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LEAN MANAGEMENT

Einleitung
Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen haben sich in den letzten Jahren dramatisch
gendert. In der industriellen Welt, NAFTA Staaten, EU, ist eine deutliche Sttigung in vielen
Branchen und Geschftsfeldern des Marktes zu erkennen, die die Wirtschaft zu vllig neuen
Manahmen zwingt, um erfolgreich zu berleben.
Kufermarkt, Globalisierung sowie leistungsfhige Informations- und Kommunikationstechnologien haben das Ihre dazu beigetragen, dass die Managementmethoden der
Vergangenheit nicht mehr greifen und das Wort Strukturkrise im wirtschaftlichen Leben
zum Schlagwort geworden ist.
Die Basis der Managementphilosophie hat in vielen Unternehmen noch immer Adam Smith
mit seinen Lehren aus 1776 gelegt, die zwar von Frederick Taylor 1912 verfeinert wurden und
auf denen das Wirtschaftswunder des 20. Jahrhunderts aufgebaut hat. Smith hatte
nachgewiesen, dass man einen Nagel schneller, produktiver, billiger produzieren kann, wenn
man die Arbeitsschritte der Erzeugung in mglichst viele und kleine, hochspezialisierte
Ttigkeiten herunterbricht, die dann von Spezialisten ausgefhrt werden.
Auf den Grundlagen dieser berlegungen schuf Henry Ford das Flieband und Alfred Sloan,
damals Chef von General Motors, fand, dass man Supervisors einsetzen muss, um die
Produktivitt der Arbeiter zu berprfen und somit zu erhhen. Damit war der Management
Overhead erfunden.
Nach dem 2. Weltkrieg, als die Nachfrage dem Angebot in allem berlegen war, wuchsen die
Strukturen in den Unternehmen, vornehmlich nach oben. Funktionelle Strukturen wurden
geschaffen und nach Adam Smith in immer kleinere Funktionen unterteilt, denn was fr den
Fertigungsprozess Gltigkeit hat, kann auch in der Verwaltungsarbeit nicht falsch sein. Die
Unternehmen waren mehr mit sich selbst beschftigt, um die eigene Organisation zu
bewltigen, als sich um die Anliegen der Kunden zu kmmern.
Berhmt wurde der Ausspruch von Henry Ford:
Der Kunde kann jede Farbe fr sein Auto haben, solange sie schwarz ist.
Wandel aus Froschperspektive
BLEIBT DER FROSCH SITZEN?
Wirft man den Frosch in ein
Glas mit kochendem Wasser,
wird er mit aller Kraft versuchen,
wieder herauszuspringen,
doch setzt man ihn in ein Glas
mit kaltem Wasser und erhitzt es
langsam, so wird er drinnen sitzen
bleiben, bis er gekocht ist.

Doch auf einmal in den 90er Jahren hat ein Wandel eingesetzt. Die gewohnten Muster der
Vergangenheit haben ihre Gltigkeit verloren. Der globale Wandel wurde nicht nur immer
schneller, sondern er passierte immer fter in Form von Brchen und nicht mehr allmhlich.
Die Extrapolation aus dem bestehenden System heraus war damit nicht mehr weiter mglich.
Doch der Erfolg vieler Unternehmen macht blind und berheblich. Der Erfolg von gestern
wurde vielleicht zum Auslser des Misserfolges von morgen, weil wir es nicht immer in den
guten Zeiten gelernt haben, unsere Instinkte den Brchen gegenber zu schrfen und sich
vllig unvoreingenommen neuen Herausforderungen zu stellen.

Von den 500 besten Unternehmen der 90er Jahre befinden sich
heute nur mehr eine Hand voll in der Top Reihung!
Erfolgsverwhnte Unternehmen sind sehr anfllig fr Misserfolg!
Es bedarf grter Anstrengung den Negativtrend umzukehren
und in die Erfolgsposition zurckzukehren
Die Geschwindigkeit des Wandels ist der Tod der funktionalen Organisation und altbewhrter
Managementmethoden, an die noch immer viele glauben. Die Taylor`sche Organisation
schafft Overhead und Brokratie, die sich mit sich selbst beschftigen, schafft Kosten, fr die
der Kunde nicht mehr bereit ist zu zahlen.
Der Wandel passiert am Markt, in den wirtschaftlichen und kulturellen Randbedingungen und
ist entscheidender Faktor im Wettbewerb geworden. Wer sich rasch umstellen kann, gewinnt
die anderen verlieren. Und das Tempo wird immer mehr zunehmen.

Fhrungsprozesse

Lieferant

Wertschpfung

Kunde

untersttzende Prozesse

Die Organisation, nach Taylor in Prozessen dargestellt, zeigt, dass die Overheadprozesse dick
und fett geworden sind. Das Unternehmen wurde damit unflexibel, langsam und somit
kundenfeindlich fr die Ansprche des heutigen Marktes.
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Neben der Flexibilitt hat die Fhigkeit der Anpassungsfhigkeit an vernderte


Randbedingungen im Markt an Bedeutung gewonnen.
Im folgenden werden die zentralen innerbetrieblichen Probleme genannt:

In vielen Unternehmen sind die berlegungen hinsichtlich eines effektiven ProzessManagements unzureichend.
So wird z. B. der durch eine effektive Logistik erzielbare Kundennutzen hufig nicht
gesehen und Vorteilen einer hohen Kundenorientierung stehen hohe strukturelle
Kosten gegenber (Doppelarbeit, Gemeinkosten, Lagerkosten).
Hufig bleiben die Ziele der Geschftsablufe unscharf. Das uert sich z.B. in einer
fehlenden Konkretisierung (Kennzahlen) der Begriffe Lieferservice und
Kundenorientierung und damit bleibt letztlich das Controlling unzureichend.
Funktionsbergreifende Strukturen sind nur begrenzt vorhanden. Daher fhren
dominierende Funktionsbereiche wie Marketing und Produktion zu untergeordneten
und damit ineffizienten Ablufen. Iterativ abgestimmte Konzepte bleiben die
Ausnahme.
Der bisher nur eingeschrnkte Einsatz neuer Informationstechnologien fhrt zu einer
fehlenden Ausnutzung zeitlicher und rumlicher Flexibilittspotenziale.
Aufgrund falscher oder fehlender personeller Anreizstrukturen sind die Mglichkeiten
eines effizienten Kundenservice nicht ausgeschpft.

Ausrichtung am Markt
Der Wandel vom Verkufermarkt zum Kufermarkt ist in den meisten Branchen vollzogen.
Wenn nicht ein neues innovatives Produkt angeboten wird, ist der Markt mit guter Kaufkraft
gesttigt.
Wachstum ist immer der grte Rationalisierungsfaktor. Wenn ein Unternehmen kein
Wachstumspotenzial hat, mssen radikale Umstrukturierungen diesen Effekt kompensieren,
um Verluste zu vermeiden. Die klassische Reaktion der Unternehmen ist costcutting,
Programme zur Kostensenkung, wie Rationalisierung, Reorganisation, Downsizing, usw.
Diese Manahmen sind aber keine nachhaltige berlebensstrategie sondern nur ein
Zwischenschritt bis durch vernderte Strukturen die Marktleistung zum Wettbewerb
vergleichbar oder besser wird.
In Zeiten des uneingeschrnkten Bedarfs und damit des Wachstums spielt der Verlust eines
Kunden wegen Unzufriedenheit eine untergeordnete Rolle, da im Verkufermarkt schon
weitere potenzielle Abnehmer auf eine Belieferung warten.
Im Kufermarkt bedeutet der Verlust eines Kunden sofort eine Verschlechterung des
Unternehmensergebnisses und die Gewinnung eines alternativen Abnehmers ist oft nur unter
groem Aufwand mit vielen Zugestndnissen mglich.
Dazu gibt es Erfahrungswerte:
Durchschnittlich 65% des Umsatzes (und 80% des Gewinnes) einer Firma basieren
auf dem Stammkundengeschft.
Es kostet fnf bis achtmal soviel, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen alten zu
halten.
90% aller unzufriedenen Kunden kaufen nicht mehr von einer Firma, die sie einmal
enttuscht hat. Sie sprechen im Schnitt mit neun anderen Menschen darber.
Das Durchschnittsunternehmen verliert im Jahr 25% seiner Kunden. Reduziert man
das auf 20%, verdoppelt sich der Gewinn.
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Produkte sind heute aufgrund weltweit einheitlicher Zielsetzung durch den Kunden, der die
inkrementalen Differenzierungen nicht mehr wahrnimmt, homogenisiert. In bestimmten
geographischen Mrkten ist aber ein Wachstum nur auf Kosten des Wettbewerbs mglich.
Daher muss man sich in seinem Angebot, in der Marktleistung von der Konkurrenz abheben.
Differenzierungsmerkmale knnen in den 3 Teilen der Marktleistung gesucht werden.

MARKTLEISTUNG
HARDWARE

HARDWARE
Hochwertiges Produkt,das
die Marktbedrfnisse befriedigt

SERVICE

SOFTWARE

SERVICE
Just in Time Belieferung,
Problemlsungskompetenz,
Informations- und Kommunikationsnahtstelle zum Kunden

SOFTWARE
Wissen um geeignete Herstellungsethode, kologisch unbedenklich, verschwendungsarm

TECHNOLOGIE
Technologie untersttzt das Produkt, das Service und den
Herstellungsproze und damit den Kundenproze

In der Hardware, also dem Produkt sind heute oftmals nur schwierig Unterscheidungsmerkmale zu finden, in den Bereichen Software und Service kann man sich aber leicht und
schnell vom Wettbewerb abheben, indem Kundenbedrfnisse erfllt werden.
Der angestrebten Marktleistung steht die Betriebsleistung gegenber, die mit geringem
Aufwand und unter Einsatz billiger Mittel erbracht werden muss. Wenn mit hohem
Mitteleinsatz geringe Kundenzufriedenheit erreicht wird, lauft etwas falsch, denn eigentlich
sollte mit geringem Mitteleinsatz eine hohe Kundenzufriedenheit gesichert werden.
Die Kernkompetenz(en) eines Unternehmens kann (knnen) in allen drei Bereichen der
Marktleistung liegen, sie muss (mssen) nur Nutzen stiften.
Wenn Losgre 1 nur unter hohem Aufwand umgesetzt werden kann, wird es besser sein
diese Leistung nicht anzubieten, dagegen wird ein Unternehmen, das niedrige Losgren
rasch, mit groer Liefersicherheit und zustzlich zu keinem hheren Preis anbieten kann,
einen Wettbewerbsvorteil verzeichnen.
Im Kufermarkt ist auch die Kalkulation neu zu gestalten. Wurde bisher auf die Kosten der
Gewinn aufgeschlagen, um einen Preis zu erhalten, ist im Kufermarkt der Preis vorgegeben:
PREIS KOSTEN = ERFOLG oder MISSERFOLG

Betriebsleistung
Ablehnung

Begeisterung
X

Hoher Mitteleinsatz

Geringer Mitteleinsatz
X

Kundenunzufriedenheit

Kundenzufriedenheit

Ein Unternehmenskonzept muss diesen berlegungen Rechnung tragen und sie in der
Struktur umsetzen.
Unternehmenskonzept
Marktleistung
Plan

Planungsprozess

<Entwickeln>

Soll/ist-Vergleich

Managementprozess

Betriebsleistung
Plan

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Marktleistung
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Unternehmenserfolg Plan

KVP

Soll/ist-Vergleich

<Gestalten
Lenken>

Geschftsprozess

Betriebsleistung
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Unternehmenserfolg Ist

K
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Ein Unternehmen muss TOP sein, um den schwierigen Ansprchen gengen zu knnen. Hohe
Managementqualitt, das sensible, schnelle Reagieren auf Marktbedrfnisse und
Umsetzungsstrke zeichnen erfolgreiche Unternehmen aus.

Umfeld

er
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W

ar
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Technologie

Marktleistung

(Produkte und Dienstleistungen)

Kultur

Technologie

Service

Organisation
Prozesse:

Software

Personal

FHRUNG, STRATEGE, KUNDE, SUPPORT


Material-, Kommunikations-, Informations-, Energie-, Medien-, Personal-, Wertefluss

Standort und Gebude

Nachhaltigkeit

Hardware

Umsetzungsstrke

Unternehmenserfolg

Die Technologie beeinflusst die Marktleistung sehr. Ein intelligentes EDI-System kann fr
den Markt genauso wertvoll sein wie eine zustzliche intelligente technologische Funktion im
Produkt. Wie die Beziehung zwischen Markt und Unternehmen gelebt wird, wird sehr von der
Organisation beeinflusst. Das Personal stellt sich mehr und mehr als die wichtigste Ressource
dar. In einer zeitgerechten Organisation muss die Verantwortung dorthin verlagert werden, wo
sie umgesetzt werden kann und damit werden Mitarbeiter bentigt, die umsetzungsstark und
verantwortungsvoll Zielvereinbarungen leben
.
Technologie, Organisation und Personal schaffen
Organisationsentwicklung kontinuierliche Verbesserung der Kernkompetenz
Organisationseffektivitt
Ausrichtung an aktuellen Markterfordernissen
Organisationseffizienz
Crossfunktionale Prozessvereinfachung

Durch die Neugestaltung sollen


Kostensenkung
Qualittserhhung
und Zeitverkrzung
nicht in einer inkrementalen Schrittfolge, sondern in Quantensprngen realisiert werden.

Turnaroundstrategie
Unternehmenskultur
Fhrungskultur
Kommunikation
Wertehaltung

Emotionale Ebene

Nutzen verkaufen
Marktpotenziale
neue Produkte
Kundenbindung
Deckungsbeitrge
neue Anwendungen
neue Vertriebskanle

Markt

Struktur
Prozesse

Interne
Verbesserung

KVP
Abbau von
Verschwendungen
Produktivittssteigerung
Kostenstruktur

Rationale Ebene

Methoden
Managementsysteme
Zahlen und Ziele
Strategie

Nicht nur Marktleistung und Betriebsleistung sollen aufeinander abgestimmt sein, auch die
rationale und die emotionale Ebene im Unternehmen sind zwingend darauf auszurichten. Erst
wenn alle Mosaiksteinchen sich zu einem klaren Bild zusammenfgen, hat das Unternehmen
die Voraussetzungen fr den Erfolg geschaffen.
Im Vordergrund wird der Aufbau eines Managementsystems stehen, das in der Lage ist, den
Prozessmitarbeitern Hilfe zur Selbsthilfe zu geben, Untersttzung bei der Selbststeuerung
ihres Prozesses, Assistenz durch Kosten-, Zeit-, Qualitts- und KundenzufriedenheitsKennzahlen, so dass der Bedarf an Koordination durch Hierarchie deutlich verringert wird. Im
einzelnen werden diese Prinzipien verfolgt:
von Vorgesetztenorientierung zur Selbststeuerung der Wertschpfungsketten
von funktionaler Exzellenz zur Ausrichtung an Kunden- und Lieferantenwnschen
von interner Optimierung zur Einbeziehung von Lieferanten und Kunden
von Organisation des Arbeitsablaufes zur strategischen Entwicklung von
Kernkompetenzen
Von Orientierung an Bereichsplnen zur Fokussierung aller Ressourcen auf die
Unternehmensziele
von Zielvorgaben zu Zielvereinbarungen
von Kontrolle zur Delegation der Verantwortung
Von Bereichsegoismen zu Prozessdenken
von Prozess folgt Informationstechnologie zu Informationstechnologie folgt Prozess
Die Krise eines Unternehmens ist gekennzeichnet, dass die Umsatzziele erreicht und die
Gewinnerwartungen nicht erfllt werden. Wenn Umsatzziele und Gewinne nicht erreicht
werden, kann man von einem Absturz sprechen. In diesem Fall ist oftmals alles zu spt.

Erfolgsfaktoren in der Produktion


Die verschrften Wettbewerbsbedingungen und technologischen Mglichkeiten tragen dazu
bei, dass erfolgreiche Produkte und Vermarktungsstrategien immer schneller von
Konkurrenten imitiert werden. Vor diesem Hintergrund werden unternehmensinterne
Erfolgsfaktoren fr einen mittel- bis langfristigen Markterfolg immer wichtiger. Ein Beispiel
dafr ist etwa die Leistungsfhigkeit einzelner Organisationseinheiten, die direkt oder indirekt
zum Markterfolg beitragen, aber schwierig nachzuahmen sind.
Nur wer aufgrund seiner internen Strukturen und Prozesse in der Lage ist, die Wnsche der
Kunden zielgerichtet zu erfllen, wird mit direkt messbaren Markterfolg belohnt. So fordert
der Markt immer fter kundenindividuelle Lsungen in kleinen Losgren bei krzeren
Lieferzeiten. Das setzt die Fhigkeit der Produktion voraus, Produkt- sowie
Prozessinnovationen schneller und flexibler als die Konkurrenz zu wettbewerbsfhigen
Kosten umzusetzen. Daher stehen gerade in der Produktion entscheidende Stellhebel zur
Verfgung, um Spitzenpositionen im internationalen Markt zu festigen oder auszubauen
Folgende Erfolgsfaktoren der Produktion weisen in der Praxis hchste Relevanz auf:
Vereinfachung der Aufbau- und Ablauforganisation
Zur Erzielung effektiver und effizienter Strukturen
Fokussierung auf Kernkompetenzen marktgerechte Make-or-BuyEntscheidungen
Das Unternehmen soll sich auf das konzentrieren, was es am besten kann
Enge Synchronisation der Produktions- und Beschaffungsprozesse
Mit der Produktion integriertes Supplychainmanagement schafft Vorteile
Teamarbeit mit Integration produktionsnaher Servicefunktionen
Konsequente bertragung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung auf
Teamebene
Reduktion Produktkomplexitt / Variantenvielfalt
Damit beginnt der Abbau der Komplexitt in den Geschftsprozessen
Klare Globalisierungs- und Standortstrategie
Je strker das Prinzip der autonomen Organisationseinheiten die Wertschpfungskette
durchdringt, desto strker treten Fragestellungen der klaren Globalisierungs- und
Standortstrategien in den Vordergrund
Technologiemanagement
Ein zielgerichtetes Technologiemanagement versetzt Unternehmen in die Lage, das
Potenzial innovativer Produktionstechnologien und Werkstoffe systematisch zu
erschlieen und ihr Produktspektrum und Technologien aufeinander abzustimmen
Die Umsetzung von Markterfolgsfaktoren entscheiden ber das Potenzial der
Absatzsteigerung. In einer Branchenanalyse im Maschinenbau wurden folgende
Markterfolgsfaktoren genannt:

Gnstiger Preis
Hohe Kundenorientierung
Kurze Lieferzeiten
Hohe Liefertreue
Guter Service
Hohe Qualitt
Gutes Design / gute Konstruktion
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Totale Kundenorientierung TCO


Wenn wir uns am Markt seris orientieren und wirklich Nutzen stiften wollen, mssen wir die
eigene Markt- und Betriebsleistung aus Kundensicht betrachten. Wir alle waren oder sind
Kunde und wissen, wie der Kunde im Groen und Ganzen denkt und entscheidet, was ihn
strt und was ihn begeistert.
Diese Informationen sind natrlich aus einer Kundenbefragung auch herauszulesen, aber eine
nachhaltige selbstkritische Haltung gegenber den Kundenerwartungen ist damit nicht
sichergestellt. Was das Unternehmen wirklich bentigt ist ein Kundengeist, der bei allen
Gesprchen dabei ist, der jeden Arbeitsschritt verfolgt und der sich als das Gewissen dem
Kunden gegenber bei allen Mitarbeitern im Betrieb etabliert. Man kann diesem Kunden auch
einen Namen geben und ihn auf allen Einladungen erwhnen oder im Betrieb begren.
Damit werden Kundeninteressen fr alle Mitarbeiter sprbar in den Vordergrund gespielt. Der
Kunde bezahlt die Lhne und Gehlter der Mitarbeiter und wir sollten ihm ein Recht
einrumen zumindest virtuell mitzureden.

