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Guas Bsicas
para la Implementacin
de las Pautas de Auditora
para el Mejoramiento de la
Calidad de la Atencin en Salud
(2007)
ISBN: 978-958-98220-7-4
Sistema Obligatorio de Garanta de la Calidad
Guas Bsicas para la Implementacin de las Pautas de Auditora
para el Mejoramiento de la Calidad de la Atencin en Salud
Autores:
Ministerio de la Proteccin Social
Programa de Apoyo a la Reforma de Salud
Unin Temporal: Instituto de Ciencias de la Salud
CES - Centro de Gestin Hospitalaria
Interventora:
Edicin:
DIRECCIN GENERAL
DE CALIDAD DE SERVICIOS
MARCELA GIRALDO SUREZ
Directora General de Calidad de Servicios
MARITZA ROA GMEZ
Coordinadora Grupo de Calidad
JAIME GUERRERO GUERRERO M.D.
NANCY GUILLOT SOLANO M.D.
FRANCISCO RAL RESTREPO PARRA M.D.
JULIO CSAR VERGEL GARNICA M.D.
Consultores
Programa de Apoyo a la Reforma de la Salud
TERESA MARGARITA TONO RAMREZ
Directora Ejecutiva
OFICINA ASESORA DE COMUNICACIONES
2007
ASOCIACIN
CENTRO DE
GESTIN
HOSPITALARIA
TABLA DE cONTENIDO
Pgs.
Introduccin .......................................................................................................
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1.
Antecedentes .......................................................................................
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2.
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2.1
Enfoque de la Auditora........................................................................
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2.1.1.
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2.1.2.
Subsistemas de un sistema....................................................................
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2.1.3.
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2.2.
GUA No. 1
Cmo realizar la Autoevaluacin para identificar los procesos objeto de la
Auditora para el Mejoramiento de la Atencin en Salud .....................................
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Qu es la autoevaluacin? ..................................................................................
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Pgs.
Definicin...........................................................................................................
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1.3.
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GUA No. 2
Cmo realizar la definicinde prioridades ...........................................................
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GUA No. 3
Cmo realizar la definicin de la calidad esperada en los procesos seleccionados
como prioritarios ................................................................................................
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Quines definen el nivel de calidad esperado por lograr en los procesos .............
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1.1.
Qu es un indicador ............................................................................
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1.2.
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1.3.
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1.4.
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GUA No. 4
Cmo hacer la medicin inicial del desempeo de los procesos..........................
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GUA No. 5
Cmo realizar la formulacin,ejecucin y evaluacin del plan de mejoramiento .
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Pgs.
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GUA No. 6
Cmo generar el aprendizaje organizacional-estandarizacin de procesos ...........
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1.
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2.
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3.
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4.
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5.
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6.
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6.1.
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6.2.
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6.3.
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GUA No. 7
Cmo realizar el seguimiento a travs de comits ..........................................
85
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Qu es un comit? ............................................................................................
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GUA No. 8
Cmo implementar el nivel deauditora externa ..................................................
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Pgs.
La auditora externa como un modelo de control de segundo orden ...................
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ANEXOS
Anexo No. 1
Herramientas de trabajo para el grupo responsable de la elaboracin y seguimiento
al plan de mejoramiento .................................................................................... 105
Anexo No. 2
Formato para elaborar el plan de trabajo del comit ...........................................
140
Anexo No. 3
Formato estndar para el seguimiento de planes .................................................
141
Anexo No. 4
Bibliografa sugerida para apoyar el trabajo de los comits ..................................
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Anexo No. 5
Formato para documentacion de reuniones de comits ......................................
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LA
LA
INTRODUCCIN
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entre tales parmetros y los resultados obtenidos, para propender al cumplimiento de sus funciones de garantizar el acceso, la seguridad, la oportunidad, la
pertinencia y la continuidad de la atencin y la satisfaccin de los usuarios. Para
el cumplimiento de estos propsitos, se desarrollaron las pautas indicativas de
Auditora1 que pretenden homologar significados en torno a su implementacin
en los diferentes mbitos de aplicacin y de responsabilidad.
Se ha evidenciado a travs de asistencia tcnica y mesas de trabajo por parte del
Ministerio de la Proteccin Social con diferentes actores del Sistema, dismiles
grados de desarrollo en la aplicacin de estas pautas de auditora, al igual que
lo reflejado en la revisin de experiencias nacionales con relacin a qu acciones
de asistencia tcnica estn siendo efectuadas por los entes territoriales2, para la
implementacin del programa de auditora en su jurisdiccin.
Este panorama lleva a la necesidad de complementar las pautas indicativas, que
son el instrumento tcnico para aplicar el modelo, con una gua metodolgica
y herramientas que faciliten a los entes territoriales el diseo e implementacin
de acciones para divulgar, capacitar a las organizaciones de su jurisdiccin en
materia de los niveles de calidad esperados en la atencin de su poblacin, de
manera que se unifiquen criterios y se establezcan acuerdos y compromisos,
sobre los objetivos y metas regionales de mejoramiento de la calidad de los
servicios de salud, y les provea en forma prctica a los otros actores herramientas
para el diseo e implantacin de la auditora para el mejoramiento de la calidad
de la atencin de que tratan estas pautas.
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Pautas indicativas para el mejoramiento de la calidad de la atencin en salud. Ministerio de la Proteccin Social. Diciembre de 2004.
Literal 3 del artculo 139 del ttulo IV del Decreto 2309 de 2002.
CGH. Informe revisin de bases conceptuales y experiencias nacionales e internacionales del modelo de auditora para el
mejoramiento de la calidad de la atencin en salud. Junio de 2005.
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Los conceptos propuestos por Bertalanffy pueden ser resumidos en que existen
modelos, principios y leyes que pueden ser generalizados a travs de varios sistemas, sus componentes y las relaciones entre ellos. La integracin y la separacin
representan dos aspectos fundamentalmente diferentes de la misma realidad,
en el momento en que se rompe el todo se pierde alguna de sus propiedades
vitales. (Bertalanffy, 1981 in Carr, 1996).
En las definiciones ms corrientes se identifican los sistemas como conjuntos de
elementos que guardan estrechas relaciones entre s, que mantienen al sistema
directa o indirectamente unido de modo ms o menos estable y cuyo comportamiento global persigue, normalmente, algn tipo de objetivo. Esas definiciones se
concentran fuertemente en procesos sistmicos internos; deben necesariamente
ser complementadas con una concepcin de sistemas abiertos, en donde queda
establecido como condicin para la continuidad sistmica el establecimiento de
un flujo de relaciones con el ambiente.
Las perspectivas de sistemas en donde las distinciones conceptuales se
concentran en una relacin entre el todo (sistema) y sus partes (elementos).
Las perspectivas de sistemas en donde las distinciones conceptuales se
concentran en los procesos de frontera (sistemas / ambiente).
En el primer caso, la cualidad esencial de un sistema est dada por la interdependencia de las partes que lo integran y el orden que subyace a tal interdependencia. En el segundo, lo central son las corrientes de entradas y salidas mediante las
cuales se establece una relacin entre el sistema y su ambiente. Ambos enfoques
son ciertamente complementarios.
La teora general de los sistemas comprende un conjunto de enfoques que difieren de estilo y propsito, entre las cuales se encuentran la teora de conjuntos
(Mesarovic), teora de las redes (Rapoport), ciberntica (Wiener)4, teora de la
informacin (Shannon y Weaver), teora de los autmatas (Turing), teora de los
juegos (von Neumannn), entre otras. Por eso, la prctica del anlisis aplicado de
sistemas tiene que aplicar diversos modelos, de acuerdo con la naturaleza del
caso y con criterios operacionales, aun cuando algunos conceptos, modelos y
principios de la teora general de sistemas como el orden jerrquico, la diferenciacin progresiva, la retroalimentacin, entre otras son aplicables, a grandes
rasgos, a sistemas materiales, psicolgicos y socioculturales.
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Durante el proyecto de garanta de calidad una premisa es que las organizaciones objeto de la auditoras para el mejoramiento de la calidad de la atencin en salud son sistemas sociales, lo cual aun cuando parece una nimiedad significa
que, en parte, las personas actan como dientes en el engranaje social y econmico. Los individuos representan sus
respectivos papeles a la vez que son movidos por la presin impuesta por el sistema. Los procesos en las instituciones no
son unidireccionales donde un problema conduce a una accin que lleva a una solucin.
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por crculos. Para ilustrar las dificultades que la estructura de lenguaje trae para
abordar situaciones complejas y dinmicas, hagamos una analoga con un sistema simple8: llenar un vaso de agua. Desde el punto de vista lineal la dinmica
de pensamiento sera:
Abrir la llave
Nivel de
agua
deseado
Flujo de agua
Brecha
percibida
Nivel de agua
actual
Grfica 1. Ejemplo circuito de retroalimentacin.
El enfoque sistmico, adems del pensamiento sistmico, incluye otros conceptos desarrollados en la ciberntica organizacional, como la llamada ciberntica
de segundo orden, la cual se propone observar los problemas de aprendizaje de
las organizaciones como factor clave para su viabilidad9 y el de homeostasis10,
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entendida como la estrategia de un sistema que le permite mantener su equilibrio interno ante cambios en el entorno. La ciberntica ampla este concepto,
originado en la biologa, a todos los sistemas que mantienen variables crticas
dentro de los lmites aceptados por su estructura ante perturbaciones inesperadas. En ambos conceptos interviene la comunicacin.
En sntesis, al menos estas tres distinciones (pensamiento sistmico, ciberntica
de segundo orden y homeostasis) han de tenerse en cuenta en el momento de
diagnosticar o disear procesos o sistemas que garanticen los resultados esperados, propsito de la Auditora para el Mejoramiento de la Calidad de la Atencin
en Salud.
Esta forma de conceptuar los procesos de anlisis tiene implicaciones directas
en la prctica de la auditora, dado que se requiere el desarrollo de un enfoque
que va ms all de observar las organizaciones en cada una de sus partes. Este
cambio de enfoque fue propuesto internacionalmente en el Segundo Congreso
Internacional de Auditora Integral, realizado en Buenos Aires en junio de 1995,
en el cual se plante la adopcin de un enfoque sistmico, ms holstico, que
pudiera superar los objetivos restringidos de las auditoras anteriores.
La experiencia de la aplicacin de este reto en nuestro pas surge dentro del
marco del Proyecto de Cambio y Fortalecimiento Institucional de la Contralora
de la Repblica, adelantado entre 1995 y agosto de 1998. En este proceso se
modificaron las auditoras tradicionales de acuerdo con los nuevos planteamientos de la auditora y con algunos desarrollos de las ciencias, entre los cuales
estaba el concepto de pensamiento sistmico.
El modelo de auditora para el mejoramiento de la calidad de la atencin en
salud propuesto por el Decreto 1011 de 2006 la define como una auditora sistmica. Para entender qu es la auditora integral sistmica es necesario definir el
alcance y las limitaciones de dos tipos de auditora que la anteceden: la auditora
tradicional y la auditora integral y luego exponer los lineamientos principales del
modelo que se considera una auditora integral sistmica.
La auditora tradicional est encaminada o tiene su nfasis en los aspectos relacionados con los aspectos financieros, como control de costos y a examinar
procesos mecnicos. No es claro el valor que agrega al desempeo y funcionamiento de la organizacin aparte del hecho de cumplir con una serie de normas
establecidas o negociadas.
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La auditora tradicional est encaminada a detectar deficiencias o errores, producto de una inspeccin de papeles silente, solitaria y suspicaz. Para ella, un informe detallado de fallas e inconsistencias se constituye en su nico y primordial
propsito.
El tipo de control que se practica es posterior, el auditado requiere la aprobacin
del auditor para la realizacin de las acciones correctivas, o este en su defecto las
formula, lo cual trae como resultado el riesgo de una auditora que coadministra.
En este sentido, el control no constituye una herramienta gerencial interna, sino
un mecanismo o elemento externo que opera como una columna adicional,
con capacidad para detener o autorizar procesos y, por tanto, con facultades de
coadministracin.
Fue precisamente la bsqueda de una auditora cuya funcin comprendiera,
aportara y promoviera el desarrollo de la entidad y, a la vez, tuviera el carcter
de previa, simultnea y posterior, lo que caracteriza el movimiento hacia una
ms avanzada concepcin de la auditora. Se comienza a hablar entonces de
auditora integral.
La auditora integral busca determinar la eficiencia, la eficacia y la economa con
que se manejan los recursos disponibles de una organizacin para el logro de
sus objetivos.
En las ltimas versiones de la auditora integral se combinan diferentes mecanismos y tcnicas de auditora y, ms especficamente, diferentes dominios sobre
los que recae la accin auditora. No solo se revisan asuntos financieros y operativos, sino que se ampla el marco de anlisis para incluir aspectos que, en ltima
instancia, estn articulados por la capacidad que tenga el auditor integral de ver
la relacin entre el uso de los recursos y el impacto que la actividad de la organizacin produce a travs de ecuaciones de eficiencia, eficacia y economa.
