Modelos Gerenciais PME

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Departamento de Desenvolvimento Profissional
MODELOS GERENCIAIS APLICADOS GESTO DE

PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS.
PROFESSOR LUIZ ALVES
RIO DE JANEIRO
AGOSTO DE 2015
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Rua 1 de Maro, 33 Centro Rio de Janeiro/RJ Cep: 20.010-000
Telefone: (21) 2216-9544 e 2216-9545 cursos@crcrj.org.br www.crc.org.br
PROGRAMA: MODELOS GERENCIAIS PARA PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS

1 INTRODUO AO TEMA
2 A EMPRESA COMO UM SISTEMA
3 APECTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
4 VISO CONTBIL FINANCEIRA BSICA
5 VALOR ECONMICO AGREGADO EVA
6 FLUXO DE CAIXA CONTBIL
7 GESTO FUNDAMENTADA EM CUSTOS
8 ORAMENTO EMPRESARIAL
9 CUSTO BASEADO EM ATIVIDADES
10 ANLISE E APURAO DO EBITDA
11 BALANCED SCORECARD
12 ANLISE DO CAPITAL DE GIRO
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A Empresa como um Sistema

A complexidade cada vez maior do mundo dos negcios, reconhecidamente muito importante
ter-se sempre a viso de conjunto da empresa e do ambiente em que ela opera, para se efetuar
uma adequada anlise de cada uma de suas partes. o que se pretende ao analisarmos a
empresa sob uma viso sistmica.
Conceito de Sistemas
Quando falamos em teoria geral dos sistemas, queremos referir-nos maneira ou abordagem
holstica com que se pode observar e resolver problemas complexos, e devido a esta postura
pode-se cham-lo de abordagem ou viso sistmica.
Portanto, a abordagem ou viso sistmica aquela que se preocupa com a compreenso de
um problema em sua forma mais ampla e completa possvel, em vez de se estudar apenas
uma ou algumas de suas partes separadamente.
Esta abordagem nos conduz preocupao pelo desempenho da totalidade de um sistema,
mesmo que o problema identificado se refira a uma ou algumas das partes do sistema, porque
caracterstica dos sistemas a interao entre todas as partes que o compem.
Em um sistema seus elementos ou partes integram e se ajustam adequadamente. Assim, em
um sistema em que as partes no esto estruturadas de forma adequada, no obstante o bom
desempenho de qualquer de suas partes, o sistema como um todo no ter um desempenho
eficaz, no atendendo a seu prprio objetivo.
Alm deste conceito de sistema inserido no contexto da teoria geral de sistema, como uma
abordagem cientifica de resoluo de problemas, h outro conceito de sistema. Por exemplo,
podemos falar de:
sistema de transportes urbanos;

sistema de satlites artificiais;
sistema contbil de informao e etc...
No estamos falando agora de uma metodologia ou abordagem cientifica, mas de um sistema
como recurso, ou seja, um sistema operacional que conduz realizao de metas e objetivos.
Neste sentido, geralmente, referimo-nos a grandes sistemas que so formados por vrios
subsistemas.
A Empresa como um Sistema Aberto
Muitos autores tm-se manifestado a respeito do que uma empresa. Para os tericos na
economia clssica, por exemplo, a empresa vista como uma caixa preta que responde
automaticamente s mudanas do mundo exterior. A empresa incorre em custos, paga salrios,
fixa preos etc.., e age com o objetivo de maximizar seus lucros. Esta teoria tem como objetivo
explicar a alocao de recursos em uma economia estvel e funciona bem para se prever
tendncias de longo prazo dos preos e custos em industrias que sejam razoavelmente
competitivas. No entanto, a definio segundo a qual a empresa um complexo sistema social
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e, sob uma perspectiva sistmica, prope que ela pode ser mais bem definida enunciando-se
uma srie de proposies gerais, em vez de tentar uma nica e global definio:
1- A empresa deve ser reconhecida como um sistema aberto, o que significa que ela se
encontra em constante interao com todos seus ambientes, absorvendo matrias-primas,
recursos humanos, energia e informaes, transformando-as em produtos e servios, que
so exportados para esses ambientes.
2- A empresa deve ser concebida como um sistema com mltiplas finalidades ou funes, que
envolvem mltiplas interaes entre ela e seus diversos ambientes. Muitas atividades dos
subsistemas existentes na empresa no podem ser compreendidas sem que considerem
essas mltiplas interaes e funes.
3- A Empresa constituda de muitos subsistemas que esto em interao dinmica uns com
os outros. Em vez de se analisarem os fenmenos organizacionais em termos de
comportamento individual, cada vez se torna mais importante analisar o comportamento
desses subsistemas, quer sejam considerados em termos de coalizes, grupos, funes ou
de outros elementos conceituais.
4 - Devido ao fato de que os subsistemas, em graus variveis, so interdependentes, as
modificaes ocorridas em um subsistema, provavelmente, afetam o comportamento dos
outros subsistemas.
5 A empresa existe dentro de um conjunto de ambientes, alguns maiores, outros menores
do que ela. Os ambientes, de diversos modos, fazem exigncias e oferecem restries
empresa e a seus subsistemas. O funcionamento total da empresa no pode ser
compreendido, portanto, sem explicita referncia a essas exigncias e restries e a
maneira como ela os enfrenta a curto, mdio e longo prazos.
6 As numerosas vinculaes entre empresas e seus ambientes tornam difcil especificar
claramente seus limites.
Em suma: A noo de sistema aberto implica na idia de que o sistema importa recursos
diversos, os quais, aps serem transformados em produtos e servios, sero exportados para
o ambiente externo da empresa, ou seja, para o seu mercado. Observe-se, tambm, que o
ambiente externo exerce grandes presses sobre a empresa, sob a forma de restries e
exigncias as mais variadas possveis.
Conceito de Sistema de Informao
Sabe-se que um conjunto de partes interdependentes no seu todo pode ser parte de um todo
maior. Da depreende-se a noo de subsistema, ou seja, um sistema que parte do outro. A
partir desses conceitos, infere-se que o sistema de informao um subsistema do sistema
empresa, e dentro da mesma linha de raciocnio pode-se concluir que seja composto de um
conjunto de subsistema de informao, por definio, interdependentes. Assim, pode-se pensar
em subsistema de oramento, de custos, de contabilidade etc., como componente do sistema
de informao total da empresa. Aprofundando um pouco mais na anlise, chega-se a um novo
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nvel de subsistema; o subsistema oramentrio, por exemplo, desdobra-se nos subsistemas

de:
Oramento de Vendas
Oramento de Produo
Oramento de Materiais
Oramento de Resultados
Oramento de Capital
Oramento de Caixa entre outros.
Analogamente, o sistema de custos pode envolver os subsistemas de apropriao de mo-deobra, de materiais etc.. As relaes de interdependncias entre os subsistemas resultam,
basicamente, da troca de informaes entre eles. Por exemplo, uma nota fiscal-fatura contm
informaes de sada de um sistema de faturamento e, de alguma forma, os dados sobre
receitas precisam ser processados no subsistema de contabilidade (por contas) e no
subsistema de contas a receber (por clientes). Embora as intenes no uso dos dados sobre
as receitas nesses trs subsistemas tenham de ocorrer de qualquer forma, h formas mais
lgicas, mais racionais do que outras para se obter a integrao entre esses subsistemas,
particularmente, com uso da informtica.
O raciocnio, at agora, girou em torno das interaes possveis entre trs subsistemas
(faturamento, contas a receber e contabilidade). No entanto, no possvel cogitar de algum
subsistema isolado e completamente independente. Assim, estendendo-se o raciocnio para os
sistemas tpicos, por exemplo, de uma empresa industrial, verifica-se que:
O subsistema de Planejamento e Controle da Produo depende de informaes sobre as
vendas e interage com o subsistema de planejamento e controle de materiais, estoques de
produtos, expedio e etc...
O Sistema de controle materiais, por sua vez, relaciona-se com o Sistema de Compras, ambos
como o Sistema de Contas a Pagar, que, por sua vez, se relaciona como Sistema Contbil, e
assim sucessivamente.
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Planejamento Estratgico
O planejamento estratgico um processo gerencial que permite estabelecer um
direcionamento a ser seguido pela organizao, com o objetivo de se obter uma otimizao na
relao entre a empresa e seu ambiente, ou seja: o Planejamento estratgico o processo que
instrumentaliza a resposta que a organizao precisa apresentar ao seu ambiente diante de um
contexto de mudanas.
Ele diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua
execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo
esperada. Tambm considera premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo
o processo tenha coerncia e sustentao.
Alm do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as organizaes bem sucedidas
devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em contnua mudana. O planejamento
estratgico orientado ao mercado cumpre exatamente esta funo, pois busca manter uma
flexibilidade vivel de seus objetivos, habilidades e recursos enquanto mantm um
compromisso com o lucro, o crescimento e sua misso organizacional. O estabelecimento de
um planejamento estratgico de marketing envolve cinco atividade:
1 Definio da misso corporativa;
2 Anlise da situao;
3 - Formulao de objetivos;
4 Formulao de estratgias e
5 Implementao, Feedback e controle.
Misso Corporativa
Qual o nosso negcio? Quem o cliente? O que tem valor para o cliente? A Misso
corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, mas que esto entre as
mais difceis que uma corporao ter que responder.
Exemplo: O propsito da EMPRESA S/, atender de maneira honrosa as necessidades
da comunidade, oferecendo produtos e servios de qualidade superior a um preo justo
e faz-lo de modo a obter um lucro adequado para possibilitar crescimento da empresa
como um todo e com isso fornecer a oportunidade para que nossos funcionrios e
acionistas alcancem objetivos pessoais e razoveis..
A misso deve ainda ser definida em termos de necessidades e no produtos. Assim a Xerox
no quer fabricar copiadoras, mas ajudar a melhorar a produtividade dos escritrios e
a Missouri Pacific Railroad no quer dirigir ferrovias, mas movimentar pessoas e bens.
As melhores misses so aquelas, que guiadas por uma viso utpica de realizao, uma
espcie de sonho impossvel, fornecem um direcionamento longo prazo. aquela que busca
atender as necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e tambm dos funcionrios.
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Anlise da Situao
Aqui se apresentam os dados histricos relevantes sobre o mercado, empresa e o produto.
Faz-se uma anlise de como o composto mercadolgico tem sido usado, e tem-se uma viso
de como a concorrncia tem atuado. Neste momento imprescindvel o bom uso da pesquisa
de mercado. A anlise SWOT, e outras ferramentas de marketing so tambm usadas aqui
para revelar o panorama macro e micro ambiental.
Anlise Ambiental
O Marketing afetado por uma gama de variveis nacroambientais que representam fatores
existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem de seu controle, mas mudam as
intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercializao. Antever as
mudanas, conhecer a situao atual aumenta as chances de um bom planejamento de
marketing.
Alguns fatores que devem ser levados em conta:
Variveis Ambientais
Varveis Culturais/Sociais
Variveis Demogrficas
Varveis Econmicas
Variveis Jurdicas/Polticas
Variveis Psicolgicas
Variveis Tecnolgicas
Anlise SWOT
Como fazer a anlise SWOT:
A anlise dividida em duas partes: o ambiente externo organizao (oportunidades e
ameaas) e o ambiente interno organizao (pontos fortes e pontos fracos). Esta diviso
necessria porque a organizao tem que agir de formas diferentes em um e em outro caso,
como veremos a seguir:
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organizao, j que ele o resultado
de estratgias de atuao definidas por ns mesmos. Desta forma, quando percebemos um
ponto forte em nossa anlise, devemos resslta-lo ainda mais; quando percebemos um ponto
fraco, devemos agir para control-lo ou, pelos menos, minimizar seu efeito.
J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Isso, no significa que
no seja til conhec-lo. Apesar de no podermos control-lo, podemos monitor-lo e procurar
aproveitar as oportunidades da maneira mais gil e eficiente e evitar as ameaas enquanto for
possvel.
Ambiente Externo:
Diversos fatores externos organizao podem afetar o seu desempenho. E as mudanas no
ambiente externo podem representar oportunidades ou ameaas ao desenvolvimento do plano
estratgico de qualquer organizao.
A avaliao do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes:
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Fatores macroambientais entre os quais podemos citar questes demogrficas,

tecnolgicas, polticas, legais e etc..
Fatores microambientais entre os quais podemos citar os beneficirios, suas famlias, as

