BUSINESS MODEL CANVAS

Centro de Negocios Universitario

Business Apprentice War
Documento escrito por Jorge Chavez Briseo

ndice.
Introduccin........................................................................................................................................ 2
Qu es un Modelo de Negocios? ...................................................................................................... 2
La esencia del Modelo Canvas. .......................................................................................................... 2
Bloques del Canvas. ............................................................................................................................ 2
Segmento de mercado. .................................................................................................................. 3
Propuesta de valor. ........................................................................................................................ 3
Canales. ........................................................................................................................................... 4
Relaciones con los clientes. ............................................................................................................ 4
Fuentes de ingresos. ....................................................................................................................... 5
Recursos clave. ............................................................................................................................... 6
Actividades clave. ........................................................................................................................... 7
Asociaciones Clave. ........................................................................................................................ 7
Estructura de costos. ...................................................................................................................... 8
Puesta en marcha. .............................................................................................................................. 9
Plantilla para hacer el lienzo de tu modelo de Negocio.................................................................. 10

Introduccin.
El presente documento tiene la finalidad de explicar los elementos del Modelo Canvas propuesto
por Alexander Osterwalder e Ives Pigneur en su libro Business Model Generation. Toda la
informacin contenida aqu fue extrada del libro y se pretende que sirva como apoyo para los
emprendedores del curso Simulacro Empresarial Business Apprentice War organizado por la
agrupacin estudiantil Centro de Negocios Universitario (CNU).

Qu es un Modelo de Negocios?
Muchas veces los emprendedores tienen una gran confusin entre lo que es una Idea de negocios,
un Modelo de negocios y un Plan de negocios porque piensan que es lo mismo. Sin embargo, no es
s; a groso modo una idea de negocio es una concepcin de algo que se pretende que puede generar
dinero, pero no se trabaja o se ejecuta; se mantiene en esa concepcin. Un Plan de negocios es el
documento escrito que avala que una idea tiene rentabilidad y en l se describen todas las
actividades que se harn para que ste funcione. Por su parte, Un modelo de Negocios:
Describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta
valor. (Osterwalder, Yves, 2006)
En el ambiente emprendedor, se pretende que el Plan de negocios sea lo ltimo que se haga
despus de haber validado la idea de negocios a travs del modelo. Esto facilita su escritura porque
ya se cuenta con la retroalimentacin del mercado y con su ubicacin. Adems, como se ver ms
adelante, es mucho ms fcil plasmar un modelo a un plan porque el primero se puede ir cambiando
conforme se valida; mientras que el segundo cuesta mucho ms trabajo cambiar algo debido a que
se tendra que modificar la mayora del escrito. Uno es ms dinmico mientras que otro ms formal.
Ninguno demerita a otro, simplemente se deben utilizar de diferentes maneras y para lograr los
objetivos que los emprendedores se pongan.

La esencia del Modelo Canvas.

Es de suma importancia mencionar que este modelo de negocios plasma la manera en la que se
espera que una empresa funcione a travs de la retroalimentacin del equipo o de la persona que
lo hace. Muchas veces no se cuenta con la informacin que avale su puesta en marcha, sin embargo,
en eso radica su innovacin: ir modificndolo conforme se valida la ideas hasta llegar a la que
funcione. Una vez que se llega a sta, se recomiendo escribir el Plan de negocios para mostrarlo a
las diversas empresas que bajan fondos para los emprendedores.

Bloques del Canvas.

Este modelo se comprende de nueve bloques en los cuales se debe cumplir con la definicin antes
vista. Los primeros cinco estn relacionados con la parte derecha del cerebro porque en sta se ha
demostrado que es dnde se aloja la parte creativa; mientras que los otros cuatro se relacionan
con la parte izquierda porque tienen que ver con la parte lgica.
Con el fin de mejorar la comprensin del tema por bloque, se presentarn con un objetivo a cumplir,
una breve explicacin y unas preguntas que ayudarn a completar de manera adecuada el modelo.
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Segmento de mercado.
El objetivo del bloque es:
Definir los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige la empresa.
Todo negocio debe mantener en el centro a sus clientes y ellos deben ser lo ms importante porque
sin estos no podra sobrevivir o no existira. Un modelo no slo puede contar con segmento, ste
puede estar conformado por varios; sin embargo, deben ser seleccionados con una decisin
fundamentada, con un conocimiento exhaustivo de sus necesidades y, al mismo tiempo, dejar de
lado aquellos a los que no se atender. Con esto, ya se puede disear el modelo basado en nuestro
cliente objetivo (tambin llamado target).
Los clientes pertenecen a segmentos diferentes cuando:

Sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente;

Hay diferentes canales de distribucin para llegar a ellos;
Requieren un tipo de relacin diferente;
Pueden y estn dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.