En esta auditora se subraya el hecho de que se basa en el conocimiento integral
de la organizacin, el cual requiere una efectiva incorporacin de los diferentes
enfoques de auditora ms bien que su mera coetaniedad. Se pretende as lograr
una interaccin de los distintos tpicos de auditora que incluya los aspectos
humansticos y organizacionales de la organizacin, dirigida a la obtencin y entrega de resultados. Su propsito no se limita a identificar las fallas de la organizacin, sino a generar aportes que agreguen valor a la institucin. As entendida,
la auditora integral resulta multidimensional y multidireccional.
Se concibe entonces el ejercicio de una auditora que aporta y promueve las
actividades de la institucin auditada, en contraste con la actitud lejana y ajena
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Conceptos tratados en el artculo titulado Qu entendemos por auditora integral sistmica, escrito por Germn Alberto
Bula y Roberto Zarama Urdaneta.
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Para desarrollar las etapas generales del marco global de una auditora, es necesario contemplar estas grandes etapas de planear, ejecutar, evaluar y realizar
acciones de mejoramiento, bajo el enfoque sistmico:
Planear con enfoque sistmico: Para disear el programa de auditora con enfoque sistmico, se debe pensar en forma holstica, es decir, observar la institucin
en su totalidad, en su conjunto, en su complejidad, en sus interacciones y en
sus procesos. La observacin sistmica no concibe la posibilidad de explicar un
elemento si no es precisamente en su relacin con el todo. Por lo que tendran
cabida la aplicacin de los principios de universalidad, unicidad (singularidad,
particularidad), de identidad, de integralidad, de continuidad, del todo y del
contexto, del evento y sus sinergias y de relacionabilidad.
Para as, bajo esta concepcin, elaborar un diagnstico (autodiagnstico) de la institucin, definir los procesos prioritarios objeto del programa de auditora para definir
el qu del frente de trabajo de la Auditora para el Mejoramiento de la Calidad.
Posteriormente hay que detallar los cmo, o sea los instrumentos con los cuales
se va a evaluar el qu, se debe orientar a instrumentos con evidencia cientfica,
validados y tcnicamente construidos. Igualmente se debe documentar las metodologas utilizadas, como insumo para la verificacin externa.
Ejecutar con enfoque sistmico: En lugar de analizar en los procesos prioritarios
objeto de auditora el cumplimiento o no de las actividades segn las normas o
estndares establecidos, debe analizarse el propsito e identidad de ella en el
marco del proceso y sistema del que hacen parte, para establecer si en efecto
cumple con los objetivos para los cuales fue creado.
Para esto, debe recoger adems informacin utilizando los informes estadsticos,
realizar entrevistas, propiciar el dilogo, la comunicacin (tema central de la
ciberntica) y la auditora mixta, para obtener un conocimiento ms amplio de la
entidad y conllevar consigo herramientas de medicin de efectividad.
En el abordaje de una situacin utilizando el pensamiento sistmico, se requiere
ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa-efecto y
ver procesos de cambio en vez de instantneas, porque su foco es intentar
articular las fallas encontradas con un conocimiento integral de la institucin
para hacer un aporte a su efectividad.
No hay que quedarse en el levantamiento de indicadores, hay que ir ms a la interpretacin, identificando los factores de riesgo (eventos adversos) o sea lo ms
relevante en el logro de los objetivos, determinando adems el cmo se deben
manejar esos riesgos para que impacten el Sistema Obligatorio de Garanta de
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- Realizar autoevaluacin.
- Seleccionar procesos por mejorar.
- Priorizar procesos de obligatorio monitoreo y
procesos con fallas de calidad factores crticos
de xito.
- Identificar el lder auditor, su equipo de auditora y cmo aplicarn las tcnicas de auditora
seleccionadas.
V
- Aplicar las tcnicas de Auditora seleccionadas y obtener la informacin que se requiere (informes estadsticos, indicadores, voz del usuario, etc.).
- Registrar en los papeles de trabajo la informacin obtenida.
- Determinar la necesidad de adquirir informacin adicional.
- Verificar la claridad y calidad de la informacin producto de la aplicacin de cada una de las tcnicas de
Auditora utilizadas.
- Registrar la nueva informacin y las observaciones
relativas al procedimiento.
H
- Disear el Plan de Accin de la Auditora, sus
objetivos y alcances. (Qu, quin, dnde, cundo,
cmo, por qu).
- Disear los papeles de trabajo, los formatos de
registros que se requieren para consignar la informacin que se pretende obtener, las conclusiones,
anlisis y recomendaciones.
- Hacer cronograma para controlar la ejecucin de
la Auditora.
- Definir criterios que garanticen la evaluacin por
pares.
GUA No. 1
CMO REALIZAR LA AUTOEVALUACIN PARA
IDENTIFICAR LOS PROCESOS OBJETO DE LA
DE LA
PROPSITO DE LA GUA
Elaboracin del diagnstico bsico para establecer cules
son los principales problemas de calidad que la institucin
presenta, as como los procesos involucrados en su generacin, los que sern objeto del programa de auditora para el
mejoramiento de la calidad. Para ello es necesario que se
identifiquen fortalezas, carencias y oportunidades de mejoramiento.
QU ES LA AUTOEVALUACIN?
El primer paso para que la organizacin pueda desarrollar un
programa de auditora para el mejoramiento de la calidad
de la atencin en salud consiste en establecer qu es lo que
puede mejorarse, para ello debe realizar una autoevaluacin interna, es decir, un diagnstico bsico general de la
institucin, que pretende identificar los problemas o fallas
de calidad que afectan a la organizacin o aquellos aspectos
que en funcin del concepto de monitoreo de la calidad son
relevantes, por cuanto impactan vigorosamente al usuario.
En ese orden de ideas, los aspectos objeto de mejoramiento
de la calidad son, especialmente, todos aquellos procesos,
momentos de verdad y resultados que, por razn de su
relacin con la calidad de la atencin alcanzan gran impor-
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Porque afianza el camino para que la adopcin de acciones preventivas encaminadas a prevenir la ocurrencia de los problemas de calidad identificados,
igualmente acciones de seguimiento para evidenciar brechas de desempeo y
para constatar la aplicacin de guas, normas y procedimientos de acuerdo con
referentes legales y de calidad adoptados por la organizacin, y adems las acciones coyunturales retrospectivas, para detectar, informar y analizar la ocurrencia
de resultados no esperados y facilitar la aplicacin de intervenciones orientadas
a la solucin inmediata de los problemas detectados y a la prevencin.
CMO SE REALIZA EL PROCESO DE AUTOEVALUACIN?
Para la realizacin del proceso de autoevaluacin se sugiere aprovechar los beneficios de implementar la totalidad de los componentes del Sistema Obligatorio
de Garanta de Calidad, que para efectos de la identificacin de problemas de
calidad prev:
Sistema nico de Acreditacin. Resolucin 1445 de 2006. Los estndares de
acreditacin definen niveles ptimos en materia de calidad. Evaluarse con
base en lo que est all descrito arroja oportunidades de mejoramiento que
pueden traducir los principales problemas de calidad de la institucin. Al
abordarse los procesos all involucrados se promueve de forma integral el
mejoramiento continuo de la institucin.
Sistema de Informacin para la Calidad. Resolucin 1446 de 2006. Los indicadores del sistema reflejan algunos resultados globales sobre la calidad
que se vive institucionalmente. Al desplegar el componente de auditora partiendo de ellos se promueve la solucin de problemas de calidad que estn
impactando de manera directa a los usuarios.
Indicadores de seguimiento a riesgos del estndar 9 del Sistema nico de Habilitacin, Resolucin 1043 de 2006, como quiera que promueve el nfasis
hacia la seguridad del usuario.
Es importante aclarar que, segn el avance organizacional que se tenga en
materia de auditora para el mejoramiento de la calidad, las instituciones podrn optar por cualquier mecanismo que les permita conocer el estado de sus
procesos, sin olvidar que sin importar cul se utilice, siempre debe evaluar los
aspectos relacionados con la calidad de la atencin para recibir por los usuarios
y el mejoramiento continuo de la calidad, identificando permanentemente las
brechas que estn teniendo implicaciones en:
Incrementar la probabilidad de que el paciente/cliente sea atendido con el
pleno cumplimiento de sus derechos.
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Definicin
Consiste en la utilizacin de una tcnica de comunicacin verbal, por medio
de la cual el o los facilitadores transmiten y comparten informacin terica con
el grupo de participantes sobre el proceso de autoevaluacin. A diferencia de
una exposicin magistral, se utilizan elementos de la charla educativa, por la
participacin del grupo, motivada por el facilitador, quien desarrollar con el
grupo los temas programados en forma continua y ordenada, verificando permanentemente que los conceptos sean comprendidos.
Elementos por tener en cuenta para la planeacin:
Nivel de conocimientos del grupo. El equipo responsable del autodiagnstico,
de calidad y del programa de auditora deber hacer un sondeo sobre el nivel
de conocimientos y experiencia que tienen los participantes en el proceso
de autoevaluacin, este discernimiento permitir adaptar los temas y el estilo
de la charla, con base en lo que los participantes ya conocen del mismo y las
brechas existentes entre el conocimiento de estos.
La situacin referente a las dimensiones fsicas: Se refiere a que se deben
determinar el tiempo, el lugar y la logstica que van a requerir los facilitadores
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METODOLOGA DE TRABAJO
Planeacin de la ejecucin de trabajo
1. Organizacin de los equipos: Se sugiere nombrar un lder de cada equipo, un secretario (a) que tendr a cargo la documentacin del proceso de autoevaluacin y
un responsable de la consolidacin de la informacin: los anlisis a los que se lleg
consensuadamente por parte de los participantes.
2. Organizacin de los recursos logsticos: sitios de reuniones, cronograma de reuniones, refrigerios, material, equipos, manejo de la documentacin.
Reuniones de trabajo para autodiagnstico
1. Lectura rpida y general de los estndares o de los referentes por utilizar para la
realizacin del autodiagnstico de cada uno de los equipos.
2. Lectura del proceso por analizar o estndar por evaluar: El grupo en pleno estudiar
y homologar el enfoque del criterio asignado como responsabilidad del grupo para
trabajar el proceso de autoevaluacin.
3. Identificacin de las oportunidades de mejoramiento (debilidades), respecto al
lineamiento del criterio o de los estndares de este: Son los vacos encontrados en
los mecanismos, procedimientos, procesos, acciones o servicios relacionados con el
enfoque, la implementacin o los resultados esperados por la organizacin.
4. Definicin del coordinador con los miembros de cada uno de los equipos sobre la
forma como presentar el informe (a nombre del grupo).
Presentacin final de cada equipo
1. Plenaria: El lder del proceso de autoevaluacin, el lder del proceso de auditora y si
existe el asesor externo, presidirn la jornada de la plenaria e invitarn a la mesa principal a la Gerencia de la institucin o las personas que tengan a bien. Deben organizar
el orden de las presentaciones, el tiempo asignado a cada uno de los equipos para las
presentaciones, controlar el tiempo empleado, recoger los documentos de trabajo de
cada subgrupo y las exposiciones.
2. Presentaciones por parte de los coordinadores de cada subgrupo.
3. Cierre de la Plenaria por parte de la Gerencia de la Institucin.
Consolidacin informe final
1. Redaccin del Informe consolidado del autodiagnstico institucional, se sugiere
conformar una Comisin Redactora para este Informe final, que debera ser integrada
por los lderes o coordinadores de los equipos de trabajo. Dependiendo de la disponibilidad de tiempo con que se cuente, este Informe se consolida a continuacin de la
finalizacin de la Plenaria o igualmente se puede elaborar en una jornada adicional y
complementaria del Taller (es lo ms recomendado), en donde los seis coordinadores,
los lderes del proceso de autoevaluacin y auditora producirn el informe final.
2. Presentacin del Informe Consolidado del Diagnstico por parte de la Comisin Redactora, a la Gerencia y equipo ejecutivo de la organizacin, que ser el insumo para
la ejecucin de la siguiente etapa de la Ruta Crtica, en donde se har la priorizacin
de los problemas por intervenir.
GUA No. 2
CMO REALIZAR LA DEFINICIN
DE PRIORIDADES
PROPSITO DE LA GUA
Presentar una metodologa que les permita a las instituciones seleccionar y priorizar los procesos que sern objeto de
mejoramiento continuo por cuanto impactan de manera
importante la calidad de la atencin a los pacientes.
SELECCIONAR LOS PROCESOS POR MEJORAR
A partir de la identificacin de las oportunidades de mejoramiento se debe establecer a qu procesos pertenecen.
Las oportunidades de mejoramiento que pueden afectar los
resultados de la atencin pueden ser funciones organizacionales como son la comunicacin, la informacin, partes
del proceso en el ciclo PHVA o un proceso como tal. Es
importante concentrarse en el mejoramiento de los procesos
organizacionales para garantizar atacar las causas raz de los
problemas, evitando quedarse en la solucin de sntomas.