organizaes congneres, os principais parceiros, os potenciais parceiros, etc...
Na prtica, isso significa que mudanas que esto totalmente fora do controle da organizao
podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua forma de atuao. As
mudanas no ambiente externo, sempre afetam de maneira homognea TODAS as
organizaes que atuam numa mesma rea geogrfica e num mesmo mercado e, dessa forma,
representam oportunidades ou ameaas iguais para todo mundo. Quando ocorre um mudana
na legislao, por exemplo, todas as organizaes so afetadas.
Um bom exemplo disso foi o fim do incentivo fiscal que permitia a deduo de doaes de
pessoas fsicas no Imposto de Renda. Isso foi uma ameaa que afetou todas as organizaes
de maneira igual: todas foram prejudicadas de forma semelhante pela mudana na legislao.
O que pode Ter sido diferente, de um caso para outro, foi a maneira de lidar com esta situao
e o impacto que esta mudana pode ter gerado para cada organizao.
Por ouro lado, como uma oportunidade surgida do ambiente externo, podemos citar o
crescimento dos partidos de esquerda, com maior propenso a investir na rea social. Mais
uma vez, todas as organizaes tm a mesma possibilidade de se beneficiarem desta mudana
no ambiente externo, mas, como bem sabemos, nem todas vo conseguir aproveitar esta
oportunidade da mesma maneira.
Uma organizao que percebe que o ambiente externo esta mudando e que tenha agilidade
para se adaptar a esta mudana, aproveitar melhor as oportunidades e sofrer menos as
conseqncias doas ameaas. Por isso, a anlise do ambiente externo to importante.
Toda anlise de ambiente externo deve ser acompanhada da anlise do grau de probabilidade
de que um determinado avento ocorra. Por exemplo, se as pesquisas de opinio pblica
indicam um maior contentamento com um determinado governante, mais provvel que ele
consiga aprovar as medidas que propuser no Congresso. Se, ao contrrio, a opinio pblica
indicar uma grande insatisfao com o governo atual, provvel que ele tenha dificuldade em
aprovar medidas no Congresso.
A anlise da situao deve levar em considerao no apenas o que est sendo sinalizado
como uma alternativa de cenrio, mas tambm qual a probabilidade de que aquele cenrio
se concretize. Esta anlise de cenrios deve ser permanente, porque o ambiente externo
muito dinmico e est sendo alterado constantemente.
Ambiente Interno:
Uma coisa perceber que o ambiente externo esta mudando, outra, Ter competncia para
adaptar-se a estas mudanas ( aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as ameaas).
Da mesma maneira que ocorre em relao ao ambiente externo, o ambiente interno deve ser
monitorado permanentemente.
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Em primeiro lugar importante fazer uma relao de quais so as variveis que devem ser
monitoradas. Por exemplo, capacidade de atendimento; demanda pelos servios prestados;
satisfao do pblico alvo com o atendimento; crescimento do numero de contribuintes, nvel
de renovaes das contribuies; dedicao dos funcionrios, capacidade de gesto das
lideranas da organizao, flexibilidade da organizao, etc....
Em seguida, devemos criar uma escala para avaliar cada um desses tpicos. Pode ser
interessante avaliar tambm os seus principais concorrentes em relao aos mesmos tpicos,
para que se possa ter clareza de quais so os diferenciais competitivos que cada organizao
tem em relao s outras com as quais compete por recursos e/ou no atendimento ao pblico
alvo.
Tpicos
Gran Fora Caracter Fraqueza Grand
de
stica
e
For
Neutra
Fraque
a
za
Capacidade de atendimento
X
Demanda pelos servios prestados
X
Satisfao do pblico alvo
X
Crescimento do no. De contribuintes
X
Renovao das contribuies
X
Dedicao dos funcionrios
X
Capacidade de gesto das lideranas
X
Flexibilidade da organizao
X
O prximo passo determinar qual a importncia que cada um destes itens tem em relao
aos objetivos da organizao. Na mesma tabela pode-se colocar avaliaes em relao
importncia de cada item, como neste exemplo hipottico:
Tpicos
Capacidade de atendimento
Demanda pelos servios prestados
Satisfao do pblico alvo
Crescimento do no. De contribuintes
Renovao das contribuies
Dedicao dos funcionrios
Capacidade de gesto das lideranas
Flexibilidade da organizao
Importncia
Grande
Mdia
X
X
X
X
X
X
X
Pequena
No exemplo acima, a satisfao do pblico alvo foi considerada um item de grande importncia
e foi avaliada pela organizao como sendo uma fraqueza. Isso significa, que devem ser
direcionados esforos especiais no sentido de melhorar a satisfao do pblico alvo com os
servios prestados.
Outros itens considerados de menor importncia ou que estejam caracterizados como pontos
fortes, podem no receber recursos (financeiros, humanos e /ou materiais) neste momento, j
que, como sabemos, a organizao no pode investir em todas as reas ao mesmo tempo e
estes itens no so to prioritrios ou to problemticos.
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O exemplo acima mostra como este tipo de anlise ajuda na priorizao das atividades, o que
muito til na administrao dos recursos das organizaes (normalmente bastante escassos).
Quando temos claro quais so as reas de maior importncia e quais as reas que so
consideradas fraquezas de nossa organizao, fica mais fcil decidirmos onde devem ser
alocados os esforos para melhoria, j que no seria possvel investir em todas as reas ao
mesmo tempo.
Formulao de Metas:
Depois de ter realizado uma anlise SWOT, a organizao pode:
estabelecer metas de melhoria dos itens que tenham sido considerados prioritrios e de
baixo desempenho;
estabelecer metas relacionadas forma de atuao no que diz respeito ao aproveitamento
de oportunidades;
estabelecer quais as aes que sero importantes para evitar os efeitos de eventuais
ameaas.
Estas metas sero base do planejamento anual de atividades da organizao.
A anlise swot por Andrea Goldschmidt
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ESTRUTURA COMUM DOS NEGCIOS DAS EMPRESAS

Para abordagem deste tema, precisamos retomar uma viso contbil- financeira bsica, porm
de vital importncia e que deveria ser considerada como ponto de referncia de qualquer
anlise gerencial, que a identificao das fontes e destinaes de recursos de uma empresa.
Inicialmente cabe destacar as fontes de recursos que habitualmente as empresas tm sua
disposio. Essas fontes devem ser segregadas em dois grandes grupos, a saber:
Recursos Prprios: representados pelos recursos dos scios e acionistas das empresas,
correspondendo ao capital voluntariamente investido pelos proprietrios, mais os lucros
gerados e no distribudos.
Recursos de Terceiros: representados pelas obrigaes assumidas ao longo da realizao das
operaes, que por sua natureza devem ser segregados em: a) Recursos de Terceiros
Operacionais: que correspondem s obrigaes assumidas naturalmente no desenvolvimento
das operaes, tais como: Financiamento de fornecedores, obtidos nas compras a prazo de
produtos e servios; Financiamentos do Governo, representados pelos impostos devidos em
consequncia da realizao das operaes; Financiamentos de empregados, representados
pelas obrigaes assumidas junto aos empregados por remuneraes e encargos trabalhistas
incidentes; Financiamentos dos clientes, representados pelos adiantamentos efetuados pelos
clientes como forma de pagamento antecipado (parcial ou total), por produtos ou servios
encomendados; Financiamentos de custos e despesas, representados pelos demais custos e
despesas inerentes ao negcio da empresa sobre os quais de alguma forma os beneficirios
concedem prazo para pagamento; e b) Recursos de Terceiros Financeiros: representados pelas
tomadas de recursos junto instituies financeiras, seja com a finalidade de financiar o capital
de giro, normalmente operaes de curto prazo, ou mesmo para financiar os investimentos em
ativos fixos, que pela sua natureza assumem prazos maiores.
Definidas as fontes de recursos, vamos agora focalizar as habituais destinaes dos recursos
em uma empresa. Em geral os recursos so destinados para o capital fixo representado pelas
imobilizaes e gastos diferidos, e capital de giro. Mais detalhadamente teremos:
a)
Capital Fixo: As imobilizaes correspondem s destinaes de recursos em bens que
a empresa utilizar em suas operaes, tais como: edifcios, mquinas e equipamentos,
instalaes, mveis e utenslios, veculos, dentre outros, enquanto que os gastos diferidos
representam destinaes de recursos voltadas conquista de direitos, tambm necessrios
realizao de operaes. Tomemos como exemplo os gastos com desenvolvimento de
produtos. Tm portanto a conotao de gastos diferidos pois, uma vez desenvolvidos os
produtos, a empresa conquistar os direitos de explorao, significando, em ltima anlise, o
gozo de benefcios conquistados a partir do investimento, da mesma forma que quando a
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empresa adquire, por exemplo, um equipamento industrial, ela ter ao longo de certo tempo,
normalmente representado pela vida til do bem, benefcios pela utilizao do bem. No caso
dos gastos diferidos, a empresa que os realiza se beneficiar ao longo de certo tempo, no caso
a vida til deste produto.
b)
Capital de Giro: Muitas vezes essa expresso utilizada de forma indevida, ora
confundida com disponibilidade de recursos em caixa e em outras confundida com a
capacidade de liquidez. O Capital de Giro em realidade envolve todas as destinaes de
recursos de curto prazo e voltadas a atender as operaes que a empresa realiza, sendo as
mais relevantes: Financiamentos de clientes: que corresponde ao montante de recursos que
ficam em mos dos clientes, em virtude do prazo para pagamento que a empresa concede a
esses clientes nas operaes de venda de produtos e servios. Exemplo: se uma empresa
vende em cada ms $1.000.000 e concede aos seus clientes 30 dias de financiamento, essa
empresa ter permanentemente $1.000.000 investido nas mos dos seus clientes. Se esse
prazo de financiamento for de 45 dias, o valor do financiamento aumentar para $1.500.000.
Se tal prazo for mais prolongado, por exemplo para 60 dias, o valor do financiamento ser de
$2.000.000 e, assim por diante.
Estocagem: que corresponde ao montante de recursos que a empresa dever investir para
manuteno de seus estoques, devendo ser entendido como uma garantia ao seu
funcionamento normal, reduzindo assim qualquer possibilidade de interrupo.
O capital de giro ento deve ser visto como uma destinao de recursos, assim demonstrada:
CAIXA
ESTOQU
ES
CONTAS
A
RECEBE
R
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O quadro mostra-nos que o recurso em caixa utilizado para aquisio dos estoques, que
posteriormente, ao serem vendidos a prazo, so transformados em contas a receber. Por
ocasio do recebimento, o recurso retorna ao caixa, estando disponvel para que seja iniciado
um novo ciclo. A imagem tambm procura traduzir que os recursos permanecem retidos no
capital de giro da operao sem que possam ser retirados, ou melhor, qualquer retirada, ainda
que de parte dos recursos, certamente redundar em consequncias nocivas ao desempenho
da operao. Por exemplo, a reduo dos recursos destinados para financiar os clientes,
mediante reduo dos prazos de financiamento, certamente acarretar na reduo do volume
das vendas. Por outro lado, a reduo do nvel de destinaes de recursos em estoques, poder
provocar dificuldades continuidade normal das operaes, seja atravs de interrupes de
produo por falta de matrias-primas, no caso da indstria, ou mesmo por perdas de vendas
motivadas por faltas de produtos nas prateleiras, no caso do comrcio.
Resumindo ento os conceitos at aqui apresentados, a operao da empresa pode ser
representada da seguinte forma:
DESTINAES DOS
RECURSOS
CAPITAL DE GIRO:
FONTES DOS RECURSOS
CAPITAL DE TERCEIROS:
. OPERACIONAIS: Fornecedores/
Governo / Clientes / Empregados
. FINANCEIROS: Bancos
Caixa
Estoques
Contas a
Receber
CAPITAL PRPRIO:
RECURSOS APLICADOS PELOS
PROPRIETRIOS
(+)
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LUCROS GERADOS E RETIDOS

CAPITAL FIXO:
. IMOBILIZAES
. GASTOS DIFERIDOS
_____________________________________________________________________________________________________
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DESTINAO DOS RECURSOS FONTES DOS RECURSOS
NECESSIDADE DE CAPITAL
CAPITAL DE TERCEIROS:
DE GIRO:
. FINANCEIROS: BANCOS
CAPITAL DE GIRO
(-)
CAPITAL PRPRIO:
FINANCIAMENTOS DO
CAPITAL DE GIRO
RECURSOS APLICADOS
(Capital de Terceiros Operacionais)
PELOS PROPRIETRIOS
(+)
CAPITAL FIXO:
LUCROS GERADOS E RETIDOS
. IMOBILIZAES
. GASTOS DIFERIDOS
Para complementar a relevncia dos conceitos, devemos destacar ento que no negcio da
empresa se resumir no seguinte: A empresa destina recursos para financiar a Necessidade
de Capital de Giro e o Capital Fixo e essa destinao visa a obteno de uma determinada
quantidade de recursos que devemos identificar como RETORNO, representado pela diferena
entre Receitas, Custos e Despesas. Por outro lado, essa destinao de recursos financiada
pelas fontes dos recursos, a um determinado custo financeiro. No caso dos financiamentos
concedidos pelos bancos, o custo cobrado pela instituio nas operaes realizadas dever ser
devidamente reduzido pelo efeito do imposto de renda, o que redunda no chamado custo
efetivo. No caso dos financiamentos do capital prprio o custo a remunerao esperada pelos
proprietrios, conceitualmente composta do custo de oportunidade (remunerao livre de risco),
mais a remunerao desejada pelo risco do negcio.
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Reflexo:
Determinada empresa projeta lanar novo produto, com a perspectiva de vender 10.000
unidades mensais ao preo unitrio de $10,00. O custo com o material utilizado no produto ser
de $3,50, enquanto que as despesas e custos variveis sero de $1,50. Os custos e despesas
fixos sero de
$10.000 e o imposto de renda de 30% sobre o lucro gerado. Sobre as receitas
incidiro impostos indiretos de 30%. Nas vendas dos produtos, a empresa conceder prazo de
60 dias para receber de seus clientes, necessitando estocar os produtos por um prazo mdio
de 45 dias. Por outro lado, a empresa ter 15 dias de financiamento dos fornecedores, 15 dias
para pagar despesas e custos fixos e variveis e 30 dias para pagar os impostos indiretos e o
imposto de renda. Os proprietrios investiro
$200.000, enquanto que os investimentos
em ativos fixos sero de $110.500. O custo das fontes dos recursos sero 4% ao ms pela
utilizao do capital prprio e 3% ao ms pela tomada de recursos nos bancos.
A) DETERMINANDO O RETORNO DO PROJETO:
Receita bruta de venda = 10.000 unidades x 10,00
(-) Impostos indiretos s/receitas = $100.000 x 30%
(=) RECEITA LQUIDA DE VENDAS
(-) Custos do produto = 10.000 unidades x 3,50
(-) Custos e despesas variveis = 10.000 unidades x 1,50
(-) Custos e despesas fixos
(=) RESULTADO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA
(-) Imposto de Renda = 10.000 x 30%
(=) RESULTADO OBTIDO PELAS OPERAES (RETORNO)
100.000
(30.000)
70.000
(35.000)
(15.000)
(10.000)
10.000
(3.000)
7.000
B) IDENTIFICANDO AS DESTINAES DE RECURSOS DO PROJETO:
CAPITAL DE GIRO:
Financiamento dos clientes = 100.000 / 30d x 60d
200.000
Estocagem = 35.000 / 30d x 45d
52.500
CAPITAL DE GIRO (CG)
252.500
FINANCIAMENTOS DO CAPITAL DE GIRO:
Financiamentos dos fornecedores = 35.000 /30d x 15d
Financiamentos dos impostos indiretos = 30.000 / 30d x 30d
Financiamentos custos/despesas variveis = 15.000/ 30d x 15d
Financiamentos custos/despesa fixos = 10.000 / 30d x 15d
Financiamento do imposto de renda = 3.000 / 30d x 30d
FINANCIAMENTOS DO CAPITAL DE GIRO (FCG)
NECESSIDADE DE CAPITAL E GIRO (NCG)
CG FCG = 252.500 63.000 = 189.500
17.500
30.000
7.500
5.000
3.000
63.000
189.500
C) IDENTIFICANDO O TOTAL DAS DESTINAES DE RECURSOS EM ATIVOS:

Necessidade de capital de giro
189.500
(+) Ativos fixos
110.500
TOTAL DAS DESTINAES DE RECURSOS EM ATIVOS
D) DETERMINANDO AS FONTES DE FINANCIAMENTOS DOS RECURSOS
300.000:
CAPITAL PRPRIO
200.000
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Recursos aportados pelos proprietrios

FINANCIAMENTOS BANCRIOS:
Total das destinaes de recursos em ativos
(-) Financiamentos com recursos prprios
TOMADA DE RECURSOS JUNTO AOS BANCOS
300.000
(200.000)
100.000
E) APURANDO O CUSTO MENSAL DO FINANCIAMENTODO PROJETO:

Custo de
Valor
Taxa
Financiamento
Recursos prprios
200.000
4%
8.000
Recursos bancrios
100.000
(i)
2,1%
2.100
Custo total dos financiamentos das operaes
10.100
(i) Custo efetivo na tomada de recursos junto aos bancos, em funo da dedutibilidade das
despesas com juros, calculada da seguinte forma: 3% - (30% x 3%) = 2,1%
F) DETERMINANDO O RESULTADO FINAL PARA O PROPIETRIO:
Retorno gerado pelas operaes
7.000
(-) Custo do financiamento das operaes
(10.100)
Valor econmico agregado
G) DETERMINANDO O CUSTO UNITRIO FINAL DO PRODUTO:
Impostos indiretos s/receitas
(+) Custos com materiais
(+) Custos e despesas variveis
(+) Custos e despesas fixos
(+) Imposto de Renda
(+) Custo com financiamento da operao
(3.100)
30.000
35.000
15.000
10.000
3.000
10.100
CUSTO TOTAL DO PRODUTO

Unidades vendidas
CUSTO TOTAL DO PRODUTO
103.100
10.000
10,31
Comentrio: Como se percebe, embora a operao seja geradora de resultado positivo

(retorno) = $7.000, o custo de financiamento desta mesma operao supera o retorno =
$10.100, no criando ento valor para o proprietrio, que em ltima anlise o objetivo principal
do empreendimento. Sem dvida alguma, o ciclo financeiro das operaes, base para a
definio da necessidade do capital de giro, tem uma influncia significativa na definio do
custo de financiamento.
Para comprovar o que foi comentado, vamos agora observar uma nova alternativa para a
mesma operao, porm com um ciclo financeiro mais favorvel, identificado a seguir:
Prazo de financiamento aos clientes
= 30 dias
Tempo de estocagem
= 15 dias
_____________________________________________________________________________________________________
18
Prazo de financiamento dos fornecedores

Prazo de financiamento dos custos e
e despesas fixas e variveis
Prazo para financiamento dos impostos
indiretos e do imposto de renda
= 45 dias
= 30 dias
= 30 dias
Definidas as novas premissas da operao com um ciclo financeiro mais favorvel, vamos
ento projetar os novos valores que comporo o resultado:
a) Identificando as destinaes de recursos do projeto:
CAPITAL DE GIRO:
Financiamento dos clientes = 100.000 / 30d x 30d
Estocagem = 35.000 / 30d x 15d
CAPITAL DE GIRO (CG)
FINANCIAMENTO DO CAPITAL DE GIRO:
Financiamentos dos fornecedores = 35.000 / 30d x 45d
Financiamentos dos impostos indiretos = 30.000 /30d x 30d
Financiamentos custos/despesas variveis = 15.000/30d x 30d
Financiamentos custos/despesas fixos = 10.000 /30d x 30d
Financiamento do imposto de renda = 3.000 / 30d x 30d
FINANCIAMENTO DO CAPITAL DE GIRO (FCG)
100.000
17.500
117.500
52.500
30.000
15.000
10.000
3.000
110.500
NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO (NCG)

CG FCG = 117.500 110.500
b) Identificando o total das destinaes de recursos em ativos:
Necessidade de capital de giro
(+) Ativos fixos
TOTAL DAS DESTINAES DE RECURSOS EM ATIVOS
7.000
7.000
110.500
117.500
c) Determinando as fontes de financiamento dos recursos do projeto:
c.1) CAPITAL PRPRIO

Como se observa, as alteraes do ciclo financeiro reduziram a Necessidade de Capital de
Giro acarretando uma considervel reduo das destinaes de recursos em ativos, fazendo
com que o projeto dependa apenas de uma parte dos recursos prprios inicialmente previstos,
no valor de $200.000, passando o projeto a demandar apenas $117.500 dos proprietrios e
nenhum valor de financiamentos bancrios.
d) Apurando o custo mensal do financiamento do projeto:
Custo
de
Recursos prprios
Valor
117.500 4%
Taxa
Financiamento
4.700
e) Determinando o resultado final para o proprietrio:

Retorno gerado pelas operaes
(-) Custo do financiamento das operaes
Valor econmico agregado
7.000
(4.700)
2.300
_____________________________________________________________________________________________________
19
f) Determinando o custo unitrio final do produto:

Impostos indiretos s/receitas
(+) Custos com materiais
(+) Custos e despesas variveis
(+) Custos e despesas fixos
(+) Imposto de Renda
(+) Custo com financiamento da operao
CUSTO TOTAL COM O PRODUTO
30.000
35.000
15.000
10.000
3.000
4.700
97.700
(/) Unidades Vendidas
10.000
CUSTO UNITRIO DO PRODUTO
9,77
Analisando as duas situaes do projeto observa-se que o fator decisivo para reduo do custo
unitrio em mais de 5% e, em consequncia, a otimizao do valor agregado para o proprietrio,
foi a reduo do ciclo financeiro e, por conseguinte, da Necessidade de Capital de Giro.
No h dvida, portanto, que as empresas precisam conhecer os efeitos destes custos de
financiamento de suas operaes, com a finalidade de dar maior transparncia ao resultado do
negcio, permitindo assim que decises sejam tomadas a partir de base confivel. No h como
uma empresa que necessita ser competitiva abrir mo desse entendimento. Certamente para
atingir esse estgio, torna-se necessrio que as empresas, alm de individualizarem os custos
dos seus produtos ou servios, atravs de confivel Sistema de Custos, identifiquem tambm
seus custos de financiamentos, o que vai exigir que os ciclos financeiros, assim como os
investimentos de carter fixo sejam individualmente identificados, propiciando a apurao
segura do custo com o financiamento das operaes.
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20
VALOR ECONMICO ADICIONADO BASE DE GERAO DE RIQUEZA

Consideraes iniciais
E se voc pudesse olhar para quase todos os tipos de negcios e ver imediatamente se ele
est se tornando mais ou menos valioso? E se voc, como administrador, pudesse usar esta
medida para ter certeza de que seu negcio estivesse aumentando de valor? E se voc como
investidor, pudesse us-la para identificar aes que estivessem mais sujeitas a grandes altas?
Alguns poucos administradores e investidores esto sendo recompensados por resultados
fantsticos usando como ferramenta o Valor Econmico Adicionado (Economic Value Added
EVA). Esta medida est cada vez mais se difundindo nos EUA: administradores que controlam
seus negcios de acordo com os preceitos do EVA tm aumentado significamente o valor de
suas empresas, e investidores que conhecem empresas que utilizam esta ferramenta ficaram
ricos.
Resumidamente o EVA apenas uma forma de se medir a real lucratividade de uma operao.
O que a diferencia que nenhuma outra medida considera o custo total do capital da operao.
O capital todo o dinheiro gasto em ativos, como equipamento pesado, edifcios,
computadores, que devem ser produtivos logo aps a sua aquisio, mais o chamado capital
de giro, composto principalmente por dinheiro e recebveis. O EVA simplesmente o Lucro
Lquido Operacional depois de deduzidos os impostos, uma medida j conhecida, menos o
custo anual total do capital.
Uma das mais fortes propriedades do EVA sua ligao com os preos das aes. Os dois
nmeros tendem a caminhar juntos, para cima ou para baixo. O preo das aes segue o EVA
muito mais proximamente do que outras medidas como Lucro por Ao, Margem Operacional
ou Retorno sobre o Patrimnio. Isto ocorre porque o EVA mostra aos investidores o que
realmente lhes interessa o retorno lquido sobre o capital melhor do que outras medidas de
performance vistas atravs das lentes distorcidas das regras contbeis, como por exemplo
Fluxo de Caixa por Ao ou Valor Patrimonial da Ao.
O EVA pode ser tambm difundido nos diversos nveis de uma empresa, tornando-se a forma
ideal de recompensa dos vrios gerentes ao de previses oramentrias, cujas metas
negociadas nem sempre so desafiadoras. Mecanismos como bnus em conjunto com
incentivo em aes esto sendo utilizados por algumas empresas norte-americanas.
Clculo do EVA e outras consideraes
Primeiramente preciso conhecer o verdadeiro custo do seu capital. Voc sabe o custo do seu
capital emprestado de terceiros; ele dado pelos juros cobrados, ajustado para refletir a
dedutibilidade do imposto de renda. O custo do capital fornecido pelos acionistas tambm deve
ser considerado e em base realista.
O verdadeiro custo do capital empregado pelos acionistas o ganho que os acionistas podem
obter investindo em companhias do mesmo nvel de risco que a sua, isto , o custo de
oportunidade. Alguns administradores podem resistir ideia, dado que este custo no
desembolsado pela empresa. Se esta a sua reao, pense do ponto de vista do acionista
que tenha dado seu dinheiro para voc ao invs da Coca-Cola ou de um fundo de investimentos.
Se voc no estiver empregando o dinheiro dele com a mesma rentabilidade obtida pela CocaCola ou o tal fundo e nem estiver mostrando a possibilidade de faz-lo ele tomar o dinheiro
de volta vendendo sua ao, pressionando o valor da mesma para baixo. Outros investidores
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21
estaro menos inclinados a fornecer capital para sua companhia. Se voc estiver utilizando
capital prprio e de terceiros, o custo total do capital ser a mdia ponderada de ambos.
Em segundo lugar, preciso saber quanto capital voc tem empregado em suas operaes.
Mesmo que voc no saiba a resposta, voc sabe no que consiste: imveis, maquinaria,
veculos, assemelhados e o capital de giro. Mas os proponentes do EVA dizem que existe mais.
O dinheiro empregado em pesquisa e desenvolvimento e treinamento de funcionrios. parte
as regras contbeis que classificam esses itens como despesa, para efeito interno chame as
coisas pelo que elas realmente so: investimento de capital. Ningum pode dizer qual a vida
til destes itens, ento faa seu melhor palpite digamos 5 anos. Isto mais verdadeiro do que
cham-los de despesas.
Tendo respondido estas duas questes, voc pode multiplicar o capital da segunda questo
pela taxa obtida na primeira e obter o custo do capital em operao. Agora uma simples
questo de matemtica: pegue o lucro operacional menos impostos e subtraia o custo do capital
em operao. O resultado o seu EVA.
A companhia A teve os seguintes nmeros:
Lucro Operacional:
R$ 100.059
Impostos:
R$ 45.529
Resultado A:
R$ 54.530
Capital Total:
R$ 450.266
Custo Mdia Ponderado
10,55%
Resultado B:
R$ 47.503
A-B =
R$ 7.027
Se o seu EVA positivo, congratulaes, suas operaes esto gerando riqueza. Se ele
negativo, voc aprendeu que suas operaes esto destruindo capital. melhor voc consertar
isto rapidamente. No assuma que porque o capital custa muito isto ruim. NO IMPORTA
QUANTO CAPITAL VOC TEM, MAS COMO VOC O ADMINISTRA. Veja a seguir algumas
dicas:
FAA MAIS LUCRO SEM USAR MAIS CAPITAL: Voc provavelmente dispende muito
tempo pensando nos meios de faz-lo, corte de custos atualmente o favorito. Nada
errado, mas o foco nisto frequentemente cega as empresas para os outros meios de
aumentar o EVA.
USE MENOS CAPITAL: Na prtica, este o mtodo mais efetivo que as empresas que
adotam o EVA encontraram.
INVISTA CAPITAL EM PROJETOS DE RETORNO ELEVADO: Isto crescimento.
Apenas deixe claro que voc espera que estes projetos gerem mais ganhos do que o
custo do capital neles empregado.
Em seu nvel mais bsico o EVA, uma sigla para valor econmico agregado, uma medida de
desempenho empresarial que difere da maioria das demais ao incluir uma cobrana sobre o
lucro pelo custo de todo o capital empregado que uma empresa utiliza. Mas o EVA muito mais
do que uma simples medida de desempenho. a estrutura para um sistema completo de
gerncia financeira e remunerao varivel que pode orientar cada deciso tomada por uma
empresa, da sala do conselho at o cho da fbrica; que pode transformar uma cultura
corporativa; que pode melhorar as vidas profissionais de todos na organizao, fazendo com
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22
que sejam mais bem sucedidos; e que pode ajuda-los a produzir maior valor para os acionistas,
clientes e para eles prprios.
O encargo do capital no EVA o que os economistas chamam de custo de oportunidade. o
retorno que investidores poderiam realizar ao colocarem seu dinheiro numa carteira de outras
aes e ttulos de risco comparvel e do qual abrem mo por no reterem os ttulos da empresa
em questo. O encargo sobre capital incorpora o preceito fundamental, que data de da Adam
Smith, de que um negcio tem que produzir um retorno mnimo, competitivo sobre todo o capital
nele investido. Este custo de capital, ou taxa de retorno exigida, aplica-se a capital prprio assim
como o endividamento. Da mesma forma pela qual credores exigem seus pagamentos de juros,
acionistas insistem em obter ao menos uma taxa de retorno mnima aceitvel sobre o dinheiro
que tm em risco. Visto de outra forma, o EVA lucro de forma pela qual os acionistas o medem.
Se os acionistas esperam uma taxa de retorno mnima de digamos 12% sobre o investimento,
no comeam a ganhar dinheiro at que os lucros ultrapassem aquela marca.
Como disse Peter Drucker em seu artigo na Harvard Busines Review em 1995, EVA se baseia
em algo, que sabemos h muito tempo: Aquilo que chamamos de lucro, o dinheiro que sobra
para remunerar o capital, geralmente nem lucro. At que um negcio produza um lucro que
seja maior do que seu custo de capital, estar operando com prejuzo. No importa que pague
impostos como se tivesse um lucro verdadeiro. O empreendimento ainda retorna menos
economia do que devora em recursos... At ento, no cria riqueza; a destri. Muitos gerentes
de empresas esqueceram-se deste princpio bsico porque foram condicionados a focalizar
lucros contbeis convencionais, que incluem uma deduo para pagamento de juros, mas no
tem qualquer dispositivo para custo de capital acionrio. Pior ainda, a maioria dos gerentes de
linha focaliza lucro operacional, que sequer tem um encargo sobre endividamento. Os lucros
verdadeiros no comeam at que o custo de capital, como todos os demais custos, tenha sido
coberto.
O EVA uma medida daqueles lucros verdadeiros. Aritmeticamente, lucro operacional aps
pagamento de imposto menos o encargo sobre capital, apropriado tanto para endividamento
quanto para capital acionrio. O que resta o valor em $ pelo qual o lucro excede ou deixa de
alcanar o custo do capital utilizado para realizar aquele lucro. Este nmero o que
economistas denominam lucro residual, que significa exatamente aquilo que implica: o
resduo que sobra depois que todos os custos tenham sido cobertos. Economistas tambm se
referem a isto como lucro econmico adicionado ou aluguel econmico. Ns o chamamos de
EVA, valor econmico adicionado. simples assim mesmo, embora o clculo efetivo do EVA
seja um tanto mais complicado. Requer, em primeiro lugar, quanto e como medir corretamente
o lucro operacional, como medir o capital e como determinar o custo de capital. Eis a formula:
EVA = NOPAT C% (TC),
Onde: NOPAT = o lucro operacional lquido aps tributao;
C% = o custo percentual de capital e
TC = o capital total
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23
Esta frmula simples base de uma revoluo gerencial. Revoluo uma palavra utilizada
com uma horrvel freqncia, claro, rotineiramente convocada para encher a bola de
modismos gerenciais que sequer constituem leves perturbaes. A revoluo EVA j esta em
pleno andamento. Mas de 300 empresas em todos os continentes, j implementaram a
estrutura EVA para a gesto financeira e remunerao varivel. O EVA por sua vez, tem
auxiliado os gerentes dessas empresas a criar centenas de bilhes $ em riqueza para acionistas
que, de outra forma, no existiriam.
Exemplos de aes aplicadas ao processo empresarial, no sentido de buscar sempre
um EVA maior:
a) Cortar custos e reduzir impostos para aumentar lucro operacional lquido, sem crescer
capital, ou seja, operar de forma mais eficiente para ganhar um maior retorno sobre o capital
investido;
b) Empreender os investimentos nos quais o aumento do lucro operacional lquido ser maior
do que o aumento de encargos de capital. Ou seja, investir em crescimento lucrativo,
empreendendo todos os projetos com valor lquido presente positivo que prometam produzir
um retorno sobre capital que exceda o custo de capital;
c) Deixar de investir em ativos e atividades que no estejam gerando retornos iguais ou
maiores do que o custo de capital e
d) Estruturar as finanas da empresa de forma tal que minimizem o custo de capital, algo que
reside exclusivamente nos domnios do departamento financeiro e do conselho de
administrao.
Reflexo:
Receita Operacional
(-) Custos
Receita Lquida
Despesas Operacionais
Resultado Operacional
IR-CS
Lucro Lquido
2.800.000,00
(1.300.000,00)
1.500.000,00
1.100.000,00
400.000,00
?
400.000,00
Outras Informaes:
Capital Investido Mdio = r$ 2.500.000,00
Percentual de IR-CS = 30%
Custo de Capital= 12%
A) Apure se a empresa gerou EVA positivo ou negativo.
B) Considere que nas despesas operacionais, nesse exerccio, ocorreu um gasto de R$
90.000,00 que excedeu o padro desse tipo de gasto.
C) Agora considere que as despesas operacionais incorporem um montante de R$ 250.000,00
relacionados com a nova estruturao da empresa.
D) Considere conjuntamente os itens A e B.
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24
DEMONSTRAO DOS FLUXOS DE CAIXA - DFC

