RR - Hh. 3 Gestion de Recursos Humanosunidad Ii - Ged505

GESTIN DE
RECURSOS HUMANOS
Mg Orieta Bahamondes
Profesora: Orieta Adriana Bahamondes Cortez

PROFESORA DE CASTELLANO
LICENCIADA EN EDUCACION
BACHILLER EN LENGUA Y LITERATURA
PSICOPEDAGOGA ESPECIALISTA EN LENGUAJE
ORIENTADORA EDUCACIONAL Y CONSEJERO VOCACIONAL.
COACHING NEUROLINGSTICO DE ESTRUCTURA PROFUNDA (
PNL)
ADMINISTRADOR EDUCACIONAL
MAGISTER EN GESTION EDUCACIONAL (MAGNA CUM LAUDE)
UNIDAD II
LA ORGANIZACIN Y
LA GESTIN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
"Hay tres grupos de personas:

los que hacen
que las cosas pasen;
los que miran
las cosas que pasan
y
los que se preguntan qu pas."
(Nicholas Murray Butler)
1. 0 PROPSITOS Y OBJETIVOS DE LA GESTIN

DE RECURSOS HUMANOS
El propsito fundamental de la Administracin de
Recursos Humanos es proporcionar a las
organizaciones una fuerza laboral eficiente.
La Administracin de Recursos humanos alcanza

sus propsitos por medio de la satisfaccin de sus
objetivos. Para lograr esta meta, los objetivos de la
Administracin de Recursos humanos deben acoger
los desafos de la sociedad, la organizacin,
la funcin de personal y las personas involucradas
PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DE LA GESTIN

DE RECURSOS HUMANOS
El propsito de la administracin de
recursos
humanos
es
mejorar
las
contribuciones productivas del personal a la
organizacin,
optimizando
la
responsabilidad desde un punto de vista
estratgico, tico y social.
Este es el principio rector del estudio y la

prctica de la administracin de recursos
humanos.
Objetivos de la Gestin de Recursos Humanos

Los objetivos de la Gestin de
los Recursos
Humanos no solo reflejan los propsitos e
intenciones de la cpula administrativa, sino que
tambin deben tener en cuenta los desafos que
surgen de la organizacin, del departamento de
personal mismo y de las personas participantes en el
proceso.
EL CONCEPTO DE GESTIN DE PERSONAS Y SU

IMPORTANCIA EN EL ESCENARIO EMPRESARIAL ACTUAL
La actual Gestin de Personas
se entiende como un proceso
de direccin transversal en la
empresa, orientado a
potenciar y desarrollar su
capital humano,
como principal fuente
de ventaja competitiva y
facilitador de la
implementacin exitosa
de la estrategia de negocios.
En este sentido, se
ha evolucionado
desde una visin
funcional de las
actividades de
recursos humanos
hacia
una perspectiva
sistmica y
estratgica de
creacin de valor a
travs de
las personas.
El nivel de competitividad actual de los mercados,

resultante de fenmenos como la globalizacin y el
desarrollo tecnolgico, decanta en las personas la
condicin de la nica ventaja realmente estable
en una organizacin.
Son las personas las que

con su comportamiento,
su desempeo,
su manera de operar,
hacen realidad
la estrategia
en cada accin.
Las personas son

los principales agentes
en la creacin de valor.
La efectiva gestin de
personas constituye uno de
los elementos ms crticos
en la direccin estratgica de
cualquier organizacin.
Objetivos de la Gestin de Recursos Humanos

Los objetivos de la Gestin de Recursos Humanos pueden definirse
como parmetros para medir las acciones realizadas por los
gestores y se pueden clasificar en 4 tipos.
OBJETIVOS
SOCIALES.
OBJETIVOS
DE ORGANIZACIN.
OBJETIVOS
GESTIN
OBJETIVO
PERSONAL.
OBJETIVO
FUNCIONAL.
OBJETIVOS SOCIALES.
Mostrarse sensible y responsable
ante las necesidades y desafos de
la sociedad, minimizando los
efectos
negativos
de
tales
demandas sobre la organizacin.
OBJETIVOS DE ORGANIZACIN
Reconocer que la Gestin de
Recursos Humanos existe para
contribuir a la eficacia de la
Organizacin. La gestin es slo un
medio para ayudar a la organizacin a
alcanzar sus objetivos primordiales.
OBJETIVO FUNCIONAL.
Mantener la contribucin de los
Recursos Humanos en un nivel
adecuado a las necesidades de la
ORGANIZACIN
OBJETIVO PERSONAL
Contribuir al logro de metas de cada
persona. En esta rea se puede fijar
como nivel mnimo deseable lograr
que la organizacin apoye los
proyectos individuales que coinciden
con los objetivos generales.
DESAFOS EN LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