Se sugiere que la seleccin de los procesos objeto de mejoramiento se realice con los equipos que participaron en el
ejercicio de autodiagnstico, con el propsito de continuar
la participacin activa de los miembros de la institucin en
la implementacin del componente de auditora para el mejoramiento de la calidad de la atencin en salud.
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Con este fin se puede realizar un taller en que se desarrollen los siguientes pasos:
1. Presentacin general del informe de autodiagnstico a los participantes.
2. Entrega a los equipos del consolidado de la autoevaluacin de cada uno de
ellos.
3. Presentacin de los procesos de la institucin, con el propsito de homologar
y recordarlos a quienes participan en el ejercicio. Diferenciacin de los procesos con las reas de trabajo institucionales (Mapa de procesos vs. Estructura
organizacional).
4. Dinmica para que cada equipo clasifique las oportunidades de mejoramiento en funciones, partes de procesos y procesos.
5. Realizar un ejercicio de consolidacin que permita hacer un listado de la
totalidad de los procesos objeto de mejora.
Al finalizar, es importante tener en cuenta que los procesos objeto de mejora en
el programa de auditora para el mejoramiento de la calidad estn relacionados
con el proceso de atencin, centrados en el usuario. Procesos como contabilidad,
cartera, facturacin, entre otros, aun cuando son relevantes para las organizaciones no son objeto de este programa y se sugiere no dejarlos como parte de los
procesos seleccionados.
CMO REALIZAR LA PRIORIZACIN DE LOS PROCESOS OBJETO DE
MEJORAMIENTO
El inventario de los procesos objeto de mejoramiento puede resultar extenso y probablemente la institucin no podr mejorarlos todos simultneamente, como quiera
que implementar los siguientes pasos de la ruta crtica con cada proceso requiere
esfuerzos importantes, aunado a que los recursos organizacionales son limitados.
Para seleccionar adecuadamente aquellos procesos que impactan con ms fuerza al usuario se puede utilizar la matriz de priorizacin, la jerarquizacin y los
grficos de Pareto1, entre otros, siempre y cuando la metodologa seleccionada
sea clara y explcita.
En esta gua se aborda la matriz de priorizacin, que es una herramienta para
evaluar opciones basndose en una determinada serie de criterios explcitos que
el grupo ha decidido como importantes para tomar una decisin adecuada y
aceptable. Se propone que estos criterios sean los factores crticos de xito de
la institucin.
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Los factores crticos de xito son entendidos como aquellos aspectos que si todos
los miembros de la institucin contribuyen a cumplir, permitirn el logro de los objetivos y metas institucionales. Son aquellos aspectos o variables que, estando bajo
el control de la institucin y siendo medibles en el tiempo, se requiere controlar
para el logro de los resultados esperados. Ejemplos de ellos son:
Sostenibilidad financiera (resaltando los costos de la no calidad).
Rentabilidad social.
Satisfaccin del cliente externo.
Satisfaccin del cliente interno.
Calidad de la atencin.
Finalmente, es importante que los miembros de la organizacin entiendan el
factor de la misma manera, por lo que se sugiere que se realice un documento
donde se defina cada uno de los factores antes de la realizacin del ejercicio de
priorizacin.
En el mismo taller planteado para cumplir con el propsito de identificar los
procesos que harn parte del programa de auditora para el mejoramiento de la
calidad de la atencin en salud puede realizarse el ejercicio de priorizacin: una
vez seleccionados los procesos objeto de mejoramiento se diligencia la matriz de
priorizacin presentada en la grfica No. 1.
GRFICA 1. FORMATO DE MATRIZ DE PRIORIZACIN
Factor
Crtico de
xito 1
Factor
Crtico de
xito 2
Factor
Crtico de
xito 3
Factor
Crtico de
xito 4...
Total
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 4
Proceso 5
Proceso 6....
46
AUDITORA
SALUD
Factor
Crtico de
xito 1
Factor
Crtico de
xito 2
Factor
Crtico de
xito 3
Factor
Crtico de
xito 4...
Total
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 4
Proceso 5
Proceso 6....
MINISTERIO
DE LA
PROTECCIN SOCIAL
47
Teniendo en cuenta los puntos anteriores, se puede iniciar el ejercicio de priorizacin siguiendo los pasos que se presentan a continuacin:
1. Cada uno de los miembros del equipo realiza su calificacin siguiendo la
pregunta realizada por el moderador.
2. Realizar una matriz consolidada para cada grupo, lo cual se realiza identificando la moda que es el valor que ms se repite en el grupo. En caso de que
existan dos valores se exponen las razones de la calificacin y se vuelve a
realizar el ejercicio.
3. Realizar la matriz consolidada para la institucin repitiendo la dinmica anterior con los resultados de cada grupo.
4. Consolidar los resultados totales, para esto se multiplican los valores en forma
horizontal, logrando realizar una ponderacin, como se observa en la grfica 3.
GRFICA 3. CALIFICACIN DE LA MATRIZ DE PRIORIZACIN
Factor
Crtico de
xito 1
Factor
Crtico de
xito 2
Factor
Crtico de
xito 3
Factor
Crtico de
xito 4...
Total
Proceso 1
40
Proceso 2
24
Proceso 3
Proceso 4
Proceso 5
Proceso 6....
GUA No. 3
CMO REALIZAR LA DEFINICIN DE LA CALIDAD ESPERADA EN LOS PROCESOS SELECCIONADOS COMO PRIORITARIOS
PROPSITO DE LA GUA
Cuando las instituciones han definido los procesos prioritarios objeto de mejora y que se convierten en su conjunto en
el Programa de auditora para el mejoramiento de la calidad
de la atencin en salud de la institucin, el paso siguiente es
determinar el nivel de calidad esperado en la ejecucin y en
los resultados de ellos.
Esta gua tiene como objetivo dar elementos tcnicos a las
instituciones de cmo determinar la calidad esperada de los
procesos identificados como prioritarios, comprendiendo el
desarrollo del sistema de indicadores de apoyo, sobre el que
se enfoca el trabajo de auditora, en el sentido de su utilidad
para evaluar el cumplimiento de la calidad esperada y hacer
seguimiento a sus resultados.
QUINES DEFINEN EL NIVEL DE CALIDAD ESPERADO
POR LOGRAR EN LOS PROCESOS
Para cada uno de los procesos seleccionados como prioritarios, el nivel Directivo, los responsables del mismo y quienes
tienen a su cargo la funcin de auditora interna se convierten
en los responsables de definir el nivel de calidad esperada.
50
AUDITORA
SALUD
MINISTERIO
DE LA
PROTECCIN SOCIAL
51
esperada incluye definir los instrumentos y metas con los cuales se har el
seguimiento y monitoreo posterior.
Dado que los aspectos relacionados con los numerales 3 y 4 son centrales para la
implementacin del programa de auditora para el mejoramiento de la calidad,
en esta gua se har nfasis en estos dos puntos.
CMO IDENTIFICAR LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
Para identificar las necesidades y expectativas de los clientes frente al resultado o
producto se sugiere utilizar la tcnica denominada desdoblamiento de la calidad
(grfica 1) que es el proceso mediante el cual se traducen los deseos de los
clientes y usuarios en especificaciones, instrucciones y requerimientos frente a
los resultados del proceso analizado.
GRFICA NO. 1 TCNICA DE DESDOBLAMIENTO DE LA CALIDAD
Caractersticas
de la calidad
Deseos del
usuario-cliente
Caractersticas del
producto
(bien o servicio)
Necesidades del
usuario-cliente
Caractersticas del
servicio
Caractersticas
del proceso de
generacin
Indicadores
de gestin
Control de los
procesos
Identicacin del
usuario-cliente
52
AUDITORA
SALUD
durante las evoluciones de los pacientes de la maana. Las rdenes mdicas tienen varios clientes dentro de los cuales podemos citar facturacin, que utilizar
lo consignado en la orden para contabilizar los recursos utilizados en la cuenta
del paciente; farmacia, que necesitar estas indicaciones para conocer y realizar
el despacho de los medicamentos e insumos; el paciente quien finalmente es el
que recibir los medicamentos e insumos consignados en las ordenes mdicas o
a quien se le realizar los procedimientos planeados en ellas.
Frente a esa solicitud de suministros mdicos, por ejemplo, la farmacia tendr
sus deseos o necesidades sobre la forma en la que se debe consignar la informacin; tambin se requerir escribir dosis, modo de presentacin, porcentaje de
concentracin del medicamento, etc. Si no se cumple con esas necesidades, se
dificultar el trabajo y en algunos casos se tendrn consecuencias lamentables
con respecto a la salud del paciente.
Cuando se conocen y se clarifican las necesidades, se puede desdoblar la calidad, pasando por la validacin en conjunto de las caractersticas de calidad del
producto, en este caso la solicitud. Al avanzar en este proceso de negociacin
se establecern horarios, formas y sitios de recepcin de solicitudes y entrega de
despachos, las cuales deben permitir volver predecibles los tiempos y lugares de
recibo de los medicamentos para ginecologa y obstetricia.
DEFINIR LOS INDICADORES DE LOS PROCESOS OBJETO DE MEJORA
Definir los indicadores de los procesos significa planear la calidad en forma
cuantitativa. Los indicadores se convierten en una herramienta esencial para la
ejecucin de la auditora para el mejoramiento de la calidad de la atencin en
salud, para poder monitorear y hacer seguimiento a los resultados en la ejecucin y mejora de los procesos.
Se debe llamar la atencin sobre lo importante que es la construccin del indicador como:
Garantizar que la informacin solicitada en el indicador se recoja, es decir,
que se garantice que en principio cada indicador cuente con una estructura
mnima que permita homologar en la organizacin la forma de medir los
resultados esperados en los procesos seleccionados como prioritarios.
Entrenar a las personas en el manejo de las herramientas de medicin, para
comprender que el objeto de la medicin es encontrar problemas en los
procesos que permitan su mejoramiento.
MINISTERIO
DE LA
PROTECCIN SOCIAL
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54
AUDITORA
SALUD
MINISTERIO
DE LA
PROTECCIN SOCIAL
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AUDITORA
SALUD
2. Defina qu caracterstica del proceso se desea medir, por ejemplo, la oportunidad, el acceso, la seguridad, la calidad tcnico-cientfica, el costo.
3. Defina el tipo de indicador por utilizar, el cumplimiento de los requerimientos establecidos (estructura o eficacia), la utilizacin de los recursos (proceso o
eficiencia) y/o el logro del propsito (resultado o efectividad). As por ejemplo
el cumplimiento de la programacin de cirugas es un indicador de estructura,
la Proporcin de Inadecuada Utilizacin de la Estancia Hospitalaria es un
indicador de eficiencia, la satisfaccin del usuario es un indicador de efectividad.
El establecer el tipo de indicador por utilizar tiene relacin directa con la
decisin que puede ser tomada cuando se analice su resultado, es decir, con
un indicador de estructura no se podra hacer inferencia sobre si se logra el
resultado o no del proceso analizado o si existen problemas en la realizacin
del mismo.
4. Estandarizar la forma de construirlo y analizarlo, para esto se sugiere utilizar
la ficha definida por el Ministerio de la Proteccin Social en el anexo tcnico
de la resolucin 1446 de 2006: Sistema de Informacin para la Calidad.
5. Defina en forma explcita un plan para hacer el seguimiento y monitoreo de
los indicadores, que puede ser un cuadro general, que permita rpidamente
hacer seguimiento al cumplimiento en su medicin, a las tendencias de los
mismos, para lo cual se puede utilizar la tcnica de semaforizacin: clasificacin por colores (verde, amarillo y rojo) segn el grado de avance deseado.
No olvide la importancia de la correlacin de los indicadores institucionales que
monta con aquellos indicadores de calidad definidos en la resolucin 1446 de
2006 del Ministerio de la Proteccin Social.
GUA No. 4
CMO HACER LA MEDICIN INICIAL
DEL DESEMPEO DE LOS PROCESOS
PROPSITO DE LA GUA
Proponer un mecanismo que permita a las instituciones
la medicin de la calidad observada, es decir, el nivel de
desempeo de los procesos en la institucin, para as poder
identificar la brecha existente (la diferencia entre lo esperado y lo observado).
Es en este paso de la ruta crtica es donde se inicia la aplicacin de los procedimientos de auditora comnmente
aceptados, dado que se tiene parmetros para evaluar y
comparar.
CMO DISEAR Y EJECUTAR EL PROCEDIMIENTO DE
AUDITORA
La auditora se concibe como una herramienta de evaluacin sistemtica, cuyo propsito fundamental es contribuir al
mejoramiento y mantenimiento de la Calidad de la Atencin
en Salud. Cada vez es ms evidente la necesidad de disponer de hechos y datos objetivos para la toma de decisiones
por parte de quienes definen polticas y asignan recursos, de
quienes dirigen una organizacin y de quienes prestan un
servicio. La Evaluacin debe ser planeada, basada en criterios explcitos predeterminados, aplicarse con un enfoque
58
AUDITORA
SALUD
sistmico, con unidad de propsito y cohesin, y llevarse a cabo con una periodicidad establecida.
