Sie sind auf Seite 1von 19

INOVAO REVOLUCIONARIA

O que inovao disruptiva?


by Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, and Rory McDonald
A PARTIR DA EDIO DEZEMBRO 2015

teoria da inovao disruptiva, introduzido nestas pginas, em 1995 , provou ser


uma poderosa forma de pensar sobre o crescimento orientada para a inovao.
Muitos lderes de pequenas, empresas empreendedoras elogi-lo como a sua

estrela guia; assim como muitos executivos de grandes organizaes, bem estabelecidos,
incluindo Intel, Southern New Hampshire University, e Salesforce.com.

Infelizmente, a teoria interrupo est em perigo de se tornar uma vtima do seu prprio
sucesso. Apesar de ampla divulgao, conceitos fundamentais da teoria tm sido
amplamente mal compreendida e seus princpios bsicos frequentemente mal aplicado.
Alm disso, melhorias essenciais na teoria ao longo dos ltimos 20 anos parecem ter sido
ofuscado pela popularidade da formulao inicial. Como resultado, a teoria por vezes
criticada pelas falhas que j foram abordados.

H uma outra preocupao inquietante: Em nossa experincia, muitas pessoas que falam
de "interrupo" no li um livro srio ou artigo sobre o assunto. Com demasiada frequncia,
eles usam o termo vagamente para invocar o conceito de inovao em apoio a tudo o que
eles desejam fazer. Muitos pesquisadores, escritores e consultores utilizam "inovao
disruptiva" para descrever qualquer situao em que uma indstria est abalada e,
anteriormente, encarregados de sucesso tropear. Mas isso demasiado vasto a utilizao.

O problema com conating uma inovao disruptiva com qualquer avano que altera os
padres competitivos de uma indstria que diferentes tipos de inovao requerem
Traduzido para:
Portugus DitoMostrar
o original
Opes
ter
diferentes abordagens
estratgicas.
de outra
forma, as lies que aprendemos
sobre

sucesso como um inovador disruptiva (ou defender contra um adversrio perturbador) no


se aplicar a todas as empresas em um mercado mudana. Se car desleixado com nossos
rtulos ou deixar de integrar insights de pesquisa e experincia subsequente na teoria
original,
em seguida,
os gerentes podem acabar usando as ferramentas erradas para o seu
O que inovao
disruptiva?
contexto, reduzindo suas chances de sucesso. Com o tempo, a utilidade da teoria ser
prejudicada.

Este artigo faz parte de um esforo para capturar o estado da arte. Comeamos por explorar
os princpios bsicos da inovao disruptiva e analisar se elas se aplicam a Uber. Em
seguida, destacam-se algumas armadilhas comuns em aplicao da teoria, como estes
surgem, e por que usar corretamente as questes tericas. Ns ir para traar os principais
pontos de viragem na evoluo do nosso pensamento e fazer o caso que o que aprendemos
nos permite prever com mais preciso quais empresas vo crescer.

0:00

2:07

Primeiro, uma breve recapitulao da ideia: "Disruption" descreve um processo pelo qual
uma empresa menor, com menos recursos capaz de desaar com sucesso as empresas
incumbentes estabelecidos. Especicamente, como os operadores histricos se concentrar
em melhorar os seus produtos e servios para os seus (e geralmente mais rentveis) clientes
mais exigentes, que excedam as necessidades de alguns segmentos e ignorar as
necessidades dos outros. Os participantes que provar perturbador comear por
segmentao com sucesso os segmentos negligenciados, ganhar uma posio, oferecendo
mais-apropriada funcionalidade de frequncia a um preo inferior. Os operadores
histricos, perseguindo uma maior rentabilidade em mais exigentes segmentos, tendem a
no responder vigorosamente. Os participantes, em seguida, mover sosticado,
proporcionando o desempenho que os clientes tradicionais dos operadores histricos
exigem, enquanto preserva as vantagens que levaram seu sucesso precoce. Quando os
clientes tradicionais comear a adoptar as ofertas das concorrentes em volume, a
interrupo ocorreu.

Encontrar este e outros HBR grcos em nossa VI S UA L BI BLI OTE C A

Uber uma inovao disruptiva?