Der Geist des Kunden schwebt


ber und in der Fabrik!

Der Kunde
wei alles,
sieht alles,
hrt alles,
wrde er dann noch kaufen???

Wenn diese Frage mit Ja beantwortet werden kann, handelt es sich um ein exzellentes
Unternehmen, das sicher erfolgreich ist.
Im Kufermarkt ist die Kundenzufriedenheit und damit das Halten bestehender und Gewinnen
neuer Kunden der Erfolgsfaktor.

In seiner kritischen, nutzenorientierten Haltung erkennt der Kunde nur 2 Arten von
Ttigkeiten, die aus seiner Sicht im Unternehmen vorkommen:
Wert herstellen
Verschwendungen erzeugen
Alle Ttigkeiten, die fr den Kunden Wert oder Nutzen produzieren, werden vom Kunden
wohlwollend erlebt, alle Ttigkeiten, die nicht zur Wertsteigerung oder Nutzenerhhung
beitragen, werden als Verschwendung angesehen.
Wir wissen, dass jeder Prozess in unserer Welt verlustbehaftet ist, das Perpetuum Mobile ist
noch nicht erfunden. So werden auch Geschftsprozesse von diesem Naturgesetz nicht
verschont bleiben und es wird nicht gelingen, ohne Verschwendungen fr den Kunden zu
arbeiten. Doch besser wird das Unternehmen in der Beurteilung durch den Kunden und damit
auch im wirtschaftlichen Erfolg abschneiden, dem es gelingt, die Verschwendungen zu
minimieren.
Die Verschwendungsanflligkeit steigt je mehr die Kundenwnsche vom Standard des
Unternehmens abweichen. Der Verkufermarkt hat produktionsorientierte Unternehmen
hervorgebracht, die nur am Markt angeboten haben, was leicht in der Fabrik herzustellen war.
Der Kufermarkt verlangt aber Total Customer Orientation und der Betrieb muss das knnen,
was der Kunde fordert. Aber der Erfolg liegt nicht im Ergebnis allein, denn diese
Kundenforderungen mssen auch mit optimierten Verschwendungen erzeugt werden.

Verkufermarkt
Angebot < Nachfrage
Verkufer bestimmt Qualitt
Sichtweise intern

Kufermarkt
Angebot > Nachfrage
Kufer bestimmt Qualitt
Sichtweise marktorientiert

Effizienz

Effektivitt

Technik

Mitarbeiter

industrielle Revolution
Chancen begrenzt durch Kapazitt

industrielle Evolution
Chancen unbegrenzt

Die Sttigung des Marktes hat seine Ursache auch in der Tatsache, dass wir uns in der
lngsten Friedenszeit in Europa befinden. Die Sandkastenstrategie, Burg bauen, Burg
zerstren und wieder aufbauen, wurde glcklicherweise die letzten mehr als 50 Jahre nicht
angewendet. Das stellt die Wirtschaft aber vor ganz neue Randbedingungen, die aber auch
dadurch nicht mehr kalkulierbar werden, da auch entsprechende Erfahrungen fehlen.
Das Umfeld verndert sich fr die Unternehmen rasch und unvorhersehbar und grte
Anpassungsfhigkeit wird gefordert. Die Unternehmen drfen sich nicht mehr nach Innen
ausrichten, sondern mssen sich ihrer Umwelt anpassen und am Markt orientieren.

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Wettbewerb
Informationsmarkt

Arbeitsmarkt
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Exportmarkt

Transportmarkt

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Absatzmarkt

Beschaffungsmarkt
Rohstoffmarkt

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Geschftsproze

Finanzmarkt

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Die Zeichen der Zeit zu erkennen und vorausschauend darauf zu reagieren, ist die wichtigste
Aufgabe des Management, um nicht das Schicksal der Dinosaurier zu erleiden.

Evolution im Management

Verteidigung einmal eroberter Marktnischen


durch Pflegen und technisches Verfeinern
traditioneller Produkte reicht heute nicht mehr!
Lebensraum = Markt
Feinde = Wettbewerb
Nahrung = Produkt
Klima = wirtschaftliche Randbedingungen
Mutation = Innovationssprung

DARWINISMUS
Lehre von der Entwicklung der Arten durch das Prinzip der natrlichen Auslese, die im
Zusammenhang mit einem Konkurrenzkampf der Individuen (Kampf ums Dasein) steht.
Dadurch findet eine Auslese der geeignetsten also am besten angepassten Arten statt!

EVOLUTION
Entwicklung vom niederen zum hheren Lebewesen durch beste Anpassungsfhigkeit
an die Umweltbedingungen (Lebensraum, Nahrung, Feinde, Klima,.......).

MUTATION
Durch Vernderung der Erbtrger treten entsprechende grere oder kleinere
Abweichungen auf, die stets weiter vererblich sind. Die Entwicklung neuer Arten
in der Natur ergibt sich aus der Vernderung der Erbtrger durch uere Einflsse.
Diese neuen Arten entwickeln sich nach den Regeln der natrlichen Auslese weiter.

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Angebot < Nachfrage

Angebot > Nachfrage

Produktionsorientiert
Marktwachstum

Kundenorientiert
Marktstagnation ?
Verkauf ber Problemlsung
(Kunde bestimmt die Konditionen)

Verteilen
(Verkufer bestimmt die Konditionen)
Effizienz
Menge, Funktion
Technik

Effizienz und Effektivitt


Wert, Zeit
Mitarbeiter

Revolution

Evolution

stabile Umwelt

instabile Umwelt

Vernderung aus internem Antrieb

Vernderung als Reaktion auf


externe Vernderungen

Ein bisschen Maschinenrcken und Costcutting werden die Probleme nicht lsen. Kreativitt
und strukturelle Eingriffe in die Unternehmensfaktoren Technologie, Organisation und
Personal mssen vorgenommen werden. Neue Managementmethoden sind gefragt und der
Leitsatz

Regeln brechen
fordert Mut und groe Umsetzungskraft.
Der Markt wnscht heute zustzliche Variantenvielfalt, noch mehr spezifische und bessere
Qualitt, Reaktion in krzester Zeit und immer noch mehr Sonderwnsche. Den Kunden und
seine Probleme zu verstehen sowie berzeugt zu akzeptieren und fr ihn optimale Lsungen
zu erarbeiten und anzubieten ist TCO.
Ganzheitliches Denken ist auch im Verkauf gefragt. Es ntzt nmlich wenig, wenn das
Unternehmen einem Kunden verkauft, der seine Produkte nicht weiter verkaufen kann. Das
Geschft endet nicht beim Kunden sondern beim Letztverbraucher und alle Glieder in der
Kette bentigen Gewinn zum berleben.

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In der Supplychain muss Material- und Informationsfluss geregelt sein.


Grundstoff

Teile

Komponenten

Informationsnetzwerk

Produkte

Materialfluss
Handel

Endverbraucher

Die Wertschpfungskette wird wie ein Prozess behandelt. Auch der Grundstoffhersteller soll
die Bedrfnisse des Endverbrauchers verstehen und beachten, wie er sein Produkt darauf
einstellen kann. Es gibt im Kunden Lieferanten Verhltnis nur mehr einen Kunden, nmlich
den Endverbraucher und Lieferant ist die Taskgruppe der Vorlieferanten, die sich als Einheit
sehen mssen.

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LEAN MANAGEMENT
Die bersetzung des Begriffes Lean ist schlank, mager. Dick und fett bedeutet immer
berschuss, Unbeweglichkeit. Ein schlankes Unternehmen konzentriert sich auf das
Wesentliche, die Kundenanforderungen, und verbraucht fr deren Erfllung von allem
weniger, weniger Zeit, weniger Ressourcen.
Nur zu produzieren, was schnell verkauft werden kann, und dazu noch verschwendungsarm
diese Produkte herzustellen, ist die Idee des Lean Management. Schlanke Prozesse, die
schnell auf Kundenwnsche eingehen knnen und Verluste optimal vermeiden.
Das Produktionssystem von Toyota gilt als Vorbild fr Lean Production bzw. Lean
Management. Der Toyotismus ist eine Weiterentwicklung des Taylorismus und des
Fordismus, die nicht nur krperliche, sondern auch geistige Fhigkeiten der Mitarbeiter nach
besten Krften nutzt. Die Konzentration auf die Herstellung von Nutzen fr den Kunden
potenziert die fordistischen Organisationsprinzipien.
Die Grnde liegen in:
1.) Zeitstudienfachleute in japanischen Unternehmen waren wie alle Mitarbeiter,
mindestens zu Beginn ihrer Ttigkeit, selbst in der Produktion beschftigt. Sie sind
daher mit allen Tricks der Arbeiter zur versteckten Arbeitserleichterung aus eigener
Erfahrung vertraut und knnen diese bei ihren Beobachtungen bercksichtigen.
2.) Das Null Puffer Prinzip, das sowohl bei der Produktionssteuerung als auch bei der
Personalplanung Anwendung findet, zwingt zu stndiger Aufmerksamkeit und
Wachsamkeit. Es gibt weder Zeit- noch Personalreserven; es wird sogar gezielt mit
einer personellen Unterbesetzung gearbeitet.
3.) Arbeitsbereicherung (job enrichment) gibt es in Form der bertragung indirekter
Ttigkeiten (z. B. Qualittskontrolle, Wartungsarbeiten) auf die Produktionsarbeiter.
Oftmals werden allerdings trotz Mehraufwand die Taktzeiten nicht verlngert, was die
Arbeitsintensitt steigert.
4.) Das Prinzip der Visualisierung von Unterauslastung funktioniert nach zwei Methoden:
Zum einen wird direkt sichtbar gemacht, wenn ein Arbeiter zuviel Zeit hat. Ist sein
Arbeitszyklus eher abgeschlossen als vorgesehen, muss er die brige Zeit unttig
herumstehen, und es wird klar, dass ihm zustzliche Arbeit bertragen werden kann.
Zum anderen gibt es Anzeigetafeln und Warnlampen, die auf Probleme bei der
Fertigung aufmerksam machen. Kann ein Arbeiter mit der Bandgeschwindigkeit nicht
Schritt halten, schaltet er die gelbe Lampe ein, als Zeichen fr einen sogenannten
Springer, der ihm dann zu Hilfe eilt. Fr die Produktionsleitung sind gelbe Lichter
noch kein Zeichen fr Probleme, denn es sind zwar zuwenig Arbeiter am Band ttig,
aber die Arbeit kann gerade noch bewltigt werden. Erst rote Lichter sind ein
Alarmzeichen, denn sie signalisieren, dass die Bandgeschwindigkeit zurckgenommen
oder die Zahl der Arbeiter erhht werden muss.
5.) Die Arbeiter sind an einem reibungslosen Ablauf der Fertigung interessiert, weil
Produktionsausflle durch Mehrarbeit nach Schichtende ausgeglichen werden mssen.
Um dies zu vermeiden, helfen die Arbeiter einander bei der Beseitigung technischer
Defekte, berwachen sich aber zugleich gegenseitig und treten sogar mit fehlenden
Kollegen in Kontakt.

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UNTERNEHMENSKONZENTRATION
IM

KUFERMARKT
AUF

WERT

KUNDE

ZEIT

LEAN
REENGINEERING

NULL - VERSCHWENDUNG AN WERTEN UND ZEITEN


KUNDENSPEZIFISCHE PRODUKTE
NULL - FEHLER
VEREINFACHTE TRANSPARENTE ABLUFE
ENTSCHEIDUNGEN DORTHIN VERLAGERN WO SIE UMGESETZT WERDEN KNNEN
PROZESSORIENTIERUNG
MENSCH IM MITTELPUNKT
ALS
MITARBEITER UND KUNDE

WETTBEWERBSVORTEILE
Wettbewerbsvorteile entstehen erst aus dem Kundennutzen
den das Unternehmen mit seinerMarktleistung
relativ zu Konkurrenzprodukten erzielt!

Im Kufermarkt zhlen die Wettbewerbsvorteile. Besser ist, wer in krzerer Zeit zu


geringeren Kosten mehr Wert fr den Kunden schafft. Diese Philosophie hrt aber nicht in der
Fertigung auf, sondern muss im ganzen Unternehmen akzeptiert sein.
Lean Management in seiner reinen Form ist auch nicht der Weisheit letzter Schluss, wie die
aktuelle Situation der japanischen Industrie zeigt. Viele Elemente von Lean Management
haben auch heute noch Gltigkeit, aber ideal wird im Betrieb umgesetzt, was bentigt wird,
was meist auch Konzepte aus anderen Managementtheorien enthalten kann:
Reengineering, Time Based Competition, Total Quality Management, Lernende
Organisation, Kaizen, usw.

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Ziele des Lean Management:

"Hchster Wert zu niedrigsten Kosten in krzester Zeit


"Konzentration auf die Strken des Unternehmens
"Starke Kundenorientierung
"Beschleunigung der Entwicklung und Einfhrung neuer Produkte
"Unternehmensweite Verbesserung der Qualitt
"Stndiger, unternehmensweiter Verbesserungsprozess
"Vermeidung von Verschwendungen
"Fehlerprvention statt Nachbesserung
"Beherrschung der Prozesssicherheit
"Verbesserung der Fhigkeit, effektiv zu handeln
Lean Prinzipien nach Pfeifer / Weiss:
Permanenz
Konsequenz
Perfektion im Detail
Vermeidung von Verschwendungen
Beschrnkung auf Kernaktivitten
Kundenorientierung
Die Ziele von Lean Management entsprechen den vernderten Randbedingungen.
Die grundstzliche Idee der Lean Philosophie ist die perfekte Ausrichtung des Unternehmens
auf den Kundennutzen. So drfen nur Aufwendungen im Betrieb akzeptiert werden, die dem
Kunden Wert bringen. Die Faszination von Lean Management ist, dass diese Vision fr das
ganze Unternehmen aber auch fr jede kleinste Ttigkeit im Geschftsprozess gilt. Damit lsst
sich eine durchgngige Leitsatzdefinition festlegen, die jeder Mitarbeiter verwenden kann.
Lean Management verlangt damit viel Kreativitt bei den Mitarbeitern, Ideen zu entwickeln,
wie Verschwendungen vermieden werden knnen. Dabei muss sowohl konservativ aber auch
radikal verbessert werden.
Auf konservative Art versucht man, die bestehende Lsung zu verbessern, radikal geht man
einen ganz neuen Weg. Um eine ganz neue Lsung zu finden, empfiehlt es sich, die ideale
Lsung anzudenken, Abstriche zu machen, und oftmals ist das Ergebnis ein ganz neuer
Lsungsweg, der weit mehr Verbesserung bringt.

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IDEALER VERSCHWENDUNGSFREIER ZUSTAND

KOMPROMISSE

RADIKAL
VERBESSERTE
SITUATION

GEWINN
VERBESSERTE
SITUATION

IST-SITUATION

Radikales Umdenken in der Organisation fhrt zu


langfristigen wirtschaftlichen Verbesserungen von
mindestens 30%

Die 7 Arten der Verschwendung


Nach Toyota
Wir haben bereits festgestellt, dass ein Unternehmen nur 2 Arten von Ttigkeiten macht
*Wert erzeugen
*Verschwendungen produzieren
Verschwendungen im Unternehmen zu entdecken ist nicht immer leicht, denn viele
Verschwendungen werden als unvermeidlich angesehen und gelten so bereits wieder als
Wertzufgen. Bei der Verschwendungssuche muss daher sehr strikt und kompromisslos der
Begriff Verschwendung ausgelegt werden. Auch wenn Verschwendungen nicht gleich
vermieden werden knnen, ist es ungeheuer wichtig sie zu identifizieren.
Grundstzlich lassen sich Verschwendungen aus dem Verhltnis Output zu Input erkennen,
was aber nicht immer darstellbar ist.

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PRODUKTIVITT =

erbrachte Marktleistung
eingesetzte Leistung

ZIEL > 100%


Marktleistung

eingesetzte Leistung

Preis
Qualitt
Funktionalitt
Service
Kundenzufriedenheit
u.s.w.

Personalkosten
Materialkosten
Energiekosten
Vertriebskosten
Abschreibungen
Hilfsstoffe
Umweltbelastung
Bestnde
u.s.w.