El principal desafo de los gestores de recursos
humanos es
lograr el mejoramiento de las
organizaciones, hacindolas mas eficientes y eficaces.
Las
organizaciones
mejoran
mediante el uso mas eficaz y
eficiente de todos sus recursos,
en especial el humano.
Un uso ms eficaz de los
recursos significa producir
bienes y servicios aceptables
para la sociedad.
Un uso ms eficiente implica que

se debe utilizar solo la cantidad
mnima de recursos para la
produccin de bienes y servicios
La suma de estos dos factores conduce

a mejores niveles de productividad.
DESAFOS DE LA GESTIN DE RRHH

Cambios
Demogrficos
Educacin
Capacitacin
Diversificacin
Fuerza
laboral
Competitividad
Global
MEJORES
ORGANIZACIONES
Desafos
ticos
Desempleo
Responsabilidad
Social
Inflacin
Cambios
Legislativos
Tecnologizacin
Retos del futuro

Contaminacin
ambiental
HERRAMIENTAS PARA INCORPORAR UNA BUENA GESTIN DE

RECURSOS HUMANOS ENTRE LAS LNEAS DE ADMINISTRACIN
Una efectiva gestin del capital humano requiere que

los profesionales del rea desarrollen
sus competencias centrales:
Poseer un alto grado de expertise en sus propias

prcticas
Ser capaces de conducir exitosamente procesos de
cambio
Entender el negocio, clave en la funcin actual de
RRHH
HERRAMIENTAS PARA INCORPORAR UNA BUENA GESTIN DE

RECURSOS HUMANOS ENTRE LAS LNEAS DE ADMINISTRACIN
Herramientas o prcticas que facilitan una gestin de

personas efectiva y basada en la creacin de valor :
Incorporacin de polticas y programas de capacitacin

y desarrollo que den respuesta a las necesidades reales.
Desarrollar polticas de incentivos que permitan atraer,
retener y motivar el talento.
Disear modelos de gestin por competencias
derivados de la estrategia y cultura de la organizacin.
BENEFICIOS DIRECTOS DE LAS PRCTICAS A LOS TRABAJADORES
PRCTICA
BENEFICIOS
Implementar un
sistema de
evaluacin
del desempeo
Con medicin es
posible gestionar
mejor
Al evaluar es posible
vincular ms
directamente
objetivos/
desempeos/logros
Implementar un
modelo de gestin
por competencias
Al centrar la
atencin en las
capacidades y
comportamientos
personales
requeridos por la
organizacin
se enfoca a la
misin
Al centrar el hacer
en competencias
observables se
potencian al mximo
las capacidades de
los integrantes.
2.0 EL PROCESO DE GESTIN DE LOS

RECURSOS HUMANOS
ETIMOTOLOGA
Del latn gesto, el concepto de gestin hace
referencia a la accin y al efecto de gestionar o de
administrar.
Gestionar es realizar diligencias conducentes al
logro de un negocio o de un deseo cualquiera.
Administrar, por otra parte, consiste en gobernar,

dirigir, ordenar, disponer u organizar.
2.0 EL PROCESO DE GESTIN DE LOS

RECURSOS HUMANOS
Es la capacidad de mantener a la organizacin
productiva, eficiente y eficaz, a partir del uso
adecuado de su recurso humano.
El objetivo de la gestin de recursos humanos son
las personas y sus relaciones en la organizacin,
as como crear y mantener un clima favorable de
trabajo, desarrollar las habilidades y capacidad de
los trabajadores, que permitan el desarrollo
individual y organizacional sostenido
FUNCIONES EN LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
1. Planeacin
2. Reclutamiento
3. Seleccin de personal
4. Induccin, entrenamiento
5. Gestin del Desempeo
6. Compensaciones y Motivaciones
7. Estructura organizacional
FUNCIONES EN LA GESTIN DE LOS

RECURSOS HUMANOS: PLANEACIN
Busca anticiparse y calcular las necesidades

futuras de personal que precisa la organizacin
para sostener su crecimiento y aprovechar las
oportunidades que se le presenten.
Se debe determinar el nmero y calificacin de

personas requeridas para desempear funciones
especficas ( competencias)
PLANEACIN: DEMANDA
EXTERNAS
INTERNAS
ORGANIZATIVAS
LABORALES
Econmicas
Promociones Planes
estratgicos
Presupuestos
Jubilaciones
Sociales
Traslados
Ventas
Renuncias
Tecnolgicas Ajuste de
funciones
Produccin
Terminacin
de contrato
Competitivas Capacitacin
Nuevas
Actividades
Decesos,
permisos no
remunerados
Cambios en
Comisiones
la legislacin de servicio
Cambios
Organizativos
Licencias
mdicas
largas
La planeacin del empleo y el proceso del