Vamos considerar Uber, a empresa de transporte muito festejado cuja aplicao mvel se
conecta consumidores que precisam de passeios com os motoristas que esto dispostos a
fornec-los. Fundada em 2009, a empresa teve um crescimento fantstico (que opera em
centenas de cidades em 60 pases e ainda est em expanso). Ele relatou tremendo sucesso
nanceiro (o mais recente rodada de nanciamento implica um valor da empresa na
vizinhana de US $ 50 bilhes). E isso tem gerado uma srie de imitadores (outras start-ups
esto tentando imitar o seu "market-making" modelo de negcio). Uber est transformando
claramente a actividade de txi nos Estados Unidos. Mas interromper o negcio de txi?

De acordo com a teoria, a resposta no. realizaes nanceiras e estratgicas de Uber no


se qualicam a empresa como genuinamente perturbador, embora a empresa quase
sempre descrito dessa forma. Aqui esto duas razes por que o rtulo no se encaixa.

inovaes disruptivas originrios de low-end ou nova no mercado footholds.


Inovaes disruptivas so possveis porque comear em dois tipos de mercados que os
operadores histricos ignorar. Footholds low-end existe porque os operadores histricos
normalmente tentam proporcionar aos seus clientes mais lucrativos e exigentes com cada
vez melhores produtos e servios, e eles pagam menos ateno a menos -demanding
clientes. Na verdade, as ofertas dos operadores histricos frequentemente ultrapassar os
requisitos de desempenho do ltimo. Isso abre a porta para um disruptor focado (no incio)
em fornecer os clientes low-end com um "bom o suciente" produto.

No caso de pontos de apoio novo para o mercado, desreguladores criar um mercado onde
no existia. Simplicando, eles encontram uma maneira de transformar no consumidores
em consumidores. Por exemplo, nos primeiros dias da tecnologia de fotocpia, Xerox alvo
grandes corporaes e cobrado preos elevados a m de proporcionar o desempenho que os
clientes necessrio. Os bibliotecrios escolares, operadores de boliche-liga, e outros
pequenos clientes, com preos fora do mercado, fez ver com mquinas de papel carbono ou
mimegrafo. Em seguida, no nal de 1970, novos desaos introduzidos copiadoras
pessoais, oferecendo uma soluo acessvel para indivduos e pequenas organizaes e um
novo mercado foi criado. A partir deste incio relativamente modesta, os fabricantes de
copiadoras pessoais construiu gradualmente uma posio importante no mercado
copiadora convencional que a Xerox valorizado.

A inovao disruptiva, por denio, comea a partir de um desses dois pontos de apoio.
Mas Uber no teve origem em qualquer um. di cil armar que a empresa encontrou uma
oportunidade de low-end: Isso teria signicado prestadores de servios de txi tinha
ultrapassado as necessidades de um nmero signicativo de clientes, fazendo txis muito
abundantes, muito fcil de usar, e muito limpo. Nem Uber como principal objectivo no
consumidores-pessoas que encontraram as alternativas existentes to caro ou

inconveniente que eles tomaram o transporte pblico ou a si prprios dirigiu em vez disso:
Uber foi lanado em San Francisco (um mercado de txi bem servido), e os clientes de Uber
eram geralmente pessoas j em o hbito de contratar passeios.

Uber foi bastante indiscutivelmente sido crescente demanda-esse total o que acontece
quando voc desenvolver uma soluo melhor, menos caro para uma necessidade do
cliente generalizada. Mas desreguladores comear apelando para low-end ou consumidores
no atendidos e, em seguida, migrar para o mercado mainstream. Uber foi exatamente na
direo oposta: a construo de uma posio no mercado mainstream primeiro lugar e
posteriormente atraindo segmentos historicamente negligenciados.

inovaes disruptivas no pegar com clientes regulares at que a qualidade


alcana seus padres.
teoria interrupo diferencia inovaes disruptivas de que so chamados Este ltimo faz
bons produtos melhor aos olhos dos clientes existentes de uma incumbentes "inovaes de
sustentao.": o quinto lmina em uma navalha, a imagem da TV mais clara, melhor
recepo do telefone mvel. Estas melhorias podem ser avanos incrementais ou grandes
avanos, mas todos eles permitem que as empresas para vender mais produtos aos seus
clientes mais rentveis.

inovaes disruptivas, por outro lado, so inicialmente considerado inferior pela maioria
dos clientes do operador estabelecido. Normalmente, os clientes no esto dispostos a
mudar para a nova oferta simplesmente porque menos caro. Em vez disso, eles esperam
at que sua qualidade sobe o suciente para satisfaz-los. Uma vez que isso aconteceu,
eles adotam o novo produto e felizmente aceitar o seu preo mais baixo. (Isto como
perturbao impulsiona os preos para baixo em um mercado.)