Mgliche
Betriebsleistung

Erbrachte
Betriebsleistung

Verluste

Fehlleistung

Blindleistung
Sttzleistung

Nutzleistung

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Im Unternehmen werden eine Reihe von Leistungen erbracht, aber nur wenige sind am Markt
umsetzbar.
Die gesamte mgliche Betriebsleistung teilt sich in folgende Leistungsarten:
Nutzleistung: eigentlich erbrachte Wertschpfung, die am Markt verkauft werden kann
Sttzleistung: Transport, Prfen, Werkzeugwechsel
Blindleistung: Lager, Puffer,
Fehlleistung: Ausschuss, Nacharbeit, Reklamationen
Verluste:
Schulung, Besprechungen, persnliche Verteilzeit
Ziel jedes Unternehmens muss es sein, die Nutzleistung zu maximieren.
Toyota hat als erstes Unternehmen erkannt, dass ein Betrieb auch Verschwendungen (Muda)
erzeugt und hat mit viel Mhe versucht Verschwendungsarten zu identifizieren. Waren die
Probleme einmal erkannt, konnten Lsungen dafr gesucht werden.

ARTEN DER VERSCHWENDUNG


Ressource

Verschwendung
Bewegung

Layout
Ordnung
Methode

berproduktion

Disziplin
lange Rst- und Durchlaufzeiten
Unabgestimmter Fertigungsflu
"wirtschaftliche" Losgre
optimaler Nutzungsgrad
Bringschuld

Arbeitsproze

hohe interne Rstzeiten


Arbeitsteilung
falsche Technologie im Einsatz

Wartezeit
Mensch

typische Grnde

Produktionsfehler

Fehlen von Poka Yoke


veraltete Bestnde
fehlerhafte Arbeitsplne

Bestnde

"wirtschaftliche" Losgre
Verfgbarkeit des Arbeitsplatzsystems
mangelhafte Flexibilitt

Transport

berflssiger Materialtransport
Layout

Maschine

Material

?
Methode

Managementfehler

Verschwendungen (Muda) finden sich nicht nur in der Werkstatt (Gemba), sondern auch im
Verwaltungs- und Brobereich. Dort wo die Mitarbeiter meist viel teurer sind, werden aber
leider selten Verschwendungen gesucht.

19

Verschwendungen
PRODUKTIONSBEREICH

BRO u. VERWALTUNG

berproduktion

Doppel- u. Mehrfacharbeit

Bestnde

Bestnde

Transport

Wege

Wartezeit

Warte- u. Liegezeit

Herstellung

Bearbeitungs- u. Suchzeiten

Bewegung

Arbeitsplatzgestaltung

Fehler

Fehler

berproduktion:
Abweichungen in Menge und Zeit
Bestnde:
Puffer, Lager
Transport:
innerbetrieblicher und externer Transport
Warte- u. Liegezeiten: fehlende Informationen, ungeplante Stillstnde
Herstellung:
ineffizienter Prozess, unklare Auftrge, mangelnde Qualifikation
Bewegung:
wiederholtes Einarbeiten, keine Ergonomie, lange Wege
Fehler:
Unachtsamkeit, ungeeignete Qualifikation

Ma der Verschwendung
Wenn wir nun Verschwendungen erkennen, sollten wir sie auch messen knnen. Auf welche
Unternehmenskennzahl wirken sich alle diese Verschwendungsarten aus?
Natrlich auf den Gewinn des Unternehmens, aber bis wir den kennen ist es meist schon zu
spt. Sofort wirken Verschwendungen auf die Durchlaufzeiten.
Wir kennen verschiedene Durchlaufzeiten nach Beginn und Ende. Die Durchlaufzeit eines
Geschftsprozesses beginnt mit dem Erkennen eines Bedarfs und endet mit der Befriedigung
dieses Bedarfs. Oftmals ist aber die Ware zu diesem Zeitpunkt noch nicht bezahlt und
Gewhrleistungsrisken laufen auch noch weiter.
Sptestens bei der Bilanzerstellung am Jahresende merkt man die verschiedenen
Durchlaufzeiten, wenn der Betriebsprfer Rckstellungen verlangt fr Auftrge, die man
bereits fast vergessen hat.

20

Marktbedarf

Befriedigung des Marktbedarf

Reaktion auf Bedarf

Ende Garantiezeit
Zahlungseingang

Auftragseingang
Auftragseingang

Auslieferung

Fertigungsbeginn

Fertigungsende

strategische Durchlaufzeit

Risikodurchlaufzeit

Finanzdurchlaufzeit

Auftragsdurchlaufzeit

Produktionszeit

Fr den Zusammenhang zwischen Durchlaufzeit und Verschwendung muss die geeignete


Durchlaufszeitart gewhlt werden. Wollen wir z. B. Verschwendungen in der Fertigung
messen, so sollte die Produktionszeit hergenommen werden.

Wert
SUMME BEARBEITUNGSZEITEN

Frsen
Drehen
Schleifen
Montieren
Schweien

Verschwendungen

+
DURCHLAUFZEIT

SUMME BERGANGS- und LIEGEZEITEN

Liegen
Kontrollieren
Transportieren
Warten

In vielen Betrieben ist die Bearbeitungszeit ein kleiner Bruchteil der bergangs- und
Liegezeiten. In einer Kostenrechnungsbetrachtung ist darauf zu achten, dass fr die
verschiedenen Zeiten unterschiedliche Stundenstze gelten

21

Verschwendungsart berproduktion
berproduktion entsteht, wenn ber den Bedarf des Marktes hinaus produziert wird. Die
Ursache fr berproduktion liegt oft in nicht gelsten Problemen. Endlich ist die Maschine
ordnungsgem eingestellt und produziert fehlerfrei, oder die oftmals falsche Einschtzung,
dass sich der Rstaufwand fr die kleine Losgre nicht auszahlt.
Die Probleme mssen gelst werden, aber berproduktion kann da nicht helfen. Selten
werden genau die Mengen erzeugt, die ein vielleicht folgender Auftrag bentigt, die Probleme
werden dabei nur geschoben aber nicht gelst.
Aber durch die berproduktion entsteht oft ein falscher Stolz bei den Werkern, da die Arbeit
endlich flssig vorangeht und kein Ausschuss entsteht. Sie bersehen dabei, dass es sich um
Scheinproduktivitt handelt, die oftmals die Gewinnerreichung durch die Auftragsfertigung
gefhrdet.
Durch die berproduktion wird mehr Material verbraucht und unntige Arbeitszeit muss
bezahlt werden, Betriebsmittel werden abgenutzt und in den Lagern entstehen hohe Bestnde,
die Raum bentigen, einen zustzlichen Handhabungs- und Verwaltungsaufwand erzeugen
und auerdem noch Kosten fr die aufzuwendenden Bankzinsen verursachen.
Zustzlich entstehen aus dieser berproduktion falsche Entscheidungsgrundlagen fr
Investitionen in Kapazittserweiterungen oder Personalaufbau. Die echten Probleme werden
dadurch verschleiert.
Es ist aus ganzheitlicher Sicht fr den Gewinn eines Unternehmen selten sinnvoll, nur auf die
Kapazittsauslastung zu achten und nicht nach Marktanforderungen zu produzieren.
zustzliche EDV-Kapazitt
zustzliches Material
zustzliche Verwaltungsarbeit
zustzliches Personal
zustzliche Defekte, Ausschuss

Mehrkosten

zustzliche Maschinenkapazitt
zustzlicher Raumbedarf
zustzliche Interessenskonflikte
zustzliche Handhabung
zustzliches Risiko der Abwertung

BERPRODUKTION

Produktionsleistung

BERPRODUKTION
scheinproduktiv

AUFTRAGSFERTIGUNG
produktiv

Gewinn

22

mengenmige und zeitliche berproduktion

Sollmenge
z
u
w
e
n
i
g

Bestandserhhung
Bestandserhhung

z
u
v
i
e
l

Nachproduktion

schlechter Lieferservice

Menge

zu spt

zu frh

Zeit

Solltermin

mengenmige und zeitliche ber-/Unterproduktion


erzeugt Mehrkosten durch:
Erhhung der Lagerbestnde
Nachproduktion
Kundenunzufriedenheit

Hufig resultieren aus berproduktion auch Interessenskonflikte, da dafr manchmal


Materialien und / oder Kapazitten verwendet wurden, die dann fr die Erfllung eines
aktuellen Auftrages fehlen.
berproduktion kann sich mengenmig aber auch zeitlich auswirken:
Mengenmig
zu viel
zu wenig
Zeitlich
zu frh
zu spt
Jeder dieser Zustnde im einzelnen aber noch mehr in Kombination erzeugt im Betrieb
Aufregung und Konfusion. Oftmals wird Ware, die zu frh gefertigt wurde, beim Lagern
beschdigt und fhrt dann wieder zu Nachproduktion oder zustzlich zu Kundenverrgerung.
Ziel muss es sein, zum richtigen Zeitpunkt, die richtige Menge Produkte zu haben, die vom
Kunden abgenommen werden.
23

Verschwendungsart Bestnde
Zu hohe Bestnde sind die Wurzel allen bels im Unternehmen. Hohe Bestnde fhren zu
einer immer guten Lieferbereitschaft und der Betrieb wird dadurch nie gefordert, unter
Zeitdruck auf das erste Mal das Richtige zu erzeugen. Probleme werden so verschleiert und
treten nicht offen zutage.
Auch belegen hohe Bestnde viel Lagerflchen und erzeugen einen groen
Verwaltungsaufwand..
Das grte Risiko liegt in dem Abwertungsbedarf von Bestnden, die sich nicht mehr
umschlagen.
Bestnde treten im wesentlichen in drei Formen auf:
Rohware
Rohwarenlager
Ware in Arbeit Halbfabrikatelager
Fertigware
Fertigwarenlager
Es gibt eine Reihe von Kennzahlen zur Bestandsbeurteilung, gngig sind Reichweiten- und
Umschlagsanalysen fr Roh- und Fertigwaren. Sehr oft ist aber der Bestand der Ware in
Arbeit als Puffer zwischen den einzelnen Arbeitsgngen das Problem. Durch die hohen
Pufferbestnde kommt es zu drastischer Verlngerung der Durchlaufzeiten.

SEE DER BESTNDE

Fehlzeiten
Auslieferung

lange
Transportwege

Qualittsprobleme

lange
Rstzeiten

schlechtes
Layout

Maschinenausflle

So finden sich eine Reihe von Problemen als Klippen im See der Bestnde und das
Unternehmensschiff droht auf diesen Hindernissen zu zerschellen, wenn nicht der Bestand
hoch genug ist.
Aufgabe ist es, die Bestandshhe langsam zu senken bis die ersten Schwierigkeiten auftreten.
Dann beseitigt man diese Probleme und beginnt erneut die Bestnde abzubauen. So kann
schrittweise der Idealzustand erreicht werden.
Es darf aber nicht an allen Stellen zugleich mit diesen Manahmen begonnen werden, da
sonst die Gefahr besteht, dass die Probleme nicht identifiziert werden knnen bzw. in ihrer
Ursache nicht beurteilt werden knnen.
Die Reduktion der Bestnde erfordert Mut und Geschick der gesamten Mannschaft. Oft ist es
auch ratsam wieder einen Schritt zurckzumachen, bevor das Unternehmen gefhrdet wird.

24

Just in Time

Auswahl eines Bereiches, in dem


Verbesserungen erzielt
werden knnen
Status
Auswertung

nein

"Waste > 0"


?

ja

ENDE

Eliminiere Probleme
Behinderungen

Proze
wirtschaftlich
?

nein

Verndere den
Proze
Einsatz von TQM

ja

Offenlegung des
nchsten Problems /
Behinderung

Reduziere eine
oder mehrere
Einheiten "Waste"

Diese Vorgangsweise lsst sich auch in einer Ablauforganisation darstellen. Wichtig ist, dass
alle Betroffenen von dieser Manahme wissen und sie verstehen. Denn mehr oder weniger
groe Schwierigkeiten im Lieferservice sind dabei zu erwarten.
Bestnde knnen nur drastisch reduziert werden, wenn die Fertigung in der Lage ist, mit
Verkaufsgeschwindigkeit zu produzieren. Das heit, die Produktion muss kleine Losgren in
kurzer Durchlaufzeit herstellen knnen.

Ziel:
Nur die bentigten Teile in notwendiger Stckzahl zum geforderten
Zeitpunkt mit geringstem Aufwand produzieren!
25

Verschwendungsart Warten
Warten gehrt zu den sehr hufig angetroffenen Verschwendungen im Unternehmen. Warten
kann viele Ressourcen im Betrieb betreffen, z.B. Mensch, Maschine, Material, Information,
Werkzeug, u.s.w.
Warten kann aber auch vielfltige Ursachen haben, die nicht immer leicht herauszufinden
sind.

Warten
verboten!!!

Wenn Menschen warten ist es die grte Verschwendung. Der Mitarbeiter ist die wertvollste
Ressource im Unternehmen und es hat sich oftmals wirtschaftlicher erwiesen, eine Maschine
warten zu lassen.
Aber Warten wird auch angeordnet. So findet man Mitarbeiter neben einer Maschine, die nur
darauf warten, dass eine Strung eintritt, die sie dann beheben knnen. Diese Werker
beobachten stndig die Maschine, aber diese Notwendigkeit ist kritisch zu berprfen, denn
oft gengt ein einfacher Mechanismus, der die Maschine bei Strung automatisch abschaltet
und den Mitarbeiter durch ein Signal alarmiert.
Ziel muss es sein, Mensch und Maschine zu entkoppeln, damit die wertvolle und flexible
Arbeitskraft woanders eingesetzt werden kann.
Die handwerklichen Arbeiten werden meistens bereits durch Maschinen ausgefhrt, wodurch
die Arbeiter, die diese Maschinen bedienen, von krperlicher Belastung befreit werden. Doch
diese Maschinen sind in der Funktion der mentalen Ttigkeiten begrenzt, sie knnen keine
Probleme, Strungen erkennen und fr deren Behebung keine Entscheidungen treffen.
Jidoka ist ein in Japan entwickeltes Konzept, das Maschinen mit der Fhigkeit ausstattet,
selbststndig Entscheidungen zu treffen:

Die Maschine meldet durch ein Signal, dass die Materialzufhrung zu Ende geht
Strungen werden signalisiert und gemeldet
Maschinen versorgen sich alleine mit neuem Material
Werkzeuge werden berwacht und bei Abweichung stoppt die Maschine und gibt ein
Signal
Bei fixer Verkettung zweier Maschinen mit Pufferstrecke wird die Puffermenge
berwacht und die erste Maschine bei zu hohem Bestand angehalten

26

Trennung des Menschen von der Maschine


Art

Handwerkliche Funktionen
Hauptoperationen

Stufe
1 Handarbeit
Manuelle
Beschickung mit
2
automatischer
Bearbeitung

Mentale Funktionen

Nebenoperationen

Bearbeitung

Beschickung

Einbau Ausbau

Schalterbedienung

Erkennen von
Abweichungen

Beseitigen von
Fehlern

Arbeiter

Arbeiter

Arbeiter

Arbeiter

Arbeiter

Arbeiter

Maschine

Arbeiter

Arbeiter

Arbeiter

Arbeiter

Arbeiter

Automatische
Beschickung und
Bearbeitung

Maschine

Maschine

Arbeiter

Arbeiter

Arbeiter

Arbeiter

Halbautomatischer
Betrieb

Maschine

Maschine

Maschine

Maschine

Arbeiter

Arbeiter

Pr-Automatisierung
oder Autonomation

Maschine

Maschine

Maschine

Maschine

Maschine

Arbeiter

Automatisierung

Maschine

Maschine

Maschine

Maschine

Maschine

Maschine

Andon
(Strungslicht)

27

Beispiele von Arten von Andon Lichtern


Managementandon
Diese Andonart zeigt dem zustndigen Manager den Zustand an seinen Linien an. Es befindet
sich daher oberhalb seines Schreibtisches.
Produktionssteueranzeige
Diese Anzeige wird am Ende einer Linie angebracht, damit sich alle Werker ber die
Produktionszahlen im Verhltnis zu den Vorgaben informieren knnen.
Linienandon
Diese Andonart zeigt, an welcher Station (nach Gruppen geordnet) eine Strung aufgetreten
ist. Sie wird hauptschlich vom Linienverantwortlichen benutzt und am Kopf der Linie
angebracht.
Informationsandon
Damit teilt der werker dem Systemversorger mit, dass eine Teileart eine bestimmte
Mindestmenge unterschritten hat und eine Belieferung notwendig ist.
Zustandsandon
Gibt Auskunft ber gegenwrtigen Zustand einer Maschine.

Verschwendungsart Transport
Grundstzlich ist Transport Verschwendung, da whrend des Transportes keine
Werterhhung stattfindet, aber ohne Transport kann auch kein Geschft stattfinden.
Grundstzlich unterscheidet man zwischen auerbetrieblichem und innerbetrieblichem
Transport.
Reduktion der Transportkosten steht oftmals im Widerspruch zu geringen Bestnden.
Leertransporte sind zu vermeiden.
Das Transportsystem soll die zeitliche und rumliche Kluft zwischen Nachfrage und Angebot
berbrcken.
Das Be- und Entladen einerseits sowie der Transport andererseits mssen getrennt behandelt
werden.
Der Transport soll in den Fertigungsfluss integriert werden.
Grundstzlich unterscheidet man Transport von festgelegten Mengen zu unbestimmten Zeiten
und Transport zu bestimmten Zeiten mit nicht festgelegten Mengen.
Konzepte fr den Transport:
1.) Standardisierung der Behlter bzw. Verpackungen
Fr den Transport von Teilen sind normalerweise Behlter erforderlich. Gre und
Beschaffenheit der Behlter mssen auf die Anforderungen des nachgelagerten
Prozesses abgestimmt sein. Es empfiehlt sich Standards und ein Manual fr
Ausfhrung und Einsatzbedingungen der Behlter anzulegen. Damit soll verhindert
werden, dass die Anzahl der Behltertypen ausufert.
2.) Transportwagen mit gemischter satzweiser Beladung
Die Transportwagen werden mit unterschiedlichen Teilen satzweise in dem Verhltnis
beladen, wie sie im Produkt verwendet werden. Die Transportwagen zirkulieren
zwischen den Vormateriallgern und den Pufferlgern an der Bearbeitungs- oder
28

3.)

4.)

5.)

6.)

7.)

8.)

