Aula 02

ADMINISTRAO GERAL
AUDITOR FISCAL DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ESAF

PROFESSOR: BERNARDO CONRADO
AULA 2 - PROCESSO DECISRIO: TCNICAS DE ANLISE E SOLUO
DE PROBLEMAS; FATORES QUE AFETAM A DECISO; TIPOS DE DECISES.
E a? Deu pra sentir um pouco como sero as aulas? No vou mentir que
haver um pouco de densidade nos assuntos. Mas no pain, no gain; sem
esforo no h ganho. O salrio alto, por isso o estudo tambm deve ser.
Mas posso garantir que todo final de ms valer qualquer esforo. A chance de
mudar sua vida financeiramente essa, e oua quando digo que depende
nica e exclusivamente do SEU esforo. Voc no precisa da benevolncia de
ningum, basta que estude e passar, to simples quanto 1+1=2. S depois
que passamos em um concurso que temos essa certeza, e eu a tenho.
O assunto hoje muito bacana. Processo decisrio interessante porque
um assunto no s da administrao empresarial, como da nossa vida
tambm. A possibilidade de links e usos que podemos fazer desse
conhecimento infinita! Afinal, quem no quer tomar boas decises? Uma
deciso das mais importantes voc j tomou, que estudar para concurso.
Para mim foi o passo mais difcil. Estudar foi uma consequncia relativamente
tranquila.
Ok. Aula para o concurso e para a vida. Bora estudar!
Prof. Bernardo Conrado
www.pontodosconcursos.com.br
ADMINISTRAO GERAL
TOMADA DE DECISO
(ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao)
Considerando o contexto de tomada de deciso e soluo de
problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a opo
que representa as concluses de sua anlise:
( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque,
s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma
deciso;
( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um
curso de ao entre vrias alternativas;
( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou
estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para
situaes que envolvem perdas, diferentemente das situaes de
ganho, cujo termo oportunidade.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, C
Uma deciso pode ser descrita como uma escolha entre alternativas e
possibilidades com o objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma
oportunidade. Na questo acima podemos perceber que o examinador faz essa
diferenciao na primeira afirmao. O processo decisrio, ento, visa a
resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade. um meio, no o fim.
Sim, podemos dizer que a segunda afirmao tambm est certa. A deciso
selecionar dentre as opes que se tem disponvel a que se julga mais
proveitosa.
Quanto ltima afirmao, podemos dizer que sem fundamento. Um
problema nem sempre envolve situao de perda. Assim como oportunidades
nem sempre se apiam em ganhos.
Enxergo, porm, com outro vis essa questo. Se formos recorrer aos
conceitos do Diagnstico Organizacional, temos que pensar sobre a definio
de problema organizacional (nada mais justo pensar em tal conceito, dado o
assunto abordado pela questo). Bom, os autores definem problema
organizacional como a diferena entre dois estados organizacionais: A - aquele
em que queremos chegar ou ficar, e B - aquele em que estamos ou que no
queremos ficar, segundo condies restritivas ou no. Logo, especificar um
problema consiste em identificar o desvio (A - B), as condies contextuais e
2
ADMINISTRAO GERAL
as causas efetivas (e potenciais) do desvio. Esta definio de problema abarca
a dinmica organizacional, considerando desafios, oportunidades e ameaas que se apresentam em vista de condies externas; e restries,
potencialidades e vulnerabilidades, em vista de condies internas, nas quais o
modelo administrativo ocorre como o elemento articulador para determinados
nveis de desempenho organizacional, foco do desvio - que interessa em
primeira instncia.
No frigir dos ovos, podemos dizer, de acordo com os conceitos de
Diagnstico Organizacional, que problemas abarcam tanto as perdas quanto os
ganhos; tanto as oportunidades quanto as ameaas. Os conceitos no so
dissociados, por isso a questo estaria errada.
O gabarito da questo a letra (b).
A tomada de deciso, desde os trabalhos realizados pelo estudioso
Chester Bernard, passou a ser encarada como a essncia do trabalho do
administrador. Alguns autores afirmam que a tomada de deciso sinnimo de
administrao, e referem-se aos administradores como tomadores de deciso.
De fato, embora tudo aquilo que um administrador faz envolva a tomada
de decises, isso no significa que todas as decises sejam complexas e
demoradas. Naturalmente, as decises estratgicas tm mais visibilidade, mas
os administradores tomam muitas pequenas decises todos os dias. Alis,
quase sempre, as decises gerenciais so de rotina. No entanto, o conjunto
dessas decises que permite organizao resolver os problemas, aproveitar
as oportunidades e, com isso, alcanar seus objetivos.
A tomada de deciso empresarial formalmente definida como o
processo de identificao e soluo de problemas. O processo contm dois
estgios principais.
Identificao do problema a informao sobre as condies
ambientais e organizacionais monitorada para determinar se o desempenho
satisfatrio e para diagnosticar a causa das falhas.
Soluo dos problemas os caminhos alternativos de ao so
considerados e uma alternativa selecionada e implementada. Mais abaixo
veremos as etapas da soluo dos problemas.
(ESAF - 2012 - Analista Tributrio da Receita Federal) Na questo
abaixo, selecione a opo que melhor representa o conjunto das
afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa
errada.
I. As decises programadas so tomadas em condies em que os
dados so repetitivos, o ambiente esttico e existe um alto grau de
certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais.
3
ADMINISTRAO GERAL
II. As decises no-programadas constituem novidades e tendem a ser
tomadas dentro de regras altamente testadas e rgidas.
III. medida que algum ascende na hierarquia organizacional, a sua
capacidade de tomar decises no-programadas se torna mais
necessria.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C E
As decises organizacionais variam em complexidade e podem ser
classificadas como:
Decises programadas so repetitivas e bem definidas, com
procedimentos para resolver problema. So bem estruturadas porque os
critrios de desempenho normalmente so claros, dispem-se de informaes
adequadas sobre o desempenho corrente, as alternativas so facilmente
especificadas e existe uma relativa certeza de que a alternativa escolhida ser
bem-sucedida. Essa a deciso corriqueira, do dia-a-dia, por exemplo, qual
curso de ao tomar diante de um contencioso administrativo em uma
repartio da Secretaria de Fazenda do Rio de Janeiro. Frequentemente so
usados manuais, modelos matemticos, planilhas, oramentos ou pesquisa
organizacional como ferramentas para apoio deciso programada.
Decises no-programadas so recentes e mal definidas e no
existem procedimentos para resolver o problema. Elas so usadas quando uma
organizao no percebeu antes um determinado problema e pode no saber
como reagir. No existem critrios claros de deciso. As alternativas so
imprecisas. Existe incerteza se a soluo proposta ir solucionar o problema.
Normalmente poucas alternativas podem ser desenvolvidas para uma deciso
no-programada e, por isso, uma soluo nica desenvolvida para se
adequar ao problema. aquele problema que no rotineiro na organizao,
por exemplo, uma crise econmica, uma queda drstica na demanda, a
entrada de um produto revolucionrio. Para esses problemas no h
paradigma, o que torna a deciso nica e por muitas vezes indita. Um dos
maiores desafios das decises no-programadas exatamente definir qual o
problema. As ferramentas utilizadas so os sistemas de apoio deciso
corporativa, simulaes, anlise de cenrios e a intuio.
ADMINISTRAO GERAL
Decises Programadas
Decises No-programadas
Classificao da
Deciso
Rotineiras
Recorrentes
Programveis
Genricas
Singulares
Inovadoras
Especficas
Natureza da
Situao
Bem definidas
Estruturadas
Ambguas
Desestruturadas
Ambiente de
Deciso
Condies estticas
Informao confivel e
precisa
Condies dinmicas
Pouca informao disponvel
Regras
Mtodo de Deciso Procedimentos
Polticas
Julgamento e princpios do
tomador de deciso
Modelos matemticos
Planilhas
Tcnicas de Apoio
Oramentos
Deciso
Pesquisa operacional
Sistemas de apoio deciso