En este sentido, la Auditora es una funcin de toda la organizacin y debe ser
congruente con la bsqueda de los mayores beneficios para el usuario y con la
reduccin de los riesgos, dados unos recursos.
Para la ejecucin del procedimiento de auditora, es necesario cumplir las siguientes etapas:
Planear el procedimiento de Auditora: La planeacin es el eje principal del trabajo de auditora sobre los procesos prioritarios de la organizacin, ya que de
su adecuada formulacin depender el logro de los resultados que satisfagan los
objetivos propuestos; esto implica el desarrollo de estrategias que permitan la
toma de decisiones apropiadas acerca de la naturaleza, oportunidad y alcance
del trabajo de auditora asignando los recursos apropiados, identificando los
objetivos por desarrollar, quin, cmo y cundo los ejecutar, as como tambin
los pasos por seguir antes, durante y despus del trabajo, de los procedimientos
y tcnicas que deben aplicarse para obtener la informacin necesaria, el diseo
de los formatos que se requieren para consignar la informacin obtenida, entre
otros. En esta fase se contemplan como mnimo los siguientes aspectos:
1. Los objetivos del procedimiento de auditora.
2. El alcance del procedimiento de auditora, que toma en cuenta el universo
que concibe como campo de accin de la investigacin o, para el caso, de la
auditora por realizar. La muestra es la parte del universo, de tamao suficiente como para que la observacin que sobre ella se efecte sea confiable, en
la que estn representados, en la misma proporcin en que se encuentran en
el propio universo, todos los elementos que lo conforman.
3. Las tcnicas de apoyo por utilizar: la eleccin de las tcnicas o instrumentos
de anlisis est en relacin con la factibilidad de su aplicacin y la pertinencia
sobre los procesos por auditar. Se debe utilizar aquellas que permitan obtener
la informacin necesaria y tener pruebas y evidencias de los hechos y circunstancias inherentes con lo auditado.
El trabajo de auditora se enmarca dentro del enfoque sistmico, por lo tanto
en su desarrollo se presentan procesos, procedimientos y tcnicas los cuales
se reflejan en los papeles de trabajo y/o formatos de registro. Se hace necesario tener claras las diferentes tcnicas utilizadas, haciendo la aclaracin de
MINISTERIO
DE LA
PROTECCIN SOCIAL
59
que en la mayora de los casos, hay necesidad de emplearlas todas por cuanto
el uso de una especial conduce a la utilizacin de la otra.
4. Entre las tcnicas ms utilizadas en auditora estn la observacin, inspeccin,
confirmacin, anlisis, clculo, muestreo estadstico, flujogramas.
5. La identificacin de las fuentes de informacin, indicadores de medicin, formato de registro: Como es regularmente conocido, son dos los tipos de fuentes
de informacin: primarias y secundarias, segn si el dato, desde el origen, lo
toma el investigador. Si bien las fuentes primarias son ms confiables, el acudir a ellas para obtener la informacin requerida representa, generalmente,
un aumento importante de los costos de los procesos de investigacin o de
evaluacin.
Para la ejecucin de los proyectos de auditora de la calidad, debe establecerse
el beneficio, en relacin con el costo, derivado de consultar, en un momento
o en otro, un determinado tipo de fuente de informacin. La realizacin de
procedimientos de auditora de la calidad, requiere el diseo de instrumentos
para la captura, el registro y la consolidacin de la informacin, que se conocen regularmente como formatos de registro.
6. De igual forma, es muy importante tener en cuenta que el diseo apropiado
de formatos de registro implica la realizacin de pruebas piloto de dichos
formatos, de manera tal que se permita evaluar la adecuacin de ellos a las
necesidades del proceso de obtencin de informacin y realizar los ajustes
requeridos.
7. El equipo ejecutor de la auditora: Es importante programar el equipo que
estar a cargo de la realizacin del procedimiento y del informe final de los
hallazgos de la auditora (calidad observada), identificar a quienes participarn
por parte de los procesos objeto de la auditora y de los procesos relacionados
con ellos, con el propsito de tener en cuenta no solo las partes del sistema
sino las relaciones existentes.
8. Cronograma de auditora y dems aspectos administrativos que se requieran
para su desarrollo.
Un punto importante para considerar como fase preliminar a la ejecucin del
trabajo propiamente dicho es el conocimiento previo y amplio de los procesos
por ser examinados y de sus relaciones con otros procesos, de esta manera es
vlida la asignacin del personal idneo, con la experticia requerida y desde
luego su relacin y participacin con los ejecutores de los procesos.
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AUDITORA
SALUD
MINISTERIO
DE LA
PROTECCIN SOCIAL
61
Procesos
prioritarios objeto de
mejoramiento
Planeacin
del
procedimiento de
auditora para cada
proceso
Consolidacin de los
procedimientos de
auditora (Programa
de Auditora)
Ejecucin de los
procedimientos de
auditora planeados
y de las auditoras
de caso
PROCESO
POR
AUDITAR
ELABORADO
POR:
CDIGO
VERSIN
PGINA
REVISADO
FECHA ELABORACIN
FECHA APROBACIN
FECHA
OBJETIVO CRITERIOS
Y
DE
EQUIPO LUGAR DURACIN RECURSOS OBSERVACIONES
INICIA FINALIZA
ALCANCE AUDITORA
APROBADO POR:
62
AUDITORA
SALUD
CDIGO
VERSIN
PGINA
REVISADO
FECHA ELABORACIN
FECHA APROBACIN
CRITERIOS
OBJETIVO:
ALCANCE:
LUGAR
QU
(ACTIVIDADES)
AUDITORES:
CUNDO
CMO
QUIN
(FECHA DE INICIO
(TCNICAS DE APOYO) (EQUIPO AUDITOR)
TERMINACIN)
DNDE
(REA O
PROCESO)
OBSERVACIONES
GUA No. 5
CMO
REALIZAR
LA
FORMULACIN,
PROPSITO DE LA GUA
Apoyar las instituciones en la aplicacin del modelo de auditora para el mejoramiento de la calidad de la atencin en
salud en la elaboracin de los planes de mejoramiento con un
enfoque sistmico, de forma que realmente estn articulados
a la toma de decisiones y sus resultados mejoren la atencin
en salud recibida por los usuarios de las instituciones y del
Sistema General de Seguridad Social en Salud.
QU ES UN PLAN DE MEJORAMIENTO?
El plan de mejoramiento permite visualizar el proceso de mejora que se inicia, a partir de los problemas identificados (resultados no deseados de los indicadores) siguiendo la ruta de
la auditora para el mejoramiento de la calidad de la atencin
en salud en los procesos auditados. En l se establecen las acciones de mejora en la que se deben describir las actividades
que se han definido como parte de este, generando responsabilidades en cuanto a personas, tiempo estimado para su
ejecucin, espacio, motivo y forma para desarrollarlas para
garantizar el cumplimiento del plan que se pone en marcha.
PREPARACIN PARA LA FORMULACIN DEL PLAN
La etapa de planeacin tiene como objetivo conseguir los
insumos indispensables para la elaboracin de los planes de
64
AUDITORA
SALUD
mejoramiento para el cierre de las brechas o diferencia que existe entre la calidad
esperada y la calidad observada, como son:
Programa de capacitacin para los equipos de mejoramiento, que se entiende
son los responsables de los procesos objeto de mejora y aquellos que se encuentran relacionados con ellos.
Programa de comunicacin con el propsito de que la institucin conozca cmo
se van adelantando el mejoramiento, las dificultades, los logros alcanzados, el
mejoramiento en los resultados de los indicadores.
Definicin de los aspectos logsticos que se requieren para el mejoramiento,
como son sitios de las reuniones, registro de las reuniones realizadas y necesidades para la implementacin de los mejoramientos.
CAPACITACIN DEL EQUIPO DE MEJORAMIENTO
Una vez se tenga el grupo, este debe realizar un seminario-taller o jornada de
trabajo prctica para homologar conceptos y aprender herramientas mnimas que
les permitan funcionar bien como grupo. El propsito de este taller es comprender los aspectos por tener en cuenta para la formulacin del plan de mejora:
Definicin concreta de la dimensin del problema.
Observacin y documentacin del problema, teniendo en cuenta las causas
identificadas (calidad observada) y las perspectivas de los diferentes grupos de
inters involucrados (usuarios, accionistas, comunidad, etc.).
Capacitacin en herramientas bsicas estadsticas, como por ejemplo lluvia de
ideas, diagrama de causa-efecto, estratificacin, hojas de verificacin, diagramas
de Pareto.
Anlisis de las causas fundamentales a travs de la aplicacin de herramientas
estadsticas bsicas y tcnicas de anlisis causal, que permita centrarse en soluciones que bloqueen las causas raz de los resultados no deseados.
Una vez surtida la etapa de anlisis causal de los problemas, el equipo de calidad
debe estar listo para sugerir vas para superar los problemas. El planteamiento
de las soluciones debe ser un esfuerzo grupal. Algunas soluciones pueden ser de
fcil planteamiento, un ejemplo sera recordar al personal mediante capacitacin
en los servicios sobre guas para el manejo clnico de los pacientes. Otras soluciones pueden ser formuladas en trminos de ayuda para el trabajo que se realiza,
como son los cronogramas en la pared y las listas de chequeo, entre otros.
MINISTERIO
DE LA
PROTECCIN SOCIAL
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66
AUDITORA
SALUD
Los planes de mejoramiento de calidad definidos son el primer paso del ciclo
PHVA. El paso siguiente, HACER, consiste en capacitar y entrenar a los implicados, tanto en el mtodo por aplicar para el conocimiento y anlisis de los
problemas presentados como en las posibles soluciones planteadas para resolverlos, con el fin de que los diferentes responsables lleven a cabo las actividades
MINISTERIO
DE LA
PROTECCIN SOCIAL
67
definidas de acuerdo con el plan. Pero para que los planes se cumplan y lleven a
las metas deseadas, es necesario VERIFICAR o hacer seguimiento permanente y
ACTUAR correctivamente en tiempo real, es decir, que tan pronto sea detectado
un problema, se identifiquen las causas y se busquen soluciones oportunas.
Para ello son necesarias dos condiciones:
Que se realice la medicin de los indicadores definidos para cada meta, de
forma sistemtica y con una periodicidad definida, para saber oportunamente si
se est logrando o no la meta deseada.
Que se establezca una forma de comunicacin y seguimiento de las actividades,
entre cada responsable y su equipo, para lo cual proponemos un formato o informe de tres generaciones que se encuentra en el anexo No. 5, figuras 16 y 17.
este lo debe presentar cada responsable de un proyecto a su superior inmediato,
con la periodicidad que la institucin determine, para identificar y solucionar
oportunamente problemas que puedan impedir el logro de la meta final.
GUA No. 6
CMO
CIONAL-ESTANDARIZACIN DE PROCESOS
PROPSITO DE LA GUA
Apoyar el desarrollo de los ciclos que retroalimentan el
aprendizaje organizacional, en esa funcin de la institucin de autorregulacin y de autoorganizacin, una vez
se han logrado los resultados esperados y es requerido
estandarizar los procesos prioritarios. Se busca facilitar y
generalizar herramientas de capacitacin, entrenamiento
y despliegue de la calidad en equipo, para obtener un
entendimiento compartido.
QU ES EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL?
Generar aprendizaje organizacional significa entrenar y
capacitar las personas de la organizacin en la obtencin
de estndares sobre los cuales se realice seguimiento permanente para prevenir que se produzca una nueva brecha
entre la calidad esperada y la observada. En este sentido,
la ruta establecida por la auditora para el mejoramiento
de la atencin en salud ha surtido claramente las etapas
previas a la estandarizacin. Lo que se pretende, entonces, es mantener y mejorar los resultados de los procesos
priorizados e intervenidos potenciando el mejoramiento
continuo.
70
AUDITORA
SALUD
MINISTERIO
DE LA
PROTECCIN SOCIAL
71
INICIANDO EL ENTRENAMIENTO
ESTNDARES TCNICOS
DE PROCESO
F
I
C
H
A
REDACCIN
PARTICIPATIVA
DEL ESTNDAR
D
E
MANUAL DE ENTRENAMIENTO
A PARTIR DE PROCEDIMIENTOS
ESTNDAR
E
N
T
R
E
N
A
M
I
E
N
T
O
ENTRENAMIENTO
DE
ENCARGADOS
ENTRENAMIENTO EN EL TRABAJO
CERTIFICACIN DE AUTOCONTROL
Y AUTOINSPECCIN
DELEGACIN
ROTACIN - POLIVALENCIA
72
AUDITORA
SALUD
MINISTERIO
DE LA
PROTECCIN SOCIAL
73
Utilizando un smil, los procesos estandarizados de las prcticas clnicas son como
grandes autopistas, en las cuales existe un sentido nico, pero dependiendo de
las particularidades de cada paciente los conductores tomarn desviaciones, que
estn directamente ligadas a la experticia y conocimiento de quin est al volante del proceso de atencin.
