplo, un rbol es un sistema que forma
parte del macrosistema vegetal, y ste forma parte de la ecologa del planeta, y as
sucesivamente.
ORGENES DE LA TEORA DE SISTEMAS
La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora general de sistemas (TGS).
La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre
1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas,
pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de
aplicacin en la realidad emprica.
Los supuestos bsicos de la TGS son:
1.
2.
3.
4.
5.

Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales

y sociales.
Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas.
Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar
los campos no-fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias
sociales.
Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que
atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias
involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.

La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en trminos
de sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando se estudian
globalmente.

La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:

1.

Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro ms
grande.
2.
Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,
generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por
un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando
el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa.
El inters de la TGS, son las caractersticas y parmetros que establece para todos los
sistemas. Aplicada a la administracin la TS, la empresa se ve como una estructura que
se reproduce y se visualiza a travs de un sistema de toma de decisiones, tanto
individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histrico, se verifica que:

La teora de la administracin cientfica us el concepto de sistema hombremquina, pero se limit al nivel de trabajo fabril.
La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque hombre-mquina a las
relaciones entre las personas dentro de la organizacin. Provoc una profunda
revisin de criterios y tcnicas gerenciales.
La teora estructuralista concibe la empresa como un sistema social,
reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un
sistema total integrado.
La teora del comportamiento trajo la teora de la decisin, donde la empresa se
ve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa
toman decisiones dentro de una maraa de relaciones de intercambio, que
caracterizan al comportamiento organizacional.
Despus de la segunda guerra mundial, a travs de la teora matemtica se
aplic la investigacin operacional, para la resolucin de problemas grandes y
complejos con muchas variables.
La teora de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones
tpicas de prestacin de servicios, en los que es necesario programar la cantidad
ptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.

Las teoras tradicionales han visto la organizacin humana como un sistema cerrado.
Eso a llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y
comprensin de la retroalimentacin (feedback), bsica para sobrevivir.
El enfoque antiguo fue dbil, ya que 1) trat con pocas de las variables significantes de
la situacin total y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias.
El concepto de sistemas no es una tecnologa en s, pero es la resultante de ella.
El anlisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las
propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un
ambiente tpico. Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son analizados
como "sistemas abiertos", que mantienen un continuo intercambio
de materia/energa/informacin con el ambiente. La TS permite reconceptuar los
fenmenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayora de
las veces de naturaleza completamente diferente.
CONCEPTO DE SISTEMAS

Un conjunto de elementos
Dinmicamente relacionados
Formando una actividad
Para alcanzar un objetivo
Operando sobre datos/energa/materia
Para proveer informacin/energa/materia

Caractersticas de los sistemas

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes
que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna
forma de interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras entre el sistema y su
ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas. De
ah se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).

Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los

elementos (u objetos), como tambin las relaciones, definen una distribucin que
trata siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema,
con probabilidad producir cambios en las otras. El efecto total se presenta como un
ajuste a todo el sistema. Hay una relacin de causa/efecto. De estos cambio y ajustes,
se derivan dos fenmenos: entropa y homeostasia.
Entropa: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el
relajamiento de los estndares y un aumento de la aleatoriedad. La entropa aumenta
con el correr del tiempo. Si aumenta la informacin, disminuye la entropa, pues la
informacin es la base de la configuracin y del orden. De aqu nace la negentropa,
o sea, la informacin como medio o instrumento de ordenacin del sistema.
Homeostasia: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas
tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a
los cambios externos del entorno.

Una organizacin podr ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema,

dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los
componentes y relaciones necesarios para la realizacin de un objetivo, dado un cierto
nmero de restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo.
Tipos de sistemas
En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:

Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y

cosas reales. El hardware.
Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas.
Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.

En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los

rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben
ningn recursos externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no
existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas

cuyo comportamiento es determinstico y programado y que opera con muy pequeo

intercambio de energa y materia con el ambiente. Se aplica el trmino a los sistemas
completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una
manera peculiar y rgida produciendo una salida invariable, como las mquinas.
Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y
salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente. Son adaptativos para
sobrevivir. Su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se
organiza, aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptabilidad es un
continuo proceso de aprendizaje y de auto-organizacin.

Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el
segundo principio de la termodinmica que dice que "una cierta cantidad llamada
entropa, tiende a aumentar al mximo".
Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza fsica en direccin a
un estado de mximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropa y
pueden desarrollarse en direccin a un estado de creciente orden y organizacin
(entropa negativa). Los sistemas abiertos restauran sus propia energa y reparan
prdidas en su propia organizacin. El concepto de sistema abierto se puede aplicar a
diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organizacin y de
la sociedad.
Entradas
Ambiente

Salidas

Informacin Transformacin Informacin

Energa

Energa

Recursos

procesamiento

Recursos

Materiales

Ambiente

Materiales
Modelo genrico de sistema abierto

PARMETROS DE LOS SISTEMAS

El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias
que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un
sistema especfico o de un componente del sistema.
Los parmetros de los sistemas son:

Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que

provee el material o la energa para la operacin del sistema.
Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron
elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las
cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los
sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios.
Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno que
produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o
resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los
insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.
Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin de
retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido,
mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio.

Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante

interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas.
La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y
responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente
puede ser un recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza.

EL SISTEMA ABIERTO
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye
sobre el, alcanzando un equilibrio dinmico en ese sentido.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias,
estrechamente relacionadas entre s:

Ingestin: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados.

Adquieren dinero, mquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal
como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus
necesidades.
Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser
transformados en energa y en clulas orgnicas. En la empresa, la produccin es
equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve,
habiendo una relacin entre las entradas y salidas.
Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndose para
sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona tambin, cambiando sus
materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el
producto, el proceso o la estructura.
Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con
materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa
pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino tambin por datos de
compras, produccin, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma
de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la
empresa.
Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se
enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el
conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan
o mueren. Las mquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como mquinas deben
ser mantenidos o relocalizados, de ah la funcin de personal y de mantenimiento.
Organizacin: de las funciones, es la requiere un sistema
de comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el caso de los animales,
que exigen cuidados en la adaptacin. En la empresa, se necesita un sistema
nervioso central, donde las funciones de produccin, compras,comercializacin,
recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante
cambio, la previsin, el planeamiento, la investigacin y el desarrollo son aspectos
necesarios para que la administracin pueda hacer ajustes.

El sistema abierto es un conjunto de partes en interaccin constituyendo un todo

sinrgico, orientado hacia determinados propsitos y en permanente relacin de
interdependencia con el ambiente externo.
LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ABIERTO
Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:

"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos

esenciales:

En el crecimiento.
En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.
En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una creciente
interdependencia.
Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades
componentes.
Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por creciente
heterogeneidad".

Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional,

enfocando las organanizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados
cuando estn aislados de variables externas y cuando son determinsticos en lugar de
probabilsticos. Un sistemas determinstico es aquel en que un cambio especfico en una
de sus variables producir un resultado particular con certeza. As, el sistema require
que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Segn Fayol la
eficiencia organizacional siempre prevalecer si las variables organizacionales son
controladas dentro de ciertos lmites conocidos.
Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos
Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos. Algunas
caractersticas bsicas de las organizaciones son:
1.

Comportamiento probabilstico y no-determinstico de las organizaciones: la

organizacin se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin
fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de
los sistemas sociales son probabilsticas y no-determinsticas. El comportamiento
humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas,
respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administracin no puede esperar
que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un
comportamiento previsible.
2.
Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes
menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos
sistemas son complejos de elementos colocados en interaccin, produciendo un
todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente.
Talcott Parsons indic sobre la visin global, la integracin, destacando que desde
el punto de vista de organizacin, esta era un parte de un sistema mayor, tomando
como punto de partida el tratamiento de la organizacin como un sistema social,
siguiente el siguiente enfoque:

La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas

las propiedades esenciales a cualquier sistema social.
La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente
diferenciado de un sistema social mayor.
La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social,
organizada en torno de la primaca de interes por la consecucin de determinado tipo
de meta sistemtica.
Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de
situacin en que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros

subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un
sociedad.
1.

Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema,

afectar a las dems. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan
diferentes escalones de control y de autonoma.
2.
Homeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el estado firme, solo
cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La
unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa, los
mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido
al fin deseado, es un grado de progreso que est dentro de los lmites definidos
como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condicin
propuesta con menor esfuerzo, mayor precisin para un esfuerzo relativamente
menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el
progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso.
3.
Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est dentro y fuera del
sistema. Podra no ser fsica. Una frontera consiste en una lnea cerrada alrededor
de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de
energa, informacin) con el sistema. Las fronteras varan en cuanto al grado de
permeabilidad, dicha permeabilidad definir el grado de apertura del sistema en
relacin al ambiente.
4.
Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas
mecnicos y aun de los sistemas biolgicos, tiene la capacidad de modificar sus
maneras estructurales bsicas, es identificada por Buckley como su principal
caracterstica identificadora.
MODELOS DE ORGANIZACIONES
Schein propone una relacin de aspectos que una teora de sistemas debera considerar
en la definicin de organizacin:

La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto.

La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones
mltiples.
La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas
que estn en interaccin dinmica unos con otros.
Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos,
afectar a los dems.
La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas.
Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil
definir las fronteras de cualquier organizacin.

Modelo de Katz y Kahn

Modelo de Katz y Rosenz Welg

Variables; Son todas las acciones que pueden modificar el sistema y que existe
en cualquier parte del sistema.
Parmetros; Son cantidades que determinan el estado real del sistema
(constantes).

Componentes; Son las partes identificables de dicho sistema.

Atributos; Influyen en la operacin del sistema en su velocidad, precisin y

confiabilidad, es decir, identifican los componentes de dicho sistema.

Estructura; Conjunto de relaciones entre los componentes del sistema y el grado

en el que los elementos funcionan para alcanzar su finalidad.
Vdeos de la teora de los sistemas

Conclusiones.
1. La teora general de sistemas nos ayuda a producir teoras y conceptos que nos
faciliten la generacin de conocimientos cientficos.
2. La teora de sistemas busca integrar las diferentes ciencias en un todo.
3. La teora de sistemas genera conocimientos cientficos de campos no fsicos
como lo es el turismo.
4. La comprensin de un sistema solo puede existir cuando se estudia como un
todo y no por sus elementos separados.
5. Los sistemas existen dentro de los sistemas.
6. Se dice que son sistemas abiertos por que interactan entre sus por partes
dependiendo de la estructura.
7. Actualmente los administradores trabajan con la teora de sistemas sin darse
cuenta pues es mas comn de lo que pensamos.
8. Debido a la necesidad de reducir e integrar las teoras administrativas y gracias a
la informtica que nos permite desarrollar las ideas que convergan hacia una
teora de sistemas aplicada a la administracin fue que la teora de sistemas fue
aceptada con tanta rapidez.
9. El sistema es un conjunto de cosas que forman un todo unitario.
10. A pesar de que un sistema esta integrado por varias partes o varios sistemas
todos buscan un mismo objetivo.
11. Todas las partes del sistema estn interrelacionadas, por lo tanto, el cambio en
una parte genera un cambio en todo el sistema .
TEORA NEOCLSICA

La Teora Neoclsica surgi en la dcada de los 50, los autores neoclsicos no forman
propiamente una escuela definida, si no un movimiento heterogneo, que recibe las
denominaciones de Escuela Operacional o de proceso, definiendo esta teora como un
enfoque universal de la Adminitracin, que no es ms que la actualizacin de la Teora
Clsica que aprovecha las otras teoras para su aplicacin a las empresas de hoy.
Para los autores neoclsicos la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en comn. El buen
administrador es el que posibilita al grupo alcanzar sus objetivos con un mnimo de
recursos
utilizados.
CARACTERISITICAS DE LA TEORIA NEOCLSICA
nfasis en la practica de la administracin: La teora neoclsica se caracteriza
por hacer un fuerte anlisis en los aspectos prcticos de la administracin, por el
pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y palpables, no se
preocupo mucho por los conceptos tericos de la administracin. Los autores
neoclsicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma practica y utilizable, su
pensamiento era el de la teora solo tiene valor cuando se operacionaliza en la
practica