A maioria dos elementos da estratgia Uber parecem ser sustentar inovaes. Servio de
Uber raramente tem sido descrito como inferiores aos txis existentes; na verdade, muitos
diriam que . melhor reservar um passeio requer apenas alguns toques em um
smartphone; pagamento sem dinheiro e conveniente; e os passageiros podem avaliar seus
passeios mais tarde, o que ajuda a garantir elevados padres. Alm disso, Uber oferece
servio convel e pontualmente, e seu preo geralmente competitivo com (ou inferior) a

servio convel e pontualmente, e seu preo geralmente competitivo com (ou inferior) a
de servios de txi estabelecidos. E como tpico quando os operadores histricos
enfrentam ameaas de inovaes de sustentao, muitas das empresas de txi esto
motivados para responder. Eles esto implantando tecnologias competitivas, tais como
aplicativos de comunicao por rdio, e contestando a legalidade de alguns dos servios de
Uber.

Por Getting It Matters direita


Os leitores podem ainda estar se perguntando: Por que isso importa o que as palavras que
usamos para descrever Uber? A empresa tem certamente jogado indstria de txi em
desordem: No "perturbador" o suciente? No. Aplicando a teoria corretamente
essencial para perceber os seus bene cios. Por exemplo, os pequenos concorrentes que
mordiscar a periferia do seu negcio muito provavelmente deve ser ignorado, a menos que
eles esto em uma trajetria de ruptura, caso em que eles so uma ameaa potencialmente
mortal. E ambos estes desaos so fundamentalmente diferentes dos esforos dos
concorrentes para atrair seus clientes po-com-manteiga.

Como o exemplo de shows Uber, identicando verdadeira inovao disruptiva


complicado. No entanto, mesmo executivos com uma boa compreenso da teoria da
perturbao tendemos a esquecer alguns dos seus aspectos mais sutis na tomada de
decises estratgicas. Temos observado quatro pontos importantes que so ignorados ou
mal entendidos:

1. A interrupo um processo.
O termo "inovao de ruptura" enganadora, quando ele usado para se referir a um
produto ou servio a um ponto xo, em vez de para a evoluo do referido produto ou
servio ao longo do tempo. Os primeiros minicomputadores foram perturbadores no
apenas porque eram novatas low-end quando apareceu em cena, nem porque eles foram
mais tarde anunciado como superior aos mainframes em muitos mercados; eles eram
perturbadores em virtude do caminho que seguiu a partir da franja para o mainstream.

A maioria cada inovao disruptiva ou no-comea a vida como um experimento em


pequena escala. Desreguladores tendem a se concentrar em obter o modelo de negcio, em
vez de apenas o produto, apenas para a direita. Quando eles tiverem sucesso, seu
movimento a partir da franja (extremidade baixa do mercado ou um novo mercado) para o

movimento a partir da franja (extremidade baixa do mercado ou um novo mercado) para o


mainstream corri a primeira quota de mercado dos operadores histricos e, em seguida, a
sua rentabilidade. Este processo pode levar algum tempo, e os operadores histricos pode
car muito criativo na defesa de suas franquias estabelecidas. Por exemplo, mais de 50
anos aps a primeira loja de departamento de desconto foi aberto, empresas de varejo
tradicionais continuam a operar seus formatos de lojas de departamentos tradicionais.
substituio completa, se ele vem em tudo, pode demorar dcadas, porque o lucro
incremental car com o modelo antigo por mais um ano supera propostas para amortizar os
ativos em um acidente vascular cerebral.

O fato de que a ruptura pode levar tempo ajuda a explicar por que os operadores histricos
frequentemente ignoram desreguladores. Por exemplo, quando Netix lanou, em 1997, o
seu servio inicial foi no atraente para a maioria dos clientes da Blockbuster, que
alugavam lmes (tipicamente novas liberaes) por impulso. Netix tinha uma interface
exclusivamente on-line e um grande estoque de lmes, mas a entrega atravs do correio
dos Estados Unidos signicava selees levou vrios dias para chegar. O servio apelou
para apenas alguns bus cliente grupos de cinema que no se preocupam com novos
lanamentos, early adopters de DVD players e compradores on-line. Se Netix no tinha
nalmente comeado a servir um segmento mais amplo do mercado, a deciso da
Blockbuster para ignorar este concorrente no teria sido um erro estratgico: As duas
empresas preenchido necessidades muito diferentes para as suas (diferentes) clientes.