Otra consideracin en los procesos de estandarizacin es entenderlos como una
forma de masificar o de nivelar a todas las personas que ejecutan la tarea. Sin
embargo, el fin ltimo es mantener la previsibilidad sobre los resultados, no con
el nimo de que la variabilidad sea cero, pero s con el propsito de mantener
un rango deseado.
FIGURA No. 3. CUNDO ESTANDARIZAR
1. OBJETIVOS DE LA ESTANDARIZACIN
A. Mantener la calidad y mejorarla para:
Asegurar el desempeo y funcin y su mejoramiento.
Asegurar la confiabilidad y mantenimiento y su mejoramiento.
Garantizar la seguridad y su mejoramiento.
Eliminar las dificultades o problemas durante el proceso.
74
AUDITORA
SALUD
MINISTERIO
DE LA
PROTECCIN SOCIAL
75
creatividad de las personas que estn al frente del proceso. Un buen estndar
es aquel que es modificado por lo menos una vez cada 6 meses. Esta premisa
obliga a estar buscando mejores maneras de hacer las cosas y con el desarrollo
de las personas.
Muchos problemas
Mala programacin
Falta de insumos,
Indenicin en
procesos, etc.
Espiral
negativa
Pocos mejoramientos
efectivos en el sistema
76
AUDITORA
SALUD
MINISTERIO
DE LA
PROTECCIN SOCIAL
77
Definir cules son los productos y/o servicios de la gerencia para establecer los Sistemas.
1. Establecer los objetivos del sistema en cuanto a calidad, costo, seguridad, atencin y
disponibilidad del personal cuando estas apliquen al producto o servicio prioritario.
EJEMPLO: Sistema de Compras
Objetivos: Calidad en las compras, costo, plazo, seguridad.
Cmo medir
Definir meta o fin del sistema
2. Establecer el flujograma del sistema, los medios o cmo lograr los objetivos y garantizar la calidad de los productos y servicios explicando los procesos necesarios
y reflejando la situacin real de lo que actualmente se hace.
3. Simplificar el flujograma criticando cada etapa o proceso que se desarrolla a travs
de los porqus encontrando su razn de ser.
4. Dividir el flujograma de acuerdo con las cuatro etapas: planear, ejecutar, verificar
y actuar. Detallando cada proceso o tarea por el mtodo 5W 1H (qu, quin, por
qu, cundo, dnde y cmo)
5. Definir los procesos prioritarios o crticos y desarrollar el flujograma de las tareas
necesarias para realizarlos.
6. Determinar cul es la tarea prioritaria o crtica y desarrollar el estndar de procedimiento operacional.
78
AUDITORA
SALUD
ESTNDARES TCNICOS
Especificaciones del
resultado esperado
ESTNDARES DE
CALIDAD
Especificaciones de los
componentes del proceso
Especificaciones de los
materiales e insumos
ESTNDARES
TCNICOS
Estndar de verificacin
ESTNDARES DE
INSPECCIN
ESTNDARES DE
OPERACIN
A10
CMO HACER
POR QU HACER
RIESGO
RESPONSABLE:
CDIGO DE TAREA:
ELABORACIN:
REVISO:
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
Actividad 6
Actividad 7
Actividad 8
Actividad 9
Actividad 10
TAREA
QUIEN
CUANDO
DONDE
POR QUE
ACCIONES CORRECTIVAS
RESULTADOS ESPERADOS
CONDICIONES-MATERIALES NECESARIOS
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
PROCEDIMIENTO OPERACIONAL
QUE
MACRO PROCESO:
PROCESO: Identificacin del proceso
FLUJOGRAMA
PROCESO
PROTECCIN SOCIAL
A9
A8
A7
A6
A5
A4
A3
QU HACER
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
NOMBRE DEL REA
MANUAL DE ENTRENAMIENTO
MANUAL DE ENTRENAMIENTO
Conector de Flujo
Documento
Conector de Pgina
Decisin
Actividad
Inicio o Fin
MACROPROCESO
DE LA
A2
No.
TAREA:
MACROPROCESO:
PROCESO:
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
NOMBRE DEL REA
MINISTERIO
79
80
AUDITORA
SALUD
HOJA No. #
FLUJOGRAMA
QUIN
CUNDO
DNDE
1. Nombre de cada Ejecutante de Fecha,
horario, Lugar de
tarea componente del esa tarea
momento en el ejecucin
proceso
cual se hace la
tarea.
POR QU
Justificacin de la tarea,
qu pasara si no la hiciera, beneficios o valor
agregado que genera.
Entrada al Flujograma
Salida a conexin
Tarea
Decisin
Documento
Archivo
CMO
Mtodo o procedimiento
como se realiza la tarea. Si
es simple se explica aqu;
de lo contrario, se usa el
procedimiento operacional. (Es recomendable en
gerundio).
MINISTERIO
DE LA
PROTECCIN SOCIAL
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82
AUDITORA
SALUD
INSTITUCIN CORRESPONDIENTE
DEPENDENCIA / DEPARTAMENTO
PROCEDIMIENTO OPERACIONAL
PROCESO: Cmo se conoce el proceso
RESPONSABLE: Ejecutante
REVISIN: rea
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
3. MANEJO DE MATERIALES
Formas de almacenamiento, procedimientos previos de preparacin, como por ejemplo
revisar la temperatura de los baos Mara para una incubacin.
4. RESULTADOS ESPERADOS
Los productos que deben resultar de la tarea si se lleva idneamente.
5. ACCIONES CORRECTIVAS
MINISTERIO
DE LA
PROTECCIN SOCIAL
83
INSTITUCIN CORRESPONDIENTE
DEPENDENCIA / DEPARTAMENTO
MANUAL DE ENTRENAMIENTO
PROCESO: Al que corresponda la tarea
No.
POR QU HACER
QU HACER
CMO HACER
RIESGO
HOJA: No. 01
NEUTRAL
Cmo se soluciona, estando
la solucin a
la mano del
ejecutor
GUA No. 7
CMO
REALIZAR EL SEGUIMIENTO
A TRAVS DE COMITS
PROPSITO DE LA GUA
Constituir un complemento, tcnico y prctico que facilite
la implementacin de los diferentes comits que se realizan
en las instituciones, como mecanismos de seguimiento y
retroalimentacin a la calidad de los procesos que se convierten en objeto de la auditora, segn las orientaciones del
Modelo de Auditora para el Mejoramiento de la Calidad
de la Atencin en Salud.
Cul es el papel de los comits en el desarrollo de la
auditora para el mejoramiento de la atencin en salud?
Los comits son un instrumento valioso para implementar
las acciones de seguimiento en todos los niveles de la auditora y son promovidos por el nivel de la auditora interna.
Para la auditora externa, o la que se da entre comprador e
instituciones prestadoras, los comits son de igual forma un
mecanismo de seguimiento y monitoreo a la calidad de los
procesos prioritarios que acuerden las instituciones y a los
resultados negativos que se presenten en la atencin.
Qu es un comit?
Los comits son equipos interfuncionales que tienen una
responsabilidad directa de contribuir a que las instituciones
de salud presten servicios con calidad y establezcan acciones
86
AUDITORA
SALUD
Res. 13437/91
Comit de Trasplantes
Dec. 2493/06
Dec. 1562/84
Dec. 2200/05
MINISTERIO
DE LA
PROTECCIN SOCIAL
Dec. 3518/06
Comit Tcnico-Cientfico
Res. 2933/06
Dec. 1571/93
Comit Docencia-Servicio
Dec. 0190/96
Acuerdo 003/03
Res. 1995/99
Comit de Urgencias
Dec. 412/92
87
88
AUDITORA
SALUD
MINISTERIO
DE LA
PROTECCIN SOCIAL
89
GUA No. 8
CMO IMPLEMENTAR EL NIVEL
DE AUDITORA EXTERNA
PROPSITO DE LA GUA
Presentar a las instituciones que deben implementar el Programa de Auditora para el mejoramiento de la calidad de
la atencin en salud en su nivel de auditora externa, tanto
como auditor como auditado, una metodologa que contribuya al mejoramiento de la calidad de la atencin en salud.
Adicional a lo desarrollado en las guas anteriores, en este documento se hace nfasis en uno de los pilares de la auditora
para el mejoramiento de la calidad de la atencin en salud
en su nivel de auditora externa, como es la construccin de
las relaciones de confianza entre los actores que contribuye
a la implementacin de los procedimientos de auditora de
forma ms eficiente y efectiva.
En primer lugar se considera la confianza como la disposicin
a construir con los otros, aceptando las acciones creativas
e independientes que realizan, sin que esta independencia
signifique abdicar a la responsabilidad por la tarea conjunta,
para lo cual se requiere mantener un grado alto de mutuo
entendimiento y respeto.
LA AUDITORA EXTERNA COMO UN MODELO DE
CONTROL DE SEGUNDO ORDEN
La aplicacin del nivel de auditora externa establecido en
el Sistema Obligatorio de Garanta de Calidad tiene su razn
de ser en la relacin entre los actores del sistema.
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AUDITORA
SALUD
La aplicacin de este nivel de auditora requiere que las organizaciones no pierdan de vista los pilares del Sistema Obligatorio de Garanta de Calidad de mejoramiento continuo y atencin centrada en el cliente, aspectos que debern ser
compartidos entre los actores del sistema para obtener los resultados esperados
en materia de calidad en la atencin en salud que deben recibir los usuarios
(Grfica 1).
GRFICA 1. ESTRUCTURA DEL SISTEMA OBLIGATORIO
DE GARANTA DE CALIDAD PARA EL NIVEL DE AUDITORA
El propsito del nivel de auditora externa es verificar la realizacin de los procesos de auditora interna y autocontrol en las instituciones objeto de la auditora.
Lo anterior es posible en la medida en que los niveles de auditora externa se
diseen e implementen en el Sistema conociendo y aplicando procedimientos
de auditora que aseguren que la entidad cuenta con los mecanismos internos
(nivel de auditora interna y autocontrol) necesarios y suficientes como para
cumplir con el propsito establecido entre las organizaciones. En una frase, es un
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AUDITORA
SALUD
Definir claramente la calidad deseada y cmo esta ser entendida en los trminos de la relacin que se implemente.
Concertar las metodologas de evaluacin de la calidad que se llevarn a
cabo, que respeten los planteamientos de validez y confiabilidad expresados
en estos lineamientos, as como la evaluacin por pares.
Fijar qu sistema de monitorizacin se va a seguir.
Establecer los indicadores y eventos trazadores que se evaluarn.
Utilizar la informacin para retroalimentarse.
Construir confianza mutua, basada en el mutuo beneficio.
Tanto los compradores de servicios de salud como los prestadores facilitarn
la logstica y los elementos operacionales necesarios para el desarrollo de las
actividades de auditora, incluyendo la revisin de la historia clnica, siempre que
se haga cumpliendo con la obligacin legal de garantizar su custodia por parte
de la institucin prestadora de servicios de salud1, con el objeto de verificar la
calidad de la atencin en salud, quedando en libertad de solicitar la revisin por
pares cuando el caso lo amerite.
Hay que recordar siempre que el nico fin del xito de estos programas es asegurar la mejor atencin en salud para superar las expectativas de los usuarios, que
quieran seguir perteneciendo a su asegurador en salud, y quieran seguir con el
mismo prestador que les brind la atencin.
PROCESO DE CREACIN DE CONFIANZA
La relacin entre las instituciones que participan en el Sistema de General de
Seguridad Social se basa, al igual que en cualquiera otro tipo de organizacin,
en la utilizacin de algn mtodo de negociacin, el cual se espera produzca resultados en forma eficiente y amistosa. Sin interesar qu mtodo de negociacin
sea el utilizado, se requiere como primer paso la construccin de una relacin de
CONFIANZA, lo cual sugiere aceptar las acciones del otro sin sentir la necesidad
de examinarlas. Confianza es una condicin previa para hacer viables las relaciones de cualquier ndole, aun cuando no necesariamente las hace predecibles.
La confianza no es necesariamente una forma de reducir la complejidad de la
relacin, por el contrario, es uno de los amplificadores ms poderosos con l se
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AUDITORA
SALUD
Las acciones para la construccin de la confianza y el compartir de informacin son elementos transversales y continuos en la generacin, mantenimiento
y mejoramiento de las relaciones entre las organizaciones, convirtindose en dos
factores crticos de xito para alcanzar los resultados propuestos.
Planeacin de la auditora en el nivel de auditora externa
Antes de iniciar la planeacin del procedimiento de auditora la gerencia o direccin de la organizacin debe preguntarse si el esfuerzo de mejorar las relaciones
con los dems actores del sistema genera algn valor agregado para la institucin
y/o contribuye al cumplimiento de su misin. Si a esta pregunta la respuesta es
afirmativa, identifique los aspectos que determinan por qu s; en caso de que
sea negativa, es igual de valioso el identificar por qu no.