Con la informacin que se recopile, las preguntas que se deben contestar son:
Para quin creamos valor?
Cules son nuestros clientes ms importantes?

Propuesta de valor.
Objetivo:
Describir el conjunto de productos y servicio que crean valor para un segmento de mercado
especfico.
La propuesta de valor es lo que hace que un cliente se decante por un producto, servicio o empresa;
la finalidad es satisfacer la necesidad o solucionar un problema del cliente con una propuesta
creativa, innovadora o tradicional. Nos solamente puede ser un producto o servicio en especfico,
pueden ser un conjunto de ellos de tal manera que haga que el cliente se acerque a la empresa
porque ese conjunto cumple con todas las especificaciones que ste busca o necesita. Los valores
pueden ser cuantitativos, aquellos que el cliente puede concebir con una escala de medicin
(precio, velocidad del servicio, reduccin de costos, accesibilidad, mejora del rendimiento, etc.), y
cualitativos, aquellos que el cliente no puede medir pero s percibir (novedades, personalizacin,
diseo, marca/status, novedad, etc).
Las preguntas que ayudarn a saber si ya cuentan con una propuesta de valor que satisfaga las
necesidades del cliente son:

Qu valor proporcionamos a nuestros clientes?

Qu problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar?
Qu necesidades de los clientes satisfacemos?
Qu paquete de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de mercado?

Canales.
Objetivo:
Explicar el modo en que una empresa se comunica con los diferentes segmentos de mercado para
llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor.
Los canales son aquellos que se encargan de establecer el contacto entre la empresa y el cliente.
Adems, desempean un papel muy importante en la experiencia del cliente. stos pueden ser: de
comunicacin, distribucin y venta. Las funciones primordiales de stos son:

Mostrar a los clientes los productos y servicios;

Proporcionar la propuesta de valor;
Ayudar en la evaluacin de la propuesta de valor;
Facilitar la compra de los productos y servicios;
Ofrecer a los clientes otros servicios como son los de posventa.

Los canales cuentan con cinco fases distintas, sin embargo, no siempre se abarcan todas. Eso
depender del tipo de empresa y de la ubicacin del segmento de mercado. Podemos distinguir
entre canales directos e indirectos, as como entre propios y de socios comerciales. La siguiente
imagen (tomada del libro, pgina 27) proporciona una manera de identificar los canales y fases.

Las preguntas son:

Qu canales prefieren nuestros segmentos de mercado?

Cmo establecemos actualmente el contacto con los clientes?
Cmo se conjugan nuestros canales?
Cules tienen mejores resultados?
Cules son ms rentables?
Cmo se integran en las actividades diarias de los clientes?

Relaciones con los clientes.

Objetivo:
Describir los diferentes tipos de relaciones que establece la empresa con determinados segmentos
de mercado.
Toda empresa debe establecer en sus polticas internas el tipo de relacin que establecer con cada
segmento de mercado al cual le har llegar su propuesta de valor. Las relaciones pueden ser
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personales, cara a cara, o automticas, respuestas a travs de pginas web o call centers. stas
pueden basarse en los siguientes fundamentos:

Capacitacin de clientes.
Fidelizacin de los clientes.
Una estimacin de las ventas.

En palabras de los autores:

El tipo de relacin que exige el modelo de negocios de una empresa
repercute en gran medida en la experiencia global del cliente.
(Osterwalder, Yves, 2010).
Las preguntas son:

Qu tipo de relacin esperan los diferentes segmentos de mercado?

Qu tipo de relaciones hemos establecido?
Cul es su costo?
Cmo se integren en nuestro modelo de Negocio?