planeamiento estratgico
Definicin
de la misin
de la
organizacin
Establecimiento
de las metas y
objetivos
corporativos
Evaluacin de los
recursos humanos
actuales
---------------------Sist.Adm. RRHH:
anlisis de
puestos
PLANEACIN: DEMANDA
ANLISIS DE PUESTOS
Es un procedimiento tcnico que se utiliza para definir los
deberes y responsabilidades de un puesto de trabajo.
Consiste en una exploracin sistemtica de las
actividades que conforman un puesto de trabajo.
Este anlisis incluye la identificacin y la descripcin de lo que
sucede en un puesto de trabajo planteando con precisin:
las tareas requeridas,
los conocimientos,
las habilidades y
las actitudes.
necesarios para un buen desempeo, como tambin,
condiciones bajo las cuales la tarea debe realizarse
PLANEACIN: DEMANDA
DESCRIPCIN DEL CARGO
Es una explicacin por escrito de los que los titulares del cargo
hacen, bajo que condiciones lo hacen y por qu lo hacen.
Debe retratar con precisin el contenido del puesto, su ambiente y
condiciones de empleo.
En un formato comn para descripcin de un cargo se incluye:

el nombre del puesto,
los deberes que se realizarn,
las caractersticas distintivas del puesto,
las condiciones ambientales y
la autoridad y las responsabilidades del titular.
Sirve como fuente para describir el puesto a reclutadores y
candidatos, as como guiar a los empleados nuevos en su quehacer y
se comporta como norma para el control y la evaluacin.
PLANEACIN: DEMANDA
MTODOS UTILIZADOS PARA LA DESCRIPCIN DEL CARGO
La obtencin de los datos para anlisis del puesto requiere por lo
general de:
1. Un especialista de recursos humanos.
2. El ocupante del cargo.
3. El supervisor
oEl especialista podra observar y analizar el trabajo que se realiza y
despus preparar una descripcin y especificacin del puesto.
oEl supervisor y el empleado participan llenando cuestionarios en los
que se muestren las actividades del subordinado.
oSupervisor y trabajador podran revisar y verificar las conclusiones del
anlisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes.
Por tanto, el anlisis de cargos suele implicar un esfuerzo comn

entre especialista, el supervisor y el trabajador
La planeacin del empleo y el proceso del

planeamiento estratgico
Estim acin de
dem anda de
em pleo
Evaluacin
de los
re cursos
hum anos
actuale s
------------------Sis t. Adm .
RRHH:
anlis is de
pue s tos
Com paracin
entre la
dem anda y la
oferta de
trabajo
Estim acin de
oferta de
recursos
hum anos
Resultados
La dem anda
excede a la
oferta
Reclutam iento
La oferta
excede a la
dem anda
Despido
1. Planeacin
2. Reclutamiento
4. Induccin, Entrenamiento

RECURSOS HUMANOS: RECLUTAMIENTO
El reclutamiento es un conjunto de
procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar
cargos dentro de la organizacin.
Es un sistema de informacin mediante el cual
la organizacin divulga y ofrece al mercado de
recursos humanos las oportunidades de empleo
que pretende llenar.
Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una
cantidad de candidatos suficiente para
abastecer de modo adecuado el proceso de
seleccin.

RECURSOS HUMANOS: RECLUTAMIENTO
Actividad fundamental del programa de gestin de
Recursos Humanos de una organizacin.
Determinadas las necesidades de Recursos Humanos y los
requisitos de los puestos de trabajo se pone en marcha un
programa de reclutamiento para generar un conjunto de
candidatos potencialmente cualificados.
Estos candidatos podrn conseguirse a travs de fuentes
internas o externas
a.
Reclutamiento interno:
reubicacin de sus empleados.
b.
Reclutamiento externo:
de fuera de la organizacin.
RECLUTAMIENTO INTERNO
Reubicacin de sus empleados:
a.
b.
c.
d.
e.
Transferencias.
Ascensos.
Transferencias con ascenso
Programa de desarrollo de personal
Planes de profesionalizacin de personal.
RECLUTAMIENTO EXTERNO
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
Archivos de candidatos que se presentan

espontneamente o provenientes de otros reclutamientos.
Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios
de la empresa.
Carteles en la empresa, avisos en la prensa, etc.
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.
Contacto con universidades, escuelas, agremiaciones
estudiantiles, directorios acadmicos, centros de
integracin empresa-escuela, etc.
Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
Contactos con otras empresas que actan en un mismo
mercado, en trminos de cooperacin mutua.
Agencias de reclutamiento.
Reclutamiento
1. Planeacin
2.
FUNCIONES EN LA GESTIN DE LOS RECURSOS

HUMANOS: SELECCIN DE PERSONAL
El proceso de seleccin comprende tanto la
recopilacin de informacin sobre los
candidatos a un puesto de trabajo como la
determinacin de a quin deber contratarse.
La seleccin de RRHH consiste en la captacin
de la persona adecuada para el cargo adecuado,
entre los candidatos reclutados, con el
propsito de mantener o aumentar la eficiencia
y el desempeo del personal.
SELECCIN DE PERSONAL
Requisitos
exigidos
para el cargo
Anlisis y
descripcin
del cargo
Caractersticas
La seleccin es un
proceso de comparacin
del
candidato
Tcnicas
de
seleccin
Se busca la adecuacin del hombre al cargo y

la eficiencia del hombre en el cargo
Herramientas de seleccin como estimadores del rendimiento en el trabajo

Cartas de recomendacin
Formularios de solicitud
Pruebas de habilidad,
Pruebas de personalidad
Pruebas psicolgicas
Entrevistas
Ncleos de valoracin
Pruebas ticas (de droga , de honradez)
Comprobacin de las referencias
Anlisis grafolgico.