corporativa
Simulaes
Anlise de cenrios
Intuio
Depois de saber os conceitos de decises programadas e noprogramadas, podemos facilmente matar a charada da terceira afirmativa.
Tendo em vista que os nveis mais altos na hierarquia cuidam de problemas
menos rotineiros e cada vez mais estratgicos, natural que a capacidade do
ocupante do cargo em tomar decises no-programadas deva ser maior.
O gabarito a letra (a).
O processo decisrio (soluo dos problemas)
O processo de tomada de deciso constitudo por seis etapas:
Identificao da situao a deciso organizacional se d por dois
motivos, oportunidade ou problema. Nesta fase, o objetivo a correta
identificao dessas situaes sempre que houver uma disparidade entre o
estado atual e o desejado. Uma oportunidade uma situao em que a
organizao pode superar as metas estabelecidas, e um problema ocorre
5
ADMINISTRAO GERAL
quando o desempenho organizacional no satisfatrio. Uma falha de escopo
pode prejudicar todo o processo decisrio, por isso a importncia da correta
identificao do escopo da deciso.
Anlise e diagnstico da situao consiste na identificao dos
objetivos que se pretende alcanar com a deciso, bem como na anlise das
causas que esto na origem da situao. Depois de identificado o
problema/oportunidade, a pesquisa da situao que levou ao incmodo leva
a uma melhor compreenso de o qu se deve decidir.
Desenvolvimento de alternativas consiste na gerao de cursos
alternativos de ao que permitam responder s necessidades da situao e
solucionar as causas do problema/oportunidade. Nesse momento, ferramentas
como o brainstorming (tempestade cerebral) so usadas. Os dois grandes
desafios so resistir tentao de aceitar a primeira opo vivel, assim como
o de analisar a viabilidade de cada alternativa. Ambos podem impedir a
gerao de outras possibilidades. Boas alternativas devem ser abrangentes,
genunas, exequveis e numerosas o suficiente para representar uma escolha
verdadeira.
O QUE BRAINSTORMING?
O brainstorming baseado em dois princpios: a ausncia de
julgamento e a reao em cadeia, e consiste na expresso
espontnea e livre de crticas de novas ideias e alternativas,
por mais irrealistas que possam parecer. O objetivo gerar o
maior nmero possvel de ideias para, posteriormente,
desenvolver um conjunto de alternativas.
Brainstorming no estruturado os participantes do grupo do suas idias na
medida em que elas surgem em suas mentes. Este procedimento tem a
vantagem de criar uma atmosfera mais espontnea entre os integrantes do
grupo. Por outro lado, pode favorecer o risco de dominao por parte dos
participantes mais extrovertidos.
Brainstorming Estruturado todas as pessoas devem dar uma idia a cada
rodada ou passar at que chegue a prxima vez. Este procedimento
estabelece uma atmosfera de certa presso sobre o grupo, podendo gerar
eventuais dificuldades durante os trabalhos.
Brainstorming Estruturado e Programado marca-se a reunio com
conhecimento prvio dos temas a serem analisados e solicita-se que cada
participante leve, por escrito, suas sugestes.
ADMINISTRAO GERAL
Avaliao das alternativas consiste na avaliao e comparao das
alternativas geradas, e deve levar em considerao os impactos gerados pela
escolha. Os principais impactos so: o impacto financeiro (quanto custar), os
benefcios, os impactos nos ativos intangveis (reputao, marca, lealdade...),
o tempo de implementao, os recursos disponveis e necessrios e os riscos
associados a cada alternativa.
TCNICAS DE APOIO DECISO
Anlise de prs e contras
Consiste na listagem das vantagens e das desvantagens de
cada possibilidade de deciso. Depois de listados os prs e os contras, eles
so colocados em ordem de relevncia e as alternativas so, ento,
comparadas.
Matriz de prioridades
Consiste na construo de uma matriz que permite comparar cada uma das
alternativas por meio da atribuio de pesos diferenciados a cada um dos
critrios de deciso. Dessa maneira, as alternativas so ponderadas de forma
objetiva, permitindo a escolha da que apresenta o melhor resultado.
rvores de deciso
uma tcnica que permite a visualizao grfica das alternativas, na qual
cada uma delas representada como o ramo de uma rvore. As rvores de
deciso incluem as probabilidades dos resultados associados a uma
alternativa.
Matriz de resultados
Consiste na construo de uma tabela ilustrativa das vrias possibilidades de
deciso e dos resultados associados a cada uma delas. No precisa saber
detalhadamente o que , basta saber que existe, ok? As questes que
abordam esse assunto meramente citam as tcnicas de avaliao de
alternativas sem entrar demais em detalhes, e com a FGV no tende a ser
diferente.
Sistemas especialistas
So sistemas computadorizados de apoio deciso, programados para simular
a deciso de um especialista com 20 ou 30 anos de experincia profissional.
ADMINISTRAO GERAL
Podem incluir regras qualitativas e clculos quantitativos no processo de
avaliao das alternativas. Um belo exemplo so aqueles sistemas utilizados
pelas seguradoras para calcular o risco do seguro do carro de acordo com
padro de respostas.
Seleo e implementao da melhor alternativa aps a anlise
das alternativas, o administrador deve escolher qual delas se encaixa melhor
nos objetivos e valores da organizao. No entanto, a escolha deve ser feita
em um contexto de tempo limitado e informao incompleta e probabilstica,
visto que a deciso depender sempre do julgamento e da intuio do
administrador. Na maioria das decises, o sucesso da sua implementao
depende da capacidade do administrador em comunicar de maneira eficaz a
deciso aos envolvidos. A fim de motivar e persuadir os demais, o
administrador deve: demonstrar compreenso pelos pontos de vista contrrios
(mostrar que os considerou); explicar as razes para tal deciso e; declarar
suas expectativas com relao aos resultados e consequncias esperados com
a deciso.
Monitorao e feedback o processo decisrio no termina com a
implementao da deciso. O tomador de deciso deve monitorar a
implementao da deciso e avaliar a eficcia das metas estabelecidas. A
monitorao e o feedback serviro de fonte de informao para novas decises
ou retificaes.
Modelos de tomada de deciso
(FGV - 2008 - Senado) A tomada de decises um elemento crtico na
vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmativas a
seguir:
I. No modelo racional de tomada de deciso, o problema a ser
resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambigidades;
devem-se listar as alternativas viveis e escolher a que resulte no
valor mximo percebido.
II. As pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade limitada
elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos
essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade.
III. A tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente gerado
pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao
mtodo racional.
Assinale:
(A) se nenhuma afirmativa for correta.
ADMINISTRAO GERAL
(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas.
(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas.
(D) se todas as afirmativas forem corretas.
(E) se somente as afirmativas II e III forem corretas.
Primeiramente precisamos entender que os modelos de tomada de
deciso atuais tiveram como base o Modelo Racional de tomada de decises.
Mas o que o Modelo Racional?
Modelo Racional
Na era do modelo econmico clssico (final do sculo XIX, incio do
sculo XX), foi desenvolvido esse modelo que se baseia na absoluta
racionalidade, no sentido de que pressupe, por parte do tomador de decises,
um conhecimento absoluto de todas as opes disponveis de ao. Baseado
no fato de que detm todas as informaes, o tomador de deciso pode pesar
todas as opes de ao possveis e escolher a melhor de acordo com critrios
e objetivos por ele determinados.
Esquematicamente, de acordo com esse modelo, o processo decisrio
baseia-se em trs etapas:
Identificao e definio dos problemas a partir de uma anlise de

oportunidades e ameaas prprias a um ambiente de negcios
especfico. Alguns autores separam a definio dos problemas da
identificao. Basicamente, a definio dos problemas a correta
delimitao de o que o desconforto. A identificao est ligada a
qual o objetivo da deciso. possvel que nem todos os problemas
identificados sejam resolvidos, depender do que o tomador de
deciso considera importante.
Elaborao de vrias solues para os problemas identificados a partir

das informaes existentes.
Comparao exaustiva das consequncias de cada alternativa de

ao, seleo das alternativas, deciso e implementao da melhor
alternativa de ao possvel, de acordo com critrios previamente
estabelecidos.
Esse modelo tem por caracterstica ignorar que exista a ambiguidade e a

incerteza tpica dos processos decisrios nas organizaes. O gerente tem
posse de todas as informaes necessrias para se tomar a deciso.
Perceba que no estamos falando das informaes disponveis, mas das
necessrias.
ADMINISTRAO GERAL
Aluno, esse modelo foi desenvolvido com base na Administrao
Cientfica, do final do sculo XIX, em que os estudos de administrao estavam
comeando. Claramente percebemos que um modelo falho. Mas por que
estud-lo ento? Ora, por dois motivos... 1) ele cai na sua prova; 2) ele a
base para o desenvolvimento dos modelos atuais de tomada de deciso,
como se fosse uma utopia, nunca o alcanaremos, mas ele a direo para a
qual se deve apontar a fim de se tomar a deciso mais acertada possvel.
Modelo da Racionalidade Limitada Modelo de Carnegie
Esse modelo foi desenvolvido por Herbert Simon, Prmio Nobel de
Economia, e acadmico da Universidade de Carnegie (por isso o nome). O
autor prope que o tomador de decises no pode ter acesso a todas as
possibilidades de ao, contemplando todas as opes, tendo em vista a
impossibilidade fsica de ter acesso a todas as informaes e process-las,
alm do alto custo envolvido no processo. um modelo que reconhece o ser
humano como um ser limitado e incapaz de considerar todos os aspectos que
envolvem a tomada de deciso.
Suponha que voc v propor um projeto de lei sobre substituio
tributria. Agora imagine ter que ler todas as leis existentes e que j existiram,
inclusive de outros estados (e porque no de outros pases), sobre o assunto,
alm de conhecer o ponto de vista de todos os juristas, especialistas e dos
empresrios. Impossvel, certo? Ento... foi isso que Simon nos disse, que
somos limitados. Considerando a escassez de recursos e a limitada capacidade
humana, os gerentes contentam-se em obter um numero limitado de
informaes, um nvel satisfatrio, que lhes permita identificar os problemas
e algumas solues alternativas. Dessa forma, na prtica, os gerentes no
buscam todas as solues possveis para um problema especfico, o que seria
impossvel, mas apenas solues satisfatrias e aceitveis.
O Modelo da Racionalidade Limitada pressupe que o
tomador de decises no busca os modelos mais racionais,
completos ou perfeitos; aceita solues satisfatrias e
razoveis, muitas vezes fixando critrios minimamente
aceitveis de desempenho: ao encontrar uma soluo que
corresponda a esses critrios mnimos, toma a deciso e a
implementa.
A perspectiva da racionalidade limitada muitas vezes est associada aos
processos de deciso intuitivos. Na tomada de deciso intuitiva, so usados
a experincia e o bom senso, em vez da lgica sequencial ou do raciocnio
10
ADMINISTRAO GERAL
explcito para tomar decises. A intuio no arbitrria ou irracional
porque est baseada em anos de prtica e experincia direta.
Numa situao de grande complexidade ou ambiguidade, a experincia
anterior e o bom senso so necessrios para incorporar elementos intangveis
tanto para a etapa de identificao quanto para a os estgios de soluo do
problema.
COALIZES E JOGOS DE PODER

Como disse anteriormente, a racionalidade absoluta
nega a existncia dos conflitos no processo de tomada de
deciso e pressupem o consenso. O modelo da racionalidade
limitada mostra que os gerentes possuem interesses,
preferncias, valores diferentes uns dos outros. De acordo
com seus interesses polticos, os tomadores de deciso
formam coalizes e alianas polticas, e as solues devem
ser negociadas continuamente. A coalizo poltica dominante ter maior poder
na seleo das solues a serem tomadas.
O processo de tomada de deciso no um processo politicamente
neutro ou por um objetivo. Isso o torna ambguo e incerto. A deciso de um
indivduo influenciada pelo seu presente e pelo seu passado, ou seja:
efeito posio depende da posio que o indivduo ocupa em um

contexto de ao especfico e que condiciona o seu acesso s
informaes pertinentes. Por exemplo, razovel que um funcionrio de
cho de fbrica tenha mais informao sobre o funcionamento de uma
mquina do que o superintendente de operaes, por isso as decises
sobre tal mquina dependem mais do conhecimento do peo do que
do chefo.
efeito de disposio a deciso depende das caractersticas mentais,

cognitivas e afetivas do individuo que decide.
VIESES NA TOMADA DE DECISO.