O principal objetivo da Demonstrao dos Fluxos de Caixa a de oferecer aos usurios
informaes relevantes sobre as movimentaes de entradas e sadas de caixa de uma
entidade num determinado perodo ou exerccio, no sentido de evidenciar a situao financeira
da entidade.
A DFC visa focar o regime de caixa, no lhe sendo aplicvel o princpio da competncia. As
informaes sobre os fluxos de caixa de uma entidade so teis para proporcionar aos seus
rgos gestores e aos usurios das demonstraes contbeis:
Uma base para avaliar a capacidade de a entidade gerar caixa e equivalentes de caixa,
para efeito de honrar seus compromissos;
Se a entidade est gerando fluxos de caixa positivo ou negativo;
Demonstrar as necessidades da entidade de financiamentos;
Demonstrar de onde (origem) e aonde (destino) est sendo investido o dinheiro.
As decises econmicas que so tomadas pelos usurios exigem uma avaliao da capacidade
de a entidade gerar caixa e equivalentes de caixa, bem como da poca e do grau de segurana
de gerao de tais recursos.
A DFC composta dos fluxos de caixa provenientes das atividades operacionais, de
investimentos e de financiamentos, visando fornecer ao usurio informaes sobre as
alteraes histricas de caixa e equivalentes de uma entidade e para fins de planejamento
financeiro. Os fluxos de caixa demonstram como a entidade gera e aplica seus recursos de
caixa e seu equivalente nas atividades desenvolvidas.
A principal funo da DFC controlar os fluxos de entradas e sadas de dinheiro e seu
equivalente de uma entidade, proporcionando uma melhor gesto dos recursos obtidos,
adequada transparncia das operaes, e ainda evitando os desvios financeiros.
A DFC demonstra claramente onde e como se gastam o dinheiro e seu equivalente da entidade,
bem como tambm inibe que profissionais administradores da entidade misturem a vida
financeira particular com a da entidade. As entidades precisam dos recursos de caixa para
efetuar suas operaes, pagar suas obrigaes e prover um retorno para seus investidores, e,
isso que os usurios esto interessados em conhecer. Por meio do controle do fluxo de caixa
e seu equivalente, a entidade poder se programar para efetuar suas compras e gastos, bem
como tambm ajudar a elaborar os vencimentos de suas futuras dvidas para datas em que
provavelmente ter caixa a fim de evitar os descontos de duplicatas, contratao de
emprstimos, juros por atraso etc...
O gestor da entidade, por intermdio do fluxo de caixa, poder planejar quando e por quanto
tempo poder efetuar uma aplicao financeira do excesso de caixa e de seu equivalente e
ficar om a conscincia tranquila no momento exato de obter um emprstimo para cobrir a falta
de fundos.
A DFC construda a partir de trs perspectivas, qual sejam:
Fluxos de Caixa das Atividades Operacionais;
Fluxos de Caixa das Atividades de Financiamentos; e
Fluxos de Caixa das Atividades de Investimentos.
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Uma demonstrao de fluxos de caixa, quando usada em conjunto com as demais

demonstraes contbeis, proporciona informaes que habilitam os usurios a:
As mudanas nos ativos lquidos de uma entidade;
Sua estrutura financeira, inclusive sua liquidez e solvncia; e
Sua capacidade para alterar os valores e prazos dos fluxos de caixa, a fim de adapt-los
s mudanas nas circunstncias e oportunidade.
As informaes sobre os fluxos de caixa so teis para avaliar a capacidade de a entidade
gerar recursos de caixa e possibilitam aos usurios desenvolver modelos para avaliar e
comparar o valor presente de futuros fluxos de caixa de diferentes entidades. A demonstrao
de fluxos de caixa tambm melhora a comparabilidade dos relatrios de desempenho
operacional para diferentes entidades, porque atenua os efeitos decorrentes do uso de
diferentes tratamentos contbeis para as mesmas transaes e ventos.
Por meio da DFC, possvel esclarecer algumas dvidas levantadas pelo rgo gestor ou
usurio, por exemplo:
Origem do dinheiro;
Aonde foi empregado esse dinheiro que entrou;
Qual o critrio adotado para distribuio de lucros;
Se a entidade vem obtendo emprstimo e seu montante;
Se capaz de cumprir/pagar suas dvidas contradas e etc........
Reflexes sobre o tema:
1) Uma sociedade empresria apresentou, no exerccio de 2010, uma variao positiva no
saldo de caixa e equivalentes de caixa no valor de R$ 18.000,00. Sabendo-se que o caixa
gerado pelas atividades operacionais foi de R$ 28.000,00 e o caixa consumido pelas
atividades de investimentos foi de R$ 25.000,00, as atividades de financiamentos geraram
um caixa de:
2) Uma sociedade empresria efetuou transaes de venda de mercadorias, no valor de 25
milhes de reais, sendo 10 milhes de reais vista e 15 milhes de reais a prazo. No mesmo
perodo, incorreu em despesas no valor de 15 milhes de reais a prazo, sendo pago apenas
5 milhes de reais a vista. Com base nos dados apresentados e, desconsiderando a
incidncia de tributos, o resultado do perodo e o caixa gerado pelas operaes so:
3) Uma sociedade empresria foi constituda em novembro de 2012. Aps a constituio foram
realizadas as seguintes transaes no referido ano:
Integralizao de capital pelos acionistas da empresa em dinheiro R$ 200.000,00
Valor bruto da aquisio de mercadorias, sendo 50% a vista e 50% a serem pagos em
2013 R$ 80.000,00.
Tributos indiretos a recuperar sobre aquisio de mercadorias 12%.
Aquisio de dois (2) bens vista para o ativo imobilizado, os quais custaram R$
50.000,00 cada.
Venda a vista de todas as mercadorias adquiridas no perodo R$ 150.000,00.
Tributos indiretos a pagar sobre venda de mercadorias 12%.
Venda a vista de um dos itens do imobilizado por R$ 80.000,00, custo R$ 50.000,00.
Considerando que estas foram as nicas transaes no ano de 2012 e desconsiderando
a incidncia de tributos sobre o lucro monte pelo mtodo indireto o Fluxo de Caixa da
Empresa.
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26
GESTO DOS NEGCIOS FUNDAMENTADA EM CUSTOS

Conceito de Custos:
Conjunto de registros especiais utilizados para identificar, mensurar e informar os custos dos
produtos / servios.
Segundo George Leone ramo da funo financeira que acumula, organiza, analisa e
interpreta os custos dos produtos, dos estoques, dos servios, dos componentes de
organizao, dos planos operacionais e das atividades de distribuio, para determinar o lucro,
para controlar as operaes e para auxiliar o administrador no processo de tomada de decises
e de planejamento.
A contabilidade de custos planeja, classifica, aloca, acumula, organiza, registra, analisa,
interpreta e relata os custos dos produtos fabricados e vendidos. Uma organizao necessita
ter uma contabilidade de custos bem estruturada para acompanhar e atingir seus objetivos em
um mercado dinmico e globalizado.
Objetivo do Estudo de Custos
O objetivo primordial da contabilidade de custos a apurao dos custos dos produtos
produzidos e ou vendidos. Um eficiente sistema de custos possibilita empresa:
Ter dados para o estabelecimento de padres, oramentos e outras formas de previso;
Acompanhar os gastos efetivamente ocorridos e compar-los com os valores
anteriormente definidos;
Estabelecer preos de vendas compatveis com o mercado em que atua;
Conhecer a lucratividade de cada produto;
Decidir sobre corte de produtos: opo de compraa ou de fabricao;
Reduzir custos;
Determinar o Ponto de Equilbrio e
Avaliar o desempenho.
Finalidade:
De acordo com a definio, podemos citar:
- Avaliao dos estoques
- Apurao dos resultados
- Controle das atividades produtivas
- Tomada de deciso
Informaes:
As principais informaes so:
- Determinao dos custos de qualquer natureza
- Determinao dos gastos nas diversas reas
- Controle de operaes
Levantamento de custos, desperdcios, danificaes, tempos ociosos, Oramentos etc.
Terminologia - No existe uma padronizao legal ou concordncia entre os diversos
autores, porm os termos mais empregados so:
Gastos
Termo abrangente e definido como sacrifcios com que arca a entidade, visando a obteno
de bens ou servios, mediante a entrega ou promessa de entrega de parte de seu ativo, sendo
_____________________________________________________________________________________________________
27
esses ativos representados normalmente em dinheiro. O gasto pode ser um investimento,

custo ou despesas.
Investimento
So gastos ativados (classificados no ativo) em funo da utilidade futura de bens ou servios
obtidos.
Assim, qualquer gasto realizado cujo bem ativado (classificado no ativo) ser investimento.
Exemplos: Mveis e utenslios, Veculos, Imveis. Mercadorias e etc............
Custos
So gastos relativos a bens ou servios utilizados na produo de outros bens ou servios.
Os custos so gastos ligados a produo.
Exemplos:
Salrios do pessoal da produo;
Matria prima utilizada na produo;
Manuteno das mquinas de produo;
Depreciao dos equipamentos da produo;
Aluguel da fbrica e outros relacionados com a produo.
Despesas
So gastos consumidos, direta e indiretamente, no esforo de obteno de receitas.
Um dos maiores problemas das estudantes, em geral, a distino entre custo e despesa. Do
ponto de vista didtico, todos os gastos realizados na fabricao do produto, isto , dentro
da fabrica, so custos. O resto despesa.
Assim, os gastos com pessoal da administrao, gastos relativos venda, depreciao de bens
da rea comercial ou administrativa so despesas. Os gastos com mo de obra da fbrica,
depreciao de equipamentos da fbrica, manuteno da fbrica, seguros da fbrica e outros,
so custos.
Elementos Formadores dos Custos:
So trs os elementos formadores dos custos:
Material Direto MD ou Matria Prima MP
Mo de Obra Direta MOD
Gastos Gerais de Fabricao GGFS ou custos indiretos.
Custos Diretos:
So os que podem ser diretamente (sem rateio) apropriados aos produtos, bastando existir uma
medida de consumo ( quilos, horas de mo de obra ou de mquinas, e etc...). De maneira geral,
associam-se a produtos e variam proporcionalmente quantidade produzida.
Material Direto
So aqueles materiais empregados diretamente na produo (essenciais).
Exemplos: Borracha na produo de pneus; Madeira para produo de mveis; Celulose para
fabricao de papel e outros.
Caractersticas Utilizao direta do material no produto produzido e mensurao
objetiva do material utilizado no produto.
Integra o custo do material direto os seguintes elementos: Preo de aquisio, Impostos
no recuperveis, Frete e Seguro sobre compras, Descontos incondicionais.
_____________________________________________________________________________________________________
28
No integra o custo do material direto : Impostos Recuperveis, Gastos com o

departamento de compras e descontos financeiros.
Mo de Obra Direta
Representa o trabalho aplicado diretamente sobre os produtos e gastos derivados da relao
empregatcia.
Caractersticas Trabalho humano na produo aplicada diretamente sobre os
produtos e gastos derivados da relao empregatcia.
Tecnicamente existe uma diferena entre o custo da mo de obra e salrios. O salrio
definido considerando 44 horas semanais. J o custo da mo de obra o tempo
empregado efetivamente gasto do operador, por exemplo, com a mquina.
Em empresas com uma organizao definida, surge a figura do apontador que faz esta
medio de tempo. O apontador no considera como custo o tempo ocioso do
trabalhador. Exemplos: telefonemas, sadas temporrias do servio por qualquer motivo,
etc...
Pela definio de mo de obra, integra o seu custo os gastos derivados da relao
empregatcia como: INSS, FGTS, Frias, 13 salrio, Aviso Prvio, Auxilio doena e
outros.
Custos Indiretos
So formados por elementos que no se identificam com nenhum produto em particular, isto ,
estes custos no podem ser apropriados diretamente aos produtos, por isso necessitam de
algum critrio de rateio para serem incorporados aos produtos.
Caractersticas No so passveis de mensurao objetiva. So adotados critrios

de rateio para apropriao destes custos ao produto.
Composio - Material indireto, salrio dos supervisores, aluguel, iluminao,
depreciao e etc...
Material Indireto
Empregado nas atividades auxiliares da produo cujo custo no possa ser apropriado
objetivamente a um determinado produto. Exemplos: Material de limpeza da fabrica, Material
utilizado pela manuteno dos equipamentos fabris, Combustvel , Lubrificantes e outros.....
Importante notar que se dentro de uma fbrica so produzidos trs produtos diferentes, os
materiais acima sero rateados entre os trs produtos. Caso a empresa esteja organizada de
tal forma que possa determinar, por exemplo, com exatido a quantidade de combustvel
utilizada na fabricao de cada um dos trs produtos, este custo ser considerado direto
Mo de Obra Indireta
Trabalho realizado no setor de fabricao, no pertinente especificamente a nenhum produto.
Exemplos: Trabalho do almoxarife, Trabalho do vigia da fbrica, Trabalho do faxineiro e
outros.....
Outros Gastos Indiretos
Dizem respeito existncia do setor produtivo. Exemplos: Consumos de gua, Energia,
Telefone. Aluguel, Impostos Prediais, Seguros e outros.....
O Esquema abaixo permite uma melhor visualizao dos elementos formadores do custo:
Material direto
CUSTO > Mo de obra direta
_____________________________________________________________________________________________________
29
Custos indiretos
=== > Material Indireto