Montagelinie und sorgen dafr, dass berall nur die wirklich notwendige
Mindestmenge an den bentigten Teilen im richtigen Verhltnis vorhanden ist.
Be- und Entladen auf einheitliche Hhen
Jedes Werk und jedes Lager bentigt technische Vorrichtungen fr eine wirksame
Logistik. Volle Behlter mssen vom Wagen herunter, leere Behlter hinauf. Dafr
mssen spezielle Be- und Entladerampen errichtet werden. Die Hhe der
Transportwagen und die Hhe der Rampen mssen przise aufeinander abgestimmt
werden, um die Ladevorgnge ohne Hebearbeit verrichten zu knnen. Es mssen klare
Standards fr Be- und Entladepositionen entwickelt werden.
Das Zurckholen der Leerbehlter in den Fluss integrieren
Das Zurckholen der Leerbehlter spielt in einem Transportsystem eine wichtige
Rolle. Da jeder Leerbehlter durch das Abarbeiten eines vollen Behlters entsteht, ist
das Verhltnis 1 : 1. Werden 5 volle Behlter angeliefert, mssen 5 Leerbehlter
zurckgeholt werden.
Transport in kurzen Intervallen
Um die Bestnde an den Bearbeitungsstationen so gering wie mglich zu halten, mu
in kurzen Intervallen an- und abtransportiert werden. Die Flche bei den Linien soll
der Wertschpfung dienen und nicht der Lagerhaltung. Ist ein standardisierter Ablauf
bei kleinen Bestnden erreicht, knnen nach und nach selbstgefertigte fhrerlose
Transportwagen von Punkt zu Punkt eingesetzt werden.
Transport bestimmter Mengen zu nicht festgelegten Zeiten
Ist eine bestimmte Menge an einer Bearbeitungsstation abgearbeitet, erfolgt die
Anweisung zur Anlieferung an den vorgelagerten Prozess. Sollte es an dieser
Bearbeitungsstation zu einer Strung kommen, so wird der Zeitpunkt automatisch
nach hinten verschoben.
Ohne Kran und Gabelstapler
Krne, Flaschenzge und Gabelstapler haben eine Reihe von Nachteilen: sie bentigen
speziell geschultes, autorisiertes Personal, es kann jeweils nur eine Palette transportiert
werden, die Arbeitssicherheit ist gefhrdet, beim Transport mit Kran muss ein Werker
mitgehen und kann in dieser Zeit keine wertschpfende Arbeit leisten. Der Transport
sollte grundstzlich auf Wagen erfolgen, die mit Rollbahnen, Scheren-Hebebhnen,
Frderbnder, usw. ausgerstet sind.
das Material ins Laufen bringen
In einem Werk gibt es die unterschiedlichsten Lger und Stellflchen. Grundstzlich
ist ein Werk aber da, um wertschpfende Arbeit zu leisten. Das Material sollte
permanent bewegt und dabei bearbeitet werden. Eingekauftes Material muss so schnell
wie mglich in ein verkaufsfhiges Produkt umgewandelt werden. In ein Werk gehrt
eigentlich kein ruhendes Material.

Verschwendungsart Bewegung
Der Groteil der 8-stndigen Tagesarbeitszeit besteht aus Bewegung aber nicht aus Arbeit,
denn:
Bewegung ist Bewegung ohne wertschpfenden Inhalt
Arbeit ist Bewegung mit wertschpfenden Inhalt.

29

Bewegung ohne wertschpfenden Inhalt ist Bewegung ohne unternehmerischen Sinn.


Bewegung allein ist noch keine Arbeit.
Arbeit

Nur ein kleiner Teil der


8-stndigen Tagesarbeitszeit
ist Arbeit.
Der Groteil ist Bewegung
ohne wertschpfenden
Inhalt.

Bewegung

Ziel ist durch Kaizen und Rationalisierungen mglichst viel Bewegung in Arbeit
umzuwandeln, im Idealfall 100% Arbeit.
Wir wollen dabei nicht hrter oder schneller arbeiten sondern methodischer!
Die 3 Ebenen von Muda:
Bewegung des Werkers
Arbeit
Wertschpfende Arbeit

Katakana Muda

Nichtwertschpfende Arbeit
Hiragana Muda

Kanji Muda

Hiragana Muda
Arbeitsablufe, die als solche Verschwendung darstellen, aber unter den
Herrschenden Bedingungen durchgefhrt werden mssen
Reinigung der Bezugsflchen
Zurckholen in Ausgangsposition
Niederhalten von Tasten und Schaltern
Kanji Muda
Verschwendung, die auf Anlagen bzw. Maschinen zurckzufhren ist
Leere Rckwege bei hydraulisch oder pneumatisch angetriebenen Werkzeugen
berdimensionierte Maschinen, die in der Taktzeit zwei, drei oder mehr Teile produzieren
knnten
Katakana Muda
Verschwendung, die sofort eliminiert werden kann, alles was fr die Arbeitsablufe
Katakana
Mudaist
kann sofort vermieden werden.
Nicht notwendig
Warten
Doppelarbeit
Wege
das Heranschaffen
von3Teilen
Dazu
ist es notwendig
Verschwendungen
zufrerkennen
und den
Arten
Suchen
Stapeln von Teilen
Spne entfernen
Verschwendungen
zuzuordnen.
Ablegen
Umgreifen
Verpackungsmaterial entfernen

von

30

Nach einem Arbeitstag geht der Werker mde nach Hause. Es ist fr ihn unbedeutend, ob er
von Bewegung oder von Arbeit mde geworden ist. Hat er wertschpfende Arbeit leisten
knnen, wird ihn das stolz machen und motivieren, ist er wie ein Hamster im Rad gelaufen,
wird ihn das frustrieren.
Das Management hat die Aufgabe, die eingebrachte Energie der Mitarbeiter sinnvoll zu
nutzen.
Eine sehr hufige Verschwendung ist Wegemuda. Viele Werker, Materialien, Werzeuge, usw.
legen lange Strecken im Werk zurck, die durch bessere Organisation vermieden werden
knnen.

Verschwendungsart Produktionsfehler
Dass Produktionsfehler Verschwendung sind, ist klar verstndlich. Fehler in der Fertigung
ziehen immer Vernichtung oder Nacharbeit nach sich. Zustzlich entsteht durch Neuerstellung
oder Nacharbeit ein erhhter Steuerungsaufwand (Reihenfolge-, Material- und
Kapazittsplanung), denn das Konfliktpotential vergrert sich betrchtlich.
Verschwendungskosten aus Fehlern akzeptiert der Kunde am wenigsten. Werden die Fehler
erst beim Kunden entdeckt, kann das auch schwerwiegende Folgen fr das Unternehmen
haben, die bis zum Verlust des Kunden gehen knnen.
Je spter ein Fehler entdeckt wird, desto hher sind die Kosten und desto schlimmer die
Konsequenzen.

Fehler gefunden bei

Ausgangsprozess

Nchster
Prozess

Ende der
Linie

Endkontrolle

Endverbraucher

Geringer
Zeitverlust

Nacharbeit

Viel
Nacharbeit

VersandKosten

Versptung
der AusLieferung

VerwaltungsKosten

Kosten fr Firma
Kosten fr

Konsequenzen
Fr Firma

Sehr gering

Neuplanung
der Arbeit

Zustzliche
Kontrolle

Verlust von
Marktanteilen
Rufschdigung

Auch ist zu bedenken, dass Fehler irreversibel sind. Es ist nicht mglich aus einem schlechten
Ausgangsmaterial ein gutes Produkt zu machen, auch wenn man sich noch so bei der
Verarbeitung bemht. Aus einem Gusswerkzeug kann auch nicht ein Produkt entstehen, das
kleinere Matoleranzen als das Werkzeug aufweist.
Grundstzlich mssen die Vormaterialien, Maschinen und Werkzeuge auf einem hheren
Qualittsniveau sein, als das Endprodukt.

31

Qualittsniveau, Kosten
prak
tisch

er Q
ualit
tsv
erlus

tverl

auf

Qualittserwartung
des Kunden

lauf
nver
e
t
s
o
tsk
ualit

Rohmaterial

Arbeitsschritte

geliefertes
Fertigprodukt

Herstellungsproze
Fehler drfen grundstzlich gemacht werden, nur sie mssen erkannt werden und wirksame
Korrekturmanahmen mssen eingeleitet werden.
Fehler knnen auch nicht wegkontrolliert werden. Eine wirksame Kontrolle reduziert nicht
die Kosten, die aus Fehlern entstehen, sondern vermeidet die Konsequenzen beim Kunden.

Fischgrtdiagramm
MENSCH

MATERIAL

Ursache - Wirkung

Problemstellung

MASCHINE

Zielerreichung

METHODE

32

5x WARUM fragen
PROBLEM: Motor ausgefallen
1. Warum Motor ausgefallen?
berhitzt!
2. Warum Motor berhitzt?
Zu wenig Khlung!
3. Warum zu wenig Khlung
Zu wenig Khlluft!
4. Warum zu wenig Khlluft
Filter verstopft!
5. Warum Filter verstopft?
Staub wird angesaugt!
LSUNG: In krzeren Intervallen
Filter reinigen!

POKA YOKE
Narrensichere Mechanismen
Grundstzlich kann man voraussetzen, dass jeder Fehler der gemacht werden kann, auch
gemacht werden wird. Daher muss man sich berlegen, wie man die Fehleranflligkeit
verringern oder noch besser auf Null bringen kann.
Startschalter

Haltevorrichtung

Montage

richtig

falsch

Visuelle Kontrolle der


korrekten
Schraubenvorspannung

Farbmarkierung

richtig

X
falsch

33

Poka Yoke erleichtert dem Werker die Arbeit und es bringt die Unabhngigkeit von der
Tagesverfassung des Mitarbeiters, ob er der geforderten Genauigkeit nachkommen kann.
Auch beseitigt Poka Yoke die Probleme, die mit Strungen, Sicherheit und Bedienungsfehlern
von Prozessen zusammenhngen, ohne die Aufmerksamkeit des Arbeiters bermig zu
beanspruchen.
Six Sigma
Ziel von Six Sigma ist die unmittelbare Steigerung der Gewinnspanne, bei Verbesserung der
Kundenzufriedenheit. Die Qualitt eines Prozesses wird dabei in einem Vielfachen von
Sigma dargestellt, einem griechischen Buchstaben, der der Standardabweichung der
Normalverteilung entspricht. Dieser sigma-level gibt die Wahrscheinlichkeit an, mit der eine
Abweichung bzw. ein Fehler auftreten knnte.
Six Sigma arbeitet auf zwei Niveaus; auf dem strategischen und auf dem operativen. Die
Strategie fhrt dazu, dass Unternehmen wirkliche Verbesserungen zum Nutzen ihrer Kunden
schaffen und diese in umwandeln knnen. Die operative Umsetzung schafft es, dass alle
Produkte innerhalb der Spezifikationen liegen und die Herstellergebnisse so wenig streuen,
dass die Prozessfhrung extrem verbilligt werden kann.
Stellen Sie sich daher vor, ein Unternehmen produziert vollkommen fehlerfreie Produkte und
liefert immer innerhalb der versprochenen Zeit aus. Die Assistentin verliert keinen einzigen
Termin, das Vertriebsteam macht jede Anfrage zu einem Auftrag, die Finanzbuchhaltung
erstellt nur fehlerfreie Rechnungen und das Gepck auf dem Flughafen kommt immer an.
Solches, so versprechen die Anhnger der Six Sigma-Bewegung, sei durchaus mglich. Man
msse nur die Prinzipien und Lsungen von Six Sigma richtig auf alle Geschftsvorgnge
anwenden. Das funktioniert nicht nur in der Produktion oder in der Elektronik, wo die
Bewegung vor 15 Jahren entstanden ist, das funktioniert in jedem Business, in Banken, im
Service, in der Pharmaindustrie, im ffentlichen Bereich oder in der Unterhaltungsindustrie.
Getragen wird Six Sigma von der Grundberzeugung des obersten Chefs, der absolut
berzeugt sein muss, vom Inhalt und von der Zielsetzung. Jack Welch, oberster Boss von
General Electric, kann hier als "leuchtendes" Beispiel dienen. Nur mit dieser Untersttzung
ist es mglich, etwa 1 % der Belegschaft durch gezielte Trainings in erfolgreiche "Black
Belts", d.h. zu professionellen Problemlsern, aufzubauen. Gelingt dies, bringt jeder von
ihnen im Schnitt 1.000.000 pro Jahr an Verbesserungen in die Kassen zurck.
Ein Dollar eingesparte Kosten entspricht mindestens fnf Dollar Umsatz
Bjrn Bostrm, Vizeprsident, Ericson
Das Hauptziel von Six Sigma ist die Verbesserung von Prozessleistung. Die Begrndung fr
diese Zielsetzung ist in der Erfolgsrechnung der Unternehmen zu finden und bezieht sich
einerseits darauf, die Kosten zu reduzieren, und andererseits darauf, den Umsatz zu steigern.

34

Strfaktoren und Regelfaktoren wirken sich auf die Merkmale des Prozesses und damit auch
des Produktes aus.

Einsatzfaktoren

X1

X2

X3

Xn

Regelfaktoren

Prozess
Prozessmerkmale

Output, y
Produktmerkmale

y = f(x)

Einsatzfaktoren
Strfaktoren

y stellt die Merkmale eines Prozesses dar. Jeder Prozess und jedes Produkt hat ein oder
mehrere spezifizierte Merkmale, die dazu benutzt werden knnen, die Leistungen von
Prozessen zu messen und zu beurteilen.
Die drei Dimensionen des Leistungs- und Verbesserungsdreieckes fr Prozesse:
Variation

Variation, Abweichung vom Zielwert


Durchlaufzeit, wie schnell
Nutzungsgrad, wie viel

Durchlaufzeit

Nutzungsgrad

Die drei Wege zur Verbesserung der Prozessleistung:


Erreichen von Vorhersagbarkeit, Termin (Durchlaufzeit), Menge
Reduzierung der Streuung, groe Variation der Werte entspricht breiter Streuung
Verbesserung der Zentrierung, Entfernung des Mittelwertes vom Zielwert
Ziel:
Vorhersagbare Leistung, geringe Streuung, gute Zentrierung
6 bedeutet:
3,4
5 bedeutet:
233,0
4 bedeutet: 6 210,0
3 bedeutet: 66 807,0
2 bedeutet: 308 537,0

Fehler pro Million Mglichkeiten


FpMM
FpMM
FpMM
FpMM

FpMM-Wert macht Aussage ber Streuung und Zentrierung um einen Zielwert.


35

Verschwendungsart Arbeitsprozess
Der Arbeitsprozess wird sehr von den eingesetzten Technologien beeinflusst. Der Einsatz
nicht optimal geeigneter Technologien kann einen erheblichen Wettbewerbsnachteil
darstellen.
Das Angebot der Maschinen- und Anlagenhersteller ist der Konkurrenz leicht zugnglich und
man kann daraus schlieen, dass so keine Wettbewerbsvorteile entstehen knnen. Man muss
angepasste Lsungen und Modifikationen im Haus entwickeln, die den hausinternen
Anforderungen entsprechen. Die auf dem Markt eingekauften Maschinen und Ausrstungen
mssen mit eigenem Knowhow aufgerstet und weiterentwickelt werden.
Dabei soll von aufwendigen und teuren Lsungen vorerst Abstand genommen werden und
Low Cost Engineering Einsatz finden. So bringen einfache und kostenmig gnstige
Zusatzeinrichtungen groe Einsparungen an Bearbeitungszeit durch Personal und/oder sparen
aufwendige Kontrollttigkeit.
Low Cost Engineering
Hardwareoptimierung
Maschinenoptimierung

Einzweckmaschinen
Softwareoptimierung

Autonome Kontrolle
(Jidoka)

Die 6 Ziele von Low Cost Engineering


1. Abweichungen und Strungen werden sofort angezeigt
In Vorrichtungen mssen Mechanismen eingebaut sein, die Abweichungen vom
Standard bzw. Strungen sofort erkennen und den Prozess anhalten. Die
Strungsbehebung erfolgt von Hand.
2. Low Cost Manahmen mssen schnell umgesetzt werden knnen
Es geht darum, Produkte schneller, mit gleichbleibender Qualitt zu erzeugen und an
den nachgelagerten Prozess weiterzugeben. Die Lsungen mssen schnell umgesetzt
werden, brauchen zunchst aber nicht perfekt zu sein. Die Praktiker vor Ort
entwickeln sie dann kontinuierlich weiter. So entsteht wirklich neues Know How.
3. Low Cost Lsungen mssen einfach und kostengnstig sein.
Es werden Lsungen und Vorrichtungen entwickelt, die przise auf das Bearbeitungsbzw. Montageverfahren zugeschnitten, die leicht zu handhaben und zudem noch
kostengnstig sind, und nur die absolut notwendigen Funktionen realisieren. Die
Praktiker vor Ort sind ja diejenigen, die die Besonderheiten der eigenen Produkte und
deren Fertigungsprozess am besten kennen.
4. Low Cost Lsungen verlangen kein hochentwickeltes Fachwissen
Die Kerntechnologie, die hochentwickeltes Spezialwissen verlangt, wird eingekauft.
Es gengt die Anwendungsweise zu verstehen. Man muss die Technologie leicht
bedienen knnen und ihre Mglichkeiten kennen, auch wenn man ihre physikalische
Funktionsweise nicht versteht.
5. Die Lsungen werden auf das zu bearbeitende bzw. zu montierende Teil zugeschnitten
Die Kerntechnologie wird am Markt eingekauft. Die Differenz zum Wettbewerber
entsteht jedoch erst dadurch, dass die Spezialisten przise auf die jeweiligen
Anforderungen angepasst werden.

36

6. Es sollen einachsige Lsungen bevorzugt werden bzw. solche, deren Bewegungen


leicht verndert werden knnen
Da es sich um Eigenentwicklungen handelt und man den inneren Aufbau sehr gut
kennt, sind Anpassungen bei vernderten Bedingungen in Montage und Bearbeitung
sehr leicht zu realisieren.
Low Cost Technik ist eine Sache der Erfahrung und Praxis aber nicht der Theorie und dient
der besseren Nutzung der Anlagen.