Querido aluno, vis o que se pode chamar de distoro. So tendncias ou
falhas que possumos que nos direcionam erradamente no processo decisrio.
11
ADMINISTRAO GERAL
Excesso de confiana
A arrogncia por vezes nos prejudica na tomada de deciso.
preciso ter confiana, mas o excesso to prejudicial quanto
sua falta.
Ancoragem
a tendncia de nos fixarmos em uma informao como
ponto de partida e a dificuldade de nos ajustarmos diante de informaes
posteriores. Isso tende a ocorrer porque nossa mente tende a dar peso
desproporcional primeira informao que recebe.
Evidncia confirmadora
Representa o tipo de percepo seletiva: buscamos informaes que
corroborem nossas escolhas anteriores e desprezamos aquelas que as
contestam. Portanto, as informaes que colhemos tm o vis de confirmao
das opinies que j tnhamos.
Vis da disponibilidade
a tendncia de julgar as coisas com base nas informaes mais disponveis.
Os eventos que acontecem mais recentemente tendem a estar mais
disponveis em nossa memria, levando-nos a superestimar eventos
improvveis como os acidentes de avio. Quem no se lembra do 11 de
setembro nos EUA. Companhias areas faliram por conta do atentado, que
tem chances muito remotas de acontecerem novamente, porque as pessoas
evitavam viagens de avio.
Escala de comprometimento
o apego a uma deciso anterior, mesmo quando fica claro que ela foi um
erro. Imagine que voc namore h quatro anos. Embora admita que as coisas
no vo bem, diz que se casar com o (a) companheiro (a) porque investiu
muito tempo no relacionamento. Esse o caso tpico de escala de
comprometimento. Voc j se doou tanto que seria custoso largar tudo.
Erro de aleatoriedade
a incapacidade que o ser humano tem de aceitar que o acaso existe e que
no pode ser controlado.
Vis da compreenso tardia
12
ADMINISTRAO GERAL
a tendncia de acharmos que sabamos antecipadamente o resultado de um
evento depois de ele ter ocorrido. Aparentemente, no somos capazes de
lembrar com preciso o que pensvamos que ia acontecer em relao a um
evento antes de conhecer seus reais resultados. Por outro lado, temos
facilidade para reconstruir este passado, superestimando o que realmente
sabamos. Este vis reduz a capacidade de aprender com o passado.
Estilos de Deciso
Cada um de ns tem o seu prprio estilo de tomar decises. As pesquisas
identificam quatro abordagens individuais diferentes. O fundamento bsico
est no reconhecimento de que as pessoas diferem em relao a duas
dimenses. A primeira a sua maneira de pensar. Algumas pessoas so
lgicas e racionais. Elas processam as informaes sistematicamente. Outras
so intuitivas e criativas. Percebem as coisas em seu conjunto. A segunda a
tolerncia ambiguidade. Algumas pessoas tm necessidade de estruturar
as informaes de maneira a minimizar a ambiguidade, enquanto outras so
capazes de processar muitos pensamentos ao mesmo tempo.
Diretivo (decisivo) tomam decises eficientes e lgicas. Utilizam

pouca informao e poucas alternativas. Decises rpidas, voltadas para o
curto prazo.
Analtico (hierrquico) maior tolerncia ambiguidade, por isso
necessitam de mais informao, e as decises levam em considerao um
nmero maior de alternativas.
13
ADMINISTRAO GERAL
Conceitual (integrativo) tendem a ter uma viso mais ampla das
coisas. Utilizam dados de vrias fontes, e consideram um nmero grande de
alternativas. Enfoque de longo prazo e timas solues criativas.
Comportamental (flexvel) preocupam-se com as pessoas e com o
desenvolvimento do seu pessoal, suas realizaes, e so receptivos s
sugestes dos outros. Foco no curto prazo e desprezo ao uso de dados para a
tomada de deciso. Este tipo procura evitar conflitos e busca aceitao.
Existe, ainda, de acordo com Richard Daft o estilo sistmico que o
mais complexo de todos. Utiliza o mximo de informao, considera diversas
solues possveis e usado para decises complexas
Precisamos saber que a tomada de deciso pode ser limitada ou
condicionada. A prpria organizao pode determinar regras aos gerentes para
que usem como parmetros, por exemplo, os sistemas de avaliao de
desempenho ou o de recompensas. Podem tambm existir regulamentos
formais, limites de tempo impostos pelos sistemas da organizao ou mesmo
os precedentes histricos.
Certeza, Risco e Incerteza
Certeza condio para tomada de deciso em que os administradores
tm informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre os resultados das
vrias alternativas que esto considerando.
Risco ocorre quando no podemos prever com certeza o resultado de
uma alternativa, mas temos informao suficiente para prever a
probabilidade de que ela ir levar situao desejada. Ou seja, o risco a
condio para tomada de deciso em que os administradores conhecem a
probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou
resultado desejado.
Incerteza condio para tomada de deciso na qual os
administradores enfrentam situaes externas imprevisveis ou no tm as
informaes necessrias para estabelecer a probabilidade de determinados
eventos.
Turbulncia condio para tomada de deciso que ocorre quando as
metas no so claras ou quando o meio ambiente muda muito depressa.
E agora, ser que conseguimos resolver facilmente a questo proposta
acima?
14
ADMINISTRAO GERAL
(FGV - 2008 - Senado) A tomada de decises um elemento crtico na
vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmativas a
seguir:
resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambiguidades;
mtodo racional.
Assinale:
Resoluo
resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambigidades;
Perfeitamente. O modelo racional defende que no exista abiguidade ou
incerteza no processo de tomada de deciso. Ainda, o gerente toma a melhor
deciso possvel para a situao, exatamente porque detm toda a informao
necessria.
Novamente certo.
humana para analisar
financeiras. Imaginem o
sobre a compra de uma
A racionalidade limitada reconhece

todas as informaes, inclusive
quanto seria gasto para se tomar a
empresa. Seria necessrio coletar as
a incapacidade
por limitaes
melhor deciso
informaes de
15
ADMINISTRAO GERAL
todos os fornecedores, todos os clientes, todos os funcionrios,
contadores, dos analistas financeiros do mercado etc. Absurdo n?
dos

mtodo racional.
A tomada de deciso depende muito da intuio, exatamente porque no
se pode contar com todas as informaes possveis (incapacidade de
processamento e valor $$$ das informaes). A intuio usada para se
condensar as informaes disponveis e tomar uma deciso com base nelas.
Alm disso temos o efeito posio e efeito disposio, que dizem que o
gerente influenciado pela posio que ocupa na organizao e pelas
caractersticas mentais, cognitivas e afetivas.
Gabarito letra (d).
Tomada de deciso em grupo
A tomada de deciso em grupo tem uma dinmica diferente da
individual. As pessoas precisam discutir suas ideias, procurar consensos e fazer
alianas e coalizes. Em alguns casos, ser mais apropriada uma deciso em
grupo, enquanto em outros, uma deciso individual ser mais eficaz.
Vejamos as principais vantagens e desvantagens da tomada de deciso
em grupo:
Principais vantagens:
Maior qualidade e preciso na deciso. Mais pessoas pensam melhor no

problema e sua soluo.
Maior partilha de informao.
Maior diversidade de experincias e perspectivas.
Mais alternativas geradas.
Maior comprometimento e motivao dos envolvidos. Se participamos da

tomada de deciso, de certa forma nos comprometemos com o
resultado.
Maior aceitao da deciso tomada. Proporcionado pelo aspecto acima.
Aumento na legitimidade da deciso. O processo democrtico gera uma

maior legitimao ao tomador de deciso.
Maior e melhor controle sobre as aes subsequentes. Mais pessoas para

tomar a deciso significa mais pessoas para controlar seu curso de ao.
16
ADMINISTRAO GERAL
Principais desvantagens:
um processo mais demorado. Mais atores = mais opinies. O objetivo

da deciso em grupo proporcionar um consenso maior (ainda que no
completo)
Mais ineficiente. Por ser mais oneroso e demorado.
Impasse se prolonga.
Minoria dominante. O desequilbrio de poder entre os indivduos faz com

que a deciso seja tomada por uma minoria com capacidade de
convencimento.
Presso para aceitar os pontos de vista do grupo. Por outro lado, ainda
que haja a minoria dominante, existe uma presso para o pensamento
coletivo, o que recai sobre a falta de eficincia do processo.
Decises menos criativas e ousadas. As decises ousadas dependem de