> Mo de Obra indireta
> Outros gastos indiretos
Classificao dos Custos:

1) Quanto a Formao:
a) Custos Histricos o custo apurado em um perodo considerado.
b) Custos Variveis aquele cujo valor total aumenta ou diminui na mesma
proporo do aumento ou diminuio da produo. O valor do custo varivel
mantm uma relao direta com a produo.
Caractersticas:
O custo varivel aumenta ou diminui em proporo direta ao volume de produo;
O custo por unidade produzida constante independente da quantidade produzida.
c) Custos Fixos So aqueles que no se alteram com a variao da quantidade

produzida. So os mesmos, independente do volume de produo.
Exemplos: Aluguel da fabrica, seguros da fabrica, imposto predial atribudo rea de
produo e etc.
Ento, para a produo de 1 (uma unidade), o custo fixo, por exemplo, $ 60, assim como
para 2, 3, 4......
Caractersticas:
O valor do custo total fixo constante, independente do volume de produo;
O custo por unidade produzida diminui a medida que a produo aumenta.
Existe uma relao inversa entre o custo unitrio fixo e a produo.
Se produzirmos uma unidade, o custo unitrio fixo de $ 60. Se produzirmos duas unidades, ,
o custo unitrio fixo $ 60/2 = $ 30. Para a produo de 3 unidades, $ 60/3 = $ 20.
Ateno: NB O Custo Total pode ser definido como a soma do custo fixo com o custo
varivel, ou seja: CT = CF + CV.
Custo Fixo Unitrio (CFU) = Custo Fixo / Quantidade Produzida
Custo Varivel Unitrio (CVU) = Custo Varivel / Quantidade Produzida.
Custo Mdio = (CF + CV) / Q
2) Quanto a Alocao:
Custos Diretos So aqueles aplicados diretamente ao produto:
Matria Prima (MP) Pode ser apropriada diretamente a cada produto fabricado
(passvel de mensurao especfica por produto);
Mo de Obra Direta (MOD) Trabalho utilizado diretamente na produo;
Material de Embalagem (ME) Objetivando acondicionar o produto;
De um modo geral: Custo Direto = MP + MOD + ME
Custos Indiretos So aqueles que no podem ser apropriados diretamente ao produto:
Depreciao
Salrio dos Supervisores
Salrio do Gerente de Produo
Aluguel
Limpeza e outros
De um modo geral: CI = MI + MOI + GGF,
onde:
_____________________________________________________________________________________________________
30
CI = Custo Indireto
MI = Material Indireto
MOI = Mo de Obra Indireta
GGF = Gastos Gerais de Fabricao
Obs: Se a empresa produz apenas 1 (um) produto, todos os custos so diretos.
3) Quanto ao Produto:
a) Custo Primrio: definido como:
CP = MP + MOD, onde
CP = Custo Primrio
MP = Matria Prima
MOD = Mo de Obra Direta.
Ateno: Alguns autores consideram o material de embalagem como custo primrio. Nesse
caso, o custo primrio seria igual ao custo direto. Portanto, sempre que for necessrio
embalagem para acondicionamento do produto, o custo relacionado com a embalagem dever
ser considerado como Custo Primrio.
b) Custo de Transformao: definido como:
CT = MOD + CI (GGFs)
CT = Custo de Transformao
MOD = Mo de Obra Direta
CI = Custos Indiretos (Gastos Gerais de Fabricao)
c) Custo de Produo: definido como:
CP = MD + CT ou ainda CP = MD + MOD + CI, onde:
CP = Custo de Produo;
MD = Material Direto;
CT = Custo de Transformao
MOD = Mo de Obra Direta
C = Custos Indiretos (GGFs)
Despesas
Em relao s despesas Tambm podem ser classificadas em fixas e variveis. Assim, o
salrio do vendedor, por exemplo, fixo e a comisso varivel.
As principais despesas so as administrativas, comerciais, financeiras e tributrias.
Reflexo:
So dadas as seguintes informaes relativa a uma empresa, que fabrica um nico
produto - em Unidades Monetrias ($):
Item de Gasto
Depreciao da produo
Depreciao da administrao
Seguros da rea industrial
Seguros da rea administrativa
Compra de matria prima
Matria prima utilizada na produo
Salrios e encargos MOD
Salrios e encargos administrao
Depreciao da produo
Valor -$
3.000,00
3.000,00
1.000,00
2.000,00
10.000,00
6.000,00
15.000,00
5.000,00
3.000,00
_____________________________________________________________________________________________________
31
Depreciao da administrao
1.000,00
Energia eltrica da produo - parte fixa

Energia eltrica utilizada na produo parte varivel
Propaganda e publicidade
Comisses de vendedores
Limpeza da fbrica
Aluguel da fabrica
Aluguel da rea administrativa
1.000,00
3.000,00
1.000,00
1.200,00
2.000,00
5.000,00
4.000,00
Receita de vendas no perodo

Produo do perodo
Venda no perodo
Percentuais de tributos: indiretos = 10% e diretos = 30%
60.000,00
500 unidades
300 unidades
Pede-se:
a) Os custos e as despesas totais do perodo;
b) O custo por unidade produzida
c) Os custos fixos e variveis
d) O resultado industrial (Receita - Custo) (*)
e) O resultado do exerccio (Lucro lquido) (*)
f) O estoque final de mercadorias (*)
Custos Indiretos - Critrios de Rateio
Critrio de rateio o artifcio usado pela contabilidade para distribuir os custos, no
identificveis, aos diversos produtos.
Imaginemos uma fbrica que produz dois produtos
diferentes. Os custos diretos so facilmente identificveis j que esto ligados diretamente aos
produtos. J os custos indiretos (ex.: um supervisor que trabalha com os dois produtos ao
mesmo tempo ou o salrio do vigia da fbrica), no podemos aloc-los diretamente. Por isso
utilizamos o rateio e determinamos um critrio de distribuio de custos. O grande problema
que no existe uma regra que determine o critrio a ser utilizado. Por exemplo:
O custo de depreciao das mquinas pode ser distribudo baseado no nmero de unidades
produzidas, ou nos custos das mquinas ou horas de uso das mquinas. Dependendo do
critrio utilizado, podemos encontrar grandes diferenas de custos. O rateio calculado
utilizando-se regra de trs simples.
Reflexo:
Uma indstria produz dois produtos A e B: O custo direto de A = $ 10.000,00 e o de B= $
6.000. O Total de dos custos indiretos de $ 5.000,00. Vamos supor ainda os seguintes
dados:
Produto
Horas Mquina
Horas MOD
A
200
1.000
B
600
200
Total
800
1.200
Calcular:
a)
O custo dos produtos A e B utilizando as horas mquinas como critrio de rateio e
_____________________________________________________________________________________________________
32
b)
O custo dos produtos A e B utilizando as horas de mo de obra direta como critrio de
rateio.
A
B
Custos Diretos
10.000
6.000
Custos Indiretos - p/ critrio horas maquinas
1.250
3.750
Custo Total
11.250
9.750
Custos Diretos
Custos Indiretos - p/ critrio MOD aplicada
Custo Total
A
10.000
4.167
14.167
B
6.000
833
6.833
H.M = 5000/800 = 6,25 (*)

(*) valor equivalente a cada hora mquina
MOD = 5.000/1.200 = 4,1667 (**)
(**) valor equivalente a cada hora de Mod
aplicada
Reflexo
So dadas as seguintes informaes de custos em Unidades Monetrias ($):
Matria Prima utilizada na produo (*)
Produto Alfa
2.500,00
Produto Beta
3.500,00
Salrios e encargos MOD
Aplicados em Alfa
8.000,00
Aplicados em Beta
7.000,00
Manuteno dos Equipamentos da produo
6.000,00
Depreciao da produo
6.000,00
Seguros da rea industrial
4.000,00
Energia eltrica da produo parte fixa
3.000,00
Limpeza da fbrica
1.500,00
Aluguel da fabrica
5.500,00
Receita de Vendas dos produtos Alfa e Beta
$ 60.000,00
Produo do perodo
Produto Alfa
300 unidades
Produto Beta
200 unidades
Quantidade vendida
Produto Alfa
150 unidades
Produto Beta
150 unidades
(*) A matria prima utilizada a mesma nos dois produtos.
Pede-se: Distribuir os custos indiretos, em funo do melhor critrio de rateio que voc
identificar. Apurar o custo de produo de cada produto pelos sistemas j analisados.
Critrios adotados:
a) Matria prima utilizada; b) Mo de obra aplicada e c)Utilizao da mesma mquina: Alfa =
65%; d) 50% para cada um e e) relao com o volume de produo.
_____________________________________________________________________________________________________
33
Sistemas de Apropriao de Custos

Apropriar custos significa o modo em que os custos sero atribudos aos produtos. Nosso
objetivo identificar as diferenas entre os dois sistemas abaixo:
Custeio por absoro;
Custeio varivel ou direto;
Custeio por absoro:
um mtodo de custeio em que so apropriados aos produtos fabricados todos os custos
incorridos, sejam eles diretos, indiretos, fixos ou variveis.
O importante nesse mtodo a separao entre custos e despesas j que as despesas sero
todas lanadas ao resultado, enquanto os custos, atribudos aos produtos. Os custos indiretos
so rateados entre os produtos e os custos dos produtos acabados e produtos em elaborao
que no tenham sido vendidos estaro ativados.
o sistema de custo aceito pela Receita Federal e obedece aos princpios da realizao da
receita, confrontao e competncia.
Principio da realizao da receita: Ocorre a realizao da receita, quando h

transferncia do bem ou servio.
Principio da confrontao As despesas devem ser reconhecidas, medida em que
so realizadas as receitas que ajudaram a gerar.
Principio da competncia As receitas e despesas devem ser reconhecidas quando
ocorrer o fato gerador.
Custo Integrado Contabilidade

Em contabilidade de custos, a compra de matria prima incorporada ao Estoque de Matria
Prima, por se tratar de um investimento feito pela indstria na industrializao do seu produto.
A regio fsica ou a fbrica considerado Estoque de Produtos em Elaborao, tendo em
vista que aflui para a fbrica, materiais, mo de obra e os demais gastos para a fabricao do
produto. Ao final, por exemplo, do ms todos os produtos produzidos efetivamente so alocados
n o Estoque de Produto Acabado. Toda essa movimentao entre esses estoques efetuada
atravs da contabilizao desses eventos, que vamos analisar agora:
Custeio Varivel Direto

Aloca aos produtos somente os custos variveis. Os custos fixos so considerados despesas
j que incorrero independente do volume de produo. A Demonstrao do Resultado assume
a seguinte forma quando da utilizao do custeio varvel:
Receita de Vendas
(-) Dedues de Vendas
= Vendas Lquidas
(-) Custo dos Produtos Vendidos
= Margem de Contribuio (Lucro Bruto Marginal)
(-) Custos e Despesas Fixas
= Lucro Lquido
Obs: o mtodo mais indicado para tomada de decises (utilizado na contabilidade
gerencial).
Este mtodo no aceito pela Receita Federal, pois no atende aos princpios da realizao
da receita, confrontao e competncia. Isto porque este mtodo admite que os custos fixos
sejam deduzidos do resultado mesmo que os produtos no sejam vendidos.
_____________________________________________________________________________________________________
34
Margem de Contribuio e Ponto de Equilbrio Contbil:

Uma empresa encontra-se no ponto de equilbrio contbil quando apresenta um lucro contbil
igual a zero (0). Nesse ponto, o total dos custos e despesas se iguala ao total das receitas.
Como j vimos demonstrao do resultado apresenta a seguinte forma:
Vendas
(-) Deduo das vendas
= Vendas lquidas
(-) Custos e despesas variveis
= Margem de Contribuio
(-) Custos e despesas fixas
= Zero (0)
Matematicamente o ponto de equilbrio pode ser calculado da seguinte forma:
M.C = Rv (C + D)v
M.C.u = P.Vu (Cvu + Dvu)
No Ponto de Equilbrio:
R.T = C.T , onde: C.T = C.F + C.V
Quantidade no Ponto de Equilbrio= (C.F / M.Cu)
Receita no Ponto de equilbrio Contbil= (C.F / M.Cu) * P.Vu
Reflexo:
A Cia. Maracan apresenta os seguintes saldos em seus livros contbeis e registros auxiliares
de custo:
Custos e Despesas Fixos durante o ano em:
Depreciao de equipamentos
- $ 18.000,00
Mo de obra indireta, adm e comercial
- $ 70.000,00
Impostos e Seguros da Fbrica
-$
7.000,00
Despesas com vendas
- $ 25.000,00
$ 120.000,00
Custos e Despesas Variveis por Unidade:
Material direto
- $ 450
Embalagem
- $ 105
Comisso de vendedores
- $ 30
Outros custos e despesas
- $
15
Preo unitrio de venda
- $ 1.000
Pede-se:
A) A quantidade de unidades que devem ser produzidas e vendidas por ano para se
atingir o ponto de equilbrio contbil?
B) O valor da receita no ponto de equilbrio contbil?
Margem de Segurana:
A Margem de Segurana informa quo prximo ao ponto de equilbrio a empresa esta
operando, isto , quanto s vendas podem cair sem que a empresa opere com prejuzo:
A margem de segurana dada pela frmula:
M.S= Lucro / Margem de Contribuio
Exemplo:
Vendas
1.200
(-) Custos e Despesas Variveis
(700)
_____________________________________________________________________________________________________
35
= Margem de Contribuio
500
(-) Custos e Despesas Fixas
(400)
= Lucro
100
Ento: 100 / 500 = 20%
A empresa pode perder at 20% de suas vendas (20% de $1.200 = $240) sem que passe a
operar no prejuzo.
Uma reflexo sobre margem de segurana:
O Sr. Joaquim um pequeno comerciante que possui um negcio localizado prximo a uma
rea de risco. Atualmente ele est preocupado com a onda de violncia que atinge a cidade do
Rio de Janeiro, pois constantemente tem sido obrigado a fechar suas portas por ordem dos
traficantes que dominam a rea.
Em seu estabelecimento comercial ele vende um nico produto que tem os seguintes dados
mensais:
Receita total = R$ 100.000,00
Quantidade vendida em um ms = 25.000 unidades.
Dias de trabalho em um ms = 25 dias.
Despesas fixas totais = R$ 30.000,00
Margem de contribuio unitria = R$ 1,50
O Sr. Joaquim contratou voc para responder a seguinte questo: Quantos dias ele suportaria
permanecer fechado em um ms, sem ter prejuzo em seu negcio?
Ponto de Equilbrio Econmico:
Uma empresa encontra-se no ponto de equilbrio econmico quando o lucro contbil representa
um valor igual ao que a empresa iria apurar se aplicasse o seu patrimnio lquido no mercado
financeiro. o retorno mnimo desejado pela empresa.
Exemplo:
Uma empresa apresenta, ao final do perodo um patrimnio lquido de $100.000. O lucro lquido
contbil apurado foi de $ 6.000. Assim, se o mercado financeiro oferecesse uma remunerao
de 6%, a empresa estaria operando no ponto de equilbrio econmico, pois 6% x $ 100.000 = $
6.000 que o lucro do exerccio.
Se a remunerao do mercado fosse 8%, por exemplo, a empresa estaria operando abaixo do
ponto de equilbrio econmico e acima do ponto de equilbrio contbil. Nesse caso prefervel
a empresa aplicar no mercado financeiro a aplicar na produo.
Ponto de Equilbrio Financeiro:
Uma empresa est operando no ponto de equilbrio financeiro quando apresenta as entradas
de numerrio, exatamente iguais as sadas. Assim, a variao das contas caixas/bancos em
um determinado perodo zero. A importncia do ponto de equilbrio financeiro mais a nvel
gerencial, ajudando a administrao sobre investimentos, planejamento e etc....
Exemplo:
Suponha uma margem de contribuio no valor de $ 0,80, um volume de custo e despesas fixas
num montante de $ 3.000 que incorpore um valor de depreciao de $ 600. Vamos apurar o
ponto de equilbrio financeiro.
Equilbrio Contbil = $ 3.000 / $ 0,80 = 3.750 unidades
Equilbrio Financeiro = $ 3.000 - $ 600 / $ 0,80 => $ 2.400 / 0,80 = 3.000 unidades.
Recordaes:
_____________________________________________________________________________________________________
36
Uma empresa apresenta a seguinte estrutura de custos: preo de venda $ 15,00, custo varivel
$ 5,00 e custos fixos $ 500.000,00. Ento, pede-se:
1) O ponto de equilbrio contbil em quantidades e em volumes de vendas;
2) A empresa decide reduzir em 10% o seu preo de venda. Qual ser a consequncia em
termos de ponto de equilbrio?
3) A empresa decide aumentar em 10% o seu preo de venda. Qual ser a consequncia em
termos de ponto de equilbrio?
4) A empresa decide reduzir sua capacidade de produo e isto representar uma reduo de
10% em seus custos fixos. Qual ser a consequncia em termos de ponto de equilbrio
contbil?
5) A empresa decide aumentar sua capacidade de produo e isto representar um aumento
de 20% em seus custos fixos. Qual ser a consequncia em termos de ponto de equilbrio
contbil?
Reflexes:
Gerenciamento a partir de Custos:
1) A seguir as seguintes informaes de custo sobre os produtos A, B e C. Os custos fixos
indiretos foram alocados em funo das horas mquinas totais utilizadas na produo
de cada produto.
Prod
utos
A
B
C
Custos
indiretos
variveis.
$/unidade
80
100
90
Material
direto, Mo
de obra$/unidade
700
1.000
750
Preo de
venda - $
unidade.
Horas de
produo
unitria
1.550
2.000
1.700
20
25
20
Quantida
de
produzida
e vendida
2.000
2.600
2.500
Custos
fixos
indiretos $/total
400.000
650.000
500.000
2) Anlise da Rentabilidade com fator de limitao.

Com base nos dados acima e considerando-se que a companhia possui um fator de limitao
de capacidade produtiva, pois as horas maquinas totais esto limitadas a 100.000 horas ao
ms, determine qual produto mais rentvel para a empresa e qual ser o novo nvel de
produo que gere o maior lucro para empresa.
Uma empresa produz trs produtos, quem tem os seguintes dados unitrios, levantados pelo
setor de custos:
Produtos
A
B
C
Preo de Venda
1.200,00
1.500,00
1.050,00
Custo Varivel
600,00
745,00
450,00
Custo Fixo
150,00
300,00
150,00
Os trs produtos utilizam o mesmo componente A em sua fabricao, que no momento esta
em falta, restando apenas 640 unidades em estoque. A utilizao do componente A pelos
produtos, a seguinte:
_____________________________________________________________________________________________________
37
Produto
A
A
C
Componente A
8
10
8
A empresa tem despesas fixas de $ 15.000,00 e gasta para vender seus produtos 10% sobre
o seu preo de venda. Os trs produtos tm uma venda mdia mensal de 30 unidades. Partindo
do pressuposto de que no haver condies de repor o componente A dentro do prximo ms,
decida quais produtos, e em que quantidades devero ser produzidos, objetivando a
maximizao do lucro.
Anlise da Situao: Vendas especiais, Produzir ou Comprar

1) Uma empresa tem uma capacidade anual de produo de 2.400 unidades. Sua previso
de operaes para este ano de:
Produo e vendas de 2.000 unidades Receita $ 90.000,00
Custos de fabricao fixos totais - $ 30.000,00
Custos de fabricao variveis por unidade - $ 13,00
Despesas de vendas e administrativas fixas totais - $ 15.000,00
Despesas de vendas e administrativas variveis unitrias - $ 4,00
Pede-se:
a) Se a empresa deve aceitar um pedido de venda especial de 200 unidades ao preo de
$ 19,00. Justifique;
b) Indique qual deve ser o preo mnimo que a empresa deve aceitar por uma encomenda
especial de 100 unidades.
c) Supondo-se que a empresa decida fazer um investimento adicional de $ 250.000,00 e
que este investimento tenha uma vida til de 5 anos e que aumente a capacidade da
fbrica para o dobro do atual, mantendo-se todos os demais dados constantes, indique
qual deve ser o lucro se a empresa utilizar a sua mxima capacidade de produo:
2) A empresa PENTA produz bandejas metlicas para serem utilizadas em restaurantes

populares. Atualmente encontra-se com capacidade ociosa, devido retrao do
mercado. O diretor de um hospital municipal procurou o presidente da Cia PENTA e
props que esta produzisse 300.000 bandejas extras, pois ele iria comprar essas
bandejas, j que o seu hospital estava precisando. Ele disse que poderia pagar R$ 1,20
por cada bandeja.
A Cia PENTA prev custos variveis unitrios de R$ 1.30. O Presidente comentou claro que
perderemos R$ 0,10 em cada bandeja nos custos variveis, mas ganharemos R$ 0,50 por
unidade nos custos fixos dobrando nossa produo, j que distribuiremos nossos custos fixos
unitrios de R$ 1,00 por um volume de produo duas vezes maior. Portanto, devemos aceitar
a oferta. Voc concorda com o presidente?. Justifique sua resposta. Indique qual seria o
resultado, se a encomenda extra fosse aceita.
_____________________________________________________________________________________________________
38
ORAMENTO EMPRESARIAL
PLANEJAMENTO ORAMENTRIO
O processo realiza-se no curto prazo, normalmente um ano, e fornece uma direo dos passos
que os gestores devem seguir no perodo corrente para que os objetivos organizacionais sejam
atingidos.
Ateno especial deve ser dada ao oramento, no sentido de se examinar separadamente as
funes de planejamento oramentrio e controle oramentrio.
NATUREZA DO PLANEJAMENTO ORAMENTRIO
O planejamento de longo prazo (Estratgico) envolve a determinao dos objetivos da
corporao e a determinao de um plano apropriado para atingir esses objetivos.
O oramento representa, em termos financeiros e luz das condies correntes, a expresso
destes planos.
Assim, o plano de longo prazo o guia para a preparao do oramento anual e define as
aes que precisam ser efetivadas hoje, em busca dos objetivos de longo prazo. Com efeito, o
oramento representa o primeiro momento do planejamento de longo prazo.
NECESSIDADE DE FLEXIBILIDADE
As condies dos empreendimentos esto sempre mudando. Por isso, necessrio que o
processo oramentrio seja visto como um guia para aes futuras, em vez de um plano rgido
que deve ser seguido, a despeito das mudanas circunstanciais.
ETAPAS DO PROCESSO ORAMENTRIO
O primeiro estgio do exerccio oramentrio a determinao dos fatores chaves, ou
restries, que impem os limites gerais aos planos oramentrios.
Entre estes fatores esto a capacidade produtiva da planta operacional, os recursos financeiros
disponveis e, naturalmente, as condies do mercado que impem os limites de sadas que a
empresa ser capaz de vender.
O planejamento uma atividade de importncia crtica para as empresas. Os problemas
envolvidos so sempre complexos e difceis de resolver.
A poltica de venda da firma, por exemplo, no pode ser considerada isoladamente da sua
poltica de preo e da sua estrutura de custos. Os custos planejados em relao s sadas
requeridas podem ser muito altos para alcanar as metas de lucro.
Se for o caso, preos e polticas de propaganda podem requerer futuras revises. Os custos de
pesquisa e desenvolvimento podem precisar ser reduzidos, e o prprio produto da firma pode
ser modificado.
De um ponto de vista financeiro, o supervit e o dficit do oramento geral so mostrados no
oramento de caixa, que incorpora todas as entradas e sadas de caixa, possibilitando
empresa uma adaptao de suas necessidades financeiras de acordo com este fluxo.
Finalmente, os resultados projetados, as mudanas em termos de lucro lquido geral e as
mudanas nas estruturas dos ativos e exigibilidades da firma so mostrados nas
Demonstraes Contbeis Projetadas.
_____________________________________________________________________________________________________
39
ELABORAO DO ORAMENTO PARA 31/12/X1

Os passos a serem seguidos, na elaborao do oramento, so descritos a seguir:
1.
Oramento de vendas;
2.
Oramento de produo;
3.
Oramento de consumo de matria-prima;
4.
Oramento de compras;
5. Oramento de mo-de-obra direta;
6. Oramento de custos indiretos;
7. Oramento de estoque final;
8. Oramento de despesas administrativas e de vendas;
9. Oramento de despesas de capital;
10. Oramento de custos dos produtos vendidos;
11. Oramento de Caixa;
12. Projeo da demonstrao de resultados; e
13. Projeo do Balano Patrimonial.
ORAMENTO DE CAIXA
Consiste numa estimativa dos recebimentos e dos pagamentos de caixa, provenientes do nvel
de atividades planejadas e do uso dos recursos que foram considerados nos vrios oramentos
examinados. O oramento de caixa um completo estudo das implicaes financeiras do
planejamento das sadas de natureza corrente e de capital durante o ano. Alm disso, pela
comparao antecipada das entradas e sadas esperadas de caixa, o oramento de caixa
possibilita aos gestores antecipar qualquer dficit e consequentemente tomar as medidas
necessrias para obteno dos recursos financeiros para sua cobertura e decidir sobre a
poltica de aplicao das sobras de caixa.
O oramento de caixa envolve-se somente com os fluxos de caixa, excluindo, portanto, todas
as despesas que no representam movimentao de caixa, como as depreciaes; um dos
ltimos a ser preparado, porque ele depende de outros oramentos que so parte do processo
oramentrio.
UMA ILUSTRAO DO PROCESSO ORAMENTRIO
Uma vez conhecida projeo de vendas, a firma pode comear a preparar o oramento.
Acreditamos que o leitor ter melhor compreenso do oramento se trabalharmos com um
exemplo simples, em que focalizaremos a tcnica e os problemas da construo de um nvel
geral de preos. Consequentemente, os valores dos ativos permanecero constantes.
CIA SP
PROJEO DE RESULTADOS PARA 31-12-X0
DEMONSTRAO DE RESULTADOS DO EXERCCIO
$ MIL
Vendas
135.000,00
Custos
(80.000,00)
Margem Bruta
55.000,00
Despesas de vendas e Administrativas
(25.000,00)
Lucros Antes do Imposto de Renda
30.000,00
Imposto de Renda (40%)
(12.000,00)
Lucro Lquido
18.000,00
CIA SP
BALANO PATRIMONIAL
_____________________________________________________________________________________________________
40
EM 31-12-X0
ATIVO
PASSIVO
Circulante
Disponibilidades
Contas a Receber
Estoques
Matrias-primas
1.650
Produtos Acabados 6.025
Imobilizado
Imobilizado em Uso
Deprec. Acumulada
5.325
20.000
Circulante
Fornecedores
Impostos a Pagar
5.000
12.000
17.000
7.675
33.000
250.000
(30.000) 220.000
220.000
Patrimnio Lquido
Capital
150.000
Reservas
60.000
Lucros
26.000
236.000
TOTAL
253.000
TOTAL
253.000
Os resultados esperados no ano corrente, a se encerrar em 31-12-X0, foram mostrados acima.
Partindo-se desses resultados projetados, o desempenho para o ano em curso pode ser assim
calculado:
Retorno sobre o Patrimnio Lquido = 18.000 = 7,6%
236.000
Retorno sobre investimento = 18.000 = 7,1%
253.000
O Acompanhamento Oramentrio:
Em planejamento, o acompanhamento oramentrio a principal atividade relacionada ao
Oramento Empresarial, pois com ele a empresa tem condies de aferir todas s varveis que
influenciaram o resultado oramentrio.
O acompanhamento oramentrio, no deve se restringir pura constatao de valores, ou
seja: O oramento foi realizado ou no? O importante depois de avaliado os nmeros, aferir
que condies de mercado permitiram essa realizao ou no do planejado.
Na atualidade, o acompanhamento oramentrio, realizado, dependendo da empresa ou de
seu negcio, com as seguintes periodicidades: Semanalmente, Quinzenalmente ou
Mensalmente.
As anlises advindas do acompanhamento oramentrio tm a funo de qualificar os ganhos
ou perdas apuradas no realizado em confronto com o orado. Tambm a partir dessa anlise,
podero ser feitas as seguintes constataes:
a) O oramento foi realizado como previsto?
b) Em que condies, as oportunidades ou riscos se realizaram?
_____________________________________________________________________________________________________
41
REFLEXO SOBRE ORAMENTO