Zeitkonzentration
Zeit ist Geld sagt ein altes Sprichwort. Doch viele Unternehmen befassen sich nur mit Geld
und glauben die Zeit damit gleichfalls zu beherrschen, doch die Zusammenhnge sind eher
umgekehrt.
Bei rasch ndernden Absatzmrkten, immer krzer werdenden Lebenszyklen der Produkte bei
steigender Entwicklungsdauer werden kurze Lieferzeiten zum entscheidenden Erfolgsfaktor.
Die ungewhnlichen charakteristischen Eigenschaften der Zeit sind:
Sie lsst sich nicht einholen
Sie lsst sich nicht vervielfltigen
Der Verlust an Zeit ist daher unwiederbringlich und daher sollte mit Zeit verantwortungsvoll
umgegangen werden. Jeder Wettbewerbsvorteil ist zeitlich begrenzt, denn es ist nur eine
Frage der Zeit, bis der Wettbewerb diesen imitieren oder sogar weiter ausbauen kann.
Ein Wettbewerbsvorteil ist grundstzlich umso wertvoller, je schwieriger er nachgeahmt
werden kann. Ein auf dem Wettbewerbsfaktor Zeit beruhender Vorteil ist besonders wirksam,
da der Imitationsschutz auerordentlich gro ist.
Nach Michael Porter wird die Profitabilitt, die ein Unternehmen in der Branche erreichen
kann, durch 5 Faktoren bestimmt:
Konkurrenz in der Branche
Eingangsbarrieren zur Branche
Substitutionsprodukte
Verhandlungsstrke der Lieferanten
Verhandlungsstrke der Kunden
Der Wettbewerbsfaktor Zeit beeinflusst diese 5 Faktoren direkt und nachhaltig:
Konkurrenz:
Durch Schnelligkeit knnen jene Konkurrenten ausgeschaltet
werden, die mit tiefen Preisen konkurrieren, aber dafr langsam
sind
Eintrittsbarrieren:
Durch das Beherrschen des Wettbewerbsfaktors Zeit knnen die
Eintrittsbarrieren wesentlich erhht werden.
Substitutionsprodukte:
Das relative Preis-Leistungsverhltnis zu Substitutionsprodukten
kann durch den Wettbewerbsfaktor Zeit neu definiert werden.
37

Verhandlungsstrke der Lieferanten


Eine Verkrzung der Durchlaufzeit kann in der Regel nur auch
durch berdenken des Verhltnisses zu den Lieferanten erreicht
werden. Eine Erhhung der gegenseitigen Abhngigkeiten muss
entwickelt werden.
Verhandlungsstrke der Abnehmer:
Diejenigen Kunden, die Zeit haben, sind seit jeher sehr
verhandlungsstark. Sie knnen auf das billigste Angebot warten.
Daher kann mit zeitsensitiven Kunden potentiell eine viel hhere
Profitabilitt erreicht werden.
Zusammenhang Zeit Qualitt
Normalerweise nimmt man an:
Je mehr Zeit zur Verfgung steht, desto besser wird die Qualitt. Das stimmt fr die Prfzeit
an sich gesehen, aber trifft nicht auf die Durchlaufzeit zu, wie Studien in den verschiedensten
Branchen beweisen.
Bessere Produkte entstehen bei extrem kurzen Durchlaufzeiten. Die Begrndung liegt darin,
dass die lngere Zeit nicht fr Qualittsverbesserung genutzt wird, sondern meist
verschwendet wird durch Transport und Lagern und so den Fertigungsprozess durch
Dokumentations- und Steuerungsaufgaben komplexer werden lsst und damit anflliger fr
Fehler.
Desto lnger die Durchlaufzeit, desto hher die Fehleranflligkeit.
Zusammenhang Zeit Kosten
Der Druck auf kurze Durchlaufzeiten reduziert die Kosten im gesamten Geschftsprozess.
Der Prozess beginnt zu flieen sowohl auf der Informations- als auch auf der Materialseite.
Die Pufferbestnde zwischen den Arbeitsgngen reduzieren sich, wodurch wieder die
Planungs- und Steuerungsarbeit leichter weil transparenter wird. Termine werden besser
eingehalten, die Kundenzufriedenheit steigt und die Bestnde sinken.
Kurze Durchlaufzeiten erlauben keinen Ausschuss und Nacharbeit. Unproduktive Zeiten
verkrzen sich, was die Verschwendungen reduziert.
Die Durchlaufzeit ist die kritische Gre des Geschftsprozesses.

Durchlaufzeit
Wie wir bereits erkannt haben, gibt es verschiedene Durchlaufzeiten.
Die Durchlaufzeit in der Fertigung wird Produktionszeit genannt und geht blich vom
Produktionsstart bis Lieferung in den Versand oder Lager.
Die Durchlaufzeit spielt sich auf zwei Ebenen ab, in der Broebene und in der Fertigung, und
teilt sich somit in die Durchlaufzeit des Informationsflusses und der Durchlaufzeit des
Materialflusses.
Betrachtet man den gesamten Geschftsprozess, so wre noch der Finanzfluss zu ergnzen.
38

Informationsfluss

Office

Kommunikation
Abgleich

Materialfluss

Floorshop

Verschwendungen
Wert

Ein wichtiger Einfluss geht vom Layout der Fertigung auf die Durchlaufzeit des
Materialflusses aus. Grundstzlich unterscheiden wir 2 Arten von Layout:
Die werkstattorientierte Fertigung:
In der werkstattorientierten Fertigung sind Maschinen oder Arbeitspltze gleicher oder
hnlicher Technologie zu Fertigungsbereichen, also Werksttten, zusammengezogen.
Die produktorientierte Fertigung:
Inder produktorientierten Fertigung sind Maschinen, die zur Erzeugung eines Produktes oder
Teiles bentigt werden, zu einer Fertigungsabteilung zusammengestellt.

Produktionsweg des Produktes1

Werkstattorientierte Fertigung

A
B

D
E

A
B
C
D
E
F

A Sgen, B Frsen, C Drehen, D Schweien, E Schleifen, F Bohren

39

Produktorientierte Fliefertigung
(Gruppenfertigung)
U-frmige Fliefertigung

keine indirekten Arbeitskrfte


minimierte Durchlaufzeit
keine Arbeitsplatzsteuerung
bessere Qualitt
minimierte Verschwendungen

Der Vergleich der Durchlaufzeiten einer werkstatorientierten Fertigung mit einer


produktorientierten zeigt, dass sich bei der produktorientierten Struktur die Durchlaufzeiten
wesentlich verkrzen lassen, noch deutlicher zeigt sich das, wenn man die Transport- und
Liegezeiten zwischen den Abteilungen bercksichtigt.
Unbercksichtigt bleibt dabei auch der wesentlich komplexere Informationsfluss, der sich bei
der werkstattorientierten Fertigung auch wesentlich verlngert.
Ideal ist die U-frmige Fliefertigung, wo Eingang und Ausgang der Linie beisammen liegen.
Losgre = 5

Werkstattorientierte Fertigung
jeder Teil mu warten
jeder Teil wird verzgert

D
U
R
C
H
L
A
U
F
Z
E
I
T

35

20
25

30

BERGANGSZEIT

15

15

10

5
4
3
2
1

5
4
3
2
1

10

20

BERGANGSZEIT

BERGANGSZEIT

FERTIGUNGSPROZESS

40

D
U
R
C
H
L
A
U
F
Z
E
I
T

P=n*T

P=n*T+

P...Durchlaufzeit in der Produktion


n...Anzahl der Prozesse
T...Bearbeitungszeit eines Loses

...Summe der bergangszeiten

Produktorientierte Fliefertigung

P=T+(n-1)*t
5
4
3
2
1

t...Bearbeitungszeit eines Teiles

Anzahl Arbeitsgnge
werkstattorientiert
Bestnde=(n-1)*Losgre

produktorientiert
Bestnde=n-1

Durchlaufzeit

Bestnde

20

15

10

50

45

10

14

9
DI Kurt Waniek

Will man eine produktorientierte Fliefertigung erstellen, ist die Auswahl der Maschinen von
groer Bedeutung. Bei der Fliefertigung ist eine ausbalancierte Kapazitt zwischen den
Maschinen von groer Bedeutung.
In der werkstattorientierten Fertigung werden groe, schnelle Mehrzweckmaschinen
bevorzugt eingesetzt, whrend die Fliefertigung nach kleinen, der Linienkapazitt
angepassten Einzweckmaschinen verlangt. Je besser die Kapazitt zwischen den
Arbeitspltzen ausgeglichen ist, umso mehr fliet das Material und umso kleiner sind die
Puffer zwischen den Arbeitsgngen.
Eine Mehrzweckmaschine, die von mehreren vorgelagerten Maschinen bedient wird und
wieder selbst mehrere nachgelagerte Maschinen bedient, stellt sehr oft einen Engpass dar, vor
dem sich Material bzw. Auftrge stauen. Dabei steigt die Komplexitt extrem an, je mehr
Auftrge auf die Abarbeitung warten. Bereits bei 10 Auftrgen ergeben sich 3.628.000
Mglichkeiten der Reihenfolge.

41

Mehrzweckmaschine
gro, hohe Leistung, teuer, technisch aufwendig

A1

A2

B1

B2

C1

C2
Puffer

Puffer

Einzweckmaschine
klein, angepate Leistung, billig, einfach

A1

A2

A3

B1

B2

B3

C1

C2

C3

Materialflussanalyse
Layout

Schleifmaschine
EI
N

Frsmaschine

CONTAINER

Wagen

Werkbank

Schleifmaschine

Schleifmaschine

Lackierkammer

Tisch

Wagen

42

Lagern
Transport im Wagen
Lagern
Frsen
Lagern
Transport
Lagern
Schleifen
Lagern
Schleifen
Transport
Lagern
Schleifen
Kontrolle
Lagern
Aufhngen
Lackieren
Entladen
Ablegen im Wagen

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

Analyse des Materialflusses


Lagern
Kontrolle
Prozess
Transport

Layout neu
Schleifmaschine

Schleifmaschine

Schleifmaschine

Lackierkammer

Tisch

Frsmaschine

CONTAINER
Wagen

EIN

AUS

Schritt Materialstatus
Lagern
Kontrolle
Prozess
Transport

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Lagern
Frsen
Schleifen
Schleifen
Schleifen
Kontrolle
Aufhngen
Lackieren
Entladen
Ablegen im Wagen
43

OEE Kennzahl
OEE Overall Equipment Effectiveness
OEE = Anlagenverfgbarkeit x Leistungsgrad x Qualittsgrad

geplanter
Stillstand

ARBEITSZEIT

Verluste
durch
Ausflle

LAUFZEIT

Leistungsgrad

Verluste
durch
Fehler

NUTZBARE
BETRIEBSZEIT

NETTO
PRODUKTIVZEIT

Anlagenverfgbarkeit

Geschwindigkeitsverluste

NETTO
BETRIEBSZEIT

Qualittsgrad

OEE = 50% bedeutet, nur 50% der geplanten Betriebszeit (Laufzeit) arbeitet die Anlage
verlustfrei. Die OEE-Zahl lsst sich verbessern durch hohen Qualittsgrad der Anlage, guten
vertikalen Informationsfluss, geeignetes Instandhaltungssystem, ausreichende Kompetenz der
Mitarbeiter und schnelles Eingreifen bei Strungen.

Mit dem vorgegeben Formblatt lassen sich die Daten zur Berechnung der OEE-Kennzahl
erheben.

Formblatt zur OEE - Berechnung


Kostenstelle:

Datum

Anlage:
geplanter
Stillstand
<min>

Anlagenausfall
<min>

theoretische Taktzeit:
Rsten
Einrichten
Ausschuss
<min>
produzierte Stckzahl Nacharbeit
soll
ist

min

Bemerkung

44

Verfgbarkeit eines Arbeitssystems


Die Verfgbarkeit eines Arbeitssystems hngt von der Gleichzeitigkeit der Verfgbarkeit der
Ressourcen des Systems ab. Die sichere Verfgbarkeit ist Voraussetzung fr pufferlose
Fertigung.

5%
Arbeitssystem 1

5%

5%
Arbeitssystem 2

Arbeitssystem 3

0%
Mensch
Maschine
Material
Werkzeug

Mensch
Maschine
Material
Werkzeug

Mensch
Maschine
Material
Werkzeug

Verfgbarkeit des Arbeitssystems 1

Ressource
Maschine 90%
Mensch

90%

Material

85%

Werkzeug 95%

5%

Arbeitsplatzorganisation
Ordnung und Sauberkeit reduzieren die Herstellkosten!
Wenn sich Maschinen, Produktionslinien und Stellflchen in ausgezeichneter Ordnung
befinden und Sauberkeit gegeben ist, wird im Werk hohe Qualitt zu niedrigen Herstellkosten
produziert. Um diese Sauberkeit und Ordnung zu schaffen, mssen alte Vorurteile ausgerumt
werden. Eine Produktion muss nicht schmutzig sein und der Spruch wo gehobelt wird fallen
Spne stimmt auch heute, wenn die Spne nur gleich in den dafr vorgesehenen
Abfallbehlter fallen.
Es gilt Schmutz zu vermeiden und den Reinigungsaufwand sehr gering zu halten, aber
trotzdem eine reine und ordentliche Fabrik zu haben.
Grundstzlich befinden sich am Arbeitsplatz drei Arten von Dingen,
solche die hinkommen - Zugnge
solche die sich stndig am Arbeitsplatz befinden
und solche die wegkommen Abgnge.
Fr alle ist ein entsprechender Platz zuschaffen.

45

Am Arbeitsplatz

Zugnge

Abgnge

Arbeitssystem
Material
Auftrge
Anweisungen

Megerte
Hilfswerkzeuge
Werkzeuge
Reinigungsmaterial
Hilfsstoffe
Mitarbeiter

Material
Prfmuster
Ausschu
Auftrge

Gereinigte Flchen zeigen auch deutlich einen lfleck an, sodass rechtzeitig eine Reparatur
veranlasst werden kann, und vermeiden Ausschuss durch Verunreinigung. Die Lagerung
unntiger Teile und Hilfsmittel muss vermieden werden, da berflssiges Material den
Produktionsfluss erheblich beeintrchtigt.
Die Lagerung unntiger Dinge schafft Komplexitt und erschwert damit die
Arbeitsbedingungen, weil sie Verwirrung stiften bei der Unterscheidung wichtiger und
unwichtiger Materialien. Zustzlich verstellen unntige Teile Platz, der eigentlich fr
wichtige Dinge bentigt wird.
Zur Umsetzung von Ordnung und Sauberkeit hat sich die 6S-Methode bewhrt:
SEIRI
SEITON
SEISO
SEIKETSU
SHITSUKE
SHUKAN

Aussortieren der nicht bentigten Teile


Aufrumen, Ordnen der bentigten Teile
Reinigen
Erhalten des geordneten, sauberen Zustands
Disziplin
Gewhnung

Im deutschen Sprachraum ist diese Methode unter


5A-Aktion in die Unternehmen eingegangen
Aussortieren
Aufrumen und Ordnung sichtbar machen
Arbeitsplatz sauber halten
Anordnung zur Regel machen
Alle Punkte einhalten und stndig verbessern

46

Wartung, Betriebsmittelinstandhaltung
Wartung heit vorbeugende Gesunderhaltung der Maschinen, Anlagen, Werkzeuge. Es gilt
einen vollkommenen und strungsfreien Zustand der Betriebsmittel zu erhalten.
Die technische Verfgbarkeit muss 100% betragen!
Diese Zielerreichung muss in allen Phasen der Anlage bercksichtigt werden:
Planung der Anlage:
bereits bei der Anlagenplanung wird sehr viel der zuknftigen
technischen Verfgbarkeit beeinflusst. Die Leistungsauslegung
sowie die Wartungsfreundlichkeit der Anlage haben groen
Einfluss auf die geplante Verfgbarkeit.
Betrieb der Anlage:
Im Betrieb ist es wichtig, dass die Anlage sorgsam, den
Betriebsparametern entsprechend bedient wird und jede
berforderung vermieden wird. Im Betrieb kndigen sich
oftmals Strungen bereits an.
Reinigen der Anlage:
Schmutz ist eine der hufigen Ursachen fr Strungen.
Regelmige Reinigung ist Voraussetzung fr zuverlssigen
Einsatz.
Wartung der Anlage:
Bei der regelmigen Wartung wird die Anlage geschmiert und
Verschleiteile beobachtet. Schden sollen dabei erkannt
werden, bevor es zu Maschinenausfllen kommen kann.
TPM -Total Productive Maintenance
TPM beinhaltet die prozess- und problemlsungsorientierte Instandhaltung bei der die
elementarsten IH-Aktivitten durch die Betreiber/Produktionsmitarbeiter selbst
wahrgenommen werden.
Ein in der Leistung und Einsatzfhigkeit kalkulierbares Betriebsmittel ist unabdingbare
Voraussetzung fr eine wirtschaftliche und wettbewerbsfhige Fertigung.
Um die Kalkulierbarkeit zu gewhrleisten muss die Instandhaltung prventiv organisiert sein
und in der Verantwortung zwischen Bedienpersonal und Instandhaltungsfachleuten aufgeteilt
sein.
Nur wenn keine ungeplante Ausflle auftreten, lassen sich die Ziele der Lean Production
realisieren, denn ungeplante Ausflle fhren zu Pufferbestnden. Die Anforderungen des
nachgelagerten Prozesses bestimmen die geforderte Produktionskapazitt.
TPM betreibt vorausschauende Instandhaltung unter Beteiligung aller involvierten
Mitarbeiter.
Betrieb

Technische
Verfgbarkeit

Planung

Wartung
Reinigung

47

Die technische Verfgbarkeit drckt den Zeitanteil aus, in dem ein Betriebsmittel zur
Wertschpfung betrieben werden kann, wenn es bentigt wird. Anzustreben sind 100%!
Fr den Betrieb ist die Maschinenbedienung verantwortlich, die mit den Mglichkeiten der
Anlage auskommen muss, die die Ingenieure geplant haben. Die Instandhaltung im Sinne von
Wartung, Reinigung und Prfung ist Aufgabe der Betriebsmittelinstandhaltung.
TPM sieht vor, dass das Bedienpersonal bereits in die Planungsphase einer neuen Anlage
einbezogen wird, whrend des Betriebes einfache Instandhaltungsarbeiten, wie Schmieren,
Prfen von den Werkern mitgemacht werden und nur die fachlich anspruchsvollen Arbeiten
von den Technikern der Instandhaltung durchgefhrt werden.
Die Maschinenbedienung, die tglich mit der Anlage umgeht, kennt sie am besten und kann
Aufflligkeiten, die zu Strungen fhren knnten, dadurch zuverlssig erkennen. Daher muss
auch die Reinigungsarbeit von der Bedienung durchgefhrt werden, da Reinigung zugleich
eine berprfung der Maschine sein soll.
Wartungs- und Reinigungsplne legen fest, was im Normalfall, von wem, wann, wie gemacht
werden muss. Die laufende Schmierttigkeit wird dabei auf die Bedienung bertragen, womit
auch die Mglichkeit besteht, erhhten lverbrauch zu erkennen.
Manahmen zur Verhtung von Maschinenausfllen und -strungen