indivduos ousados, o que no so muitos.
Prioriza o consenso em detrimento do melhor resultado.
Responsabilidade diluda. A responsabilidade no concentrada gera

descaso, no h um s a ser culpado ou cobrado. Ainda que a ajuda seja
necessria, a responsabilidade no pode ser diluda.
RESOLUO DE QUESTES
1. (FGV - 2008 - Senado) A tomada de decises um elemento crtico
na vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmativas
a seguir:
mtodo racional.
Assinale:
17
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
Perfeitamente. O modelo racional defende que no exista abiguidade ou
incerteza no processo de tomada de deciso. Ainda, o gerente toma a melhor
deciso possvel para a situao, exatamente porque detm toda a informao
necessria.
Novamente certo. A racionalidade limitada reconhece a incapacidade
humana para analisar todas as informaes, inclusive por limitaes
financeiras. Imaginem o quanto seria gasto para se tomar a melhor deciso
sobre a compra de uma empresa. Seria necessrio coletar as informaes de
todos os fornecedores, todos os clientes, todos os funcionrios, dos
contadores, dos analistas financeiros do mercado etc. Absurdo n?
mtodo racional.
A tomada de deciso depende muito da intuio, exatamente porque no
se pode contar com todas as informaes possveis (incapacidade de
processamento e valor $$$ das informaes). A intuio usada para se
condensar as informaes disponveis e tomar uma deciso com base nelas.
Alm disso temos o efeito posio e efeito disposio, que dizem que o
gerente influenciado pela posio que ocupa na organizao e pelas
caractersticas mentais, cognitivas e afetivas.
Gabarito letra (d)
18
ADMINISTRAO GERAL
2. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao)
problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a
opo que representa as concluses de sua anlise:
deciso;
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, C
Resoluo
Uma deciso pode ser descrita como uma escolha entre alternativas e
possibilidades com o objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma
oportunidade. Na questo acima podemos perceber que o examinador faz essa
diferenciao na primeira afirmao. O processo decisrio, ento, visa a
resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade. um meio, no o fim.
Sim, podemos dizer que a segunda afirmao tambm est certa. A deciso
selecionar dentre as opes que se tem disponvel a que se julga mais
proveitosa.
Quanto ltima afirmao, podemos dizer que sem fundamento. Um
problema nem sempre envolve situao de perda. Assim como oportunidades
nem sempre se apiam em ganhos.
Enxergo, porm, com outro vis essa questo. Se formos recorrer aos
conceitos do Diagnstico Organizacional, temos que pensar sobre a definio
de problema organizacional (nada mais justo pensar em tal conceito, dado o
assunto abordado pela questo). Bom, os autores definem problema
organizacional como a diferena entre dois estados organizacionais: A - aquele
em que queremos chegar ou ficar, e B - aquele em que estamos ou que no
queremos ficar, segundo condies restritivas ou no. Logo, especificar um
problema consiste em identificar o desvio (A - B), as condies contextuais e
as causas efetivas (e potenciais) do desvio. Esta definio de problema abarca
19
ADMINISTRAO GERAL
a dinmica organizacional, considerando desafios, oportunidades e ameaas que se apresentam em vista de condies externas; e restries,
potencialidades e vulnerabilidades, em vista de condies internas, no qual o
modelo administrativo ocorre como o elemento articulador para determinados
nveis de desempenho organizacional, foco do desvio - que interessa em
primeira instncia.
No frigir dos ovos, podemos dizer, de acordo com os conceitos de
Diagnstico Organizacional, que problemas abarcam tanto as perdas quanto os
ganhos; tanto as oportunidades quanto as ameaas. Os conceitos no so
dissociados, por isso a questo estaria errada.
Gabarito letra (b).
3. (FGV - 2010 - BADESC) Com relao ao processo de tomada de
deciso organizacional, analise as afirmativas a seguir.
I. O processo decisrio linear.
II. O processo decisrio depende das caractersticas individuais do
tomador de deciso.
III. O processo decisrio depende do contexto especfico de cada
situao.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Resoluo
Um processo linear pressupe a padronizao dos procedimentos, no h
nenhum condicionante e nenhum desvio. Todas as decises so tomadas da
mesma forma. Vimos que o processo decisrio tem inmeras variantes.
Depende do tomador de deciso, do estilo usado, das experincias vividas,
ainda existem os vieses (erros). Por isso podemos dizer sem medo de errar
que o processo decisrio extremamente irregular. No podemos nos
confundir com as tcnicas usadas, estas vm facilitar o processo decisrio,
mas em momento algum elas conseguiro tornar o processo linear.
20
ADMINISTRAO GERAL
Item errado
tomador de deciso.
Vimos que o processo decisrio depende, em boa medida, do tomador de
deciso. Das caractersticas individuais se extrai o estilo de deciso (Diretivo,
Analtico, Conceitual e Comportamental), ainda, as experincias vividas
influenciam sobremaneira no processo decisrio.
Item certo
situao.
Isso inerente ao processo decisrio. Na etapa de identificao da
situao o tomador de deciso avaliar a situao financeira, econmica, de
pessoal, estrutural da empresa e isso servir de parmetro para a deciso.
perfeitamente possvel que para um mesmo problema (ou oportunidade) sejam
tomadas diferentes decises dependendo do contexto especfico.
Item certo.
Gabarito letra (d)
4. (ESAF - 2012 - Analista Tributrio da Receita Federal) Na questo
afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para
afirmativa errada.
necessria.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
21
ADMINISTRAO GERAL
e) E - C E
Resoluo
As decises organizacionais variam em complexidade e podem ser
classificadas como:
bem-sucedida. Essa a deciso corriqueira, do dia-a-dia, por exemplo, qual
curso de ao tomar diante de um contencioso administrativo em uma
repartio da Secretaria de Fazenda do Rio de Janeiro. Frequentemente so
usados manuais, modelos matemticos, planilhas, oramentos ou pesquisa
organizacional como ferramentas para apoio deciso programada.
Decises no-programadas so recentes e mal definidas e no
adequar ao problema. aquele problema que no rotineiro na organizao,
por exemplo, uma crise econmica, uma queda drstica na demanda, a
entrada de um produto revolucionrio. Para esses problemas no h
paradigma, o que torna a deciso nica e por muitas vezes indita. Um dos
maiores desafios das decises no-programadas exatamente definir qual o
problema. As ferramentas utilizadas so os sistemas de apoio deciso
corporativa, simulaes, anlise de cenrios e a intuio.
Decises Programadas
Decises No-programadas
22
ADMINISTRAO GERAL
Classificao da
Deciso
Rotineiras
Recorrentes
Programveis
Genricas
Singulares
Inovadoras
Especficas
Natureza da
Situao
Bem definidas
Estruturadas
Ambguas
Desestruturadas
Ambiente de
Deciso
Condies estticas
Informao confivel e
precisa
Condies dinmicas
Pouca informao disponvel
Regras
Polticas
Julgamento e princpios do
tomador de deciso
Modelos matemticos
Planilhas
Tcnicas de Apoio
Oramentos
Deciso
Sistemas de apoio deciso