Reafirmaron de los postulados clsicos: Los autores neoclsicos retoman gran

parte del material desarrollado por la teora clsica, redimensionndolo y
reestructurndolo de acuerdo con las contingencias y dentro de un mbito
moderno y de poca actual, dndole as una configuracin mas flexible y amplia.

nfasis en los principios bsicos de la administracin: Los principios de la

administracin que utilizaban los autores clsicos como leyes cientficas, son
retomados por los neoclsicos como criterios mas o menos elsticos, en la
bsqueda de soluciones administrativas practicas, se basan en la presentacin de
y discusin de principios generales de cmo planear, organizar, dirigir y
controlar.

nfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administracin

cientfica hizo nfasis en los mtodos y en la racionalizacin del trabajo y la
teora clsica por su parte, en los principios generales de la administracin, la
teora neoclsica, los considera medios en la bsqueda de la eficiencia, pero
enfatiza fuertemente los fines y los resultados, en la bsqueda de sta. En este
movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y los resultados.

Eclecticismo en la Teora Clsica: Los autores neoclsicos a pesar de basarse

mucho en la teora clsica, son ampliamente eclcticos, es decir rene lo que le
parece verdadero y til de varias teoras, y de esta manera recogen el contenido
de casi todas las teoras administrativas a saber:

De La Teora De Las Relaciones Humanas: Se basaban y hacan nfasis en la

Organizacin informal, las dinmicas de grupos, de comunicaciones y liderazgo.
Se podra catalogar al respecto como una corriente humanista, donde enfatizan la
maximizacin del capital de mano de obra mediante la socializacin y
establecimiento de comunidades productivas.

De La Teora Estructuralista: Retomas la importancia de las relaciones de la

organizacin y el ambiente externo, el estudio comparativo de las organizaciones
a travs de sus estructuras, la adopcin paralela entre los conceptos de
organizacin formal (teora clsica) y organizacin informal (teora de las
relaciones humanas) intentando de este modo hacerlos compatibles.

De La Teora Del Comportamiento: Conceptos recientes de motivacin, estilos

de administracin, el comportamiento humano en las organizaciones, los
conflictos organizacionales e individuales, equilibrio organizacional entre el
sistema de recompensas y contribuciones.

De La Teora Matemtica: Intento de aplicar la investigacin operacional y sus

mtodos de cuantificacin, el enfoque de medicin de resultados.

De La Teora De Sistemas: El enfoque de la organizacin compuesta por

mltiples subsistemas su de integracin y reciprocidad.

PRINCIPALES REPRESENTANTES:
1. Peter Ferdinan Druker (1909-2005): Naci en Austria, trabajo como, prcticamente
invent la moderna Administracin y se reconoce generalmente que desempeo un
importante papel en la formacin del pensamiento administrativo. Fue el primero en
hacer claro que "no business without a customer" (no hay negocios sin un cliente).

fue un abogado y tratadista austraco autor de mltiples obras reconocidas

mundialmente sobre temas referentes a la gestin de las organizaciones, sistemas de
informacin y sociedad del conocimiento, rea de la cual es reconocido como padre y
mentor en conjunto con Fritz Machlup. Sus ancestros fueron impresores en Holanda; en
alemn, Drucker significa "impresor" y de ah deriva su apellido. Drucker dej huella en
sus obras de su gran inteligencia y su incansable actividad. Hoy es considerado
ampliamente como el padre del management como disciplina y sigue siendo objeto de
estudio
en
las
ms
prestigiosas
escuelas
de
negocios.