Porque interrupo pode levar algum


tempo, encarregados frequentemente
ignoram desreguladores.
No entanto, medida que novas tecnologias permitiu Netix a mudar para streaming de
vdeo atravs da internet, a empresa acabou por se tornar atraente para os principais
clientes da Blockbuster, oferecendo uma vasta seleco de contedos com um all-you-canrelgio, sob demanda, de baixo preo , de alta qualidade, abordagem altamente
conveniente. E ele chegou l atravs de um caminho de ruptura clssica. Se Netix (como
Uber) tinha comeado com o lanamento de um servio orientado para mercado principal

de um concorrente maior, a resposta da Blockbuster muito provavelmente teria sido um


contra-ataque vigoroso e talvez bem sucedido. Mas no responder de forma ecaz para a
trajetria que a Netix era na Blockbuster levou ao colapso.

2. desreguladores costumam construir modelos de negcios que so muito


diferentes das dos operadores histricos.
Considere a indstria de cuidados de sade. Os clnicos gerais que operam a partir dos seus
escritrios muitas vezes dependem de seus anos de experincia e em resultados de testes
para interpretar os sintomas dos pacientes, fazer diagnsticos e prescrever o tratamento.
Ns chamamos isso de "loja de soluo" modelo de negcio. Em contraste, um nmero de
clnicas de cuidados convenientes esto tomando um caminho de ruptura usando o que
chamamos de um "processo" modelo de negcio: Eles seguem protocolos padronizados
para diagnosticar e tratar um pequeno mas crescente nmero de distrbios.

Um exemplo de alto perl de utilizao de um modelo de negcios inovador para efetuar


uma interrupo o iPhone, da Apple. O produto que a Apple lanou em 2007 foi uma
inovao sustentvel no mercado de smartphones: os alvos os mesmos clientes cobiados
pelos operadores histricos, e seu sucesso inicial provavelmente explicada pela
superioridade do produto. subsequente crescimento do iPhone melhor explicada pela
ruptura, no de outros smartphones, mas do laptop como o ponto de acesso principal
internet. Isto foi conseguido no s atravs de melhorias de produtos, mas tambm atravs
da introduo de um novo modelo de negcio. Atravs da construo de uma rede facilitou
conectar desenvolvedores de aplicativos com os usurios de telefone, a Apple mudou o
jogo. O iPhone criou um novo mercado para acesso internet e, eventualmente, foi capaz
de desaar laptops como dispositivo de escolha dos usurios convencionais para ir online.

3. Algumas inovaes disruptivas ter sucesso; outros no.


Um terceiro erro comum concentrar-se sobre os resultados alcanados-a alegao de que
uma empresa perturbador em virtude de seu sucesso. Mas o sucesso no construda na
denio de interrupo: Nem todo caminho de ruptura leva a um triunfo, e no a cada
recm-chegado triunfante segue um caminho de ruptura.

Por exemplo, qualquer nmero de retalhistas baseadas na internet perseguido caminhos


perturbadores no nal de 1990, mas apenas um pequeno nmero prosperou. As falhas no
so provas das decincias da teoria da perturbao; eles so simplesmente marcadores de
limite para a aplicao da teoria. A teoria diz muito pouco sobre como ganhar no mercado
de ponto de apoio, alm de jogar as probabilidades e evitar a concorrncia de frente com os
operadores histricos com mais recursos.

Se ns chamamos todo o sucesso do negcio a "interrupo", ento as empresas que sobem


para o topo de maneiras muito diferentes sero vistas como fontes de introspeco em uma
estratgia comum para o sucesso. Isso cria um perigo: Os gerentes podem misturar e
comportamentos dos jogos que so muito provvel inconsistentes um com o outro e,
portanto, pouco provvel para produzir o resultado esperado. Por exemplo, tanto Uber e
iPhone da Apple devem seu sucesso a um modelo baseado na plataforma: Uber conecta
digitalmente pilotos com motoristas; o iPhone se conecta desenvolvedores de aplicativos
com os usurios de telefone. Mas Uber, el sua natureza como uma inovao sustentvel,
tem-se centrado na expanso de sua rede e funcionalidade de forma a torn-lo melhor do
que os txis tradicionais. A Apple, por outro lado, tem seguido um caminho de ruptura
atravs da construo de seu ecossistema de desenvolvedores de aplicativos, de modo a
tornar o iPhone mais como um computador pessoal.