corporativa
Simulaes
Anlise de cenrios
Intuio
Depois de saber os conceitos de decises programadas e noprogramadas, podemos facilmente matar a charada da terceira afirmativa.
Tendo em vista que os nveis mais altos na hierarquia cuidam de problemas
menos rotineiros e cada vez mais estratgicos, natural que a capacidade do
ocupante do cargo em tomar decises no-programadas deva ser maior.
Gabarito letra (a)
5. (FGV - 2008 - Senado Federal) No processo de tomada de decises,
os administradores devem pesar alternativas, muitas das quais
envolvem acontecimentos futuros difceis de serem previstos. Por
isso, as situaes de tomada de deciso so freqentemente
classificadas em um continuum que vai da certeza (altamente
previsvel) turbulncia (altamente imprevisvel). Conforme
sugerido por James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco
refere-se condio para tomada de deciso:
a) na qual os administradores enfrentam situaes externas
imprevisveis ou no tm as informaes necessrias para estabelecer
a probabilidade de determinados eventos.
b) em que os administradores tm informaes precisas, mensurveis
e confiveis sobre os resultados das vrias alternativas que esto
sendo consideradas.
23
ADMINISTRAO GERAL
c) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma
determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado.
d) que ocorre quando as metas no so claras ou quando o meio
ambiente muda muito rapidamente.
e) na qual os administradores tm informaes insuficientes, porm
confiveis, sobre os resultados daquilo que est sendo levado em
considerao no momento da tomada de decises.
Resoluo
resultado desejado.
eventos.
Gabarito letra (c)
6. (FGV 2009 SEFAZ-RJ) Em um processo decisrio,
oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s):
(A) identificao da situao.
(B) diagnstico da situao.
(C) desenvolvimento de oportunidades.
(D) avaliao de alternativas.
(E) seleo e implementao.
uma
Resoluo
A identificao da situao nos dir se uma ameaa ou uma
oportunidade. Nesta fase, o objetivo a correta identificao dessas situaes
sempre que houver uma disparidade entre o estado atual e o desejado. Uma
24
ADMINISTRAO GERAL
oportunidade uma situao em que a organizao pode superar as metas
estabelecidas, e um problema ocorre quando o desempenho organizacional no
satisfatrio. Uma falha de escopo pode prejudicar todo o processo decisrio,
por isso a importncia da correta identificao do escopo da deciso.
Gabarito letra (a)
7. (FGV - 2010 - SEFAZ-RJ) As alternativas a seguir apresentam
tcnicas de apoio deciso programada, exceo de uma.
Assinale-a.
a) Modelos matemticos.
b) Sistemas de apoio deciso corporativa.
c) Planilhas.
d) Oramentos.
e) Pesquisa operacional.
Resoluo
possvel que a banca se apegue a esses detalhes, por isso coloquei pra
voc aquele quadro comparativo das decises programadas e no
programadas. Leia com muito carinho e ateno, ok?
Decises Programadas
Classificao
Deciso
Rotineiras
da Recorrentes
Programveis
Genricas
Natureza
Situao
da Bem
Estruturadas
Ambiente
Deciso
de
Decises No Programadas
Singulares
Inovadoras
Especficas
definidas Ambguas
Desestruturadas
Condies
estticas Condies
dinmicas
Informao confivel e Pouca informao disponvel
precisa
25
ADMINISTRAO GERAL
Regras
Polticas
Julgamento e princpios
tomador de deciso
do
Modelos
matemticos Sistemas de apoio deciso
Planilhas
corporativa
Tcnicas de Apoio
Oramentos
Simulaes
Deciso
Anlise
de
cenrios
Intuio
Sistemas de apoio deciso corporativa uma tcnica usada para
decises no programadas.
Gabarito letra (a)
8. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio) Ao considerar o
processo decisrio, Herbert Simon prope que se deve buscar
decises perfeitas, pois, para cada objetivo, h uma deciso que
apropriada para o seu alcance.
Resoluo
Caro concurseiro, importante que voc saiba o nome dos principais
autores, porque no incomum que aparea o nome do autor ao invs do
modelo criado por ele.
Nessa questo, o examinador tenta nos confundir usando o nome do
autor do modelo da racionalidade limitada, descrevendo o modelo da
racionalidade. Herbert Simon afirmava (morreu em 2001) justamente o
contrrio, que o administrador no busca as decises perfeitas, mas aquelas
que so satisfatrias, justamente pela incapacidade fsica de considerarmos
todos os aspectos relevantes tomada de deciso.
Gabarito Errado
9. (CESPE - 2011 Correios - Adaptada) A teoria da deciso o
conjunto de procedimentos e mtodos de anlise que procuram
assegurar a coerncia, a eficcia e a eficincia das decises
tomadas em funo das informaes disponveis, antevendo
cenrios possveis.
26
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
Isso o que o autor Luz Flvio Autran M. Gomes defende em seu livro.
O processo de tomada de deciso foi desenvolvido para que e assegure uma
eficcia quanto s metas e eficincia nos processos, sem deixar de lado a
coerncia que se deve manter em relao ao planejamento estratgico da
organizao. Veremos em aula posterior o planejamento estratgico, os planos
ttico e operacional e como so feitos.
Gabarito Correto
10. (CESPE - 2011 - TRE-ES) Uma das tcnicas utilizadas no processo
de tomada de deciso o brainstorming no estruturado que facilita
e propicia a participao espontnea dos mais tmidos nas
discusses, sem que seja necessrio pression-los a interagir.
Resoluo
Apesar de ter menos a ver com tomada de deciso, a questo traz uma
das tcnicas mais usadas na criao de alternativas de soluo, por isso
considero importante que saibam ao menos o bsico sobre brainstorming.
Brainstorming no estruturado os participantes do grupo do suas
idias na medida em que elas surgem em suas mentes. Este procedimento tem
a vantagem de criar uma atmosfera mais espontnea entre os integrantes do
grupo. Por outro lado, pode favorecer o risco de dominao por parte dos
participantes mais extrovertidos.
Brainstorming Estruturado todas as pessoas devem dar uma idia a
cada rodada ou passar at que chegue a prxima vez. Este procedimento
estabelece uma atmosfera de certa presso sobre o grupo, podendo gerar
eventuais dificuldades durante os trabalhos.
Brainstorming Estruturado e Programado marca-se a reunio com
conhecimento prvio dos temas a serem analisados e solicita-se que cada
participante leve, por escrito, suas sugestes.
Gabarito Errado
11. (CESPE - 2008 - TCU) Ao se delegar a responsabilidade pela
tomada de deciso para o setor onde ocorre a situao-problema,
busca-se eliminar as incertezas existentes no processo decisrio,
pois s assim se poder tomar uma deciso.
27
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
Ao trazer a responsabilidade pela soluo para mais prximo de onde
ocorre o problema, tem-se a vantagem de aumentar a quantidade de
informaes especficas sobre o problema. Por exemplo, se uma mquina d
defeito, mais provvel que seu operador saiba mais sobre ela. Entretanto,
quanto mais prximo do problema, menos viso holstica se tem da
organizao, o que diminui a capacidade de tomar uma deciso mais
congruente com os objetivos da organizao.
Pera professor! Que palavro esse? Holstico? Desculpe-me, caro
aluno, mas esse um dos termos que so muito usados na Administrao. o
que se chama de linguajar tcnico. Mas cortando a enrolao, holstico a
viso do todo como um organismo inseparvel. a compreenso da
organizao em todas as suas dimenses. Entendeu a?
Voltando para a questo. Essa histria toda nada tem a ver com a
correio ou incorreo do item.
S assim se poder tomar uma deciso???????? T louco examinador?
Vimos durante toda a aula inmeras maneiras de se tomar uma deciso.
Gabarito Errado
12. (CESPE - 2010 MS) O processo de tomada de decises nas
organizaes implica o conhecimento prvio das condies
essenciais da organizao e de seu ambiente, da mesma forma que
a avaliao das consequncias futuras advindas das decises
tomadas. O sistema de informaes gerenciais, portanto, pode
contribuir consideravelmente com o gestor na gerao de benefcios
para a organizao, visto que o mesmo capaz de muni-lo de dados
e informaes para uma adequada tomada de deciso. Acerca desse
assunto, julgue o prximo item.
Considere a seguinte situao hipottica. Em um hospital privado, o
gestor decidiu adquirir um sistema de monitoramento de cmeras e
catracas eletrnicas e alterar todos os procedimentos relativos
segurana. Tal deciso ocorreu aps a denncia de duas pacientes de
que teriam sido molestadas por um mdico. Aps apurao dos fatos
pela autoridade policial, concluiu-se que se tratava de um falso mdico
que teve acesso a essas pacientes em um nico dia, no referido
hospital. Apesar de nunca ter ocorrido tal fato anteriormente, tais
decises foram consideradas importantes. Nessa situao, a deciso
28
ADMINISTRAO GERAL
de adquirir mais um item para o patrimnio, alm da alterao dos
procedimentos de segurana, caracteriza-se por ser programada.
Resoluo
bem-sucedida.
Decises no programadas so recentes e mal definidas e no
adequar ao problema.
Essa deciso foi repentina, proveniente de um problema tpico e que
nunca acontecera antes. Por isso se trata de uma deciso no programada.
Gabarito Errado
13. (ESAF - 2009 - Receita Federal) Uma adequada compreenso do
tema 'processo decisrio' implica ter como corretas as seguintes
afirmaes, exceto:
a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si
s, resolvido.
b) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso.
c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da
subjetividade.
d) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso
individual.
e) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por
diferentes indivduos.
Resoluo
29
ADMINISTRAO GERAL
s, resolvido.
Pode parecer pegadinha, mas no . O administrador deve concentrar
esforos nos problemas que merecem ateno. Se j h soluo disponvel, o
problema j foi solucionado.
Item certo
Certamente que sim. Como tomamos a deciso sem levar em
considerao todos os aspectos necessrios (racionalidade limitada), abrimos
espao para o impondervel. perfeitamente possvel que a deciso, por mais
bem estruturada que esteja, resulte em desastre.
Item certo
subjetividade.
A subjetividade deve ser considerada, mesmo no processo racional. O
modelo racional defende que, de posse de todas as informaes, os critrios
sejam objetivos, mas a subjetividade faz parte da coleta de informaes e
deve estar presente.
Item certo
individual.
A tomada de deciso em equipe tem como vantagens: trazer solues
mais criativas; mais solues e; promover o engajamento dos participantes.
Entretanto mais morosa e gera mais conflitos pelo fato de existir
divergncias de opinies. Por outro lado, a tomada de deciso individual :
mais rpida; possvel se apontar um responsvel pela deciso e; menos
distorcida. Entretanto autoritria, os participantes se sentem menos
engajados com o resultado alm de prejudicar a criatividade da soluo.
Por isso no se pode dizer que uma seja prefervel outra. So usadas
em situaes distintas. A deciso em equipe utilizada par decises que
demandam maior comprometimento, decises estratgicas. E a deciso
individual usada para questes menores, que demandam menos energia da
administrao.
Item errado
30
ADMINISTRAO GERAL
Perfeito. A identificao do problema e o processo de soluo depende
muito do tomador de opinio. Se um mesmo problema apresentado para o
gerente financeiro e operacional, as vises sero voltadas para o departamento
em que o tomador de deciso est mais envolvido.
Item certo
Gabarito (d)
14. (ESAF - 2006 - CGU) O processo de resoluo de problemas ou de
tomada de deciso compreende quatro fases, conforme definidas a
seguir.
I. A constatao do problema tem como origem a perspectiva de
prejuzo, a percepo de diferena entre a situao ideal e a real.
II. Na fase de diagnstico se criam formas de resolver o problema e
aproveitar oportunidades, bem como se estabelecem critrios de
deciso.
III. Por deciso se entende a escolha de alternativas para solucionar o
problema com base em avaliao, julgamento e comparao.
IV. O estabelecimento de alternativas compreende a anlise do
problema para compreender sua abrangncia, causas e efeitos.
Escolha a opo que indica as definies corretamente.
a) apenas I e II.
b) apenas II, III e IV.
c) apenas I e III.
d) apenas I, II e IV.
e) apenas III e IV.
Resoluo
o que falamos sobre a identificao da situao. Vejamos:
Identificao da situao a deciso organizacional se d por dois
motivos, oportunidade ou problema. Nesta fase, o objetivo a correta
identificao dessas situaes sempre que houver uma disparidade entre o
31
ADMINISTRAO GERAL
estado atual e o desejado. Uma oportunidade uma situao em que a
organizao pode superar as metas estabelecidas, e um problema ocorre
quando o desempenho organizacional no satisfatrio. Uma falha de escopo
pode prejudicar todo o processo decisrio, por isso a importncia da correta
identificao do escopo da deciso.
Item correto
deciso.
Veja o que falamos sobre o diagnstico e de desenvolvimento de
alternativas.
Anlise e diagnstico da situao consiste na identificao dos
objetivos que se pretende alcanar com a deciso, bem como na anlise das
causas que esto na origem da situao. Depois de identificado o
problema/oportunidade, a pesquisa da situao que levou ao incmodo leva
a uma melhor compreenso de o qu se deve decidir.
Desenvolvimento de alternativas consiste na gerao de cursos
alternativos de ao que permitam responder s necessidades da situao e
solucionar as causas do problema/oportunidade. Nesse momento, ferramentas
como o brainstorming (tempestade cerebral) so usadas. Os dois grandes
desafios so resistir tentao de aceitar a primeira opo vivel, assim como
o de analisar a viabilidade de cada alternativa. Ambos podem impedir a
gerao de outras possibilidades. Boas alternativas devem ser abrangentes,
genunas, exequveis e numerosas o suficiente para representar uma escolha
verdadeira.
O item fala sobre o desenvolvimento de alternativas.
Item errado
Exatamente, o processo de deciso passa pela comparao das melhores
alternativas e adequao delas ao planejamento da organizao. Essa fase a
seguinte avaliao das alternativas, e com base na avaliao que se
prossegue deciso.
Avaliao das alternativas consiste na avaliao e comparao das
alternativas geradas, e deve levar em considerao os impactos gerados pela
escolha. Os principais impactos so: o impacto financeiro (quanto custar), os
benefcios, os impactos nos ativos intangveis (reputao, marca, lealdade...),
32
ADMINISTRAO GERAL
o tempo de implementao, os recursos disponveis e necessrios e os riscos
associados a cada alternativa.
Seleo e implementao da melhor alternativa aps a anlise
das alternativas, o administrador deve escolher qual delas se encaixa melhor
nos objetivos e valores da organizao. No entanto, a escolha deve ser feita
em um contexto de tempo limitado e informao incompleta e probabilstica,
visto que a deciso depender sempre do julgamento e da intuio do
administrador. Na maioria das decises, o sucesso da sua implementao
depende da capacidade do administrador em comunicar de maneira eficaz a
deciso aos envolvidos. A fim de motivar e persuadir os demais, o
administrador deve: demonstrar compreenso pelos pontos de vista contrrios
(mostrar que os considerou); explicar as razes para tal deciso e; declarar
suas expectativas com relao aos resultados e consequncias esperados com
a deciso.
O examinador trocou os conceitos do item IV com o item II. O item se
refere ao diagnstico.
Pra finalizar a questo eu no poderia deixar de colocar a ltima etapa
do processo decisrio, ainda que ela no tenha sido abordada.
Monitorao e feedback o processo decisrio no termina com a
implementao da deciso. O tomador de deciso deve monitorar a
implementao da deciso e avaliar sua eficcia (lembra do conceito?) das
metas estabelecidas. A monitorao e o feedback serviro de fonte de
informao para novas decises ou retificaes.
Gabarito letra (c)
15. (ESAF - 2012 - DNIT - Analista Administrativo) A EcoConstrues
LTDA. uma empresa de mdio porte, sediada no Distrito Federal
(regio central do Brasil), cuja misso oferecer solues em
materiais
de
construes
alinhado
com
o
conceito
de
sustentabilidade, e assim foca sua produo na reciclagem de
materiais de construo (processamento de resduos da construo
civil), de forma ambientalmente correta. O Diretor Geral deseja
fazer uma expanso da empresa. Considerando as aes realizadas
nesse seu intuito, associe as colunas e marque a opo cuja
correspondncia apresente o maior teor de caractersticas, de
acordo com o processo decisrio.
33
ADMINISTRAO GERAL
A - Implementar de imediato as
decises da diretoria, produtos
das concluses comuns dos
diversos diretores.
B - Manter as aes de captao
de clientes j existentes,
aumentando o contingente de
pessoas envolvidas no processo.
C - Reunir antigos investidores
da empresa com o objetivo de
gerar ideias coletivas a partir de
ideias individuais.
D - Firmar parcerias de longo
prazo com outras
empresas/organizaes,
efetuando trocas dinmicas de
produtos e servios oferecidos
por elas, frutos de um
pensamento sistmico e proativo.
1 - Deciso lgica
2 - Deciso
criativa.
3 - Deciso
grupal.
a) A3, B1, C3, D2.