Cartas de
recomendacin:
Permite considerar
desempeos anteriores
Aumentan la validez de
la informacin
Solicitudes de puestos
de trabajo:
Piden informacin sobre
trabajos anteriores, para
ver si satisface
mnimos.
Pruebas de personalidad:
Evalan caractersticas
que tienden a ser
coherentes y duraderas.
Actual aceptacin:
extroversin, ser
agradable, estabilidad
emocional, abierta a la
experiencia
Pruebas de habilidad:
Miden amplia gama de
habilidades: desde
cognitiva, verbal,
percepcin. Deben estar
correlacionadas con el
trabajo.
Pruebas psicolgicas:
Pruebas estandarizadas
Deben ser iguales para
todos los candidatos y
estar relacionados con
el puesto de trabajo.

Entrevistas:
Herramienta muy
comn. Se le critica por
su falta de fiabilidad y
baja validez.
Hay entrevistas
estructurada y no
estructuradas.
Deben enmarcarse en el
rol del trabajador.
Ncleos, centros de
valoracin :
Conjunto de tareas
simuladas que se pide
al candidato que realice
( generalmente para
cargos directivos)
Observadores evalan,
de ah se infieren
cualidades y
capacidades directivas
Comprobacin de
referencias:
Es un buen predictor y
consiste en verificar la
veracidad de los
antecedentes presentados
por el postulante
Pruebas ticas:
Se refieren a pruebas
que apuntan a evaluar
situaciones como
pruebas de drogas,
pruebas de honradez.
Deben atenderse los
aspectos legales
Anlisis grafolgicos
Evala la personalidad
y otros aspectos de
personalidad. Se
pueden evaluar hasta
300 puntos distintos de
la personalidad, pero no
es predictivo de
desempeo

COMBINACIN DE ESTIMADORES
En el proceso de seleccin de personal es

conveniente utilizar mltiples mtodos para
recopilar la informacin necesaria para una
adecuada toma de decisiones
Reclutamiento
1. Planeacin
2.
4. Induccin, Entrenamiento.

HUMANOS: INDUCCIN y ENTRENAMIENTO
El proceso de INDUCCIN Y ENTRENAMIENTO

constituye una etapa fundamental en la
integracin efectiva de personal nuevo a una
organizacin.
La Induccin y Entrenamiento garantizar un
canal fluido de comunicacin con el nuevo
integrante y, por ende, una adecuada
integracin.
Induccin y Entrenamiento
Se debe gestionar un sistema de contratacin,
informacin y capacitacin en relacin a la
administracin de personal que considere:
PROCESO DE ORIENTACIN:
Presentacin de la
Organizacin a travs de
videos, folletos, Misin
PRESENTACIN PUESTO DE
TRABAJO :
Fsica, funcional, del equipo de
trabajo
PLAN DE ENTRENAMIENTO
PREVIO:
Creacin de condiciones para
un proceso de prctica en el
puesto
MENTORES Y TUTORES:
Asignacin de pares, con
roles semejantes para un
acompaamiento in situ
APORTES
PROBLEMAS
Ayudar a la
integracin/socializacin
No siempre se cuenta con

pares con tiempo para el
acompaamiento
Excesivo
acompaamiento puede
traer equvocos
Disminuir la tasa de
rotacin
Aprendizaje rpido de las

funciones
No siempre se puede dar

tiempo para entrenar
Aprendizaje de la cultura
de la organizacin y sus
polticas
Hay elementos de la
cultura implcita que se
aprenden en el tiempo y
con la vivencia.
MANTENER SEGUIMIENTO
Para analizar y retroalimentar:
Adecuacin de la persona al puesto.

Tiempo de adaptacin de la persona a la empresa y a
su trabajo.
Desempeo de funciones.
Integracin a la empresa, rea y equipo de trabajo.
Reclutamiento
1. Planeacin
2.

HUMANOS: GESTIN DEL DESEMPEO
El proceso de GESTIN DEL DESEMPEO

constituye un desafo para toda ORGANIZACIN
y es parte importante de las responsabilidades
de un directivo.
El proceso implica detectar reas de mejora y
desarrollar acciones para llevarlas a cabo, para
ello se precisa VALORAR EL RENDIMIENTO.