Para una respuesta afirmativa, el nivel directivo de la institucin deber hacer
contacto con su homlogo para conocer su inters en la ejecucin de la auditora
externa con este enfoque. En este punto es importante que el promotor de la
iniciativa, bien sea la administradora de planes de beneficios o la institucin
prestadora de servicios de salud, trate de que la institucin con quien desea
trabajar d respuesta a la pregunta anterior e identifique los aspectos que motivaron su respuesta.
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DE LA
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AUDITORA
SALUD
Identificacin del equipo por participar, con el propsito de definir responsables (se sugiere que est conformado por diferentes niveles de la institucin
y de la cadena cliente-proveedor).
Apoyo logstico, se concertan fechas, sitios, asistentes y temario de las reuniones de trabajo.
Definicin de la estrategia que la organizacin va a utilizar para que su
equipo tenga claridad sobre la institucionalidad de la auditora externa y el
compromiso de la direccin para el logro de los resultados propuestos.
La posibilidad de generar espacios de confianza responsable de la que se habla
en el marco terico se construye a travs del conocimiento y entendimiento
entre los equipos de trabajo, presentando el propsito del conocimiento de las
personas, las organizaciones, el establecimiento de mecanismos de dilogo, de
homologacin en el lenguaje, el conocimiento en actos comunicacionales, la generacin de juicios y principalmente el manejo de los quiebres de la relacin.
El prrafo anterior supone que la construccin de la confianza es un continuo y
soporta el mejoramiento de las relaciones en y entre las organizaciones.
Para dar comienzo a este proceso, que como se observa en el modelo de intervencin se puede iniciar con un taller, en el que participan los directivos y los
miembros de las instituciones involucradas, con el propsito de abordar el tema
de la confianza, para lo cual se puede realizar preguntas como: cules son los
elementos bsicos para tener relaciones de confianza?2, quines somos?, qu
hacemos?, en qu creemos? y qu quisiramos saber de la otra institucin?
En este mismo espacio se debe fortalecer el mensaje de que los mejoramientos
apara realizar en el futuro tendrn por objeto satisfacer las necesidades y expectativas del usuario y su familia y en lo posible disminuir los costos de transaccin.
En este punto de igual manera se debe expresar en forma explcita qu no se
espera de la relacin interinstitucional, por ejemplo, mejora en las tarifas por
pagar, aumentar la facturacin. Este instrumento no pretende servir de espacio
para recriminaciones a funcionarios de alguna de las instituciones no presentes.
Definicin de la metodologa para realizar el anlisis del proceso seleccionado.
La informacin es analizada y evaluada segn los conocimientos, aprendizajes,
preceptos, criterios y experiencias individuales y colectivas. Un mismo indicador
2
Una vez identificados, un miembro del equipo debe tener la responsabilidad de documentar y guardar la memoria de
los aspectos identificados como generadores de confianza, para evaluar los logros y las oportunidades de mejora.
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puede determinar una toma de decisiones igual, semejante o diferente, dependiendo del observador, de aqu la importancia de la homologacin de significados. Esto significa el llegar acuerdos sobre los trminos utilizados por cada una
de las instituciones, qu mtodo se utiliza para analizar, estandarizar y medir
los procesos organizacionales, cules son los canales de comunicacin, cmo se
toman las decisiones en cada organizacin, entre otros.
Nuevamente, dada la complejidad de las relaciones de las instituciones y de los
mltiples aspectos que pueden generar tensin, la homologacin de significados
se refiere al proceso seleccionado para mejorar. Para abordar este tema se sugiere:
Presentar el mapa de procesos por intervenir de la institucin, con el fin
de conocer la ruta atencin del usuario e identificar cmo el proceso por
mejorar se articula con los dems procesos organizacionales.
Presentar la metodologa de gestin de procesos, con el fin de que cada
institucin conozca la forma como la otra entiende los procesos, los construye, los estandariza y los mide.
Presentar la metodologa del procedimiento de auditora, con el propsito
de conocer y llegar acuerdos sobre los criterios, mtodos y equipos para ejecutar a futuro el procedimiento de auditora como mecanismo de seguimiento.
ANLISIS DEL PROCESO POR MEJORAR
Durante las etapas anteriores las organizaciones avanzan en el conocimiento
mutuo, en el entrenamiento de los miembros de las organizaciones por trabajar
en equipo para construir u organizar la informacin que se ha de mostrar a su
pareja, pero es a partir de esta etapa, la de analizar el proceso por mejorar, en
que verdaderamente se construye la confianza porque se profundiza y da como
resultado los insumos para generar acuerdos. Aqu es donde se pone a prueba la
coherencia de las organizaciones, el real inters del uno por el otro, el liderazgo
organizacional. En estos espacios es donde realmente se construye la confianza
o se pierde.
Definida la metodologa por utilizar para el anlisis se procede a implementarla,
esta puede ser utilizada con dos fines diferentes:
Para el mejoramiento del proceso prioritario, cuando el propsito sea mejorar los resultados obtenidos de la ejecucin del proceso, es decir, el cierre
de brechas entre la calidad esperada (resultados esperados) y la calidad observada (nivel de desempeo observado).
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PHVA
F LU J O GRAMA
FASE
OBJETIVO
Observacin
Anlisis
Plan de accin
Accin
Verificacin
?
S
Estandarizacin
Conclusin
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AUDITORA
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Anexos
ANEXO NO. 1
1. TORMENTA DE IDEAS
La tormenta de ideas es una tcnica rpida, poderosa y vigorizante para sacar de
un grupo (un equipo de mejoramiento, un grupo de trabajo, un grupo de clientes
o un grupo de enfoque) un torrente o listado de ideas, percepciones, problemas, oportunidades, preguntas, causas posibles, dimensiones de un problema,
soluciones alternas, etc. Es una herramienta sumamente verstil. De hecho, con
frecuencia es utilizada como parte de muchos otros mtodos de mejoramiento
de proceso.
Especficamente, la tormenta de ideas ayuda a un grupo a generar muchos pensamientos o ideas en muy poco tiempo, sin juicios ni discusiones. La clave de
su poder es la frase sin juicios ni discusiones. En una discusin tpica de grupo,
alguien expresa un pensamiento y los dems opinan sobre el mismo, lo cuestionan o juzgan, positiva o negativamente. El resultado es que la gente se centra
en esa idea antes de que todas las dems ideas posibles tengan oportunidad de
surgir. Los miembros del grupo pueden emplear su valioso tiempo hablando
Leebov, Wendy. Ed. D.; Ersoz, Clara Jean, M. D. Manual de los administradores de salud para el mejoramiento continuo
Pp. 187-199.
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Las enfermeras piensan que son ms importantes porque atienden a los pacientes.
Las amas de llaves se sienten subvaloradas por algunas enfermeras administradoras.
El supervisor de servicios generales casi nunca est disponible.
No existe un sistema claro para encargarse de un problema.
Enfermera no informa satisfactoriamente a servicios generales cuando se desocupa
una habitacin.
El equipo vot para seleccionar las dos causas de problemas de comunicacin de
mayor impacto y luego explor formas de resolverlos.
2. DIAGRAMA DE AFINIDADES
La elaboracin de diagramas de afinidades es un proceso destinado a generar
una abundancia de ideas, opiniones, percepciones, asuntos o actividades para
luego sencillamente agruparlas en temas comunes. Las agrupaciones resultantes
son ms fciles de discutir, manejar y manipular que la gran cantidad de elementos individuales generados originalmente. Adems, comienzan a surgir modelos
que ayudan a dar sentido a muchas ideas diferentes.
Cmo elaborar un diagrama de afinidades
Los siguientes son los ocho pasos que deben seguirse para elaborar un diagrama
de afinidades:
Pregunte. En un grupo, formule una pregunta abierta, aun imprecisa, que permita una amplia variedad de posibles respuestas o puntos de vista. Impida largas
explicaciones para evitar influir en la gama de respuestas dadas.
Responda. Luego se le pide al grupo que debata las respuestas de las preguntas,
sin discusin o evaluacin a la vez. Joe Colletti, de GOAL/QPC, sugiere establecer una regla de tres palabras, regla bsica segn la cual cada idea tiene que
ser expuesta en un mnimo de tres palabras (preferiblemente con un sustantivo
y un verbo incluidos); menos palabras posiblemente no transmitan claramente
el significado. Por ejemplo: sin la regla de un mnimo de tres palabras, la gente
podra ofrecer ideas como comunicacin, lo cual es muy ambiguo. Llevados
a utilizar por lo menos tres palabras, tendran que clarificar su idea un poco y
decir comunicacin de los resultados al personal o comunicacin entre jefes
de departamentos.
Registre. Solicite a tres personas que acten como registradores. Una persona se
coloca al lado del papelgrafo y escribe todas las respuestas dadas a la pregunta,
tan pronto se genere. Las otras dos personas escriben cada idea en negrilla en
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DE LA
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papelitos adhesivos removibles (por ejemplo, Post-it de tres por cinco pulgadas).
Para evitar que el proceso de registro retrase el flujo de ideas, estas dos personas
se alternan en registrarlas. Escribir todas las ideas en un papelgrafo hace que
el grupo vea el flujo de ideas y evite la duplicacin. Registrar las ideas en notas
removibles es esencial para el prximo paso. Una alternativa es entregar a los
miembros del grupo libretas de Post-it en blanco y pedirles que escriban sus ideas
a medida que las formulan. Los registradores deben anotar las ideas exactamente
en la forma como se expresan.
Exhiba. Utilizando una pared cubierta con papel del papelgrafo, pida a los dos
registradores, o al grupo, si los miembros del grupo registraron sus propias ideas,
que ayuden de vez en cuando exponiendo las ideas en la pared.
Organice. El prximo paso se debe llevar a cabo sin hablar y sin ninguna discusin, a fin de que las personas se puedan concentrar y sostener sus propias
opiniones sin argumentos innecesarios sobre semntica o sustancia. Solicite al
grupo que busque relaciones entre las ideas, levantando y moviendo ideas a las
personas que peguen la idea que mueven sobre la idea con la cual se relaciona
(y no en la pared), de forma que la prxima persona que la mueva lleve todo el
grupo. Durante este paso es importante anotar lo siguiente:
Dgale al grupo que evite encajar a la fuerza ideas que no pertenecen claramente
al grupo.
Advierta a la gente que pueden existir hurfanos o extraos sin un hogar
apropiado. Estos pueden formar su propia agrupacin.
Si las personas no estn de acuerdo sobre el lugar al cual pertenece una idea, se
puede duplicar y colocar en dos grupos distintos.
Si el grupo es tan grande que no todos pueden acercarse simultneamente a la
pared para mover las notas, cada cierto tiempo pida a las personas del frente que
se hagan hacia atrs para dar oportunidad a otros.
Ponga un nombre a las agrupaciones. Cuando las personas se sientan satisfechas
con las agrupaciones (lo cual con frecuencia toma entre cinco y veinte minutos),
solicite su ayuda para idear encabezamientos que describan los elementos de esa
agrupacin. En primer lugar, haga que el grupo mire dentro de la agrupacin para
ver si cualquiera de las ideas registradas, preferiblemente de otro color, anexe el
encabezamiento que prefieran en la parte superior de la columna de notas que
forman la agrupacin. No se alarme en este punto si el grupo quiere dividir algunas
agrupaciones porque ve componentes que no encajan. Permtales que hagan esto
hasta que todos estn de acuerdo en que las agrupaciones tienen sentido.
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Pacientes ms contentos.
Mdicos ms contentos.
No ms cinismo.
Lo que suceda posteriormente depende de sus interrogantes y propsitos. Simples discusiones, matrices de decisin, diagramas de relacin y diagramas de
causa y efecto son alternativas particularmente tiles como pasos alternativos
para proseguir:
Discusin. A menudo una simple discusin permite a los grupos llegar rpidamente a un acuerdo sobre el encabezamiento que define el problema u objetivo
que quieren abordar.
Matriz de decisin. Se puede utilizar una matriz de decisin con el nimo de seleccionar un enfoque para solucionar el problema clasificando las agrupaciones
de acuerdo con criterios racionales (por ejemplo, dentro de nuestro radio de
influencia, dada la posibilidad de que podamos arreglar esto, etc.).
Diagrama de relacin. Puede utilizarse un diagrama de relacin para identificar
los encabezamientos que, buscados como objetivos, provocaran el mayor impacto sobre los dems encabezamientos.
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AUDITORA
SALUD
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tar sus ideas mediante una tormenta de ideas y luego elaboraron dos diagramas
de afinidades, cada uno alrededor de las siguientes preguntas:
Qu queremos ver como resultados de nuestras reuniones de equipo? Una vez
que tuvo grupos de ideas relacionadas, el equipo pudo establecer su prioridad,
idear encabezamientos y hacer que ellos se convirtieran en elementos clave para
el planteamiento de su objetivo (ver figura 6 para la tormenta de ideas y las dos
partes del diagrama de afinidades resultante).
Qu valores y conductas queremos que impulsen nuestro equipo? Una vez que
tuvieron a disposicin las agrupaciones, los miembros del equipo pudieron discutir, filtrar y tomar decisiones con ms facilidad, en un esfuerzo por desarrollar
el planteamiento de su objetivo.