A empresa X produz e comercializa o produto A, num mercado onde a demanda total por esse
produto de 5.000.000 de unidades. A empresa X detentora de 20% desse mercado, onde
mantm o foco de sua atuao e contempla no seu planejamento estratgico, o desejo de
ampli-lo para 30% num perodo de 5 anos, crescendo a razo de 2% ao ano. Esse produto
tem o seguinte perfil unitrio de custos:
Itens de Custo
Matria Prima
Mo de Obra
Outros Custos Variveis
Custo Varivel Total
Preo de Venda
Valor em $
0,85
1,10
0,55
2,50
5,00
No final do 1 ano foram disponibilizadas as seguintes informaes:
a) A empresa X, nesse 1 ano, vendeu 20.000 unidades do produto A, alm do que estava orado.
b) A oferta do produto A, numa determinada regio, da qual a empresa X no pertence, sofreu
uma queda significativa, fazendo com que fosse suprida por outras regies;
c) O preo e os custos do produto A, no primeiro ano, no sofreram alteraes em relao ao
oramento;
Tendo como base as informaes disponibilizadas, construa o oramento de vendas e de custo
de produo, para o primeiro ano. Logo aps, levante o resultado da empresa X no 1 ano e
compare com os nmeros do oramento (preo x quantidade), fazendo todos os comentrios
que voc julgar pertinentes.
CUSTEAMENTO BASEADO EM ARTIVIDADES - ABC

Sistema de Custeio Por Atividade (ABC)
O Custeio Baseado em Atividades, conhecido tambm como ABC (Activity-Based Costing),
uma metodologia de custeio que procura reduzir as distores provocadas pelo rateio arbitrrio
dos custos indiretos.
Conceitualmente, o ABC uma tcnica de controle e alocao de custos, que permite:
identificar os processos e atividades existentes nos setores produtivos, auxiliares ou
administrativos de uma organizao, qualquer que seja sua finalidade (prestao de
servios, industrial, instituio financeira e etc...)
identificar, analisar e controlar os custos envolvidos nos processos e atividade;
atribuir os custos aos produtos, tendo como parmetros a utilizao dos geradores de
custos.
Conceitos bsicos:
a) Processo - a cadeia de atividades interdependentes, necessrias para gerar um produto
ou servio. Exemplos: processo de vendas, processo de compras, processo de contas a pagar,
processo de montagem de motocicletas e etc...
b) Funo o conjunto de atividades com um fim comum dentro de uma organizao. As
funes correspondem aos centros de custos e de despesas estabelecidas no cronograma. Um
processo pode ser desenvolvido com base em diversas funes.
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42
Processo de Montagem de Motocicletas

Funes: Montagem, Pintura e Acabamento
As funes podem ser produtivas, auxiliares, administrativas, comerciais ou financeiras.
Funo Montagem de Componentes:
montagem dos motores
montagem do quadro
montagem do tanque de combustvel
Funo Pintura:
preparo
aplicao de fundo
pintura na cor principal
Funo Montagem da Motocicleta:
acoplamento das rodas
reaperto e reviso
c) Tarefa o conjunto de operaes de trabalho que definem como uma atividade deve ser
realizada
Funo- Montagem da Motocicleta
Atividade 01 Acoplamento das Rodas
Tarefas montagem e calibragem dos pneus; montagem dos freios etc...
Atividade 02 Reaperto e Reviso
Tarefas reaperto de todos os componentes da motocicleta; reviso dos freios e componentes.
Operaes So as aes de uma rotina operacional. So executados pela ao humana, de
mquinas e equipamentos.
Funo- Montagem da Motocicleta
Atividade 01 Acoplamento das Rodas
Tarefas montagem e calibragem dos pneus; montagem dos freios etc...
Operaes fixar as rodas nos garfos; alinhamento.
Atividade 02 Reaperto e Reviso
Tarefas reaperto de todos os componentes da motocicleta; reviso dos freios e componentes.
Operaes ajuste de manetes; ajuste das porcas e parafusos.
Direcionador de Custos indica como as atividades consomem recursos.
Direcionador de Atividades mostra como os produtos ou servios consomem atividades.
_____________________________________________________________________________________________________
43
Reflexo:
Uma determinada empresa produz dois produtos (A e B). Num determinado ms essa empresa
produziu 11.000 unidades de produtos, assim divididos: A = 4.000 unidades e B = 7.000
unidades. O Departamento de Superviso de Processos um centro de custo auxiliar de
produo. Ou seja, trabalha para toda fabrica e conseqentemente seus custos ao
considerados indiretos.
Custos
Salrios
Suprimentos
Telefones
Agua e energia
Manuteno de instalaes
Viagens e estadias
Total
Valor-r$
1.500,00
100,00
200,00
100,00
500,00
600,00
3.000,00
Numa sistemtica simples de rateio, poderamos sugerir a adoo da metodologia da

quantidade produzida. Ento teramos:
$ 3.000 / 11.000 unidades = $ 0,2727 por unidade produzida.
Atribuindo o custo indireto unitrio apurado a cada produto, teramos:
Produto A = $ 1.090,90
Produto B = $ 1.909,10
Agora, aplicando-se a metodologia do custeio por atividades, foram identificados as atividades
do departamento em questo e seus respectivos custos, a saber:
Atividades do Departamento
Controle de Produo - CP
Melhoria de Processos- MP
Projeto de Logstica PJ
Controle de Estoques
Total dos Custos Indiretos
Valor R$
800,00
500,00
1.000,00
700,00
3.000,00
Direcionadores de Custo:
Controle de produo - Horas dos Supervisores
Melhoria de processos - Horas dos Gerentes e Supervisores
Projeto de logstica
- Horas dos Gerentes e Supervisores
Controle de estoques - Horas dos Supervisores e Colaboradores Operacionais.
Para o ms sob anlise, foram apuradas as seguintes quantidades de direcionadores para cada
produto:
Direcionadores de Atividades
Quantidade de Direcionadores de Custo Por Produto.

A.
Total
_____________________________________________________________________________________________________
44
CP - Horas Supervisores.
MP- Horas Gerentes e Supervisores
PJ - Horas Gerentes e Supervisores
CE- Horas Supervisores e Colaboradores
500
600
400
150
300
200
600
100
800
800
1.000
250
Seqncia para clculo e apropriao de custos com base na metodologia ABC.

Obteno do custo de cada direcionador (custo da atividade pelo total de
direcionadores);
Apurao do custo da atividade atribudo ao produto (custo unitrio vezes a quantidade
de direcionadores do produto) e
Apurao do custo da atividade para cada unidade de produo (custo da atividade
atribudo ao produto dividido pela quantidade produzida).
Direcionadores
Quantidade
Direcionadores - A
500,00
e
375,00
Horas Supervisores
Horas
Gerentes
Supervisores
Horas
Gerentes
e
Supervisores
Horas Supervisores e
Colaboradores
Total Custos Indiretos
Quantidade produzida
no ms
Custo unitrio
Anlise:
Produto
A
B
Total
Rateio
1.090,90
1.909,10
3.000,00
Quantidade
Direcionadores B
300,00
125,00
Total
800,00
500,00
400,00
600,00
1.000,00
420,00
280,00
700,00
1.695,00
4.000
1.305,00
7.000
3.000,00
-
0,42375
0,18643
ABC
1.695,00
1.305,00
3.000,00
O procedimento similar para todos os custos indiretos dos demais departamento.

O custeio por atividades, utilizado como instrumento de controle gerencial, apresenta diversas
vantagens em comparao com os mtodos tradicionais de apropriao de custos.
O sistema ABC identifica os direcionadores de custos, facilitando a anlise dos custos
desnecessrios, alm de permitir a apurao dos custos com maior preciso, remetendo a
organizao a uma reviso de processos estratgicos e decisrios com vistas melhoria de
margens, aumento da rentabilidade e aprimoramento dos processos produtivos.
O custeamento ABC, no aplicado no sentido de reduzir custos. A sistemtica esta
interessada em alocar melhor os custos aos produtos, diminuindo ao mximo as distores
provocadas pelo sistema de rateio e departamentalizao.
Reflexo sobre Custo Baseado em Atividades (ABC)

Uma determinada indstria produz os produtos:
_____________________________________________________________________________________________________
45
X=13.000 unidades e Y=17.000 unidades

Normalmente distribui seu custo indireto de produo em funo da mo de obra direta aplicada
nesses produtos, razo de 35% produto X e o restante para o produto Y.
Num determinado exerccio, onde os custos indiretos montaram cerca de $ 46.000,00, apure o
valor do custo unitrio indireto aplicado a cada produto?
Essa indstria, encomendou uma anlise de seu processo de produo identificando trs
atividades como processos indiretos de produo (A, B e C), aos quais seus produtos eram
submetidos, apurando que:
O produto X utilizava 50% de A; 70% de B e na atividade C, no era trabalhado.
Considerando o mesmo valor dos custos acima, foi informado que desse total:
A absorve 40%;
B absorve 45% e
C absorve 15%.
Aplicando o custeio por atividade, como ficam os custos unitrios indiretos aplicados a cada
produto? Comente:
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46
O EBITDA Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, ou seja, lucro antes
dos juros, impostos (sobre o lucro), depreciao e amortizao. Na nossa lngua LAJIDA.
De acordo com Martins, 1998, trata-se na verdade, de uma forma de medir desempenho da
empresa em termos de fluxo de caixa e de auxiliar, de forma prtica, no processo de avaliar
empresas como um todo, olhando basicamente a capacidade de gerao de recursos dos
ativos da entidade. Segundo Assaf Neto, o EBITDA eqivale ao conceito restrito de fluxo de
caixa operacional, apurado antes dos impostos e contribuies.
O EBITDA representa o potencial de gerao genuinamente operacional de caixa que o ativo
operacional de um a empresa capaz de produzir, antes inclusive de considerar o custo de
qualquer capital tomado emprestado. No corresponde ao efetivo fluxo de caixa fsico j
ocorrido no perodo porque partes das vendas pode no estar recebida e parte das despesas
pode no estar paga.
Assim que recebida todas as receitas e pagas todas as despesas, esse o valor do lucro antes
dos tributos. Tecnicamente, todavia, deveramos excluir no clculo do genuno lucro das
operaes, as despesas e as receitas financeiras. O EBITDA est atrs do efeito caixa,
desprezando, destarte, o valor das depreciaes, amortizaes e exaustes.
Dessa forma, pode-se dizer que, em geral, a diferena entre o lucro operacional (genuno, no
o legalmente utilizado no Brasil) e o EBITDA exatamente o valor das depreciaes e
amortizaes, ou seja, o EBITDA o lucro genuinamente derivado dos ativos operacionais
antes de computadas as depreciaes e as amortizaes (e exaustes).
O EBITDA consiste num poderoso indicador de desempenho financeiro, posto que reflete o
potencial de gerao de recursos decorrentes eminentemente das operaes da empresa. Note
que so excludos de cmputo toda e qualquer despesa escritural, ainda que operacional, a
exemplo da depreciao posto que, no representa sada de recursos (desembolso).
Atravs da anlise desse indicador, comparando-o com dados de empresas congneres e de
exerccios anteriores, o analista ganha fundamento para avaliar o xito da empresa em seu
segmento.
Um breve exemplo:
Demonstrao do Resultado X0.
Receitas Lquidas
CMV
Lucro Bruto
Depreciaes
Receita Financeira
Despesas Financeiras
Lucro antes dos Tributos
1.200.000
(720.000)
480.000
(240.000)
(50.000)
1.440
(41.760)
149.680
_____________________________________________________________________________________________________
47
Ir + CssL
Lucro Lquido
(49.394)
100.286
Demonstrao do Resultado X0.

Receitas Lquidas
CMV
Lucro Bruto
EBITDA
Depreciaes
Receita Financeira
Despesas Financeiras
Lucro antes dos Tributos
Ir + CssL
Lucro Lquido
1.200.000
(720.000)
480.000
(240.000)
240.000
( 50.000)
1.440
(41.760)
149.680
(49.394)
100.286
Interessante notar que costumamos denominar de caixa das atividades operacionais ao efeito
caixa de todas as operaes que compem a resultado do perodo, ou seja, damos um sentido
bastante amplo ai, palavra operacional. Enquanto o EBITDA se refere ao caixa operacional
no seu sentido mais restrito possvel, limitando-se ao caso de caixa gerado estritamente pelas
atividades genuinamente operacionais, e antes dos tributos.
A fundamentao do EBITDA que ele concentra informaes no operacional e na capacidade
da empresa de gerar caixa. Esta a principal razo para a excluso das receitas e despesas
financeiras, posto que no apresentam vnculo com a atividade, embora sejam, muitas vezes
inevitveis ao fomento da atividade. Alm do mais, o EBITDA exclui de seu efeito, apesar de
serem itens operacionais, porm no impactam diretamente no fluxo de caixa que so:
depreciao, amortizao e exausto.
Algumas empresas como, por exemplo, a Cia. Vale do Rio Doce apresenta o EBITDA, por linha
de produto, apurando dessa forma qual o item que apresenta maior distoro, se for ocaso, no
que diz respeito a gerao potencial de caixa.
OBS: A Instruo CVM 527/12, estabelece regras para divulgao e construo desse indicado,
no sentido de preservar a qualidade do indicador.
Reflexo sobre EBTIDA
Determinada Indstria gera uma receita liquida anual em torno de R$ 76.000.000,00. O custo
de venda de venda de sua produo representa 45% da sua receita liquida e sua despesa
operacional representa 30% tambm, da receita liquida. Essa indstria gera um resultado
financeiro negativo (despesa) equivalente a 5% das despesas operacionais e esta submetida a
uma carga tributria equivalente a 40% do seu resultado aps o resultado financeiro. Considere
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48
ainda, que do valor do custo 10% refere-se a depreciao de maquinas e equipamentos