HUMANOS: GESTIN DEL DESEMPEO
La valoracin del rendimiento es IDENTIFICAR, MEDIR y
GESTIONAR el rendimiento de las personas de una
ORGANIZACIN
IDENTIFICACIN:
Observar qu reas de
trabajo se precisa analizar
para medir el rendimiento,
reas que deben estar
enfocadas a los aspectos
que afectan el xito de la
organizacin
MEDICIN:
Emitir un juicio sobre lo
bien o mal que lo est
haciendo el empleado.
Debe ser coherente y
consistente en toda la
organizacin, con
estndares comparables
para que sea equitativo.
GESTIN:
Evaluar NO para la crtica
retrospectiva, sea positiva
o negativa. Debe estar
orientada al futuro, a cmo
obtener de cada miembro
el mximo potencial, por
tanto se debe
retroalimentar
Aplicaciones de evaluacin del desempeo:

Es una necesidad el valorar a las personas en su
rendimiento, para luego poder valorar las mejoras
Se emplean:
Con fines administrativos y
de desarrollo,
para promociones,
recompensas y despidos
Suelen realizarse 1 vez al

ao. A menudo parten de
un juicio subjetivo de los
supervisores y no de
mediciones objetivas
Producen insatisfaccin
por sesgos, subjetividad,
falta de evidencias, etc.
El desafo es hacerlo bien, para que el resultado sea

una mejora en el rendimiento de los miembros y por
tanto de la organizacin.
VENTAJAS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO:

PARA EL TRABAJADOR
PARA LA ORGANIZACIN
La informacin de cmo cada

trabajador realiza su tarea es
necesaria y deseada.
El proceso de gestin de rendimiento

requiere informar a los individuos
sobre su propio rendimiento.
La valoracin y reconocimiento
pueden ayudar a un mejor
desempeo.
La valoracin es una base racional

para ofrecer mritos o primas.
Las diferencias individuales de

rendimiento pueden constituir las
diferencias de rendimiento de
una empresa.
Ayudan a clarificar las expectativas de

rendimiento y orientar a la
organizacin hacia los objetivos
estratgicos de una empresa o rea
de ella.
Los informes y registros de

desempeos dan evidencia y
orientan el hacer del trabajador.
La documentacin puede ser necesaria

para una defensa jurdica
EVALUACIN DEL DESEMPEO:

Se precisa:
1) Identificar qu se va a medir:
Aquellas dimensiones del rendimiento que implican un
mejor rendimiento en el trabajo: Calidad de trabajo, cantidad
de trabajo, relaciones interpersonales.
2) Definir parmetros de medicin:
Asignar una cifra a las dimensiones o calificaciones como
excelente, bueno, normal, malo.
3) Determinar instrumentos de medicin:
Existen numerosas tcnicas para medir el rendimiento.
Pueden catalogarse de 2 formas:
** Tipo de juicio que se requiere: Absoluto o relativo
** Foco de la medicin: Caractersticas, comportamientos o
resultados.
EVALUACIN DEL DESEMPEO: Segn JUICIOS

Juicios Relativos:
Juicios Absolutos:
Se pide a los supervisores que

comparen el rendimiento de un
empleado con el de otros que
realizan la misma tarea. Se
pueden agrupar por graduacin
de calidad del desempeo.
Permite distinguir entre los
distintos trabajadores ya que la
tendencia normal es a
igualarlos .
No clarifican el grado de
amplitud de la diferencia, no
ofrecen informacin especfica,
obligan a encontrar diferencias
an cuando no existan.
Se piden juicios rendimiento

de los empleados a partir de
estndares de rendimiento.
No se hacen comparaciones
entre empleados.
Al no diferenciar entre
trabajadores, se arriesga que
todos reciban la misma
evaluacin. No todos los
evaluadores manejan los
mismos estndares.
Evitan los conflictos entre
trabajadores.

Caractersticas, Comportamientos y Resultados
CARACTERSTICAS
Exige que los supervisores juzguen las caractersticas del
trabajador que son duraderas y consistentes. Ejemplo:
Capacidad de decisin, fiabilidad, energa y lealtad.
Tienen varias Desventajas

Este es un sistema criticado por su ambigedad
Estn susceptibles a sesgos personales conscientes o
inconscientes.
No son jurdicamente defendibles.
Se fija ms en la persona que en el rendimiento.
Depende de las caractersticas que se seleccionen.
Es difcil decidir qu caractersticas se deben incluir
en el instrumento de calificacin.