El planteamiento del objetivo que result de este esfuerzo fue el siguiente:
Nuestra misin es establecer mejoramientos concretos que conduzcan a una
mayor satisfaccin del cliente. Realizaremos esto de tal forma que sirva de ejemplo y refleje los valores que colocamos en el perfeccionamiento profesional y
el desarrollo de los miembros de nuestro equipo como profesionales hbiles y
personas optimistas ante problemas.
Beneficios de los diagramas de afinidades
Los siguientes son algunos beneficios obvios que los administradores obtendrn
al familiarizar al personal con los diagramas de afinidades:
Los diagramas de afinidades son divertidos. Estimulan la creatividad del grupo,
porque instan la gente para que busque relaciones o haga conexiones entre ideas
dispares.
Los diagramas de afinidades eliminan la confusin en torno de interrogantes y
asuntos que tienen respuestas complejas de mltiples facetas.
Los diagramas de afinidades permiten que un grupo maneje docenas de ideas
en muy poco tiempo. El proceso de escoger entre el mismo nmero de ideas
en una discusin podra demorar horas y dejar confusas a las personas sobre los
resultados.
Los diagramas de afinidades permiten alcanzar rpidamente el consenso de grupo. Los grupos tienden a sentirse muy orgullosos de s mismos, porque a menudo
llegan rpidamente a un consenso sobre las agrupaciones, sin tener que escuchar
tortuosas discusiones.
La naturaleza no verbal de la tcnica incita la participacin de todo el mundo,
incluidas las personas que usualmente no intervienen. As mismo, reduce la participacin de las personas tpicamente dominantes.
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AUDITORA
SALUD
3. DIAGRAMA DE RELACIN
Los diagramas de relacin ayudan a individuos y equipos a detectar conexiones
lgicas entre una serie de ideas e identificar cules son conductoras y cules,
por lo menos en parte, son consecuencias, resultados o eventos subsecuentes
afectados por las conductoras.
Por ejemplo. Consideremos el caso de un equipo que tiene evidencia de un
problema de moral y quiere enfrentarlo. Ya que la moral es un problema maysculo y muy ambiguo, el equipo debe desarrollar una formulacin del problema
que lo haga manejable. Los miembros realizan una tormenta de ideas sobre las
razones del problema y luego crean un diagrama de afinidades para organizar
aquellas en agrupaciones, a fin de poder identificar una causa raz importante. El
diagrama de afinidades (ver figura 2) destaca los motivos principales del problema moral, lo cual ayuda al equipo a centrarse en una causa para sus esfuerzos
de mejoramiento.
Aqu es donde entra en juego el diagrama de relacin. Los miembros del equipo
ordenan todos los encabezamientos en un tablero borrable o en un papelgrafo,
sin guardar un orden especial, tal como se muestra en la seccin A de la figura 8.
Entonces, el administrador o un ayudante pide al equipo que considere cada par
de encabezamientos y determine si, para ese par, A conduce a B, B conduce a A,
o si ninguno de los dos lo hace. Si A conduce a B, se dibuja una flecha desde A
hasta B para mostrar esta relacin. Sin embargo, no necesariamente se requieren
relaciones entre tems. En muchos casos no se dibujan flechas porque el equipo
no percibe que haya una fuerte relacin lgica o direccional. Despus de buscar
metodolgicamente una relacin entre A y cualquier otro tem, luego entre B y
cualquier otro, el equipo dispone de un diagrama de relacin (similar al de la
seccin B de la figura 8), llamado por algunos diagrama spaghetti, por razones
obvias.
Luego los miembros del equipo cuentan el nmero de flechas que salen desde
cada tem y anotan este nmero a su lado. Los tems con los nmeros ms altos son los poderosos, conductores o causas raz que, de ser tratados, tendran
efecto de onda sobre los dems elementos del problema global de moral. En el
ejemplo, A (supervisores ineficaces, injustos) era el tem que mostraba ms
flechas sealando hacia fuera (cuatro); B, C y E tenan dos cada uno: D mostraba
una y F no tena ninguna.
Como resultado, el equipo decidi enfocar su esfuerzo de mejoramiento en la
calidad de la supervisin. Los miembros encontraron que los supervisores de su
organizacin, o no haban sido entrenados apropiadamente, o no haban sido
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Supervisores
ineficaces,
injustos
No nos dicen las cosas
Vaco de informacin
Tienen favoritos
Modelos pobres en su
oficio
Autoritarios: nos tratan
como a nios
Falta de reconocimiento
Bajo sueldo
No hay recompensa por
mritos
Se castiga la toma de riesgos
No hay respuesta a nuestras ideas
No nos valoran
Sistemas/problemas frustrantes
Sistemas engorrosos
Falta de herramientas para
llevar a cabo el trabajo, pero
hgalo de todas formas
Falta de personal
El personal paga los platos
rotos por los malos sistemas
La administracin utiliza
paitos de agua tibia en
vez de soluciones
Los problemas siguen ao
tras ao
Empleados quemados/fatigados
Supervisores autoritarios
Se ignoran las buenas
ideas
No hay espacio de acceso
Demasiado trabajo
Falta de empleados
Demasiadas prioridades
Administradores impulsados por la crisis; incendios
para apagar
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AUDITORA
SALUD
F.
Empleado fatigado
B.
Falta de
reconocimiento
E.
Sistemas / problemas
frustrantes
C.
Los empleados no
estn involucrados ni
son valorados
D.
Friccin entre
compaeros de
trabajo
F.
Empleado fatigado
B.
Falta de
reconocimiento
E.
Sistemas / problemas
frustrantes
C.
Los empleados no
estn involucrados ni
son valorados
D.
Friccin entre
compaeros de
trabajo
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DE LA
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120
AUDITORA
SALUD
1.1.2.
1.1.3.
1.2.1.
1.2.
1.2.2.
1.2.3.
1.
1.3.1.
1.3.
1.3.2.
1.3.3.
1.4.1.
1.4.
1.4.2.
1.4.3.
Nivel dos. Trabajando un paso a la vez, escriba las respuestas a sus preguntas de
por qu, cmo o qu, en lneas paralelas o ramas que se conecten al tronco.
MINISTERIO
DE LA
PROTECCIN SOCIAL
121
Nivel tres. Concentrndose en un solo elemento del nivel dos a la vez, desglselo
en subniveles. Si es necesario, siga el mismo procedimiento para niveles adicionales, revisando la lgica de su diagrama de rbol movindose de derecha a
izquierda. En el nivel ms detallado pregunte: Esto nos conduce hacia el inicio
del rbol? Llene vacos y elimine tems ilgicos o que no tengan relacin.
Empleo de diagramas de rbol
Los diagramas de rbol son herramientas altamente verstiles para organizar elementos o acciones relacionadas o cronolgicas. Los siguientes son algunos usos
tpicos de diagramas de rbol en el mejoramiento de la calidad:
Para identificar causas raz. Ya que los diagramas de rbol se utilizan con frecuencia
como alternativas de los diagramas de causa y efecto, algunas personas los llaman
diagramas por qu - por qu o cinco por qus. Los cinco por qus se refieren a
los cinco niveles de respuestas recomendadas a la pregunta de por qu.
FIGURA 5. EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE RBOL DE POR QU POR QU?
Se rompen
con frecuencia
Baja calidad de la silla
Problemas
Depsito
de
sillas de ruedas
No son devueltas
a las estaciones
Ingenieros
biomdicos
son inexpertos
Bajo control
de fluidez
No est claro
quin es
responsable
Por qu?
No estn conscientes
de las consecuencias
Baja calidad para la
administracin
Administradores
principales retrados
Por qu?
Las quejas no
llegan a sus odos.
Para generar alternativas. Los diagramas de rbol se utilizan con frecuencia para
generar alternativas soluciones contramedidas. Esta variacin se llama a veces el
diagrama cmo-cmo. La figura 6 es un ejemplo de un diagrama cmo-cmo.
122
AUDITORA
SALUD
Establecer un sistema
experimental
de evaluacin
Solucin
Aumentar el nmero
de sillas de ruedas
Contratar un operario de
mantenimiento
Cmo?
Tomar la decisin de
poner o no poner en el
servicio
MINISTERIO
DE LA
PROTECCIN SOCIAL
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Raz de la
causa
Verificacin
Medidas
Contramedidas prcticas
Efectividad
de costos
X viabilidad
General
Accin
S o No
Problema
Contramedidas
Raz de la
causa
Problema
Verificacin
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AUDITORA
SALUD
Eficiencia
Admisiones
Comunicacin
Cortesa
Rapidez
Dar de alta
Soporte de
enfermera
Transporte
Puntualidad
Programacin
auxiliar
Secuencias apropiadas
Puntualidad
Sistemas que afectan
la satisfaccin de los
mdicos
Radiologa
Exactitud
Interpretacin
Legibilidad
Resultados
Exactitud
Laboratorio
Completo
Puntualidad
Legibilidad
Exactitud
Facturacin
Cortesa
Puntualidad
Respuesta a las quejas
Comunicacin con
administracin
Compartir informacin
Sistemas para comprometer a los mdicos en
las decisiones
MINISTERIO
DE LA
PROTECCIN SOCIAL
125
Paso 1
Nuestra meta
Que podra
fallar?
Obstculo 1
Obstculo 2
Contramedidas?
Prevenir?
Corregir?
Reducir al
mnimo?
Prevenir?
Corregir?
Reducir al
mnimo?
Consejos
Los siguientes consejos pueden ser tiles para seleccionar sus herramientas:
Muchas personas prefieren los diagramas de rbol a los diagramas de causa y
efecto, porque su naturaleza lineal los hace ms fciles de trazar y leer.
Usted puede utilizar diagrama de afinidades y de relacin para generar sus metas
o tcticas principales y luego desglosar los detalles con un diagrama de rbol.
5. DIAGRAMA DE ISHIKAWA
QU ES?
Es un diagrama que muestra la relacin sistemtica entre un resultado fijo y sus
causas. Fue desarrollado por el Profesor Kaoru Ishikawa para representar la relacin entre el efecto y todas las posibilidades de causa que puedan contribuir
para este efecto.
USO
Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raz de un problema.
Simplifica enormemente el anlisis y mejora la solucin de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos ms entendibles, toda vez que agrupa el
problema o situacin por analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este
problema o situacin.
126
AUDITORA
SALUD
PARA QU SIRVE?
La prctica de construir el diagrama de causa y efecto es un proceso educacional.
Este se vuelve una gua para discusin.
Las causas son buscadas activamente (y de manera sinrgica) y debidamente
registradas y jerarquizadas.
El diagrama muestra el grado de conocimiento (desarrollo tecnolgico) del grupo. Al terminar el montaje del diagrama el grupo conocer todos los aspectos
del problema, sabr lo que se har y habr consenso. Los proyectos resultantes
pasarn a pertenecer a todos.
OTROS NOMBRES
Diagrama de espina de pescado
Diagrama causa-efecto
PROCEDIMIENTO
Este formato se utiliza para analizar y representar grficamente la relacin que
tienen entre s diversas causas y el efecto que estas producen.
Para elaborar el diagrama se debe seguir los siguientes pasos:
Defina el problema o resultado no deseado encontrado.
Escriba el enunciado del efecto en el recuadro ubicado en la parte central
derecha al final de la flecha central.
Identifique las causas mayores: Conocidas como categoras. Regstrelas en el
diagrama en las flechas diagonales que llegan a la flecha central en forma de
ramas espina. Se podran considerar las siguientes cuatro categoras bsicas, las
cuales pueden variar dependiendo del problema que se est analizando:
Talento Humano (entrenamiento, capacitacin, induccin, etc.)
Procedimiento o Mtodo de trabajo (existencia de procedimientos, seguimiento,
etc.)
Recursos (Infraestructura, dotacin, equipos, insumos, medio ambiente).
Informacin (expectativa del cliente, datos adicionales).
MINISTERIO
DE LA
PROTECCIN SOCIAL
127
CAUSA
SUBCAUSA
CAUSA MENOR
CAUSA MENOR
EFECTO
SUBCAUSA
CAUSA MENOR
CAUSA
CAUSA
6. RECOLECCIN DE DATOS
QU ES?
Es una recoleccin de datos para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras de un evento o problema que se desee estudiar. Es impor-
128
AUDITORA
SALUD
tante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificacin y anlisis
de problemas como de causas. La planilla diseada para la recoleccin de datos
le permite contar la frecuencia de un evento o una accin dentro de perodos
especficos. Permite registrar estos hechos en forma lgica, simple y concisa, segn
vayan ocurriendo, para luego totalizarlos, extraer patrones o sacar conclusiones.
USO
Hace fcil la recopilacin de datos y su realizacin de forma que puedan ser
usadas fcilmente y ser analizadas automticamente.
PARA QU SIRVE?
Proporciona un medio para registrar de manera eficiente los datos que servirn
de base para subsecuentes anlisis.
Proporciona registros histricos, que ayudan a percibir los cambios en el tiempo.
Facilita el inicio de pensamiento estadstico.
Ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos.