Einhaltung normaler
Betriebsbedingungen

Kontrolle
Reinigung
Nachziehen von Schrauben
korrekte Bedienung sicherstellen

Frhestmgliches
Aufdecken normwidriger
Bedingungen

Kontrolle / Ausnutzung der 5 Sinne der Arbeiter


Kontrolle / Einsatz von Diagnosegerten durch

Entwicklung und Durchfhrung von Gegenmanahmen zum Wiederherstellen der normalen


Betriebsbedingungen

5x Warum fragen
Einfhrung neuer Normen

Wartungspersonal

48

In der Praxis treten 2 typische Arten von Problemen auf:


Pltzlich auftretende Probleme
eine Ursache
Chronisches Problem
mehrere Ursachen
Die fnf Hauptgrnde fr Maschinenprobleme:
1. Unfhigkeit, grundlegende Anforderungen an der Maschine zu erfllen; z.B.
Schmierung, Schrauben nachziehen, usw.
2. Schlechte Einhaltung der Arbeitsbedingungen; z.B. Temperatur, Schwingungen,
Druck, usw.
3. Mangelnde Qualifikation; z.B. Fehlbedienung, Wartungsfehler, usw.
4. Verschlei, natrlicher und unnatrlicher; z.B. von Lagern, Zahnrdern, Fhrungen,
usw.
5. Konstruktionsfehler; z.B. Werkstoffe, Dimensionierung, Auslegung
Die tgliche Kontrolle und die Reinhaltung der Maschine sind die ersten Schritte, um das
Bedienpersonal mit den Funktionen der Maschine vertraut zu machen.
Ein vernnftiges Instandhaltungssystem kann hohe Produktivitt ermglichen, weil:
Schwachstellen im Produktionsablauf erkannt werden
Qualittsmngel vermieden werden
Die Anlagennutzungsdauer erhht wird
Kosten reduziert werden knnen
Investitionsentscheidungen besser abgesichert sind
Die kalkulierten Stundenstze eingehalten oder sogar unterschritten werden
Ausflle von Betriebsmittel gesenkt werden
Bestnde reduziert werden knnen
Anzustreben ist eine zuverlssigkeitsorientierte Instandhaltung. Dazu bentigt es effiziente
Methoden der Diagnostik, eine wirksame und wirtschaftliche Ersatzteilhaltung bzw.
-beschaffung, eine gute Planung der Instandhaltungsarbeiten, eine detaillierte Dokumentation
und aussagekrftige Kennzahlen.

TPM - Autonome Instandhaltung


Das 7-Stufenprogramm der autonomen Instandhaltung dient der Erhaltung und Verbesserung
der Funktion von Maschinen und Anlagen. Das bedeutet, dass die Produktionsmitarbeiter
einen Teil der Wartungs- und Instandhaltungsmanahmen eigenstndig bernehmen und
durchfhren. Schwierige Instandhaltungsttigkeiten wie Teileberholung, Groreparaturen,
etc. bleiben Sache der Instandhaltungsabteilung.
Damit soll das Verhltnis geplante zu ungeplanten Stillstnde verbessert werden. Ungeplante
Stillstnde mssen gegen Null gehen. Damit reduzieren sich die Crash Reparaturen und die
vorbeugende Instandhaltung wird gefrdert, wodurch die Prozesssicherheit steigt. In der
letzten Phase der qualitativen Entwicklung der autonomen Instandhaltung wird durch
technische Modifikationen, Optimierungen und Verbesserungen die Produktivitt der Anlage
noch einmal gesteigert.

49

Qualitative Entwicklung der autonomen Instandhaltung


Routinearbeiten

- Warten
- Schmieren
- kleine Reparaturen
- Einstellarbeiten

- Mngel abarbeiten
- Schulung u. Training

-Training d. Mitarbeiter
-Verbesserungsteams

der Mitarbeiter
(Schmieren, Reinigen,
Inspizieren,....)

erkennung u. Beseitigung

CRASH
REPARATUREN

CRASH
REPARATUREN

CRASH
REPARATUREN

fhren

-Analysen zur Strungs-

Vorbeugende IH mit
System
zustandsorientiert
erfahrungsorientiert
berholungen
Neubauten
Optimierungen
Verbesserungen

Geplante vorbeugende IH
berholungen
Vorbeugende IH
berholungen

In 7 Stufen wird die autonome Instandhaltung umgesetzt mit dem Ziel:


Selbstndige Wartung der Maschinen und Anlagen durch den Mitarbeiter
Anwendung der autonomen
Instandhaltung durch Mitarbeiter

- Volle Anwendung

- Vertiefung der Kenntnisse

Standards fr die
Prozessabsicherung
Selbstndige Wartung durch
die Maschinenbediener
Mitarbeiter hin zur
selbstndigen Wartung trainieren
Standards fr die Reinigung
und Wartung
Verhinderung von Verschmutzung, Verbesserung der Wartung
Grundreinigung der
Maschinen und Anlagen

ber Wartung und Instandsetzung

- Selbstndige Wartung nach


Checklisten und

Prfplnen

- Kenntnisse ber Maschinenaufbau und funktion vermitteln


- Fhigkeiten zur selbstndigen Wartung trainieren
- Einsatz von Checklisten und Prfplnen
- Visuelles Management an der Maschine bzw. Anlage
- Umfeld (Standards fr Ordnung und Sauberkeit)
- Beseitigung von Leckagen
- Zugnglichkeit fr Wartungskomponenten verbessern
- Verschmutzungsquellen beseitigen
- Grundreinigung
- Abschmieren
- Fehler kennzeichnen

Reinigen ist Prfen!

50

Zur Erreichung der einzelnen Stufen mssen Ziele und Aufgaben vorgegeben werden. Zur
leichteren Orientierung ist es hilfreich die Aufgaben in die 4 Felder:
Maschine * Anlage
Mitarbeiter * Management
Standards * Kennzahlen
Schulung * Training
zu unterteilen. Nach jeder Stufe wird in Form eines Audits der erreichte Zustand berprft
und besttigt.

Rsten
Eine dem Verkauf angepasste Produktion ist die beste. Was immer, wann immer und in
welcher Stckzahl auch immer der Kunde wnscht, sollte die Fertigung in der Lage sein, zu
produzieren und zu einem Preis anzubieten, wie man ihn von Groserien gewohnt ist.
Dieser Konflikt zwischen Verkauf und Fertigung wird tglich in vielen Unternehmen
ausgetragen.
Der Vertrieb als Sprecher des Marktes wnscht sich noch mehr Varianten in noch krzerer
Zeit zu noch geringeren Kosten und reagiert damit typisch fr den Kufermarkt.
Die Produktion hingegen weist diese Forderungen als nicht machbar zurck und denkt weiter
in den alten Mustern und bezieht sich auf Berechnungen der idealen Losgre.

800
700

Losgre

600

1
10
100
1000
10000

500
400
300
200
100
0

Kosten /
Stck
51

In dem dargestellten Beispiel ist deutlich erkennbar, dass sich die Kosten pro Stck ab einer
Losgre von 100 Stck nur mehr marginal verringern.
In der idealen Losgre teilen sich die losgrenunabhngigen Kosten, wie
Auftragsbearbeitung, Transport, Rsten, usw. auf so viele Stck auf, dass sie vernachlssigbar
werden. Bei diesen Kosten handelt es sich um typische Prozesskosten, die auftreten,
unabhngig ob ein Stck oder 10.000 Stck produziert werden, und schlagen sich
dementsprechend in den Kosten pro Stck nieder.
Die Fhigkeit, die Rstkosten gering zu halten, erhht die Wettbewerbsfhigkeit sehr.
Produktionen arbeiten bereits mit Rstzeiten, die der Taktzeit entsprechen, und kommen so
den aktuellen Marktbedrfnissen am nchsten.

Das schnelle Rsten ist der Schlssel fr eine


hohe Wettbewerbsfhigkeit!

Rsten ist das Vorbereiten des Arbeitssystems fr die Erfllung der Arbeitsaufgabe, sowie
soweit erforderlich das Rckversetzen des Arbeitssystems in den ursprnglichen Zustand.
Das Arbeitssystem ist eine Kombination von Maschine, Werkzeug, Material, Mensch,
Arbeitspapieren oder anweisungen, usw. Jede Vernderung in diesem Arbeitssystem ist per
Definition ein Rstvorgang.

Ein hoher Rstaufwand ist das grte Hindernis fr kleine Losgren, dagegen bewirkt eine
Verkrzung der Rstzeit:
Erhhung der Produktionskapazitt oder
deren bessere Auslastung
Kostenreduktion
Verbesserung der Flexibilitt
Reduktion von Bestnden
Reduktion der Durchlaufzeit
Reduktion von Ausschuss (Einrichtfehler)
Erhhung der Prozesssicherheit
schnelle Reaktionszeit

52

Rstzeit / Rstkosten
Die Rstzeit beginnt bereits whrend die Anlage noch produziert mit Vorbereitungsarbeiten,
bentigt einen Maschinenstillstand und endet oft erst, wenn die Maschine wieder arbeitet.
Dementsprechend unterscheidet man interne und externe Rstzeit. Interne Rstzeit bezeichnet
man die Rstzeit whrend des Produktionsstillstandes, whrend externe Rstzeiten bei
laufender Fertigung parallel stattfinden.
Der Produktionsstillstand beginnt mit dem Auswerfen des letzten Gutstckes und endet mit
der Erzeugung des ersten Gutstcks.
Dementsprechend gibt es auch zwei verschiedene Rstkosten:
Direkte Rstkosten:
Sind proportional zur Rstzeit. Sie bestehen aus Personal-, Material-, Werkzeug-, Transport-,
und Energiekosten, die beim Rstvorgang anfallen.
Indirekte Rstkosten:
Entstehen zustzlich zu den direkten Rstkosten durch den Stillstand von Produktionskapazitten whrend des Umrstvorganges, durch notwendige Puffer zur Versorgung
von Nachfolgearbeitspltzen. Bei Engpasskapazitten knnen durch berstunden
oder Konventialstrafen zustzliche Kosten entstehen.
Einfluss der Rstkosten auf Losgre:
Nach dem statistischen Losgrenmodell gehen Rstkosten und Lagerkosten in die
Berechnung der optimalen Losgre ein.

Rstzeit

extern

Intern

Fertigung

extern

Fertigung

Stillstand
Letztes
Gutstck

Rstkosten

externe

Erstes
Gutstck

interne

Indirekte Rstkosten
Zustzliche Rstkosten aus
Stillstand der Maschine
externe

Direkte Rstkosten
Zeit
53

Der Rstvorgang besteht aus folgenden Ttigkeiten


Ttigkeit
* Vorbereitung
Einholen von Informationen, Transport
des Materials, der Werkzeuge, der Vorrichtungen
* Werkzeug ein- und ausbauen

Zeitanteil
ca. 30%
ca. 5%

* Werkzeug justieren
Zentrieren und Einmessen des Werkzeuges,
Reinigung

ca. 15%

* Maschinenparameter einstellen
Anfahren der neuen Serie mit Maschinengrobund Feinabstimmung

ca. 50%

Single Minute Exchange of Die


SMED Methode
Die Bezeichnung ist dem Golfsport entlehnt, bei dem man durch Verbesserung seiner
Fhigkeiten einstellige Handicaps erreichen kann. Bei der Optimierung der Rstzeit werden
im ersten Schritt auch einstellige Minutenzeiten angestrebt.
SMED ist eine Methode zur drastischen Reduktion der Rstkosten, indem interne Ttigkeiten
in externe verlegt werden, wo die Kostenstze wesentlich geringer sind, wie wir gesehen
haben.

Das SMED Rad

1. Analysieren

4. Aufwand
verringern

2. Unterscheiden

3. Umwandeln

1. Analysieren
Bei diesem Systemschritt wird whrend eines Rstvorganges jeder Vorgang
dokumentiert.

54

Es gilt:
Alles Sehen
Alles Messen
Alles Aufzeichnen
Die Kreativitt beginnt mit dem Sehen, dem Erkennen der Vorgnge. Manchmal
bentigt man von einzelnen Rstschritten eine Wiederholung und darum bietet sich
eine Videoaufzeichnung dafr an.
Das Erkennen wird auch untersttzt, indem eine Liste aller Ttigkeiten angelegt wird
Schritt Nr

Ttigkeit

wer

bentigte Zeit

ext. / int.

Manchmal ist es auch sinnvoll eine Liste der verwendeten Werkzeuge und
Schraubengren anzulegen, um Verbesserungspotenzial zu erkennen.

Eine Dokumentation auf einem Situationsplan hilft die zurckgelegten Wege zu


analysieren.
Schaltschrank

Werkzeuglager

2.Unterscheiden
nmlich interne und externe Ttigkeiten. In der Liste der Ttigkeiten knnen diese
Informationen ergnzt werden. Damit steht eine vollstndige Dokumentation zur
Verfgung.
3.Umwandeln
Im dritten Schritt werden die internen in externe Ttigkeiten umgewandelt, um die
Stillstandszeiten zu reduzieren.
Oftmals knnen viele Ttigkeiten beim Umrsten, die in internen Zeiten ausgefhrt
werden, als externe Arbeiten ausgefhrt werden. Da die externe Rstzeit billiger ist,
werden so die Rstkosten gesenkt.
Mit Kreativitt und technischem Geschick knnen sogar viele interne Arbeitsgnge in
externe umgefhrt werden.

55

4. Aufwand verringern
In der letzten Phase der SMED Methode geht es darum, die Zeit bei jedem
Arbeitsschritt zu verkrzen oder besser berhaupt wegzulassen. Dabei stehen die
internen Ttigkeiten im Vordergrund, aber man sollte auch bemht sein, die externen
zu optimieren.
Vermeidung von manuellen Befestigungselementen, verwende funktionelle
Klemmen.
Auch zustzliche Spannvorrichtungen in Verbindung mit Dreh- oder
Schiebetischen helfen Zeiten zu sparen.
Organisiere parallele Arbeitsgnge
Wenn durch nicht direkt dem Rsten dienende Arbeitsgnge viel Zeit verloren
geht, kann eine Hilfskraft diese Arbeiten parallel zum Einrichter ausfhren.
Eliminiere Einstellarbeiten
Anschlge und Zentrierungen reduzieren die Justierarbeiten und machen
Feineinstellungen vermeidbar, die zustzlich ein hohes Ma an Geschick und
Knnen erfordern und die Reproduzierbarkeit gefhrden
Mechanisierung
Investitionen in aufwendige Mechanisierung in Form von Automatisierung
mssen sehr sorgfltig berdacht werden und erst in Betracht gezogen werden,
wenn alle Anstrengungen unternommen worden sind, nach den zuvor
beschriebenen Techniken die Rstvorgnge zu optimieren. Automatische
Werkzeugwechsler erhhen oftmals die interne Rstzeit und sind somit
kontraproduktiv.
Grundstzlich gilt, wir wollen beim Umrsten nicht schneller sondern methodischer arbeiten.
Ziel muss es sein, in der Taktzeit umrsten zu knnen, dann lassen sich kleine Losgren
wirtschaftlich sinnvoll umsetzen.

Das Umrsten soll von Fachleuten vorgenommen werden


Entscheidend ist die Standardisierung und bung, die Methode muss in Fleisch
und Blut bergehen
Es mssen spezielle Umrstwagen eingesetzt werden, solange Krne und
Hebewerkzeuge eingesetzt werden, gibt es keinen Fortschritt
Jeder noch so kleine Zeitgewinn ist wichtig
Nach Reduktion der Umrstzeit sofort den Lagerbestand reduzieren

Mit dem Vorurteil, dass Umrsten ein langweiliger und


anstrengender Prozess sein muss, muss aufgerumt werden!