COMPORTAMIENTOS
Se evalan comportamientos, ejemplo: se relaciona bien con
sus compaeros, llega puntual a una reunin.
Se registra en escala de evaluacin la frecuencia con que el
comportamiento ocurre o su cuantificacin.:
Las escalas de valoracin del comportamiento se

desarrollan con la tcnica de incidentes crticos.
Tiene como desventajas:
La elaboracin de escalas es muy demorosa
Los cambios en la organizacin pueden invalidar
algunos comportamientos.
Demasiada especificidad en el comportamiento
esperado puede implicar que tal conducta no est
presente en el evaluado

RESULTADOS
Se mide a los individuos por resultados, y el planteamiento
dominante es por direccin por objetivos o MBO
(Management By Objectives).
En este se establecen objetivos compartidos entre el
supervisor y empleado y luego se mide el estatus alcanzado.
Ofrece claridad y elimina la ambigedad, elimina sesgos, ante
un cambio se pueden ajustar los objetivos.
Tiene como desventajas:

No siempre se mide rendimiento
Puede generar una mentalidad de Resultados a toda
costa, lo cual tiene impacto negativo sobre otras
tareas.
Si se basan en cantidad pueden olvidar la calidad.

OBSTCULOS PARA MEDIR EFICAZMENTE DESEMPEO
Los errores y el sesgo del evaluador.

La influencia de los gustos.
La poltica de la organizacin.
El enfoque hacia el individuo o al grupo.
Las cuestiones legales.

GESTIN DEL DESEMPEO
La Evaluacin del desempeo debe incluir, adems de la
informacin formal y de la calificacin anual:
1) relaciones cotidianas informales entre directivos trabajadores y
2) entrevistas formales cara a cara , que permitan mantener
retroalimentacin de la gestin cotidiana e informal del rendimiento
:
Los supervisores que gestionan bien el

rendimiento comparten cuatro caractersticas
Anlisis de las causas de los problemas de

rendimiento.
Atencin directa a las causas de los problemas.
Desarrollo de un plan de accin para facilitar que
los trabajadores alcancen una solucin.
Comunicacin directa sobre el rendimiento e
informacin eficaz.

GESTIN DEL RENDIMIENTO O DEL DESEMPEO?
El rendimiento es resultado de mltiples factores,
muchos de los cuales escapan al control de los integrantes de la
organizacin.
Los directivos deben determinar con precisin cules son las

causas de la deficiencia del rendimiento por tres razones:
1. La determinacin de las causas puede influir en la forma de
evaluar el rendimiento.
2. La determinacin de las causas puede ser una fuente de
conflicto no explcita entre los supervisores y sus
trabajadores.
3. La determinacin de las causas afecta al tipo de soluciones
que se escogen

Cmo mejorar el proceso de determinacin de las causas
de los problemas de rendimiento?
Considerar las posibles causas consciente y sistemticamente,
incluyendo tres factores:
La CAPACIDAD (refleja el
talento y la habilidad del
trabajador, por lo que se refiere
a caractersticas tales como la
inteligencia, capacidad de
relacin personal y
conocimiento del trabajo) .
La MOTIVACIN (es una

decisin interna, es el
trabajador quien decide cunto
esfuerzo va a dedicar a una
tarea) .
FACTORES CIRCUNSTANCIALES :
(pueden afectar negativa o

positivamente el rendimiento).

Cmo mejorar el proceso de evaluacin del rendimiento?
Para optimizar la evaluacin de desempeo se deben analizar
los distintos factores influyentes en el rendimiento , y desde all,
generar instancias que permitan aportar una amplia gama de
informacin en el proceso
Analizar el contexto de la organizacin

Listar factores contextuales especficos a los trabajos.
Gestionar la participacin de los trabajadores en crear las listas
Impulsar Calificacin propia, en modalidad de autoevaluacin.
Impulsar la Evaluacin de pares
Impulsar la Evaluacin de subordinados
Considerar la Informacin de clientes.
INFORMACIN DE 360

Cmo mejorar el proceso de evaluacin del rendimiento?
Integracin de factores para gestionar el desempeo
ATENCIN DIRECTA CAUSAS

DE LOS PROBLEMAS:
Emprender acciones
para controlar los problemas.
Mantener factores que afectan
positivamente el rendimiento,
eliminar los factores
restrictivos.
DESARROLLO DE UN PLAN DE ACCIN

PARA RESOLUCIN DE PROBLEMAS:
Para mejorar el desempeo de los
trabajadores, el supervisor debe adoptar
un papel de coach o facilitador ms que
de controlador. El coach garantiza que
los recursos necesarios estn
disponibles y ayuda a los empleados a
identificar un plan de accin para
resolver los problemas de rendimiento.
COMUNICACIN DIRECTA SOBRE EL RENDIMIENTO E

INFORMACIN EFICAZ:
La forma de lo que se comunica y lo que se comunica es
esencial para una gestin eficaz del rendimiento, para que
el comportamiento mejore o empeore. La comunicacin
debe centrarse en el comportamiento y no en la persona.
Reclutamiento
1. Planeacin
2.