Fuentes de ingresos.
Objetivo:
Determinar el flujo de efectivo que genera la empresa en los diferentes segmentos de mercado.
Si hacemos una analoga, el corazn de nuestra empresa son los clientes, pero la sangre para hacer
que todo funcione es el flujo de efectivo de sta. Puede haber muchos clientes, pero si ninguno de
ellos ingresa su dinero a la empresa no habr empresa. El movimiento del dinero dentro de la
compaa es lo que hace que sta funcione adecuadamente. Como se enfocan a diferentes
segmentos de mercado cada uno de ellos puede tener un mecanismo de fijacin de precios
diferentes. Para cada segmento, diferente tipo de pago. Eso depender de las polticas que la
empresa determine o de la investigacin de los segmentos del mercado.
Un modelo de negocios tiene dos tipos diferentes de fuentes de ingresos:
1. Ingresos por transacciones de pagos puntuales de los clientes; es decir, pago al momento
de la compra.
2. Ingresos recurrentes derivados de pagos peridicos; es decir, pagos en abonos.
Cada fuente puede tener un mecanismo de fijacin de precios, con ello se determina
cuantitativamente los ingresos. Como resultado de esto, se puede mencionar que hay dos tipos de
mecanismos: fijos y dinmicos. En la siguiente imagen (tomada del libro, pgina 33) se presenta un
esquema de los mecanismos de fijacin de ingresos.

Existen varias formas para generar ingresos:

Venta de activos: productos que hace la empresa.

Cuota por uso: uso de un servicio determinado.
Cuota por suscripcin: surge cuando hay un acceso a un servicio determinado.
Prstamo/alquiler/leasing: surge de la concesin temporal, a cambio de una tarifa, de un
derecho exclusivo para utilizar un activo determinado durante cierto tiempo.
Concesin de licencias: concesin de permisos para utilizar una propiedad intelectual a
cambio del pago de una licencia; por ejemplo, la propiedad intelectual de una patente.
Gastos de corretaje: se derivan de servicios de intermediacin realizados en nombre de dos
o ms partes.
Publicidad: resultan de cuotas por publicidad e un producto, servicio o marca
determinados.

Las preguntas son:

Por qu valor estn dispuestos a pagar nuestros clientes?

Por qu pagan actualmente?
Cmo pagan actualmente?
Cmo les gustara pagar?
Cunto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?

Recursos clave.
Objetivo:
Describir los activos ms importantes para que el modelo de negocio funcione.
Ya que se cuenta con los bloques anteriores, ahora se debe enfocar en los recursos que se necesita
para llevar a cabo lo que le har llegar al segmento de mercado. Toda empresa requiere diferentes
recursos clave. Estos recursos pueden ser:

Fsicos. Son todos los activos tangibles que necesita la empresa; por ejemplo: instalaciones
de fabricacin, maquinaria, vehculos, redes de distribucin, etc.
Econmicos. Son los recursos monetarios con los cuales debe contar la empresa.
Intelectuales. Pueden ser marcas, informacin de patentes, derechos de autor.
Asociaciones y bases de datos.
Humanos. Todos los modelos de negocios necesitan personas. En muchos modelos stos
son vitales mientras que en otros esenciales.

Pregunta:
Qu recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribucin,
relaciones con el cliente y fuentes de ingresos?

Actividades clave.
Objetivo:
Describir las acciones ms importantes que debe emprender una empresa para que su modelo de
negocio funcione.
Toda empresa necesita hacer ciertas actividades para que su modelo funcione. Estas actividades
son el eje motriz que la empresa debe emprender para obtener el xito que busca. Como los
recursos clave, ests vara en funcin del modelo de negocio establecido y establecerlas es una
tarea que lleva tiempo y hacerlas en funcin de los primeros cinco bloques. Las actividades clave se
pueden dividir en las siguiente tres categoras.:

Produccin.
Resolucin de problemas.
Plataforma/red.

La pregunta es:
Qu actividades clave requiere nuestra propuesta de valor, canales de distribucin,
relaciones con los clientes y fuentes de ingresos?