Zeitverlust

= Einzelumrstzeit

x Hufigkeit

Materialverlust

= Verlust pro Vorgang x Hufigkeit

Umrstverluste

REDUZIEREN

REDUZIEREN

ERHHEN

56

Die Ziele des optimierten Umrsten


Der Effekt der Reduzierung der Umrstzeit soll nicht in erster Linie in einem Zeitgewinn
bestehen, sondern darin, durch Erhhung der Umrstvorgnge Zwischenpuffer und
Lagerbestnde zu reduzieren.
Damit hat das Niveau der Umrsttechnik entscheidenden Einfluss auf die
Wettbewerbsfhigkeit und die Effizienz der Anlageninvestition.
Eine Verkleinerung der Losgren bedeutet nichts anderes als eine Verkrzung der
Umrstzeiten, erst kleine Losgren reduzieren die Durchlaufzeit und damit die
Verschwendungen.
Zielsetzung bei der Reduzierung der Umrstverluste

Verkleinerung der Losgre

Erhhung der Bearbeitungskapazitt

57

58

Variantenreduktion
Eine hohe Variantenvielfalt erhht die Kosten berproportional.
Varianten im Produkt ziehen Vielfalt bei
Materialien und Teilen,
Technologischen Prozessen
Werkzeugen und Hilfsstoffen
sowie bei
administrativen Ablufen nach sich.
Die Grnde fr Produktvernderung zu Designtrends, neuen Funktionen und verbesserter
Leistung kommen vom Markt, whrend auch die Fertigung Forderungen nach Vernderungen
stellt, um Ablufe zu rationalisieren oder die Qualitt zu erhhen. Daraus resultieren
Vernderungen am Produkt aber auch Vernderung im Produktionsverfahren.
nderung der Produktstruktur beeinflusst:

Anzahl Werkstoffe
Spezifikation der Werkstoffe
Abmessungen der Teile
Kontur, Form der Teile
Anbau- und Einbaumae
Beschaffenheit der Teile
Anzahl der Teile
Anordnung der Teile

nderung des Produktionsverfahrens beeinflusst: Verfahrensbedingungen


Arbeitsmethoden
Werkzeuge
Ausrstung
Anzahl Technologien, Prozesse
Produktionsfluss
Produktionsorganisation
Jedes Produkt muss in Stckliste und Arbeitsplan (Material- und Kapazittsplanung)
beschrieben sein, um eine Produktionsplanung durchfhren zu knnen. Mit steigender Anzahl
Produkten steigt die Komplexitt eines Betriebes. Eine Vernderung in der Produktstruktur
ruft hufig eine Vernderung im Produktionsverfahren nach sich.
Mit steigender Variantenvielfalt erhhen sich die Kosten soweit, dass sogar die Verlustzone
erreicht werden kann. Eine Rcknahme der Varianten bedeutet aber oftmals den Verlust der
Marktstellung und eine Verschlechterung der Wettbewerbsituation.
Die fixen Kosten verhalten sich ber eine hohe Produktvielfalt oftmals sprungfix, da durch
die zustzliche Belastung auch administrative Verstrkung bentigt wird, die variablen
Kosten sind nicht mehr linear, da der spezifische Material- und Energieeinsatz steigen oder
weil auch die Leistung der Arbeiter nicht optimal genutzt werden kann. Die Erlse knnen
sich gegenlufig verhalten, da nicht immer der notwendige Deckungsbeitrag fr jede Variante
am Markt erzielt werden kann und die zustzlichen Kosten berproportional steigen.
59

Mit steigender Produktvielfalt erhhen sich die Kosten in der gesamten Wertschpfungskette!
Kosten-, Ergebnissituation bei steigender Produktvielfalt
Variable Kosten

Kosten
Verlust
Erlse

Gewinn

sprungfixe
Kosten

fixe
Kosten

mit steigender Anzahl Varianten


reduziert sich Gewinn bis Verlust

Anzahl Varianten, Auftrge, kleiner


Losgren

Mit steigender Anzahl Varianten knnen kritische Leistungsgrenzen berschritten


werden, die wiederum zu berproportional steigenden Kosten fhren.
Wenn wegen der Markt-, Wettbewerbssituation die Varianten nicht reduziert werden knnen,
muss die Produktvielfalt wirtschaftlich beherrschbar werden. Rstvorgnge zu optimieren ist
ein Ansatz, ein anderer ist Rstvorgnge zu vermeiden, wie es das Plattformkonzept, eine
Standardisierung bis zu einem der letzten Bearbeitungsschritte, vorsieht.
Grundstzlich sind Varianten- und Funktionenkosten zu analysieren und in ihren Ursachen zu
ergrnden, um effiziente Gegenmanahmen ergreifen zu knnen. Dabei ist die gesamte
Wertschpfungskette vom Rohmaterial bis zum fertigen Produkt detailliert zu untersuchen.
Eine intensive Zusammenarbeit mit Lieferanten und Kunden ist dabei sehr hilfreich.
In jedem Fall sind in Zusammenarbeit mit der Entwicklungsabteilung die Ziele zu bearbeiten:
Geringe Anzahl Teile-, Materialvarianten

60

hohe Anzahl wirtschaftliche


Produktvarianten

Geringe Anzahl Technologie-, Administrationsprozesse


Kosten

Summe Funktionen- und Variantenkosten


Funktionenkosten

Variantenkosten

Standardisierung

Wertanalyse

Hoch

Gering

Variantenanzahl

Variantenkostentreten auf, wenn verschiedene Produkte komplett verschiedene Teile


bentigen und die eingesetzten Prozesse vollkommen verschiedene Ausrstungen erfordern.
Die Funktionenkosten sinken mit der Vielzahl der Produktausfhrungen.
Dabei isoliert das System der Wertanalyse die Funktion vom restlichen Nutzen des Produktes.
Bei den Bemhungen der Kostenreduktion entstehen Abstufungen bzw. Varianten in der
Funktion, die meist eine hhere Stckzahl von Teilen verursacht.
Damit entstehen viele Produktvarianten, deren Variantenkosten durch Standardisierung
reduziert werden sollen, so dass die Funktionenkosten wieder steigen.
Die gemeinsame Kostenbetrachtung zwischen Funktionen- und Variantenkosten kann daher
nur ein Optimum aber kein Minimum ergeben, da sich die Kostenarten gegenlufig verhalten.

steigende
Anzahl von
Teilen

steigende
Produktvielfalt

steigende
Kosten
steigende
Anzahl von
Prozessen

61

Mit steigender Produktvielfalt erhhen sich die Kosten (Konstruktionskosten, EDV-Kosten,


Kopierkosten, Formularkosten, Lagerkosten, Transportkosten, Materialkosten,
Beschaffungskosten, Verwaltungskosten, Prfkosten, Ausschusskosten, Raumkosten,
Instandhaltungskosten, .......).
Um diese Kostenspirale durch steigende Produktvielfalt zu durchbrechen, muss die Anzahl
Teile und Prozesse begrenzt werden.

Produktvernderungsgrnde
liegen in:

MARKTBEDARF

UNTERNEHMENSBEDARF

nderung von
Produktionsablufen,
Materialien, Technologien

nderung von
Leistung, Funktion,
Design
Produktvernderung

Produktionsvernderung
Verfahrensbedingungen
Arbeitsmethoden
Werkzeuge
Ausrstung
Anzahl Technologien, Prozesse
Produktionsfluss
Produktionsorganisation

Anzahl Werkstoffe
Spezifikation der Werkstoffe
Abmessung der Teile
Kontur der Teile
Anbaumae
Beschaffenheit der Teile
Anordnung der Teile

Die Unternehmensablufe gestalten sich mit zunehmender Produktvielfalt komplexer, Fehler


werden unvermeidlich und ein Gewinn wird immer schwieriger zu erwirtschaften.
Drucken
Spritzguss

HFL

Geringe Anzahl
von Produkten

Hohe Anzahl
von Produkten
Mit geringer Anzahl von Teile- und
Prozessvarianten, groe Losgren
Plattform

62

KAIZEN
Der kontinuierliche Verbesserungsprozess KVP
Der wahre Wert eines Unternehmen sind heute die Intelligenz und Kreativitt der Mitarbeiter,
die als Ressource unbegrenzt sind, whrend Ressourcen wie Kapital, Zeit, Betriebsmittel,
Flchen, Materialien, usw. begrenzt sind.
Ressourcen zu verschwenden ist ein gefhrlicher Fehler!
KVP ist ein Weg, das kreative Potenzial der Mitarbeiter methodisch zu nutzen. Der
Mitarbeiter an der Maschine kennt seinen Bedarf zur Verbesserung der Arbeitsqualitt und
-leistung am besten, es muss ihm die Mglichkeit gegeben werden, diese Ideen umzusetzen.
Dafr bentigt man eine Organisation, die Hilfestellung und Belohnung sicherstellt.
KVP muss top down getragen und in seiner Umsetzung untersttzt werden.
Herkmmliche Unternehmen werden von der Innovationskraft geleitet. Fr Innovationen
werden teure Spezialisten gehalten, die in kostenaufwendiger Entwicklungsarbeit mit oftmals
hohem Risiko und teurem maschinellen Einsatz ihrer Aufgabe nachgehen. Die erzielte
Innovationen stellen groe Vernderungen dar in Richtung auf einen technologischen
Durchbruch oder die Einfhrung neuester Managementkonzepte und Produktionstechniken.
Eine Innovation verluft sehr oft dramatisch und zieht die Aufmerksamkeit aller auf sich.
Management der Innovationen
Innovationsniveau

Zeit

Wenige Innovationssprnge
Fr Innovationen, die eine technologische Revolution im Unternehmen darstellen und fr die
eine gute Aussicht auf Return of Investment besteht, wird das Management leicht seine
Zustimmung geben, whrend fr die kleinen Verbesserungen des Betriebsleiters oder
Maschinenfhrer zur Flexibilisierung der Arbeitspltze oder Neugestaltung der
Produktionsablufe sehr oft das wenige Geld nicht frei zu bekommen ist.
In der Realitt verschlechtert sich der Zustand eines aufgrund einer Innovation installierten
Systems stndig, wenn nicht kontinuierliche Anstrengungen unternommen werden, um das
System zu erhalten und zu verbessern. In Wahrheit gibt es keine statische Konstante, denn
63

jedes System ist ab dem Zeitpunkt seiner Etablierung dem Verfall preisgegeben. Bereits zur
Erhaltung des Status Quo bedarf es schon bestndiger Anstrengung.
Whrend Innovation eine punktuelle Angelegenheit ist, deren erfolge durch starke
Konkurrenz und sich verschlechternde Standards verringert werden, handelt es sich bei
KAIZEN oder KVP um ein stetiges, mit Synergieeffekten einhergehendes Bestreben, das im
Laufe der Jahre zu wachsendem Erfolg fhrt.
Management der kleinen Verbesserungen
Innovationsniveau

Kontinuierliche Verbesserung

Zeit

Solange Standards nur zur Aufrechterhaltung des Status Quo dienen, werden diese, solange
die Leistung akzeptabel ist, nicht verbessert werden. KAIZEN ist stndig bestrebt, Standards
nicht nur zu erhalten, sondern diese auch zu verbessern, womit es auch zum nchsthheren
fhrt.
Kaizen bedarf der Anstrengung jedes einzelnen, ist also sehr stark mitarbeiterorientiert,
whrend die Innovation technologisch und finanziell orientiert ist.
Kaizen funktioniert nur wenn alle Mitarbeiter involviert sind und sich der Groteil um
Verbesserungen bemht

64

KVP Prinzipien
Verbesserung und Erhaltung
Mitarbeiterorientierung
Qualittsorientierung
Prozess- und Ergebnisorientierung
Kunden-Lieferantenbeziehung
In Zahlen, Daten, Fakten sprechen

Elemente der KVP-Bewegung


Kommunikation
Information
In Zahlen, Daten, Fakten
sprechen
Visualisierung

Mitarbeiterorientierung

Teamarbeit,
Konsequenter
Verbesserungswille

Methoden
Techniken
5S-Aktion
Problemlsungstechniken
Prozessdenken

KVP ist ein Bestandteil der Unternehmenskultur und hat damit Auswirkungen auf den
Fhrungsstil im Unternehmen. Unter der Voraussetzung, dass ein Mitarbeiter sich im
Unternehmen einbringen und Leistung in Form von Werterhhung bringen will, gengt ein
untersttzender Fhrungsstil. Dementsprechend gibt es auch eine

Vernderung im Management
Rationalisierung
Technikorientierung
Innovation
lange Zeitabstnde
teure, aufwendige und komplexe Lsungen
Strukturorientierung
Einzelleistungen
anordnen

Verschwendungen vermeiden
Mitarbeiterorientierung
Kaizen
stndige Verbesserungen
gnstige, einfache Lsungen
Prozessorientierung
Teamleistungen
untersttzen

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ist eine Methode der kleinen Schritte und der
Kontinuitt.

65

Systematisch und stndig das kreative Potenzial


des Unternehmens nutzen

Kundenwnsche

KONTINUIERLICHE VERBESSERUNG

Kundenzufriedenheit

Philosophie der kleinen Schritte


Einbeziehung von allen Mitarbeitern
Qualitt hat Vorrang
Prozessorientierung
Geringes Investment
Verbesserung und Erhaltung
Kunden- Lieferantenbeziehung
In Daten sprechen, Visualisierung

KAIZEN

Kai = Vernderung

Zen = gut (zum Besseren)

= stndige Verbesserung
Die KAIZEN Idee ist auf ein 1986 verffentlichtes Buch von Masaaki Imai zurckzufhren.
Engagierte Spitzenmanager und Fhrungskrfte
Das Management formuliert Ziele, setzt Prioritten und stellt die Verbindung
zwischen konkreten Manahmen und der Unternehmenspolitik her.
Investition in Zeit und Verfgbarkeit
Kaizen ist harte Arbeit, die aber viel Spa und Freude bereiten kann, wenn
sich die ersten Erfolge einstellen. Das Kaizen System bentigt einen Mitarbeiter,
der seine gesamte Zeit zur Verfgung stellen kann und smtliche Managementebenen mssen einen Teil ihrer Zeit fr das Kaizen System aufwenden.
Ein offener Geist fr den Fortschritt
Stolpersteine fr Kaizen sind Fortschritts- bzw. Vernderungsfeindlichkeit, alte
Gewohnheiten und Angst vor Neuheiten. Probleme mssen positiv gesehen
werden, denn sie sind das Potenzial fr Verbesserungen.
Ein stetiger Rhythmus
Alles kann immer wieder verbessert werden und daher gibt es kein Ende fr den
Verbesserungsprozess. Niemand darf sich auf den Erfolgen vergangener Zeiten
ausruhen und in seinen Bemhungen um Verbesserung nachlassen.
Standardisierte Prozesse und Leistungsindikatoren
Erfolg und Fortschritt mssen fr alle Mitarbeiter sichtbar sein. Ergebnisse sollen in
Form von Standards und Leistungsindikatoren im ganzen Betrieb visualisiert

66

Die Ziele von KVP sind:

Durchlaufzeiten reduzieren
Bestnde reduzieren
Rstzeiten reduzieren
Ordnung und Sauberkeit
Lieferservice verbessern
Ausschuss und Nacharbeit vermeiden
Reinigungszeit verringern
Transport, Wege vermeiden
Flche verringern
Verfgbarkeit verbessern
KVP ist eine Methode zum Eliminieren von Verschwendungen. Die Mitarbeiter mssen daher
auf Verschwendungen sensibilisiert werden und Verschwendungen erkennen.
Folgende Fragen untersttzen die Suche nach Verschwendungen:

Welche meiner Ttigkeiten bringen tatschlich Wertzuwachs, fr den der Kunde auch zu zahlen
bereit ist
Welche Ttigkeiten untersttzen die Wertschpfung
Welche Ttigkeiten behindern die Wertschpfung
Welche Ttigkeiten fhren zu oder sind Fehlleistungen
Welche Ttigkeiten fhren in der Wertschpfungskette zu bzw. sind Verschwendungen
Wre ich selbst der Kunde, wre ich bereit, dafr zu zahlen

KVP ist eine Kultur der Vernderungsbereitschaft, die Angst und Sorge vor Vernderungen
muss berwunden werden, um die KVP-Idee leben zu knnen.
nderung der
Arbeitsmethode

nderung der
Wahrnehmung

nderung des
Verhaltens

nderung der
Denkweise

und

der Wille zur Verantwortung

67

PLAN DO CHECK ACT


1. Verbesserungsthema klren und festlegen
2. Problem eingrenzen und beschreiben
16. Probleme identifizieren

3. Informationen sammeln

15. Ziel erreicht: Standard festlegen


14. Soll Ist Vergleich durchfhren
13. Ergebnisse visualisieren
12. Ergebnisse zusammenfassen
11. Ergebnisse erfassen
10. Ergebnisse kontrollieren

4. Ursachen finden

5. Verbesserungsziele formulieren
6. Manahmen festlegen
7. Manahmen durchfhren
8. Termine einhalten
9. Manahmen dokumentieren

Der PDCA Zyklus ist eine Abfolge von Aktivitten mit dem Ziel, etwas zu verbessern. Er
beginnt mit einer Analyse der derzeitigen Situation, whrend der Daten gesammelt werden,
die zur Ausarbeitung eines Verbesserungsplanes dienen sollen. Sobald dieser Plan fertig ist,
wird er umgesetzt. Dann wird berprft, ob seine Umsetzung zur erwarteten Verbesserung
gefhrt hat. Ist das Ergebnis positiv, wird der letzte Schritt eingeleitet, die neuen
Arbeitsmethoden werden standardisiert.
Dadurch wird sichergestellt, dass ab nun ausschlielich nach dieser neuen Methode gearbeitet
wird und dadurch die Situation verbessert wird, bis wieder eine Verbesserung notwendig
wird.

68

Reengineering
Wir sind seit Hunderten von Jahren ganz dem Strukturdenken verpflichtet, dem Gegenteil der
Prozessorientierung. Strukturorientierung ist das Grundmuster des naturwissenschaftlichen
Weltbildes. Strukturen sind Machwerke des menschlichen Verstandes, sie gliedern nach
logischen Gesichtspunkten ein Ganzes in Teile und nehmen somit auf den ersten Blick die
Komplexitt heraus. Dabei entstehen aber auch knstlich erzeugte Schnittstellen, die mit
hohem Aufwand beherrscht werden mssen, denn jede Vernderung im funktionalen Teil
kann auch die Verhltnisse an der Schnittstelle verndern und somit die Komplexitt wieder
erhhen.
Im Management findet das Strukturdenken seinen deutlichen Niederschlag im Gebot Teile
und Herrsche und feiert seinen Hhepunkt in der arbeitsteiligen Produktion nach Taylor.

Bisherige Denkweise

Wenn wir den Weg


asphaltieren, dann sind
wir um 10% schneller

Reengineering Gedanken

Durch den neuen Weg sind


wir um 100% schneller

69

Vernderungen in der Organisation werden immer skeptisch aufgenommen und fhren zu


destruktiven Verhalten, um die drohende Unbekanntheit abzuwenden. Wird zustzlich
gefordert, auch das Verhalten sowie die Denkweise zu verndern, brechen massive
Widerstnde hervor, die berwunden werden mssen. Dabei kann man dem offenen
Widerspruchsgeist relativ leicht begegnen, whrend der versteckte, nicht rationale
Widerspruch nur sehr schwer abgewendet werden kann.
Bekannt / vertraut

Sichtbar

Geschftspolitik
Fhrungsgrundstze
Organisationsstruktur
Ergebnisorientierte
Zielsetzung

Rational und
logisch

Vergtung/
Belohnung

Unbekannt

Versunken
Non-Rational

Umstellung / Verhalten / Geheime Regeln


Politische / persnliche Zielsetzung / Denkmuster
Job und Ego
Kulturkreis / Unternehmenskultur
Denkmuster / Weltbilder

Trotzdem mssen alle Mitarbeiter in das Boot geholt werden und dem Management muss es
gelingen, auch die emotionalen Widersprche zu berwinden.