4. O mantra "perturbar ou ser perturbado" pode nos desviar.


empresas incumbentes no precisam responder a interrupo se est ocorrendo, mas no
devem reagir de forma exagerada atravs do desmantelamento de um negcio ainda
rentvel. Em vez disso, eles devem continuar a fortalecer as relaes com os principais
clientes, investindo em sustentar inovaes. Alm disso, eles podem criar uma nova diviso
focada exclusivamente sobre as oportunidades de crescimento que surgem a partir da
interrupo. Nossa pesquisa sugere que o sucesso deste novo empreendimento depende,
em grande parte, mantendo-os separados do core business. Isso signica que, por algum
tempo, encarregados vo encontrar-se gerir duas operaes muito diferentes.

Claro que, como a actividade autnoma disruptiva cresce, pode, eventualmente, roubar
clientes a partir do ncleo. Mas os lderes empresariais no devem tentar resolver este
problema antes que ele um problema.

problema antes que ele um problema.

O que uma inovao disruptiva Lens pode revelar


raro que uma tecnologia ou produto inerentemente sustentar ou perturbadoras. E
quando uma nova tecnologia desenvolvida, a teoria da perturbao no ditar o que os
gestores devem fazer. Em vez disso ele ajuda-los a fazer uma escolha estratgica entre
tomar um caminho sustentvel e tendo um perturbador.

A teoria de perturbao prev que quando um participante enfrenta concorrentes


incumbentes de frente, oferecendo melhores produtos ou servios, os operadores no
mercado vai acelerar suas inovaes para defender os seus negcios. Ou eles vo bater de
volta o participante, oferecendo ainda melhores servios ou produtos a preos
comparveis, ou um deles vai adquirir a concorrente. Os dados suporta previso da teoria
de que os participantes que buscam uma estratgia sustentvel para uma empresa standalone ir enfrentar odds ngremes: No estudo seminal de Christensen da indstria do disco,
apenas 6% dos participantes que sustentam conseguiu ter sucesso.

Quando uma nova tecnologia surge, a


teoria da perturbao pode orientar as
escolhas estratgicas.
portanto, o desempenho forte da Uber merece explicao. Segundo a teoria da
perturbao, Uber um outlier, e no temos uma maneira universal para explicar tais
resultados atpicos. No caso de Uber, acreditamos que a natureza regulada do negcio do
txi uma grande parte da resposta. entrada e os preos de mercado so estreitamente
controladas em muitas jurisdies. Consequentemente, as empresas de txi raramente
inovou. Os controladores individuais tm poucas maneiras de inovar, exceto defeito a Uber.
Ento Uber est em uma situao nica em relao aos txis: Ele pode oferecer melhor
qualidade e competio ter diculdade para responder, pelo menos no curto prazo.

At este ponto, ns dirigidas apenas se deve ou no Uber prejudicial para o negcio do


txi. A limusine ou de negcios "carro preto" uma histria diferente, e aqui Uber muito
mais provvel que seja em um caminho de ruptura. opo UberSELECT da empresa
fornece os carros mais luxuosos-e tipicamente mais caros do que o seu padro de servio,

fornece os carros mais luxuosos-e tipicamente mais caros do que o seu padro de servio,
mas geralmente menos caro do que contratar uma limusine tradicional. Este preo mais
baixo impe alguns compromissos, como UberSELECT atualmente no incluir uma
caracterstica denidora dos principais operadores neste mercado: a aceitao de reservas
antecipadas. Consequentemente, esta oferta da Uber apela para a extremidade inferior do
mercado de servio de limusina: os clientes dispostos a sacricar uma medida de
convenincia para economia monetria. Deve Uber encontrar maneiras de igualar ou
ultrapassar os nveis de desempenho dos operadores histricos, sem comprometer a sua
vantagem de custo e preo, a empresa parece estar bem posicionada para se mover para o
mainstream da limusine business-e vai t-lo feito de forma clssica disruptivo.