utilizados no processo produtivo e em relao as despesas operacionais esse percentual de
3%. Apure o resultado da empresa o EBITDA e o percentual em relao receita lquida.
Considere que essa indstria produz e comercializa dois produtos (X e Y). A receita liquida
gerada do produto X 60% do total. O custo de venda do produto X representa 55% do total e
um estudo mostrou que as despesas operacionais poderiam ser atribudas aos produtos na
razo de 40% para X e 60% para Y e a depreciao mantm a mesma relao informada
anteriormente. Por ltimo, considere que o percentual ideal para esse tipo de indstria de
29%. Apure e faa uma anlise sobre essa indstria em relao ao mercado.
O BALANCED SOCRECARD
O Balanced Scorecard (BSC) uma j consagrada forma de planejar e controlar empresas de
qualquer porte. Unindo uma implantao rpida com controles altamente eficientes, tem
revolucionado nos ltimos anos a administrao das empresas, permitindo nveis de eficincia
antes impossveis.
um instrumento de planejamento e gesto de empresas, originalmente desenvolvido h cerca
de 10 anos por Robert Kaplan e David Norton, de Harvard. Atualmente j adotado pela maioria
das empresas de porte mundial, alm de milhares de organizaes de porte mdio, lderes em
seus mercados no Brasil e em todo o globo.
Outro fator que alavancou seu rpido sucesso foi o fato de ser aplicvel no apenas a
empresas, mas a qualquer tipo de organismo social. A sua forma nica de estruturar objetivos
e medir performances fizeram-no ser adotado por vrias Cidades, Estados e Ministrios em
vrios pases, como USA, Sucia, Austrlia, Dinamarca, Nova Zelndia, Inglaterra, Canad,
Frana e etc. Tambm cada vez mais utilizado por outras organizaes sem fins lucrativos
mas que precisam de uma administrao eficiente e transparente, como hospitais e ONGs.
A ideia bsica que motivou o BSC foi a constatao que as ferramentas gerenciamento
empresarial estavam cada vez mais se tornando ineficazes em relao s necessidades das
grandes empresas no conseguiam abranger o todo, eram demoradas e no forneciam
avaliaes objetivas.
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49
A forma encontrada para solucionar estes problemas foi: estender a viso bsica da Alta
Administrao para toda estrutura atravs de relaes de causa e efeito, e medir apenas o que
realmente importa atravs de indicadores totalmente quantificveis, possibilitando avaliar
sistematicamente o quanto estrutura e cada uma de suas partes est atingindo os objetivos
propostos.
A implantao do BSC se divide em trs partes:
a) Definir claramente os objetivos e estratgias da empresa, e alinhar o resto da organizao
com os objetivos propostos;
b) Revisar os processos internos para o atendimento destes objetivos e
c) Definir indicadores controlveis e quantificveis, e efetuar seu controle sistemtico.
Como uma empresa consegue definir claramente seus objetivos e estratgias?
efetuado inicialmente um alinhamento entre a Viso e a Misso da organizao e estratgias,
tanto gerais como de cada rea.
Com o uso da metodologia proposta pelo BSC este processo torna-se rpido e eficiente,
permitindo que cada departamento, ou at mesmo cada pessoa, saiba exatamente o que tem
que fazer para ajudar a organizao a atingir os fins preconizados.
condio necessria que os empregados trabalhem comprometidos com os objetivos da
empresa, sendo este um fator fundamental. Segundo pesquisa recente com 11 mil funcionrios
de empresas norte-americanas de vrios setores, apenas 44% conheciam os objetivos das
organizaes em que trabalham, sendo que s 9% conseguiam entender como que seu
trabalho contribua com as principais metas da empresa. Desses 11 funcionrios, 49% do seu
tempo profissional gasto em atividades no relacionadas com os objetivos visados. Estimase que no Brasil estes nmeros sejam bem maiores.
Com o BSC obtm-se de cada rea a compreenso da prpria importncia na estrutura global,
e por conseguinte uma responsabilidade em todos os nveis pela performance da empresa e
pela obteno das informaes necessrias.
possvel inclusive montar o que se chama de Balanced Scorecard Individual, o que significa
atribuir objetivos e indicadores pessoa a pessoa. E o mais importante: consegue-se mostrar ao
funcionrio de forma clara porque ele tem aqueles objetivos e indicadores, e como eles iro
contribuir com o esforo global da empresa.
Como estabelecer objetivos quantitativos com, por exemplo, para: satisfao dos clientes
Atravs da metodologia do BSC monta-se o Mapa de Objetivos durante o processo inicial de

estabelecer objetivos para cada rea, discriminando todas as metas importantes da empresa e
de suas reas, e estabelecendo-se relaes de causa e efeito entre elas.
A partir do Mapa de Objetivos consegue-se definir todos os procedimentos de sua empresa
que iro afetar a satisfao de seus clientes, e estabelecer indicadores quantitativos para cada
um deles.
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50
Com estes indicadores definidos, atravs de clculos ponderados consegue-se, por exemplo,
chegar concluso que este ms sua empresa teve 88% de clientes satisfeitos, ao invs de
92% que era a sua meta. E principalmente saber tambm porque ficou abaixo, e o que deve
ser feito para atingir seus objetivos.
ANLISE DO CAPITAL DE GIRO

Durante a fase de avalio econmica que precede a abertura da empresa, a principal
reocupao com a determinao da rentabilidade do empreendimento. Nesse estgio, as
atenes voltam-se primordialmente para os ativos imobilizados (maquinas, equipamento,
imveis e etc.), com estimativas de longo prazo que envolvem sua vida til, custos e receitas
gerados. Quando a empresa entra em operao, o gestor financeiro transfere sua prioridade
para o capital de giro, entidade representada pelos ativos circulantes. Essa alterao de foco
acontece porque o capital de giro bastante suscetvel s mudanas que acontecem
continuamente no ambiente econmico em que a empresa atua.
Assim, grande parte do tempo do gestor financeiro destinada soluo de problemas de
capital de giro, como financiamento de estoques, gerenciamento de inadimplncia de clientes
e administrao das insuficincias de caixa. Esses problemas podem ser minimizados ou
mesmo evitados por meio de uma administrao de capital de giro que valorize a preveno de
sua ocorrncia. Portanto, a administrao do capital de giro, ser tratada sob a tica do
planejamento e da anlise. Esse enfoque pretende dar melhor contribuio para a preveno
dos problemas de capital de giro.
A estrutura do capital de giro e a ligao entre seus vrios componentes dependem do setor de
atuao da empresa e tambm de parmetros, como seu ciclo operacional e ciclo financeiro.
Esta seo apresenta o detalhamento do capital de giro, as variveis que o afetam e os
parmetros que permitem prever sua evoluo a curto e mdio prazo.
1 Estrutura do Balano Patrimonial
Para adequada compreenso do capital de giro da empresa, recomendvel entender a
estrutura de seu balano patrimonial. O balano reflete a situao patrimonial da empresa em
determinado momento e constitui-se do Ativo, Passivo e Patrimnio Lquido. No ativo, esto
includos os bens e direitos da empresa, como por exemplo: dinheiro em caixa, dinheiro em
banco, imveis, instalaes, equipamentos e outros. O passivo compreende as obrigaes da
empresa para com terceiros, representados por fornecedores, salrios a pagar, tributos e
financiamentos. O Patrimnio Lquido representa os recursos financeiros dos scios ou
acionistas aplicados na empresa sob a forma de capital inicial e reinvestimentos de lucros.
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51
A estrutura do balano composta de duas colunas. A coluna da esquerda corresponde ao

ativo. O passivo e o patrimnio lquido ficam na coluna da direita. A escriturao contbil
realizada pelo sistema de partidas dobradas e, por isso, os valores do ativo originam-se do
passivo e do patrimnio lquido. Assim, o balano patrimonial contm a seguinte identidade:
ATIVO = PASSIVO + PATRIMNIO LQUIDO
A legislao sobre balanos utiliza um conceito abrangente para passivo, colocando o
patrimnio lquido como um subgrupo deste. Assim, nos balanos o total do ativo igual ao
total do passivo. O ativo composto dos seguintes grupos: Circulante, No circulante. O
circulante formado pelos bens e direitos realizveis at 360 dias da data do balano. O no
circulante composto pelos bens e direitos realizveis a mais de 360 dias da data do balano
e dos itens dos investimentos efetuados pelas empresas, imobilizado composto dos itens
utilizados no processo da empresa e do intangvel representado pelos bens e direitos
incorpreos da empresa. J o Passivo compe-se tambm do Circulante e No Circulante. O
circulante abrange fornecedores, instituies financeiras, salrios a pagar, tributos e etc... ,
quando seu vencimento ocorre no mximo at o encerramento do exerccio seguinte. O no
circulante apresenta as obrigaes vencveis aps o encerramento do exerccio seguinte. Na
composio do patrimnio lquido, inclumos o capital e suas reservas, assim como as reservas
constitudas a partir dos lucros. O valor do patrimnio lquido igual ao total do ativo subtrado
do total do passivo e, assim, indica o valor que efetivamente pertence aos scios da empresa.
Balano Patrimonial da Empresa ABC em 31.12.XX
Ativo
Passivo
Circulante
Circulante
Caixa e bancos
Fornecedores
2.612,00
Aplicaes Financeiras
Tributos a pagar
43.458,00
Contas a receber
Emprstimos
66.304,00
Estoques
Outras contas a pagar
97.908,00
210.282,00
No Circulante
Realizvel Longo Prazo
191.328,00
25.479,00
43.267,00
7.347,00
267.421,00
No Circulante
Exigvel Longo Prazo
3.095,00
Investimentos
59.908,00
Patrimnio Lquido
24.333,00
Imobilizado
Capital social
273.202,00
132.344,00
Reservas de lucros
300.630,00
51.239,00
_____________________________________________________________________________________________________
52
183.583,00
Total do Ativo
Total do Passivo
510.912,00
510.9912,00
2 Conceitos de Capital de Giro

Uma empresa utiliza para seu funcionamento recursos materiais de renovao lenta: como as
instalaes, equipamentos e imveis, denominados capital fixo ou permanente. Tambm utiliza
recursos materiais de rpida renovao, como os estoques de matria prima e produtos que
formam seu capital circulante. Os recursos materiais de renovao rpida so denominados,
capital de giro. No balano patrimonial da empresa, o capital de giro representado pelo ativo
circulante ou ativo corrente, composto pelas disponibilidades financeiras, contas a receber e
estoques.
O capital de giro liquido igual ao ativo circulante menos o passivo circulante. Quando
positivo, corresponde ao volume de fundos de longo prazo (emprstimos e recursos prprios)
aplicados no financiamento de estoques e contas a receber. Se for negativo (passivo circulante
maior que ativo circulante), significa que a empresa estar financiando seus ativos permanentes
com recursos financeiros de curto prazo, o que denota um quadro de risco.
O capital precisa de recursos para seu financiamento, como acontece com o capital permanente
representado pelos imveis e instalaes fsicas. Dessa forma, quanto maior for o capital de
giro, maior ser a necessidade de financiamentos, seja com recursos prprios, seja com
recursos de terceiros. A quantidade de capital de giro utilizado por uma empresa depende de
seu volume de vendas, de sua poltica de crdito comercial e do nvel de estoques que ela
precisa manter. Esses trs fatores podem variar independentemente uns dos outros.
Uma expanso de capital de giro em decorrncia do aumento de vendas considerada um fato
normal. Provavelmente, o incremento de vendas provoque crescimento dos estoques e de
contas a receber. O custo decorrente do aumento do capital de giro considerado como um
dos investimentos necessrios expanso das vendas. Quando o capital de giro aumenta em
virtude do crescimento dos estoques, ou das duplicatas a receber sem o correspondente
crescimento das vendas, traduz uma situao de administrao inadequada.
3- ndices de Liquidez
Esses ndices permitem prever a capacidade financeira da empresa para liquidar seus
compromissos financeiros no vencimento, fornecendo uma indicao de sua capacidade de
manter seu capital de giro no volume necessrio realizao de suas operaes. Embora
sejam bastante utilizados nas empresas para avaliaes externas, principalmente para clientes
e fornecedores, os ndices tambm podem ser aplicados na avalio da prpria empresa,
permitindo realizar um monitoramento de seu capital de giro. A interpretao desses ndices
pode ser feita comparando-os com os de outras empresas, ou analisando sua evoluo ao
_____________________________________________________________________________________________________
53
longo do tempo na prpria empresa. Existem vrios ndices de liquidez financeira, mas aqui
sero apresentados apenas aqueles de significado mais relevante.
a) ndice de Liquidez Corrente:

O ndice de liquidez corrente indica a capacidade da empresa para liquidar seus compromissos
financeiros de curto prazo. Como ele estabelece a relao entre ativo circulante e passivo
circulante, quanto maior for o ndice, melhor ser a situao financeira da empresa. calculado
pela frmula:
ILC = Ativo Circulante / Passivo Circulante
Como esse ndice considera todos os valores includos no ativo circulante, ele no faz
diferenciao sobre a qualidade dos componentes desse ativo. Desse modo, considera que, se
necessrio, os estoques seriam prontamente transformados em dinheiro. O valor ideal do ndice
depende do setor em que a empresa atua e de seu ciclo financeiro. Como regra, considera-se
satisfatrio um ndice de liquidez corrente maior do que um.
b) ndice de Liquidez Seca:
O ndice de liquidez seca avalia a capacidade da empresa para liquidar suas dvidas de curto
prazo, considerando seus ativos de maior liquidez. Reconhecidamente, os estoques so a
parcela do ativo circulante com menor liquidez. Por isso, so excludos do ativo circulante
quando se quer calcular o ndice de liquidez seca. Sua frmula de clculo :
ILS = Ativo Circulante Estoques / Passivo Circulante
Como acontece com o ndice de liquidez corrente, o valor ideal do ndice de liquidez seca
depende do setor da empresa e de suas caractersticas operacionais. Por exemplo, uma
empresa com forte sazonalidade em suas vendas ter um ndice de liquidez seca baixo no
perodo em que precisa carregar altos volumes de estoque, sem que isso represente um sinal
de ameaa para seu quadro financeiro.
4 ndices de Estrutura
Os ndices de estrutura indicam a posio relativa de cada um dos elementos constituintes do
capital de giro em relao ao valor total desse capital de giro. A interpretao desses ndices
pode ser feita em termos de sua evoluo temporal na empresa ou pela anlise comparativa
com outras empresas. Os principais ndices de estrutura de capital de giro so:
a) ndice de participao das disponibilidades
Indica que a representatividade das disponibilidades financeiras, principalmente aplicaes
financeiras de liquidez imediata, na estrutura do capital de giro. Nas empresas que recebem
suas vendas antes do pagamento das compras, como acontece no setor varejista, esse ndice
tende a ser elevado. A frmula de clculo desse ndice :
IPD = Disponibilidades / Ativo Circulante
b) ndice de participao dos estoques
_____________________________________________________________________________________________________
54
Representa o peso dos estoques em relao ao capital de giro. Um ndice elevado pode
significar excessiva imobilizao em estoques, ou, ainda, um pequeno volume de contas a
receber. dado pela seguinte frmula:
IPE = Estoques / Ativo Circulante
c) ndice de participao de contas a receber
Esse ndice mostra a participao da carteira de duplicatas da empresa sobre o total do capital
de giro. Quando muito alto pode significar que a empresa est adotando uma poltica
agressiva de crdito comercial, ou que ela enfrenta alto ndice de inadimplncia. calculado do
seguinte modo:
IPCR = Contas a Receber / Ativo Circulante
d) ndice de Financiamento
Esse parmetro informa qual o percentual do capital de giro que est suportado por
emprstimos bancrios. Um ndice baixo pode indicar que a empresa est utilizando
principalmente financiamentos de fornecedores em lugar de linhas de crdito bancrio.
Tambm pode refletir uso normal de financiamentos de fornecedores ao lado de uma boa
situao de caixa que lhe permite dispensar os financiamentos bancrios para capital de giro.
Sua frmula de clculo :
IF = Financiamento / Ativo Circulante
Reflexes:
A partir do balano da pgina no. 51, apure os ndices de liquidez e estrutura apresentados
anteriormente:
_____________________________________________________________________________________________________
55
BIBLIOGRAFIA:
Controladoria Bsica Clovis Luiz Padoveze Thomson;

Gesto Financeira de Miro e Pequenas Empresas Airton Joo Ferronato Atlas;
Manual de Contabilidade para Pequenas e Mdias Empresas Atlas.
NBC TG 03 Fluxos de Caixa CFC.
_____________________________________________________________________________________________________

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