Asociaciones Clave.
Objetivo:
Describir la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de
negocio.
Hoy en da se escucha mucho que diferentes organizaciones se asocian para unir sus puntos fuertes
en beneficio de sus clientes, para diversificar sus productos, crear nuevos u optimizar sus modelos
de negocios. Las alianzas empresariales buscan mejorar puntos dbiles de las compaas o hacer
ms fuertes los que ya se tiene. Al hablar de asociaciones podemos identificar cuatro:
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Alianzas estratgicas entre empresas no competidoras;

Asociaciones entre empresas competidoras.
Empresas conjuntas (Joint ventures) para crear nuevos productos.
Relaciones cliente-proveedores.

De estas alianzas podemos distinguir tres motivaciones por las cuales stas se llevan a cabo:

Optimizacin y economa de escala. Surgen para reducir costos debido a la infraestructura

que ambas empresas tienen.
Reduccin de riesgos e incertidumbre. Las empresas se asocian para minimizar los riesgos
que un de ellas presenta si se lanza al mercado en un ambiente muy competitivo.
Compra de determinado recursos y actividades. Surgen cuando una empresa quiere
obtener diversos recursos con los que no cuenta, pero su socio s.

Las preguntas son:

Quines son nuestros socios clave?

Quines con nuestros proveedores clave?
Qu recursos clave adquirimos a nuestros socios?
Qu actividades clave realizan los socios?

Estructura de costos.
Objetivo:
Describir los costos que implica la puesta en marcha del modelo de negocio.
Este es el ltimo bloque del modelo y en l se deben describir los principales costos a los que incurre
el modelo de negocios establecido. Cada uno de los bloques anteriores puede incurrir en diferentes
costos y es aqu donde se debe describir cada uno de ellos para que se tenga presente el costo total
de mantener el modelo y buscar la manera de minimizarlos o mitigarlos. Aqu es muy importante
distinguir entre dos amplias clases de costos que dependen del modelo que se esboz y de la
importancia de minimizarlos debido a que no en todos los modelos lo que importa es hacerlos ms
pequeos. Las clases son:

Segn costos. El objetivo de los modelos con esta clase es recortar los gastos de donde sea
posible debido a que su modelo se centra en mantener precios bajos.
Segn su valor. El objetivo de los modelos que se centran en esta clase priorizan ms la
propuesta de valor que los costos porque saben que su segmento de mercado est
dispuesto a pagar lo que sea por su propuesta.

A partir de esto, podemos hablar de las caractersticas de los costos:

Costos fijos. Son aquellos que no varan de acurdo al volumen de produccin. No importa
cuntos productos haga por lote, esos costos siempre estarn ah porque son los que
necesito para llevar a cabo la operacin.
Costos variables. Estos varan en proporcin directa con el volumen de produccin.
Economas de escala. Se refiere a las ventajas de costos que obtiene la empresa a medida
que crece su produccin; es decir, a mayo volumen se incurren en una reduccin de costos.
Economas de campo. Se refieren a las ventas en costos que obtiene una empresa a medida
que se ampla en su ubicacin y mbito de accin.

Las preguntas son:

Cules son los costos ms importantes inherentes a nuestro modelo de negocio?
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 Cules son los recursos clave ms caros?

Cules son las actividades clave ms caras?

Puesta en marcha.
Ya que se cuenta con la informacin recabada es muy importante ponerla en cada uno de los
bloques del lienzo. Se sugiere para esta actividad que se haga con papel autoadhesivo para que
cuando se tengan que cambiar sea mucho ms fcil hacerlo y no sea muy tardado.
La validacin del modelo se debe hacer con el segmento de mercado que se estableci y se debe
de ir corrigiendo cada bloque conforme a la informacin recabada.
Los pasos para hacer y escribir en el lienzo son los siguientes:
1. Dibuja en lienzo en tamao poster.
2. Cuelga o pega el lienzo en la pared.
3. Esboza tu modelo de negocio.
La imagen (tomada del libro, pgina 44) del lienzo se muestras en la siguiente pgina.
Ejemplo (tomado del libro, pgina 46). Modelo de negocio del iPod/iTunes de Apple.

Plantilla para hacer el lienzo de tu modelo de Negocio.

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