HUMANOS: COMPENSACIONES Y MOTIVACIONES
El proceso de COMPENSACIONES Y MOTIVACIONES
constituye un pilar fundamental en la relacin
organizacin- trabajador/ trabajador- trabajado
desarrollado.
Las COMPENSACIONES y MOTIVACIONES
corresponden al proceso que permiten identificar los
impulsos y necesidades de los integrantes,
canalizando su comportamiento hacia el desempeo
del trabajo, para lograr sus objetivos personales e
institucionales.

ACTITUDES QUE DENOTAN AL PERSONAL:

MOTIVADO
DESMOTIVADO
Aporta esfuerzo e ideas
libremente
Se resiste a aportar nuevas

ideas, no opina.
Reacciona de modo positivo

frente a nuevas tareas
Evita participar en nuevas tareas
Se le observa a gusto en su
trabajo
Evidencia desagrado o
despreocupacin por la calidad
de su trabajo
Contesta con sinceridad
Seala de manera acusatoria
Hace contribuciones
espontneamente
Denota aburrimiento, golpetea el

escritorio con los dedos.
Busca logros, no mandos
Falta de atencin e inters

TEORIA
ABRAHAM MASLOW
Objetivo final, tras cubrir las otras. Impulso a

AUTO
trascender la monotona de las actividades
REA
rutinarias. Metas con satisfaccin de logro.
LIZACIN
Realizacin del potencial.
ESTIMACIN
(RECONOCIMIENTO)
AFILIACIN
Reconocimiento, status, autonoma y

atencin. Estima
Necesidades sociales de amistad,
aprecio y amor. Interaccin,
relaciones y comunicacin
(ACEPTACIN)
SEGURIDAD
FISIOLGICAS
Apelan al instinto de conservacin,

evitan el peligro, buscan
proteccin. Ausencia de temores
Todas las necesidades
bsicas: hambre, sed,
calor, etc
JERARQUA DE NECESIDADES HUMANAS Y ALGUNOS DE SUS

SATISFACTORES RELACIONADOS CON EL PUESTO.

PLAN DE DESARROLLO DEL PERSONAL
Es necesario conocer y analizar la situacin actual del personal en:
DESARROLLO
PROFESIONAL :
Para conocer el nivel
de capacitacin y
formacin acadmica
de los integrantes de la
organizacin.
DESARROLLO
PERSONAL
Referido fundamentalmente
a los programas de
bienestar y seguridad
social, recreacin, deportes,
turismo, motivacin e
incentivos.
DESARROLLO LABORAL
Para determinar el nivel y grupo
ocupacional que ocupa en la lnea de
carrera y niveles remunerativos y
beneficios, condiciones de trabajo, as
como el aporte del trabajador en el
desarrollo organizacional y por ende la
mejora de la calidad de los servicios que
produce.

CMO LOGRAR EL DESARROLLO PROFESIONAL DE
LOS TRABAJADORES?
A travs de la CAPACITACIN, la que constituye un aspecto de gran

importancia dentro de la gestin moderna.
El recurso humano es el principal activo de toda organizacin.

Para que este recurso no slo mantenga su potencial, sino se
fortalezca y sea competente dentro de su contexto laboral, tiene que
estar permanentemente inmerso dentro de un proceso de aprendizaje
Reclutamiento
1. Planeacin
2.

HUMANOS: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL corresponde a
los diferentes patrones de diseo para organizar una
empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y
lograr el objetivo deseado.
Es el conjunto de las
funciones y de las relaciones
que determinan formalmente
las funciones que cada
unidad deber cumplir y el
modo de comunicacin entre
cada unidad.
Strategor
Es el conjunto de todas las

formas en que se divide el trabajo
en tareas distintas y la posterior
coordinacin de las mismas.
La estructura organizacional es
una estructura intencional de
roles, cada persona asume un
papel que se espera que cumpla
con el mayor rendimiento posible
Mintzberg

La seleccin de una estructura adecuada

implica comprender que cada empresa es
diferente y que puede adoptar la estructura
organizacional que ms se acomode a sus
prioridades y necesidades
(esto, es, la estructura deber acoplarse y
responder a la planeacin).
La ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL debe
reflejar la situacin de la organizacin por
ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de
produccin el grado en que su entorno es
complejo y dinmico, etc.

PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIN
EFICACIA: una estructura organizativa es eficaz si permite
la contribucin de cada individuo al logro de los objetivos
de la empresa.
EFICIENCIA: una estructura organizativa es eficiente si
facilita la obtencin de los objetivos deseados con el
mnimo coste posible.
LA ORGANIZACIN FORMAL: es el modo de agrupamiento
social que se establece de forma elaborada y con el
propsito de establecer un objetivo especfico. Se
caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura
jerrquica que ordenan las relaciones entre sus miembros.
LA ORGANIZACIN INFORMAL: son las relaciones sociales
que surgen de forma espontnea entre el personal de una
empresa. La organizacin informal es un complemento a la
formal si los directores saben y pueden controlarla con
habilidad