Su carrera como pensador del mundo de la empresa despeg en 1943, cuando sus
primeros escritos sobre poltica y sociedad le dieron acceso a las entraas de la General
Motors, que se haba convertido en una de las mayores compaas del mundo del
momento. Sus experiencias en Europa le dejaron fascinado con el problema de la
autoridad.
2.Harold koontz (1909-1984): Fue consultor para organizaciones de negocios ms
grande de EEUU, es coautor de Los principios de libro de gestin, su enfoque de
Admn.
fue
la
gestin
de
relaciones
humanas.

fue consultor para organizaciones ms grandes de Estados Unidos de negocios. Fue coautor del libro Principios de la gestin con Cyril J. O'Donell , que ha vendido alrededor
de dos millones de copias y ha sido traducido a 15 idiomas. Muri a la edad de 75 aos
el 11 de febrero de 1984, despus de sufrir de artritis.

El Sr. Koontz, fue profesor de gestin empresarial en la Universidad de California en

Los ngeles.Comenz como analista de costos en 1936, recibi su doctorado de la
Universidad de Yale. Su enfoque de la gestin fue "relaciones humanas".Se ha dicho
con razn gestionar-men-t donde "t" es el tacto.

3.Cyril J. ODonnell (1909-2005): Naci en Lincoln, Nebraska, Fue coautor del libro
Principios de Gestin , en todos los libros de administracin que public, defini
gestin como un proceso que consiste en un conjunto de funciones interdependientes.
Profesor O'Donnell naci en Lincoln, Nebraska, en diciembre de 1900. Se cri en la
zona rural de Alberta, Canad, y asisti a la Universidad de Alberta , de donde recibi el
grado de Licenciatura de Comercio en 1924 y el de las Artes Master en 1926. Regres a
Estados Unidos y en 1930 fue nombrado director del Departamento de Economa de la
Universidad De Paul . En 1944 el profesor O'Donnell recibi su doctorado de la
Universidad de Chicago
4.William Newman: Agrega una sexta funcin a las enunciadas por Fayol, a la que
llama Excepcin: ejecucin por parte de los administradores de tareas no delegadas.
Naci en Estados Unidos. Fue un educador de negocios permanente, autor influyente, y
el ltimo sobreviviente de los fundadores de la Academy of Management. Muri el 31
de mayo de 2002 a los 92 aos de edad. El Dr. Newman fue el primer profesor de
Empresas y Negocios en la Universidad de Columbia, la ctedra creada durante el
mandato de Dwight D.Eisen hower como presidente de Columbia. Ocup el puesto
hasta su jubilacin en 1978. Se uni a la Columbia Business School en 1949 y lleg a
crear su departamento de gestin, as como su programa de educacin ejecutiva en
Arden House.
El Dr. Newman ense a ejecutivos de negocios de17 pases, incluyendo Turqua y
Nigeria, y fue uno de los primeros profesores occidentales en ensear en China tras la
institucin de la poltica de puertas abiertas en 1979. El Dr. Newman co-fund la
Academy of Management en 1936. Hoy la Academia es la sociedad ms importante
para los estudiosos de la administracin, con 12.000 miembros a nivel internacional. En
1999 la Academia cre un premio en nombre del Dr. Newman, destinado a reconocer
destacados jvenes investigadores. Antes de entrar en la Academia, el Dr. Newman
trabaj como consultor de gestin. Durante varios aos fue asistente ejecutivo de James
McKinsey, primeramente en la incipiente McKinsey & Company y ms tarde en
Marshall Field's. Ense en la Universidad de Pennsylvania Wharton School desde
1939 hasta 1949. El Dr. Newman es autor de unos diez libros, incluyendo libros de texto
que por primera vez trataban las prcticas bsicas de gestin y estrategia. Sus obras han
sido traducidas a diez idiomas. Educador y viajero incansable, fue profesor de altos
ejecutivos en China hasta 1995. En abril de 2002 dio clases en la Escuela Darden de la