b) A1, B2, C2, D3.
c) A3, B3, C3, D1.
d) A2, B3, C3, D1.
e) A2, B1, C2, D3.
Resoluo
A deciso criativa tem por caracterstica a inovao, por isso, muitas
vezes tende a ser a mais arriscada. No raro a menos consensual.
A deciso lgica baseada em padres, sejam de comportamento,
manuais ou histricos. A deciso lgica uma deciso estvel, mantenedora
do status quo*. Tem uma aceitao maior, tendo em vista sua manuteno
dentro da zona de conforto.
A deciso grupal aquela em que se faz uso de tcnicas de tomada de
deciso em grupo. Nada impede que tenhamos uma deciso grupal criativa, ou
lgica.
Diante do exposto podemos perceber que o item A refere-se s decises
tomadas pelos diversos diretores. Ou seja, temos uma deciso tomada de
forma grupal. No h indcios de que poderia ser uma deciso lgica ou
34
ADMINISTRAO GERAL
criativa, pois no nos fala que tipo de deciso foi tomada, somente como foi
tomada (em grupo).
O item B fala em manuteno de clientes, a manuteno nos remete ao
status quo*, que associada deciso lgica. Novamente, no podemos
associar a uma deciso grupal, pois somente nos disse que tipo de deciso foi
tomada, no como foi tomada (o contrrio da anterior).
O item C nos d a ideia de busca pela inovao. Pensamento criativo em
busca de novas solues. Como disse, nada impede que tenhamos uma
deciso coletiva criativa. Por isso esse item se encaixaria tanto em deciso
grupal quanto em deciso criativa. Vamos ter que recorrer ao item D.
O item D nos d a ideia de proatividade, de alterao, de movimentar a
estrutura. Firmar parcerias, trocas dinmicas... isso tudo srio indcio de que
estamos falando de criatividade. Ao mesmo tempo, no h indcios de que a
deciso tenha sido tomada de forma grupal. Bom, esse somente se encaixa
como deciso criativa.
A configurao das alternativas nos leva a crer que o examinador
preferiu classificar o item C como deciso grupal, ainda que se encaixasse
perfeitamente como deciso criativa, por isso temos a letra (a) como nosso
gabarito.
EXPLICANDO OS PALAVRES
O que status quo?
Claro que foi deliberadamente que usei esse
palavro. Isso porque ele usado na sua prova. E
no por causa dessa ridcula palavra que voc vai
boiar na questo!
Status quo, forma nominativa abreviada da
expresso in statu quo res erant ante bellum, uma
expresso latina que designa o estado atual das coisas, seja em que
momento for.
Emprega-se esta expresso, geralmente, para definir o estado de
coisas ou situaes. Na generalidade das vezes em que utilizada, a
expresso aparece como "manter o status quo", "defender o status
quo" ou, ao contrrio, "mudar o status quo".
Gabarito letra (a).
16. (Esaf - 2013 - Min. Fazenda - Analista Tcnico Administrativo)
Sobre o processo decisrio, correto afirmar:
35
ADMINISTRAO GERAL
( ) a tomada de deciso acontece permanentemente, independente do
nvel hierrquico.
( ) independentemente do nvel hierrquico, na tomada de deciso
existem critrios determinados pela cultura organizacional.
( ) no processo decisrio, a escolha de uma alternativa de deciso
leva em considerao que as alternativas encontradas sero timas,
no bastando que sejam apenas satisfatrias.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C - C
e) E - E - E
Resoluo
Vamos s afirmativas:
A tomada de deciso acontece permanentemente, independente do
nvel hierrquico.
A deciso faz parte do dia a dia de qualquer pessoa. Voc toma deciso
constantemente, voc decide o que comer no caf da manh, qual roupa
vestir, se vai trabalhar ou inventar uma desculpa (talvez nem sempre...).
Entenda que a deciso coisa corrente na nossa vida. Se coisa corrente na
vida, no trabalho no diferente. Claro que algumas so mais elaboradas do
que as outras, por isso os conceitos de decises programadas e no
programadas, mas elas existem o tempo todo.
Item certo.
Independentemente do nvel hierrquico, na tomada de deciso
A cultura grande fator influenciador na tomada de deciso. Novamente
trazendo para o plano pessoal, a sua religio, o comportamento dos seus pais,
o comportamento dos seus amigos influenciam as suas decises. O mesmo
ocorre dentro da organizao. Tudo o que compe a cultura organizacional (os
heris, os manuais, as decises anteriores...) baliza as atitudes de quem toma
a deciso. Se uma empresa conservadora nas suas aes, contrataes,
demisses, atuao no mercado, dificilmente se ver algum jovem, recmsado da faculdade assumir grande responsabilidade. Provavelmente o superior
36
ADMINISTRAO GERAL
hierrquico levar em conta todos esses aspectos antes de escolher um jovem
para uma posio importante.
Item certo.
No processo decisrio, a escolha de uma alternativa de deciso leva
em considerao que as alternativas encontradas sero timas, no
bastando que sejam apenas satisfatrias.
Lembra dos conceitos dos modelos Racional e da Racionalidade Limitada?
Vimos que o modelo Racional o grande balizador para se tomar as decises,
mas que dificilmente implantado pela falta de capacidade humana de se ater
a todos os detalhes pertinentes. , portanto, um modelo utpico. O modelo
mais comumente aceito o da Racionalidade Limitada, que diz que nos
contentamos com a alternativa satisfatria. Quando encontramos uma
afirmativa que cumpra os requisitos estipulados, tomamos a deciso, ainda
que no seja a melhor possvel.
Item errado.
Gabarito letra (a).
Sobre as decises, pode-se afirmar:
( ) as decises no programadas diferem-se das programadas por se
relacionarem com dados novos ou inadequados.
( ) so condies de tomada de deciso a certeza, o risco, a incerteza
e a turbulncia (ou ambiguidade).
( ) a condio em que o administrador tem objetivos bem definidos,
dispe de informaes, mas os resultados futuros so associados ao
acaso a incerteza.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C - C
e) E - E - E
37
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
As decises no programadas diferem-se das programadas por se
As decises programadas, como sabemos, so aquelas mais rotineiras,
em que j se sabe o padro. Geralmente so para situaes j conhecidas e
requerem menor capacidade analtica para se resolver a questo. J as no
programadas so para aquelas situaes em que no h um padro. Isso
porque referem-se a situaes novas, ou em que haja grau de inovao
elevado. Essas sim demandam maior grau analtico e no so rotineiras.
Geralmente demoram mais e requerem mais trabalho. Por isso a afirmativa
est certa.
Item certo.
So condies de tomada de deciso a certeza, o risco, a incerteza e a
turbulncia (ou ambiguidade).
Vimos isso em aula, relembremos:
resultado desejado.
eventos.
Geralmente dependem das aes dos outros atores.
Item certo.
A condio em que o administrador tem objetivos bem definidos,
acaso a incerteza.
38
ADMINISTRAO GERAL
Esta afirmativa refere-se ao risco. T difcil entender o porqu? Bom
vamos l.
Na certeza tem-se informao e o resultado
No risco tem-se a informao, mas o resultado probabilstico
(estimvel)
Na incerteza no se tem informao (muito menos estimativa do
resultado)
Na turbulncia as alteraes das informaes dependem dos atores, por
isso a grande variao.
Como a questo nos afirma que o administrador tem as informaes mas
no os resultados, podemos dizer que trata-se de uma situao de risco.
Compreendeu o bizu?
Item errado.
Gabarito letra (a).
18. (Cespe - 2011 - Analista de Correios Especialidade
Administrador) Os aspectos emocionais e afetivos influenciam o
processo decisrio e restringem a capacidade racional dos
indivduos.
Resoluo
So os nossos momentos de irracionalidade. Tomar decises baseadas
em emoes a tnica do ser humano. Somos indivduos complexos que
levam em considerao uma infinidade de fatores, e, claro, falamos aqui
tambm dos aspectos emocionais e afetivos. Se um estranho lhe pede dinheiro
na rua, suas chances de atender ao pedido so muito menores do que a um
amigo seu. Ainda que os laos familiares no existam, os laos afetivos sim.
Quanto menos envolvido emocionalmente e afetivamente com o objeto de
tomada de deciso, mais racional ser a deciso, ainda que no possamos
afirmar que cheguemos ao ponto de tomarmos a deciso puramente racional.
Gabarito certo.
19. (Esaf - 2013 - AFC - Desenvolvimento Institucional) Julgue se os
itens a seguir so verdadeiros (V) ou falsos (F) e assinale a opo
correta.
39
ADMINISTRAO GERAL
(
) Percepes de risco muitas vezes so interpretadas pelos
tomadores de deciso como falhas, resultando em mau direcionamento
dos esforos de reduo de risco.
( ) Intuies sobre riscos rotineiros se desviam da racionalidade e
podem levar o tomador de deciso a avaliar incorretamente a natureza
da incerteza.
( ) Aceitar a incerteza e no pensar sistematicamente em ambientes
arriscados ajuda na tomada de deciso.
( ) Entender os vieses motivacionais pode melhorar as decises.
( ) comum na tomada de deciso indivduos fazerem premissas
falsas sobre problemas, acarretando decises ineficientes e viesadas.
a) V, V, V, V, V
b) F, V, V, V, F
c) V, V, F, V, V
d) F, F, V, V, F
e) F, V, F, F, V
Resoluo
Vamos s afirmativas:
Percepes de risco muitas vezes so interpretadas pelos tomadores
de deciso como falhas, resultando em mau direcionamento dos
esforos de reduo de risco.
Caro aluno, para que possamos nos livrar de um problema, precisamos
saber que ele existe, certo? Perceber o risco o primeiro passo do processo. A
percepo do risco que incentivar estudos para a reduo desses riscos.
Item falso.
Intuies sobre riscos rotineiros se desviam da racionalidade e podem
levar o tomador de deciso a avaliar incorretamente a natureza da
incerteza.
No porque o risco rotineiro que ele no possa mudar. A intuio
grande aliada no processo de avaliao do risco, porque gera desconfiana. A
racionalidade tem como elemento principal a avaliao de todas as
possibilidades, inclusive os riscos rotineiros.
Item falso.
40
ADMINISTRAO GERAL
Aceitar a incerteza e no pensar sistematicamente em ambientes