Como nosso pensamento sobre Disruption desenvolveu


Inicialmente, a teoria da inovao disruptiva foi simplesmente uma declarao sobre
correlao. descobertas empricas mostraram que os operadores histricos superou
participantes num contexto de inovao sustentvel, mas teve um desempenho inferior em
um contexto de inovao disruptiva. A razo para esta correlao no foi imediatamente
evidente, mas um por um, os elementos da teoria caiu no lugar.

desreguladores inteligentes melhorar seus


produtos e sosticado unidade.
Primeiro, os pesquisadores perceberam que a propenso de uma empresa para a mudana
estratgica profundamente afetado pelos interesses dos clientes que fornecem os
recursos que a empresa necessita para sobreviver. Em outras palavras, os operadores
histricos (sensivelmente) ouvir os seus clientes existentes e se concentrar em manter a
inovaes como resultado. Os pesquisadores ento chegou a um segundo insight: o foco dos
operadores histricos aos seus clientes existentes se torna institucionalizado nos processos
internos que tornam di cil at mesmo para os gerentes seniores para deslocar o
investimento para inovaes disruptivas. Por exemplo, entrevistas com gestores de
empresas estabelecidas no sector da unidade de disco revelou que os processos de alocao
de recursos priorizados sustentar inovaes (que tiveram altas margens e orientadas
grandes mercados com os clientes bem conhecidas), enquanto inadvertidamente fome
inovaes disruptivas (signicou para mercados menores com mal denida clientes).

Essas duas idias ajudou a explicar por que os operadores histricos raramente respondeu
com eccia (se em tudo) para inovaes disruptivas, mas no por operadores,
eventualmente, subiram de gama para desaar os operadores histricos, uma e outra vez.
Acontece, porm, que as mesmas foras que levam os operadores histricos a ignorar
interrupes em estgio inicial tambm obrigar desreguladores em ltima anlise, para
perturbar.

ESTE ARTIGO TAMBM APARECE EM:

O Clayton M. Christensen
Leitor
ESTRATGIA E INOVAO LIVRO
Clayton M. Christensen e Harvard
Business Review

$24.95
A DI C I ON A R A O C A RT O

O que temos percebido que, muitas vezes,


low-end e nova no mercado footholds no so
preenchidos por um solitrio que pretende
ser desregulador, mas por vrias empresas
entrantes comparveis cujos produtos so
mais simples, mais conveniente, ou menos

S ALV AR

caro do que os vendidos pelos operadores

C O M PARTIL HAR

histricos. Os operadores histricos ofeream


um guarda-chuva de facto preo, permitindo
que muitos dos participantes para aproveitar

o crescimento rentvel no mercado posio. Mas isso dura apenas por um tempo: Como
operadores histricos (racionalmente, mas erroneamente) ceder o mercado de ponto de
apoio, eles efetivamente remover o guarda-chuva de preos e concorrncia baseada no
preo entre os participantes reina. Alguns operadores ir fundador, mas os-os inteligentes
verdadeiros desreguladores-se melhorar os seus produtos e unidade de luxo, onde, uma vez
mais, eles podem competir na margem contra concorrentes estabelecidos de custo mais
elevado. O efeito perturbador impulsiona cada concorrente de exerccio e candidatososticado.

Com essas explicaes em mos, a teoria da inovao disruptiva foi alm de correlao
simples de uma teoria da causalidade bem. Os elementos-chave dessa teoria foram
testados e validados por meio de estudos de muitas indstrias, incluindo varejo,
computadores, impressoras, motocicletas, carros, semicondutores, cirurgia cardiovascular,
gesto da educao, servios nanceiros, consultoria de gesto, cmeras, comunicaes e
computer-aided software design.

Fazer o sentido de anomalias.


renamentos adicionais teoria foram feitas para tratar certas anomalias, ou cenrios
inesperados, que a teoria no conseguia explicar. Por exemplo, ns inicialmente previsto
que qualquer inovao disruptiva criou razes nas mais baixas camadas de um estabelecida
market-mas s vezes novos operadores parecia estar competindo em mercados
inteiramente novos. Isto levou distino que discutimos anteriormente entre low-end e
footholds novo para o mercado.

desreguladores low-end (pense minimills ao e lojas de descontos) vm em na parte


inferior do mercado e tomar posse dentro de uma rede de valor existente antes de se mudar
sosticado e atacando nesse estrato (acho que as siderrgicas integradas e varejistas
tradicionais). Por outro lado, as perturbaes novo para o mercado tomar posse de uma
forma completamente nova rede de valor e atrair clientes que passaram anteriormente sem
o produto. Considere o rdio de bolso transistor e do PC: Eles foram amplamente ignorados
pelos fabricantes de rdios de mesa e minicomputadores, respectivamente, porque eles
visavam no consumidores destes produtos. Ao postular que existem dois tipos de
mercados posio em que a inovao disruptiva pode comear, a teoria tornou-se mais
poderoso e praticvel.