Universidad de Virginia. Durante los ltimos diez aos visit Tailandia, Siberia y el
Tbet. A los 90 aos viaj al Polo Norte. Miembro de la Sociedad Religiosa de Amigos,
el Dr. Newman estuvo activo en el Ridgewood, NJ reunin. Sirvi en el Consejo de
Administracin de Pendle Hill, una comunidad cuquera en Wallingford, Pensilvana.
CENTRALIZACIN VERSUS DECENTRALIZACIN

En la teora neoclsica se expone y discute a cerca de puntos de vista clasistas, como la

organizacin lineal caracterizada por la centralizacin de la autoridad, y los de la teora
cientfica, la cual defenda la organizacin funcional, la cual se destacaba por una
excesiva descentralizacin de la autoridad.
De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparativo entre las ventajas
y desventajas de la centralizacin y descentralizacin.
CENTRALIZACIN
Este grado determina el mximo de autoridad, control, decisin e intervencin que
recaen sobre una sola persona, que generalmente es quien esta en los niveles mas altos
de la escala jerrquica.
La centralizacin ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las manos
de un alto ejecutivo de la organizacin.
Ventajas de la Centralizacin:

Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de
la empresa.

Quienes tomas decisiones y estn situados en altas posiciones, estn

generalmente mejor entrenados que quienes estn en niveles mas bajos.

Las decisiones son mas consistentes con los objetivos empresariales globales.
Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la
descentralizacin.
Desventajas de la Centralizacin:

Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero que a
su vez estn lejos de los hechos reales de la empresa.

Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto

con las personas y situaciones involucradas.

Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los

objetivos globales

Las lneas de comunicacin mas distanciadas ocasionan demoras y un mayor

costo operacional.
DESCENTRALIZACIN
La descentralizacin permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en los
niveles de supervisin, situados en los niveles jerrquicos inferiores. Se define como la
accin de delegar a una a la instancia mas cercana, las decisiones y acciones que afectan
directamente al proceso productivo y de administracin de la organizacin , procurando
as una aumento considerable de eficiencia.
Ventajas de la Descentralizacin:

Los jefes estn mas cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. La
descentralizacin administrativa disminuye los atrasos causados por las consultas a la
casa matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven los problemas son las
mas indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.

Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los

funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad, dado que es mas fcil el
transitar la estructura organizacional llegar al jefe.

Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y

complejidad se reducen, aliviando a los jefes principales del exceso de trabajo
decisorio, pudiendo as ocuparse de problemas mas importantes, dejando de lado
trivialidades.

La cantidad de papel, as como los gastos respectivos, debido a que el tramite de

documentos del personal de las oficinas centrales, puede reducirse considerablemente.
Adems que de esto, se gana tiempo, ya que se tomas mas rpido las decisiones que
tardaran varios das en ser comunicadas.

Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales mas motivados y mas

concientes de sus resultados operacionales, que el ejecutivo corriente, pues la
estructura descentralizada produce gerentes generales en vez de simples especialistas
en produccin, finanzas y en recursos humanos.
Desventajas de la Centralizacin:

Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurrira en costos operacionales,

para lo cual existen reuniones de coordinacin entre los jefes inmediatos y la oficina
central.

Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente los especialistas

se encuentran las oficinas centrales, lo cual conlleva a pensar que ya no se necesita la
asesora de la casa matriz.

Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al

proceder a descentralizar, se debe prever el entrenamiento necesario. Quizs el mejor

sistema consista en la delegacin paulatina de las funciones, comprobando con

regularidad el desempeo con el fin de cerciorarse de que las funciones existentes
fueron satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar nuevas funciones.

Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya

distorsiones y errores personales en el proceso.
CONCLUSIONES:
la teora neoclasica fue una corriente que perfeccion las teoria clsica de taylor,
ya que toma dicha teora como base, de alli provienen sus fundamentos, pero a la
vez toma las mejores propuestas de muchas otras teoras, con el fin de formar
una teoria que tenga en cuenta todos los principios posibles dentro de la
organizacin.
Se toman en cuenta dos caractersicas mas como lo son la eficiencia y la
eficacia, claves para aumenar la productividad y calidad dentro de una
organizacin.