Se puede usar para confirmar las normas y los estndares establecidos.
Una vez establecido el fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las
categoras que lo caracterizan, se registran los datos en una hoja indicando sus
principales caractersticas observables.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que
se analice las siguientes cuestiones:
La informacin es cuantitativa o cualitativa.
Cmo se recogern los datos y en qu tipo de documentos se har.
Cmo se utilizar la informacin recopilada.
Cmo se analizar.
Quin se encargar de recoger los datos.
Con qu frecuencia se va a analizar.
Dnde se va a efectuar.
OTROS NOMBRES
Hoja de recogida de datos.
MINISTERIO
DE LA
PROTECCIN SOCIAL
129
Hoja de registro.
Verificacin.
Chequeo o Cotejo.
PROCEDIMIENTO
1. Identificar el elemento de seguimiento.
2. Definir el alcance de los datos por recoger.
3. Fijar la periodicidad de los datos por recolectar.
4. Disear el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de informacin para escoger, dejando espacio para totalizar los datos que
permita conocer las fechas de inicio y trmino, las probables interrupciones, las
personas que recoge la informacin, la fuente, etc.
A manera de ejemplo:
EJEMPLO A:
Hoja de verificacin para el seguimiento de quejas, segn tipo.
INCIDENCIA DE LAS QUEJAS
TIPO DE QUEJA
Lun Mar Mir Jue Vier Lun Mar Mir Jue Vier Lun Mar Mir Jue Vier
EQUIVOCACIN EN LA FACTURA
RETRASO EN LA COMIDA
PERSONAL DESCORTS
EQUIPO DESCOMPUESTO
TOTALES
130
AUDITORA
SALUD
7. GRFICO DE PARETO
Este es un grfico de barras que permite observar de forma ordenada el grado de
importancia que tienen los diferentes factores en un determinado problema y la
frecuencia con que sucede cada uno de ellos.
El objetivo del grfico de Pareto es el identificar los pocos vitales o ese 20% de
tal manera que la accin correctiva que se tome se aplique donde nos produzca
un mayor beneficio. Al catalogar los estratos por orden de importancia, facilita
una correcta toma de decisiones.
Canaliza los esfuerzos hacia los pocos vitales.
Ayuda a priorizar y a sealar la importancia de cada una de las reas de oportunidad.
Es el primer paso para la realizacin de mejoras.
PARA QU SIRVE?
Sirve para identificar el porcentaje de las causas que ocasionan la mayor parte
de los problemas (los pocos vitales) de manera que las acciones que se tomen se
enfoquen hacia donde se produzcan los mayores beneficios. Se aplica en todas
las situaciones en donde se pretende realizar una mejora, en cualquiera de los
componentes de la Calidad:
Calidad Intrnseca, Moral, Atencin, Costo, Seguridad.
Permite la comparacin antes/despus, ayudando a cuantificar el impacto de las
acciones tomadas para lograr las mejoras.
Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participacin de todos los
individuos relacionados con el rea para analizar los problemas, obtener informacin y llevar a cabo acciones para su solucin.
PROCEDIMIENTO
Bsicamente se han definido nueve pasos en su elaboracin, que son:
Definir el problema que se va a investigar, qu datos se necesitarn, la manera
como se recolectarn y la metodologa que ser utilizada.
2. Disear una tabla para el conteo de datos.
3. Diligenciar la tabla de conteo y calcular totales.
MINISTERIO
DE LA
PROTECCIN SOCIAL
131
4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama que incluya la lista de tem,
los totales individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y los
porcentajes acumulados.
5. Organizar los tem por orden descendente de cantidad y llenar la tabla de
datos, el tem otros siempre ocupar el ltimo rengln independientemente de
su magnitud, debido a que est compuesto de un grupo de tem, cada uno ms
pequeo que el anterior.
6. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal, el izquierdo corresponde a la magnitud de eventos ocasionados por cada tem, se divide de 0 hasta el total general.
El derecho mide el porcentaje y va de 0 hasta 100%. El horizontal representa cada
uno de los tems y ser dividido de acuerdo con la cantidad de estos.
7. Construir el diagrama de barras.
8. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto).
9. Escribir en el diagrama cualquier informacin que sea relevante, como ttulo, unidades, periodo, lugar de la investigacin, nmero total de datos, etc.
A manera de ejemplo:
FIGURA 13. GRFICO DE PARETO - HOJA DE RECOLECCIN DE DATOS
EJEMPLO: MEDICAMENTOS FALTANTES
SERVICIO
SALA
LUNES
NORTE
aaaa
bb
cc
dd
e
SUR
aa
b
c
GINECOOBSTETRICIA
NORTE
MARTES
aaaaa
b
ccc
d
aaa
bb
cc
e
MIRC.
aaaaa
bbbbb
cccc
dd
e
aaaa
bbbbb
cc
dd
aaa
bb
cc
d
aaa
b
c
aaa
bbbb
c
d
aa
b
cc
aaa
b
c
d
aaa
bbbb
cc
d
ORTOPEDIA
JUEVES
VIERNES
aaaa
b
ccc
dd
aaaaa
b
cccc
ddd
aa
b
c
d
aa
bb
c
d
aaa
b
c
d
aaaa
b
cc
d
SUR
a: LISALGIL
b: PROSTAFILINA
c: KEFLIN
d: SOLUCIN SALINA
aaa
b
d
e: OTROS
aa
b
cc
d
132
AUDITORA
SALUD
TIPO DE
MEDICAMENTO
CANTIDAD DE
TOTAL
FALTANTES
ACUMULADO
LISALGIL
PROSTAFILINA
KEFLIN
SOLUCIN SALINA
OTROS
TOTAL
64
39
36
21
5
165
100%
150
100
50%
50
0
a
a: LISALGIL
b: PROSTAFILINA
c: KEFLIN
PORCENTAJE
SOBRE TOTAL
PORCENTAJE
ACUMULADO
38,8
23,7
21,8
12,7
3
100
38,8
62,5
84,3
97
100
64
103
139
160
165
-
d: SOLUCIN SALINA
e: OTROS
ANLISIS DE PARETO
ESTRATIFICACIN
RECOLECCIN DE DATOS
GRFICOS DE PARETO
MINISTERIO
DE LA
PROTECCIN SOCIAL
133
8. ESTRATIFICACIN
QU ES?
Es la agrupacin o clasificacin de los datos en subgrupos basndose en caractersticas o categoras.
ESTRATIFICACIN
POR TIEMPO
POR LUGAR
POR TIPO
POR SNTOMA
Defecto, Ocurrencia
OTROS FACTORES
Turno, Empleado, Mtodo, Proceso, Instrumentos de Medicin, Condiciones Climticas, Implementos de trabajo
PARA QU SIRVE?
Sirve para identificar diferentes caractersticas que contribuyeron con la mayor
parte de la variabilidad.
Permite obtener una comprensin detallada de la estructura de una poblacin
de datos.
Permite examinar la diferencia en los valores promedios y la variacin entre los
diferentes estratos y tomar medidas contra la diferencia, si existe alguna.
CMO SE HACE?
Defina el efecto o caracterstica que quiere observar.
Liste los aspectos que cree tienen relacin con el fenmeno.
134
AUDITORA
SALUD
QU
QUIN
CUNDO
DNDE
POR QU
CMO
Defina sobre
qu se va a
trabajar. Defina las actividades por
realizar para
bloquear la(s)
causa(s)
Determine
la responsabilidad en la
ejecucin de
las acciones
en cada etapa del plan
en cuanto a
personas.
Determine
la extensin
y ubicacin
de las medidas por implementar.
Defina las
razones por
las cuales se
decidi que
se trabajara
en
dicha
actividad,
en razn del
impacto que
este genera
Determine la
forma como
va a mejorar
la situacin,
forma como
se
implementarn las
acciones.
A manera de ejemplo:
Problema identificado: Tiempo de espera prolongado en consulta externa
Objetivo: Cumplimiento de los horarios establecidos.
Causa: Incumplimiento del horario por el personal
MINISTERIO
DE LA
PROTECCIN SOCIAL
135
136
AUDITORA
SALUD
Taller para el
personal de
consulta externa
Elaborar los
horarios
F
X
J
X
Responsables
Se define qu persona o personas sern las responsables de la realizacin de
cada una de las tareas. De ser posible, escribir sus nombres y/o de la oficina o
seccin que se encargar de la ejecucin de la tarea.
En la siguiente pgina se encuentra un ejemplo simplificado sobre un plan de
actividades para superar un problema identificado previamente.
Trabajo de grupo
Los grupos de trabajo se renen para formular el programa por desarrollar para
los prximos 6 meses. Posterior a su elaboracin, presentan los resultados en
plenaria utilizando la tcnica de la visualizacin.
3.
3.1.
3.2.
3.3.
2.
Control de la asistencia mdica
2.1. Establecer hojas de firma de
llegada
2.2. Consolidar los datos
1.
Definir horarios
1.1. Reunin previa para analizar
horarios actuales
1.2. Reunin de concertacin con
los mdicos
Aplicacin de encuestas
al 100% de los mdicos
en mes/ao
Hojas establecidas en
cada unidad en mes/ao
Horarios ajustados en
mes/ao
Verificacin del
cumplimiento de la
actividad
Saln de reunin
Papelera
Encuestas Guas
Existentes
Adicionales
Revisin de
libros sobre el
tema
Recursos
2 semanas
1 semana
2 das
Tiempo
requerido
Director mdico
Equipo de calidad
Responsables
MINISTERIO
DE LA
PROTECCIN SOCIAL
137
138
AUDITORA
SALUD
OBJETIVO #
META
MEDIDA
RESPONSABLE
POR EJECUTAR
PROBLEMAS
QUE
DIFICULTAN
EL
CUMPLIMIENTO DE
META FINAL
Coloque el logro al
momento y si fuere el
caso, haga referencia
a un indicador de los
que colocar en la
prxima hoja
VERIFIQUE
ACTE
PLAN DE ACCIN
ESTANDARICE
CONCLUYA
NUEVO
ANLISIS
8
9
Lo que se hizo
Lo que se
pretendi hacer
RESULTADO
BUENO
EJECUTADO
PLANIFICACIN
FECHA: 30/9/92
RESULTADOS
NUEVO PLAN
DE ACCIN
PUNTOS
PROPUESTA
PROBLEMTICOS
Mostrar
en Lo que fue malo.
Lo que se debe
forma grfica, Por qu fue malo? hacer respecto de
cuantitativalo que fue malo
mente los resultados buenos y
malos (mritos y
demritos)
DE LA
ANLISIS
POR QU OCURRE
BAJO VOLUMEN DE
PRODUCCIN?
OBSERVE
FIGURA 18. ETAPAS PARA LA ELABORACIN DEL INFORME DE LAS TRES GENERACIONES
MINISTERIO
PROTECCIN SOCIAL
139
140
AUDITORA
SALUD
ANEXO NO. 2
CMO
(Pautas para la
realizacin de
la actividad)
MINISTERIO
DE LA
PROTECCIN SOCIAL
141
ANEXO NO. 3
ACTIVIDADES
EJECUTADAS
PROBLEMAS QUE SE
PRESENTARON
CAMBIOS EN LAS
META
142
AUDITORA
SALUD
ANEXO NO. 4
Leebov W., Ersoz C. J. Manual de Administradores de Salud para el Mejoramiento Continuo. American Hospital Publishing, traduccin del Centro de Gestin
Hospitalaria; 1991.
Scholtes P. et l. El Manual del Equipo. Joiner Associates Incorporated; 1991.
Canadian Council on Health Services Accreditation. A guide to the development
and use of perfomance indicators, CCHSA, 1996.
Carrol, Jane Gayton. Monitoring with Indicators-Evaluating the Quality of Patient
Care, Aspen Publication, 1992.
The Joint Commission. Acreditation Manual for Hospitals-Volume II, Scoring
Guidelines, 1994.
Bibliografa para un comit de historias clnicas
Skurka, Margareth Flettre. Organizacin del Departamento de Registro Mdico
en los Hospitales. 2 edicin. AHA. 1993.
Segarra, Mara Mercedes; Castillo de Solano, Alcira. Registros Mdicos y de Salud, Mdulos de Aprendizaje, Serie Paltex para tcnicos medios y auxiliares.
Mdulo 1, Registros de Salud e Historia Clnica. Organizacin Panamericana de
la Salud. 1991.
MINISTERIO
DE LA
PROTECCIN SOCIAL
143
144
AUDITORA
SALUD
ANEXO NO. 5
Fecha
Asistentes:
Temas a tratar
Colocar aqu los puntos de la agenda
Resumen de los temas tratados, decisiones y conclusiones
Para cada tema documentar los puntos y consideraciones principales, las
Decisiones tomadas, los pasos a seguir y los responsables.
Registrar el material que se anexa como memoria y soporte de las decisiones.
Puntos a considerar en futuras reuniones pero no la prxima
www.imprenta.gov.co
Conmutador: PBX (0571) 457 80 00
Carrera 66 No. 24-09
Bogot, D. C., Colombia