Outra anomalia intrigante foi a identicao de indstrias que resistiram s foras de


ruptura, pelo menos at muito recentemente. O ensino superior nos Estados Unidos uma
delas. Ao longo dos anos, na verdade, ao longo de mais de 100 anos-novos tipos de
instituies com diferentes cartas iniciais foram criados para atender s necessidades de
vrios segmentos da populao, incluindo no consumidores. universidades Landsubveno, faculdades de professores, faculdades de dois anos, e assim por diante foram
inicialmente lanado para servir aqueles para quem a quatro anos de educao em artes
liberais tradicional estava fora de alcance ou desnecessrio.

Muitos destes novos operadores se esforado para melhorar ao longo do tempo, obrigado
por anlogos da busca da rentabilidade: um desejo para o crescimento, prestgio e a
capacidade de fazer bem maior. Assim zeram grandes investimentos em pesquisa,
dormitrios, instalaes esportivas, professores e assim por diante, procurando imitar
instituies mais-elite. Se o zer, tem aumentado o seu nvel de desempenho em alguns
aspectos, eles podem proporcionar ambientes de aprendizagem e de vida mais ricos para os

aspectos, eles podem proporcionar ambientes de aprendizagem e de vida mais ricos para os
estudantes, por exemplo. No
entanto, a relativa posio das
instituies de ensino superior
que permanece praticamente
inalterada: Com poucas
excees, o top 20 ainda esto
no top 20, e no prximo 50
ainda esto em que a segunda
camada, dcada aps dcada.

Porque ambos os operadores


histricos e os recmchegados esto
aparentemente seguindo o
mesmo plano de jogo, talvez
seja nenhuma surpresa que os
operadores histricos so
capazes de manter suas
Encontrar este e outros HBR grcos em nossa VI S UA L BI BLI OTE C A

posies. O que tem faltado,


at recentemente
experimentao de novos

modelos que apelam sucesso para no consumidores de hoje de ensino superior.

A questo agora saber se existe uma nova tecnologia ou modelo de negcio que permite
aos novos operadores para mover luxo sem emular altos custos-que os dos operadores
histricos , a seguir um caminho de ruptura. A resposta parece ser sim, ea inovao
permitindo que a aprendizagem on-line, que est se tornando amplamente disponvel.
propinas real para cursos online est caindo, e acessibilidade e qualidade esto
melhorando. Inovadores esto fazendo incurses no mercado mainstream a um ritmo
impressionante.

Ser que a educao on-line perturbar modelo dos operadores histricos? E em caso
armativo, quando? Em outras palavras, se a trajetria da educao on-line de melhora se
cruzam com as necessidades do mercado mainstream? Ns temos vindo a perceber que a
inclinao de qualquer trajetria disruptiva uma funo da rapidez com que a tecnologia
que permite melhora. Na indstria de ao, tecnologia de vazamento contnuo melhorou
muito lentamente, e levou mais de 40 anos antes da minimill Nucor combinava com a
receita das maiores siderrgicas integradas. Em contraste, as tecnologias digitais que
permitiu computadores pessoais para interromper minicomputadores melhoradas muito
mais rapidamente; Compaq foi capaz de aumentar a receita mais de dez vezes e alcanar a
paridade com a lder da indstria, a DEC, em apenas 12 anos.

Compreender o que impulsiona a taxa de interrupo til para prever resultados, mas
no altera a forma como as interrupes devem ser geridos. interrupes rpidas no so
fundamentalmente diferentes de quaisquer outros; eles no tm diferentes mecanismos
causais e no requerem respostas conceptualmente diferentes.

Da mesma forma, um erro supor que as estratgias adotadas por alguns operadores de
alto nvel constituem um tipo especial de interrupo. Muitas vezes, estes so
simplesmente mal categorizado. Tesla Motors um exemplo atual e salientes. Poderamos
ser tentados a dizer que a empresa perturbador. Mas sua presena est no high-end do
mercado automvel (com clientes dispostos a gastar US $ 70.000 ou mais em um carro), e
este segmento no desinteressante para os operadores histricos. A entrada da Tesla, no
surpreendentemente, suscitou ateno e investimento dos concorrentes estabelecidos
signicativo. Se a teoria interrupo est correta, o futuro de Tesla possua ou aquisio por
uma incumbncia muito maior, ou um ano de durao e rdua batalha para signicncia
mercado.