Incorpora otros enfoques tericos que se consideran de importancia: la

organizacin informal,la dinmica de grupos, la comunicacin interpersonal, el
liderazgo, la apertura hacia la direccin democrtica.

Podemos ver que ahora en las empresas se utiliza mucho el modelo ACME para
estructurar mejor las funciones de la la empresa.

Tambin podemos ver que se utilizan

institucional.intermedio y operacional.

los

TEORA CLSICA

FUNDADOR HENRY FAYOL

niveles

de

la

empresa

(Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - Pars, 1925) Ingeniero y terico de la

administracin de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se
gradu como ingeniero civil de minas en el ao 1860 y desempeo el cargo de
Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalrgico, la Sociedad
Annima Commentry Fourchambault.
En 1878, en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con
motivo de la Exposicin Universal, Fayol present un informe sobre la alteracin y la
combustin espontnea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y
consagr a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 haba alcanzado ya el puesto de
director general de la Commentry Fourchambault. Se jubil en 1918.
Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento
administrativo. Expuso sus ideas en la obraAdministracin industrial y general,
publicada en Francia en 1916. Tras los aportaciones realizadas por Taylor en el terreno
de la organizacin cientfica del trabajo, Fayol, utilizando una metodologa positivista,
consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarroll
todo un modelo administrativo de gran rigor para su poca. En otra obra suya, La
incapacidad industrial del estado(1921), hizo una defensa de los postulados de la libre
empresa frente a la intervencin del Estado en la vida econmica.
FUNDAMENTOS ADMINISTRATIVOS
Funciones bsicas.
1. Tcnica: Se encarga de la produccin
2. Comercial: Se encarga de la compraventa
3.Financiera: Se encarga del uso del capital
4.Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos
5.Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado

6.Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.

Proceso administrativo.
Fayol deca que toda organizacin deba tener un proceso administrativo y por lo tanto
elaboro el siguiente:
Planear: disear un plan de accin para el maana.
Organizar: brindar y movilizar recursos para poner en marcha el plan.

Dirigir: seleccionar y evaluar el personal con el propsito de llegar a lo

planificado.

Coordinar: asegurarse de que manejar el personal para que todo salga bien y
arreglar los problemas.

Controlar: garantizar que las cosas salgan segn lo planificado.

Principios Administrativos.

A Fayol le interesaba mucho la administracin y propuso unos principios para mejorar

el que hacer administrativo :
1. Divisin del trabajo: Cuando una funciona se realiza muchas veces se vuelve
una especializacin
2. Autoridad y respeto: Las dos van de la mano por lo tanto para que una empresa
pueda funcionar debe tenerse en cuenta estos dos principios.
3. Disciplina: Incide para que se cumplan los objetivos.
4. Unidad de mando: Autoridad, debe haber un poder central por cada rea es
decir un jefe.
5. Unidad de direccin: Es llegar a un objetivo cogiendo actividades en comn y
darles un jefe.
6. Subordinacin de trabajo: Es un inters particular y general, que no se
pueden dejar tiradas las cosas primero esta el trabajo.
7. Remuneracin del personal: Es un
hacer segn la produccin de cada empleado.

pago

justo

que

se

debe

8. Centralizacin: Es un poder central para que crezcan las empresas.

9. Jerarquas: La empresa debe estar organizada segn sus mandos del mas alto al
mas bajo.
10. Orden: Todas las cosas deben tener un lugar, y un lugar para cada cosa.
11. Equidad: Ser igual con todos los empleados.
12. Estabilidad de personal: Dar una estabilidad mejora el rendimiento del personal.
13. Iniciativa: Tener la capacidad de dar ideas sin ser pedidas.
14. Espritu de equipo: Hay que saber trabajar en equipo para lograr objetivos
en comn.