Bom, aceitar a incerteza ter em mente que ainda que se tenha
informaes suficientes, os resultados variam. A deciso deve ser pautada por
este fato.
No pensar sistematicamente em ambientes arriscados ter a
conscincia de que os resultados so variveis e tentar, o mais possvel, sair
desses ambientes (obviamente, tendendo aos ambientes de certeza).
Perceba que uma consequncia da outra. Quanto mais se navega pelos
ambientes de certeza, melhores sero as decises, por isso a afirmativa est
correta.
Item verdadeiro.
Entender os vieses motivacionais pode melhorar as decises.
Vis quando se est em uma situao em que a racionalidade completa no
aplicada. Por questes diversas (emocionais, afetivas, experincias...) a
deciso fica prejudicada e tende a uma direo no racional. Entenda que no
porque haja vis que a deciso ser no racional; a deciso tende a ser no
racional.
Se for possvel entender os vieses motivacionais, possvel se chegar mais
prximo da deciso racional, que considerada a deciso perfeita.
Item verdadeiro.
comum na tomada de deciso indivduos fazerem premissas falsas
sobre problemas, acarretando decises ineficientes e viesadas.
Quando a afirmativa diz que comum se fazerem premissas falsas, ela
nos empurra para um caminho complicado de se sustentar. As premissas so
as bases de um processo decisrio, so os dados nus e crus que devero ser
estudados para que se chegue deciso. Claro que possvel que seja trazido
algum dado falso, mas o erro ocorre, geralmente, na interpretao desses
dados.
Por exemplo: o problema o prejuzo no ltimo perodo da organizao.
As premissas podem ser:
1- produo baixa
41
ADMINISTRAO GERAL
2- funcionrios desmotivados
3- necessidade de lucro para os scios
4- alto custo dos estoques
5- crise econmica
Entenda que as premissas so dados extrados de algum lugar, sem
qualquer interpretao sobre eles. Pode ser que o custo dos estoques no seja
alto, que os estudos tenham sido incorretos, mas so coisas que no
acontecem comumente. Ou que no haja crise econmica, ou que os
funcionrios no estejam desmotivados. Mas percebe que so somente dados,
e que as chances de estarem errados pequena? Isso porque no passaram
por qualquer tipo de interpretao dos tomadores de deciso. Da em diante
que comeam a fazer anlises encima dos dados e chegar a concluses. A sim
podemos dizer que comum interpretar-se erroneamente o cenrio.
A questo est incorreta por dizer ser comum a trazida dos dados falsos.
Isso no comum.
Gabarito letra (d)
QUESTES COMENTADAS EM AULA
1. (FGV - 2008 - Senado) A tomada de decises um elemento crtico
na vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmativas
a seguir:
mtodo racional.
Assinale:
42
ADMINISTRAO GERAL
2. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao)
problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a
opo que representa as concluses de sua anlise:
deciso;
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, C
3. (FGV - 2010 - BADESC) Com relao ao processo de tomada de
deciso organizacional, analise as afirmativas a seguir.
tomador de deciso.
situao.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
43
ADMINISTRAO GERAL
4. (ESAF - 2012 - Analista Tributrio da Receita Federal) Na questo
afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para
afirmativa errada.
necessria.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C E
5. (FGV - 2008 - Senado Federal) No processo de tomada de decises,
os administradores devem pesar alternativas, muitas das quais
envolvem acontecimentos futuros difceis de serem previstos. Por
isso, as situaes de tomada de deciso so freqentemente
classificadas em um continuum que vai da certeza (altamente
previsvel) turbulncia (altamente imprevisvel). Conforme
sugerido por James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco
refere-se condio para tomada de deciso:
a) na qual os administradores enfrentam situaes externas
imprevisveis ou no tm as informaes necessrias para estabelecer
a probabilidade de determinados eventos.
b) em que os administradores tm informaes precisas, mensurveis
e confiveis sobre os resultados das vrias alternativas que esto
sendo consideradas.
c) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma
determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado.
d) que ocorre quando as metas no so claras ou quando o meio
ambiente muda muito rapidamente.
e) na qual os administradores tm informaes insuficientes, porm
confiveis, sobre os resultados daquilo que est sendo levado em
considerao no momento da tomada de decises.
44
ADMINISTRAO GERAL
6. (FGV 2009 SEFAZ-RJ) Em um processo decisrio,

oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s):
(A) identificao da situao.
(B) diagnstico da situao.
(C) desenvolvimento de oportunidades.
(D) avaliao de alternativas.
(E) seleo e implementao.
uma
7. (FGV - 2010 - SEFAZ-RJ) As alternativas a seguir apresentam

tcnicas de apoio deciso programada, exceo de uma.
Assinale-a.
a) Modelos matemticos.
b) Sistemas de apoio deciso corporativa.
c) Planilhas.
d) Oramentos.
e) Pesquisa operacional.
8. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio) Ao considerar o
processo decisrio, Herbert Simon prope que se deve buscar
decises perfeitas, pois, para cada objetivo, h uma deciso que
apropriada para o seu alcance.
9. (CESPE - 2011 Correios - Adaptada) A teoria da deciso o
conjunto de procedimentos e mtodos de anlise que procuram
assegurar a coerncia, a eficcia e a eficincia das decises
tomadas em funo das informaes disponveis, antevendo
cenrios possveis.
10. (CESPE - 2011 - TRE-ES) Uma das tcnicas utilizadas no processo
de tomada de deciso o brainstorming no estruturado que facilita
e propicia a participao espontnea dos mais tmidos nas
discusses, sem que seja necessrio pression-los a interagir.
11. (CESPE - 2008 - TCU) Ao se delegar a responsabilidade pela
tomada de deciso para o setor onde ocorre a situao-problema,
45
ADMINISTRAO GERAL
busca-se eliminar as incertezas existentes no processo decisrio,
pois s assim se poder tomar uma deciso.
12. (CESPE - 2010 MS) O processo de tomada de decises nas
organizaes implica o conhecimento prvio das condies
essenciais da organizao e de seu ambiente, da mesma forma que
a avaliao das consequncias futuras advindas das decises
tomadas. O sistema de informaes gerenciais, portanto, pode
contribuir consideravelmente com o gestor na gerao de benefcios
para a organizao, visto que o mesmo capaz de muni-lo de dados
e informaes para uma adequada tomada de deciso. Acerca desse
assunto, julgue o prximo item.
Considere a seguinte situao hipottica. Em um hospital privado, o
gestor decidiu adquirir um sistema de monitoramento de cmeras e
catracas eletrnicas e alterar todos os procedimentos relativos
segurana. Tal deciso ocorreu aps a denncia de duas pacientes
de que teriam sido molestadas por um mdico. Aps apurao dos
fatos pela autoridade policial, concluiu-se que se tratava de um
falso mdico que teve acesso a essas pacientes em um nico dia, no
referido hospital. Apesar de nunca ter ocorrido tal fato
anteriormente, tais decises foram consideradas importantes.
Nessa situao, a deciso de adquirir mais um item para o
patrimnio, alm da alterao dos procedimentos de segurana,
caracteriza-se por ser programada.
13. (ESAF - 2009 - Receita Federal) Uma adequada compreenso do
tema 'processo decisrio' implica ter como corretas as seguintes
afirmaes, exceto:
s, resolvido.
subjetividade.
individual.
46
ADMINISTRAO GERAL
14. (ESAF - 2006 - CGU) O processo de resoluo de problemas ou de
tomada de deciso compreende quatro fases, conforme definidas a
seguir.
deciso.
Escolha a opo que indica as definies corretamente.
a) apenas I e II.
b) apenas II, III e IV.
c) apenas I e III.
d) apenas I, II e IV.
e) apenas III e IV.
15. (ESAF - 2012 - DNIT - Analista Administrativo) A EcoConstrues
LTDA. uma empresa de mdio porte, sediada no Distrito Federal
(regio central do Brasil), cuja misso oferecer solues em
materiais
de
construes
alinhado
com
o
conceito
de
sustentabilidade, e assim foca sua produo na reciclagem de
materiais de construo (processamento de resduos da construo
civil), de forma ambientalmente correta. O Diretor Geral deseja
fazer uma expanso da empresa. Considerando as aes realizadas
nesse seu intuito, associe as colunas e marque a opo cuja
correspondncia apresente o maior teor de caractersticas, de
acordo com o processo decisrio.
A - Implementar de imediato as
decises da diretoria, produtos
das concluses comuns dos
diversos diretores.
B - Manter as aes de captao
de clientes j existentes,
aumentando o contingente de
pessoas envolvidas no processo.
1 - Deciso lgica
2 - Deciso
criativa.
47
ADMINISTRAO GERAL
C - Reunir antigos investidores
da empresa com o objetivo de
3 - Deciso
gerar ideias coletivas a partir de grupal.
ideias individuais.
D - Firmar parcerias de longo
prazo com outras
empresas/organizaes,
efetuando trocas dinmicas de
produtos e servios oferecidos
por elas, frutos de um
pensamento sistmico e proativo.
a) A3, B1, C3, D2.
b) A1, B2, C2, D3.
c) A3, B3, C3, D1.
d) A2, B3, C3, D1.
e) A2, B1, C2, D3.
Sobre o processo decisrio, correto afirmar:
( ) a tomada de deciso acontece permanentemente, independente do
nvel hierrquico.
( ) independentemente do nvel hierrquico, na tomada de deciso
( ) no processo decisrio, a escolha de uma alternativa de deciso
leva em considerao que as alternativas encontradas sero timas,
no bastando que sejam apenas satisfatrias.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C - C
e) E - E - E
Sobre as decises, pode-se afirmar:
( ) as decises no programadas diferem-se das programadas por se
48
ADMINISTRAO GERAL
( ) so condies de tomada de deciso a certeza, o risco, a incerteza
e a turbulncia (ou ambiguidade).
( ) a condio em que o administrador tem objetivos bem definidos,
acaso a incerteza.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C - C
e) E - E - E
18. (Cespe - 2011 - Analista de Correios Especialidade
Administrador) Os aspectos emocionais e afetivos influenciam o
processo decisrio e restringem a capacidade racional dos
indivduos.
19. (Esaf - 2013 - AFC - Desenvolvimento Institucional) Julgue se os
itens a seguir so verdadeiros (V) ou falsos (F) e assinale a opo
correta.
(
) Percepes de risco muitas vezes so interpretadas pelos
tomadores de deciso como falhas, resultando em mau direcionamento
dos esforos de reduo de risco.
( ) Intuies sobre riscos rotineiros se desviam da racionalidade e
podem levar o tomador de deciso a avaliar incorretamente a natureza
da incerteza.
( ) Aceitar a incerteza e no pensar sistematicamente em ambientes
( ) Entender os vieses motivacionais pode melhorar as decises.
( ) comum na tomada de deciso indivduos fazerem premissas
falsas sobre problemas, acarretando decises ineficientes e viesadas.
a) V, V, V, V, V
b) F, V, V, V, F
c) V, V, F, V, V
d) F, F, V, V, F
e) F, V, F, F, V
49

Aula 02

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Aula 02

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

ADMINISTRAO GERAL

AUDITOR FISCAL DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ESAF

Prof. Bernardo Conrado

Prof. Bernardo Conrado

Sistemas de apoio deciso

Prof. Bernardo Conrado

Identificao e definio dos problemas a partir de uma anlise de

Elaborao de vrias solues para os problemas identificados a partir

Comparao exaustiva das consequncias de cada alternativa de

Esse modelo tem por caracterstica ignorar que exista a ambiguidade e a

COALIZES E JOGOS DE PODER

efeito posio depende da posio que o indivduo ocupa em um

efeito de disposio a deciso depende das caractersticas mentais,

VIESES NA TOMADA DE DECISO.

Prof. Bernardo Conrado

Diretivo (decisivo) tomam decises eficientes e lgicas. Utilizam

Prof. Bernardo Conrado

Prof. Bernardo Conrado

Prof. Bernardo Conrado

A racionalidade limitada reconhece

III. A tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente gerado

Maior qualidade e preciso na deciso. Mais pessoas pensam melhor no

Maior partilha de informao.

Maior diversidade de experincias e perspectivas.

Mais alternativas geradas.

Maior comprometimento e motivao dos envolvidos. Se participamos da

Maior aceitao da deciso tomada. Proporcionado pelo aspecto acima.

Aumento na legitimidade da deciso. O processo democrtico gera uma

Maior e melhor controle sobre as aes subsequentes. Mais pessoas para

Prof. Bernardo Conrado

um processo mais demorado. Mais atores = mais opinies. O objetivo

Mais ineficiente. Por ser mais oneroso e demorado.

Minoria dominante. O desequilbrio de poder entre os indivduos faz com

Decises menos criativas e ousadas. As decises ousadas dependem de

Prioriza o consenso em detrimento do melhor resultado.

Responsabilidade diluda. A responsabilidade no concentrada gera

Prof. Bernardo Conrado

Prof. Bernardo Conrado

Sistemas de apoio deciso

Prof. Bernardo Conrado

Prof. Bernardo Conrado

Prof. Bernardo Conrado

a) A3, B1, C3, D2.

Prof. Bernardo Conrado

Aceitar a incerteza e no pensar sistematicamente em ambientes

6. (FGV 2009 SEFAZ-RJ) Em um processo decisrio,

7. (FGV - 2010 - SEFAZ-RJ) As alternativas a seguir apresentam

Prof. Bernardo Conrado

Prof. Bernardo Conrado

Prof. Bernardo Conrado

Prof. Bernardo Conrado

Das könnte Ihnen auch gefallen