70

Die Umsetzung eines Reengineering Projektes ist dabei eine der grten Herausforderungen
und viele scheitern bereits im Ansatz oder an den nicht erreichten Ergebnissen. Gewohnte
Positionen und Denkweisen werden mit allen Mitteln verteidigt und das Neue verdammt.
Die meisten der begonnen Reengineering Programme gehen im Grunde vllig daneben und
nur wenige erreichen die erwarteten Ergebnisse.
Viele Grnde sind dafr entscheidend, aber die Hauptursachen sind:
Falsche Richtung: Die Ausrichtung auf Kundennutzen und Wettbewerbsvorteil ist zu wenig
betont.
Technokratisch angesetzt: Reengineering von Geschftsprozessen ist kein EDV-Problem.
Die Nutzung der modernen Informationstechnologie spielt eine wichtige Rolle, doch Hardund Software ersetzen kein Verhalten, sind bestenfalls Beitrag zur Lsung aber nicht die
Lsung selbst. Reengineering erfordert ein Umdenken ein Suchen, Finden und Realisieren
einer neuen Art, am Markt erfolgreich zu sein. Es lebt vom erfolgreichen Management der
Vernderung von Menschen.
Halbherzig durchgefhrt: Reengineering ist eine Revolution und muss konsequent bis zum
Ende durchgefochten werden. Eine halbe Revolution ist schlimmer als gar keine.
Das Top-Management muss mit einem klaren Leitmotiv die Reengineering Anstrengungen
voll untersttzen. Ein gemeinsames Verstndnis und Bekenntnis der entscheidenden
Fhrungskrfte im Unternehmen, der geschlossene Auftritt, der lange Atem und die
Konsistenz im Fhrungsauftritt sind Schlsselfaktoren fr den Vernderungserfolg.
Reengineering verlangt von einer Fhrungskraft die Konzentration auf 5
Managementprozesse:
Mobilisieren
Befhigen
Definieren
Bewerten
Kommunizieren

Den Wandel vorantreiben, im Chaos den berblick behalten, in


Krisenzeiten mitreien.
Dem Mitarbeiter helfen, mit neuen Methoden den Kundenwnschen zu
entsprechen. Die Mitarbeiter ermutigen, neue Methoden zu beherrschen
Ziele festlegen und knftige Ergebnisse benennen als Voraussetzung
dafr, beim Experimentieren mit Methoden nicht den berblick zu
verlieren
Sich selbst mit den Augen des Kunden sehen
Kommunikationsfhig heit glaubwrdig! Dies bedeutet, konsequent
die Wahrheit zu sagen. Um ein Gemeinschaftsgefhl zu entwickeln,
mssen Manager konkrete Aussagen machen und Verallgemeinerungen
vermeiden.

Reengineering ist eine radikale Vernderung in den fundamentalen Organisationsprinzipien


eines Unternehmens. Dabei geht die neue Organisation den Weg weg von von fachlich
strukturierten arbeitsteiligen Ablufen zu ganzheitlichen Prozessen, deren Output fr den
Kunden ein Ergebnis mit Wert darstellt.

71

Herkmmliche Blickrichtung:
vertikal - funktionsorientiert

Organisationseinheit 1

Organisationseinheit 2

Organisationseinheit 3

Auftragsfluss der logistischen Kette

Neue Blickrichtung:
horizontal prozessorientiert
Strukturdenken ist kurzfristig ergebnisorientiert, whrend durch Prozessorientierung
Ergebnisse langfristig, in die Zukunft abgesichert werden.
Mit Hilfe der Prozessorientierung werden Ttigkeiten analysiert, hinterfragt und im Sinne
eines ganzheitlichen, durchgngigen, effizienten, ziel- und kundenorientierten Flusses neu
gestaltet.
Durch diese ganzheitliche auf das Prozessresultat ausgerichtete Sichtweise werden der ganze
Umfang des Optimierungspotenziales sowie die Mglichkeiten reorganisierter Ablufe
erkennbar. Alle Prozesse und alle Aktivitten sind auf die Ziele
Kundennutzen
Kosten
Qualitt
Durchlaufzeit
auszurichten. Diese vier Dimensionen bestimmen die Wettbewerbsvorteile.
Rationalisierung nach funktionaler Exzellenz

Produktivitts
ziele

Produktivitts
ziele

Produktivitts
ziele

Produktivitts
-

Produktmanagement

Einkauf

Konstruktion

Produktion

ziele

72

Prozessorientierte Organisation

Leistungsangebot definieren
Leistung entwickeln

Kundenzufriedenheit

Leistung herstellen

Der Prozess
In der funktionalen Gliederung finden auch Prozesse statt, aber nur innerhalb der
Funktionsbereiche und dort hierarchisch gesteuert.
Funktionsbereiche: Mehrfachbearbeitung, Suboptimum

Input

Output
Schnittstelle: Verlust an Zeit, Information, Wert, Qualitt

Prozess: Eine Folge von Handlungen (Operationen) ber Funktionsgrenzen hinweg zur
Erzeugung von Kundennutzen, intern ebenso wie extern
Prozesse haben einen Beginn (Lieferant) und ein Ende (Abnehmer), sie haben einen
messbaren Output und sind wiederholbar
Output
Prozessproduktivitt = -------------Ziel 100%
Input
Prozesse enden nicht an den Grenzen von Organisationseinheiten, sondern erstrecken sich
ber funktionale Bereiche wie Forschung und Entwicklung, Marketing, Fertigung
Prozesskontinuitt: Anzahl Schnittstellen
Ziel 0
Prozesse sind streamlined und haben keine Engstellen, somit keine Mglichkeit fr
Liegezeiten, sie flieen stetig ohne Umwege und Aufenthalte (Pipeline
Management)
Durchlaufzeit
Ziel: Bearbeitungszeit + prozessbedingte Liegezeiten
Prozesse sind selbstregulierend. Wenn Fehler oder Probleme auftreten, wird sofort darauf
reagiert und damit die Fehlarbeit geringst gehalten.
Prozesse bentigen zur Erfllung ihrer Aufgabe Prozessstabilitt (oder sicherheit), d.h.
das Ergebnis (Output) ist in Gutmenge quantitativ und zeitlich genau vorhersagbar
Verfgbarkeit des Systems
Ziel 100%

73

Der Unternehmensprozess ist ein Bndel von Aktivitten, fr das ein oder mehrere
unterschiedliche Inputs bentigt werden und das fr den Kunden ein Ergebnis von Wert
erzeugt.

Input
Lieferant

Output
Abnehmer

Der Unternehmensprozess lsst sich in vier Prozesstypen unterteilen:

Fhrungsprozesse
Strategische Prozesse
Kundenprozesse
Supportprozesse
Zustzlich lassen sich die Systeme, in denen Prozesse ablaufen, diskutieren:
Triviale Systeme reagieren mit einfachen Wenn-Dann Regeln auf vernderte
Bedingungen.
Zwischen dem Input und dem Output gilt eine relativ einfache Beziehung, die
mathematisch oder sonst auf eine logische Art berechenbar ist.
Komplizierte Systeme haben ebenfalls berechenbare Reaktionen, sind jedoch auf
den ersten oder zweiten Blick nicht durchschaubar. Die Entwicklung eines
Netzplanes kann bei der Berechnung helfen, indem eine saubere Abbildung der
Systemverhltnisse dargestellt wird.
Komplexe Systeme reagieren auf einen bestimmten Input in einer gegebenen
Zeitspanne so, dass sie verschiedene Zustnde einnehmen knnen. Der Output
eines komplexen Systems ist also prinzipiell nicht im voraus bestimmbar.
Ein komplexes System hat also die Fhigkeit, seinen Zustand in einem Zeitraum
mehrfach und unterschiedlich zu verndern. Daraus kann man folgern, ein
industrielles Unternehmen ist ein komplexes System.

Zur Bewltigung der Komplexitt mit dem Ziel der Kundenorientierung ist es notwendig, ein
system zu organisieren
entweder nach Strukturen und Hierarchien
oder nach Prozessen.
74

Business Reengineering
Business Reengineering ist fundamentales berdenken und radikales Redesign von
Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen, das Resultat sind
Verbesserungen um Grenordnungen.
J. Champy
Dabei verweist Champy auf die 4 Schlsselworte:
Fundamental:
Warum machen wir Dinge berhaupt und weshalb auf diese Art und Weise.
Radikal:
Die Dinge sind von Grund auf zu ndern, kein oberflchliches Verbessern.
Verbesserungen um Grenordnungen:
Es geht nicht um geringfgige Leistungsverbesserungen sondern um Quantensprnge.
Verbesserungen um Grenordnungen verlangen die Zerstrung des Alten und den
Aufbau von etwas Neuem
Unternehmensprozesse:
Das ist das wichtigste Wort berhaupt, weg von fachlich strukturierten arbeitsteiligen
Ablufen zu ganzheitlichen Prozessen, deren Output fr den Kunden ein Ergebnis mit
Wert darstellt
Es geht beim Business Reengineering also nicht um die simple Rationalisierung oder
Optimierung einzelner Abteilungen oder Funktionen, indem das Gleiche nur verbessert wird.
Es werden nicht isolierte d.h. personalbezogene oder technikorientierte Lsungen entwickelt
und implementiert, sondern es wird von einem holistischen Ansatz ausgegangen. Ein solcher
Ansatz verlangt, dass im Rahmen eines transformatorischen Prozesses alle fr die betriebliche
Leistungserstellung relevanten Aspekte verndert und neu aufeinander abgestimmt werden,
damit nicht nur kurzfristig sondern auch langfristig eine Stabilitt des neuen Prozesses erzielt
wird.
Reengineering muss Kundennutzen schaffen
Ein kostenorientierter, rein intern motivierter Ansatz wird in seiner Verwirklichung wenig
mehr erreichen als zustzliche Arbeitslosigkeit. Selbstverstndlich gilt immer das Prinzip des
wirtschaftlichen Mitteleinsatzes, aber nicht die Minimierung von Kosten, sondern von Nutzen
ist die Zielgre. In fast allen Fllen kann mit der Kraft und den Anstrengungen, die fr
Ergebnisverbesserungen durch Kostenreduktion erforderlich sind, gleichzeitig ein zwei- bis
dreifacher Effekt durch berlegenen Kundennutzen und Wettbewerbsvorteil bewirkt werden.
Umfang, Zweck und Ziel der Reorganisation festlegen
ber folgende Fragen muss Klarheit herrschen:
Welchen Kundennutzen soll die Reorganisation schaffen?
Welche Zielkunden sollen durch die Reorganisation bevorzugt bedient
werden?
Wie stark ist der Wettbewerbsdruck: Geht es ums berleben oder darum, eine
Fhrungsposition auszubauen?
Welche Fhigkeiten sollen ausgebaut oder erworben werden?
Welche sind die wichtigsten Messgren, und welche Zielwerte sollen erreicht
werden?
Wie gro ist der Zeitdruck?
75

Definition des Kundennutzen


Der Kundennutzen ist der Zweck jeglicher Geschftsaktivitt und stellt damit die
Grundlage fr alle Vernderungsberlegungen dar.

Reengineering heit Intelligenz und Arbeitskraft kundenorientiert und mit


gesteigertem Wirkungsgrad einzusetzen.
Es geht um eine grundstzlich andere Denkhaltung: weg vom Fach- und
Zustndigkeitsdenken, hin zum konsequenten Anwender- und Kundendenken.
Die Wege zur bestmglich kundenorientierten Dienstleistung und Leistungserstellung
neu erfinden.

Der Kundenentdeckungsprozess beantwortet fnf fr die Kundenbeziehung kritische Fragen:

Womit verdient der Kunde Geld?


Welche Strategie verfolgt der Kunde, und wie setzt er sie in konkrete Manahmen
um?
Welche operativen Themen sind im Geschft des Kunden von besonderer Bedeutung?
Was haben wir oder was knnen wir entwickeln, um unseren Kunden
Wettbewerbsvorteile zu verschaffen?
Welche Produkt, Dienstleistungen oder Ideen mssen wir unseren Kunden
konsequenterweise anbieten?

Das Verstehen der Kostenstruktur, der Geschftscharakteristik und der Fhigkeiten der
Kunden ist die Basis fr die Analyse der Kundenbedrfnisse.
Zusammen mit kreativen, unkonventionellen Ideen kann fast jedes Unternehmen neue
Kundenbedrfnisse identifizieren und fr sich nutzen.
Reengineering stellt neue und zustzliche Anforderungen an die Fhrung:
Traditionelle Aufgaben
Kunden und Mrkte genau beobachten

Zustzliche Anforderungen
Den Kundenprozess verstehen, Kundenbedrfnisse hinterfragen, Kundennutzen
einschtzen; die Organisation dazu anleiten,
neue Wege zu finden, um Kundennutzen zu
schaffen
Wettbewerbsvorteile schaffen und ausbauen Die Fhigkeit, den Wettbewerber, deren
Hintergrnde und Ergebnisse verstehen
Die Strategie festlegen, um wirtschaftliche Die Strategiebeschreibung erweitern: fr
Ziele zu erreichen
welche Kunden soll mit welchen Prozessen
Wert geschaffen werden, und in welcher
Form schlgt sich dies im Unternehmenswert nieder?
Das Unternehmen als eine Kombination
Das Unternehmen als ein Bndel von
funktionaler Einheiten verstehen
Prozessen verstehen, die in ihrer Gesamtheit
vom Lieferanten zum Kunden reichen
Wettbewerbsvorteile ber die strukturelle
Markterfolg und Unternehmenswert durch
Position erzielen
strategische Prozessfhigkeiten nachhaltig
steigern
76

Es geht beim Reengineering nicht darum, bisher geleistete Arbeit schneller zu machen oder
mehr zu arbeiten, sondern eine Aufgabe methodischer zu erfllen und dabei auch vllig neue
Wege zu gehen.

Kein Schreibtischdenken sondern den Prozess als Ganzes verstehen


Konzentration auf Kundenbegeisterung (Effektivitt), denn der Kunde ist die
Existenzberechtigung
Arbeiten im Team im Bewusstsein, dass ein eingespieltes Team leistungsfhiger ist
Vermeiden von Verschwendungen wie bergangszeiten, Mehrfachbearbeitung und
unqualifizierte Bearbeitung
Verkrzung der Durchlaufzeit zur Erhhung der Schnelligkeit und Qualitt
Echte offene Kommunikation unter den fr alle gltigen Rahmenbedingungen
(Akzeptanz, Offenheit, Zuhren, Echtheit)
Selbststeuerung der Mitarbeiter, denn ein ausgebildeter und zuverlssiger Mitarbeiter,
der mit den Gegebenheiten vertraut ist, kann schneller entscheiden als ein fernab
arbeitender Vorgesetzter
Nutzung der besten Arbeitswerkzeuge wie neueste Informationstechnologie, denn
alles was den Unternehmenszweck in Form von Kundenbefriedigung untersttzt ist zu
strken und alles, was dies nicht tut, in Frage zu stellen

Kennzahlen
Die traditionell eingesetzten Messgren im Unternehmen sind zu durchleuchten und
insbesondere dann zu berarbeiten wenn:

Der bisherige Focus auf internen Kosten- und Effizienzzielen liegt und extern
orientierte Gren zur Kundenzufriedenheit und Wettbewerbsfhigkeit zurckstehen
Die Kontrolle des intern erbrachten Leistungsansatzes und nicht die Qualitt und
Akzeptanz des Ergebnisses beim Kunden die Hauptaufmerksamkeit erfhrt
Zwar Funktionen bzw. Abteilungen mit den von ihnen abgedeckten Teilaspekten des
Geschftes abgebildet sind, der Prozess mit den bergreifenden Leistungszielen
jedoch vernachlssigt bleibt

Ergnzende Kennziffern mssen in den neuen Leistungswerten:


Die Perspektive des Kunden widerspiegeln
Die Leistung des Gesamtunternehmens vom Kundenbedrfnis bis zu dessen
Befriedigung messen
Die fr die Erfllung der Kundenwnsche entscheidenden Fhigkeiten erfassen
Produkt- und Prozessleistung gleichermaen beleuchten
ber Kosten hinaus Zeit und Qualitt bercksichtigen
Allgemein verstanden und akzeptiert werden

77

Prozessorganisation
Die Arten des Kundenprozesses

Entwicklung
Erstauftrag
Wiederholungsauftrag

Im Entwicklungsprozess wird aus einer Produktidee ein definiertes Produkt. Beim Prozess des
Erstauftrages muss die Ttigkeit der Fertigungsberleitung geleistet werden. Ein
Wiederholungsauftrag sollte in einem standardisierten Prozess durch das Unternehmen laufen,
der im Informationsfluss so weit EDV untersttzt ist, dass man von einer weitgehenden
Automatisierung sprechen kann
Prozessorganisation
Aufsichtsrat
Management

Gesellschafterversammlung
Geschftsfhrung
Supplymanagement
Strategische Unternehmensplanung
Marketing
Finanzmanagement

Strategy

Qualittsmanagement
Personalmanagement
Informationsmanagement
Kundenbedarfserhebung
Customer

Entwicklung
Fertigungsberleitung

Produkteinfhrung

Wiederholungsauftrag

Verkauf

Zukauf
Betriebsmittelinstandhaltung
Lohnverrechnung

Support

Informationstechnologie, EDV
Controlling
Qualittssicherung
Transport
Energie
Werkzeugbau

C
U
S
T
O
M
E
R
S
A
T
I
S
F
A
C
T
I
O
N

78

An die Stelle der hierarchischen Ordnung tritt der Prozessowner, der fr einen Prozess
verantwortlich ist und den Prozessablauf fhrt. Fr den Prozess mssen
Verfahrensanweisungen im Sinne der ISO 9000 erstellt werden, die die Zusammenhnge in
der Prozessorganisation verdeutlichen.

79

INHALTSVERZEICHNIS
Einleitung1
Ausrichtung am Markt3
Erfolgsfaktoren in der Produktion..........................................................................8
Totale Kundenorientierung.....................................................................................9
Lean Management.................................................................................................14
Ziele des Lean Management..................................................................................16
Die 7 Arten der Verschwendung...........................................................................17
Ma der Verschwendung.......................................................................................20
Verschwendungsarten
berproduktion.......................................................22
Bestnde..................................................................24
Warten.....................................................................26
Transport.................................................................28
Bewegung...............................................................29
Produktionsfehler....................................................31
Arbeitsprozess.........................................................36
Zeitkonzentration....................................................................................................37
Durchlaufzeit..........................................................................................................38
OEE Kennzahl........................................................................................................44
Arbeitsplatzorganisation.........................................................................................45
Wartung TPM.........................................................................................................47
Rsten.....................................................................................................................51
Variantenreduktion.................................................................................................59
Kaizen.....................................................................................................................63
Reengineering.........................................................................................................69
Kennzahlen.............................................................................................................77
Prozessorganisation................................................................................................78

80