EL ORGANIGRAMA es la representacin esquemtica de la estructura
formal de la empresa. Indica la organizacin jerrquica y funcional.
El ORGANIGRAMA permite:
El ORGANIGRAMA emplea:
Articular las distintas funciones

Destacar los distintos puestos y
posiciones.
No permite conocer ni los puestos
de trabajo pasados ni futuros
Establecer cules son las lneas
de comunicacin formales y
conexiones entre puestos
Tener una visin inmediata y
resumida de la forma en que se
estructura la empresa
SIMBOLOGA:
Funciones
Denominacin de los cargos
Cargo atribuido a la persona
TIPOS DE ORGANIGRAMA:
Verticales
Horizontales
Verticales Invertidos
Circulares

En el ORGANIGRAMA lneas sin interrupciones indican autoridad
formal, relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica .
Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre.

Las horizontales sealan especializacin y correlacin

HUMANOS: ORGANIGRAMA
Cuando la lnea llena se coloca a
los lados de la figura geomtrica
indica relacin de apoyo.
Cuando la lnea llena cae sobre

la parte media y encima del
recuadro indica mando.

HUMANOS: ORGANIGRAMA
Lneas de puntos o discontinuas:
son aquellas que indican relacin
de coordinacin y relaciones
funcionales
Figura Geomtrica con un

recuadro indica condicin
especial o autnoma.

En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa
se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial,
departamentalizacin, circular
ESTRUCTURA LINEAL:
Esta forma de organizacin conocida tambin como simple y se
caracteriza porque es utilizada por pequeas empresas que se
dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico
del mercado.
Es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y contabilidad

es clara; la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la
toma de decisiones se hace gil. Presenta desventajas como la falta
de especializacin.
La autoridad est centrada en una sola persona , quien toma las
decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las
decisiones del gerente u propietario.

Cuatro estructuras: lineal, matricial, por departamentalizacin, circular
ESTRUCTURA MATRICIAL:
Consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales, asignados
de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as,
equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo
en comn: El Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo.
Dentro de la matriz, los trabajadores poseen dos jefes; un jefe de funcin,
al que le informan acerca aspectos funcionales y el jefe de Proyectos que
es el responsable de los proyectos individuales.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de
organizacin, se deben tener en cuenta las siguientes condiciones:
1.) Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de
informacin.
2.) Se necesita contar con buen capital.
3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y
proyectos de la organizacin
4) Se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese
equilibrio.

ESTRUCTURA POR DEPARTAMENTALIZACIN:
Creacin de departamentos dentro de la organizacin, basada en
funciones de trabajo, producto o servicio ofrecido, cliente objetivo, territorio
geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en
productos.
El mtodo usado deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuira al
logro de los objetivos de la organizacin y las metas de cada
departamento.
La departamentalizacin se puede dar de varias formas:
Funcional
Producto
Territorio
Por clientes
ESTRUCTURAS POR DEPARTAMENTALIZACIN
FUNCIONAL:
Una compaa que est
organizada
funcionalmente, separa
el trabajo sobre la base
de pasos, procesos o
actividades que se
llevan a cabo para
obtener un
determinado resultado
final.
TERRITORIAL:
Se da cuando algunas compaas
se adaptan de una mejor manera a
grandes cadenas organizacionales
basadas en zonas geogrficas
determinadas donde su empresa
tiene cobertura. Tambin se
presenta en compaas cuyas
principales actividades son las
ventas.
En esta se da un eje central de
control, sin embargo la
organizacin en cada rea forma
sus propios departamentos para
satisfacer los requerimientos de la
misma.
ESTRUCTURAS POR DEPARTAMENTALIZACIN
POR PRODUCTO:
Se organiza de acuerdo
a lo que se produce ya
sean bienes o
servicios; esta forma
de organizacin es
empleada en las
grandes compaas
donde cada unidad que
maneja un producto se
le denomina
divisiones estos
poseen subunidades
necesarias para su
operacin.
POR CLIENTES:
El tipo particular de clientes que
una organizacin busca alcanzar,
puede tambin ser utilizada para
agrupar empleados.
La base de la departamentalizacin
est en el supuesto de que los
clientes en cada conjunto tienen
problemas y necesidades comunes
que pueden ser resueltos teniendo
especialistas departamentales para
cada uno.
Aqu el cliente es el eje central, la
organizacin se adapta y se
subdivide agrupndose el personal
para cumplir las funciones
necesarias para satisfacer las
necesidades de cada tipo de cliente.

ESTRUCTURA CIRCULAR:
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en
crculos concntricos, formados por un cuadro central, que
corresponde a la autoridad mxima de la empresa, y en su alrededor
crculos que constituyen un nivel de organizacin.
En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se
les liga con las lneas que representa los canales de autoridad y
responsabilidad.
Antes de que
la civilizacin nos
hiciese ciudadanos,
la naturaleza
ya nos haba hecho
Hombres
J.R.Lowell

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