Ns ainda temos muito a aprender.


Estamos ansiosos para continuar a expandir e renar a teoria da inovao disruptiva, e
muito trabalho pela frente. Por exemplo, as respostas universalmente ecazes s ameaas
perturbadoras so ainda imperceptveis. Nossa crena atual de que as empresas devem
criar uma diviso separada que opera sob a proteo de liderana snior para explorar e
explorar um novo modelo disruptivo. s vezes isso funciona e s vezes no. Em certos

explorar um novo modelo disruptivo. s vezes isso funciona e s vezes no. Em certos
casos, uma resposta falhou a uma ameaa de ruptura no pode ser atribuda a uma falta de
compreenso, insuciente ateno executivo, ou investimento nanceiro inadequada. Os
desaos que surgem de ser um titular e um participante ao mesmo tempo ainda no foram
totalmente especicado; a melhor forma de enfrentar esses desaos ainda est para ser
descoberto.

teoria interrupo no, e nunca, explicar tudo sobre a inovao especicamente ou o


sucesso dos negcios em geral. Demasiadas outras foras esto em jogo, cada um dos quais
vai premiar um estudo mais aprofundado. Integrando-los todos em uma teoria abrangente
do sucesso do negcio um objectivo ambicioso, aquele que improvvel alcanar to
cedo.

Mas no h motivo de esperana: testes empricos mostram que usando a teoria de ruptura
nos faz mensurvel e signicativamente mais precisos nas nossas previses de que as
empresas incipientes ter sucesso. Como uma comunidade cada vez maior de
pesquisadores e prossionais continua a construir sobre a teoria da perturbao e integr-lo
com outras perspectivas, vamos chegar a uma compreenso ainda melhor do que ajuda as
empresas a inovar.
Uma verso deste artigo apareceu na 2015 dezembro de emisso (pp.44-53) da Harvard Business Review .

Clayton M. Christensen o Professor Kim B. Clark na Harvard Business School


e um co-autor do prximo Competir contra Sorte: A histria de inovao e escolha do
cliente (HarperBusiness / HarperCollins outubro 2016).

Michael E. Raynor diretor da Deloitte Consulting LLP. Ele co-autor, com


Mumtaz Ahmed, de as trs regras: como as empresas Excepcional Pense (New York:
Penguin Books, 2013).

Rory McDonald professor assistente na Harvard Business School.

Este artigo sobre INOVAO DISRUPTIVA


SIGA EST E TPICO

Tpicos relacionados: A ESTRATGIA DE CRESCIMENTO

Comentrios
Leave a Comment

P O STAR

77 COMENTRIOS

Charles Ankner

2 meses atrs

A interrupo como perturbao faz. Eu no poderia me ajudar. Estou surpreso quo pouco patentes so
discutidos quando se trata de "inovao disruptiva"; especialmente na indstria de cannabis. Duas dessas
famlias de patentes so minhas / nossas, at agora - e ambos proteger alguns muito "inovao disruptiva".
Um deles para a melhoria da Cannabis Yields Gesto Temperatura Via Patent Pending (tm), eo outro, noletal weaponized CANNABIS (tm). Ns no te mido. Ambos so pioneiros nos respectivos campos da arte; e
ambos em mais de uma trajetria a partir do franja para o mainstream. Assim, o sculo 21 est melhorando
... per se. https://www.linkedin.com/pulse/what-patents-charles-ankner?trk=mp-reader-card
00

RE S POS TA

PA RT ICIPE D A CONVERSA

ORIENTAES DE LANAMENTO
Esperamos que as conversas que ocorrem em HBR.org vai ser enrgico, construtiva e instigante. Para comentar, os leitores devem
assinar em ou registar-se . E para garantir a qualidade da discusso, a nossa equipe de moderao ir rever todos os comentrios e

assinar em ou registar-se . E para garantir a qualidade da discusso, a nossa equipe de moderao ir rever todos os comentrios e
pode edit-los para maior clareza, comprimento e relevncia. Comentrios que so excessivamente promocional, mesquinho, ou
off-topic podem ser excludos por deciso dos moderadores. Todas as publicaes passam a ser propriedade da Harvard Business
Publishing.