CAPTULO 5

Ronald Heifetz,
Alexander Grashow
y Marty Linsky

La prctica del
liderazgo adaptativo
Las herramientas y tcticas
para cambiar su organizacin
y el mundo

~~~~ Ei!~.22s.

Mxico

Diagnosticar el desafo
adaptativo
Los desafos adaptativos resultan complicados porque para superarlos las personas deben cambiar sus costumbres. A diferencia de la resolucin de problemas conocidos o rutinarios, donde
las maneras de pensar, de relacionarse y de actuar del pasado
bastan para lograr un buen resultado, el trabajo adaptativo exige tres tareas muy duras y muy humanas: decidir qu prcticas
pasadas conservar, descubrir cules desechar, e identificar prcticas nuevas a partir de lo mejor del pasado.
Muchas personas aplican soluciones que les han funcionado
en el pasado, pero que no tienen suficientemente en cuenta la
complejidad cargada de valores del problema actual. La complejidad no es meramente analtica, como sucede con la incertidumbre asociada a los problemas econmicos o de ingeniera
ms complicados. Se trata de una complejidad humana, porque
los problemas no pueden abstraerse de las personas que forman
parte de la situacin problemtica. Por lo tanto, el anlisis ha de
tener en cuenta la dimensin humana de los cambios necesarios, los costes humanos, el ritmo de adaptacin, la tolerancia al
conflicto, a la incertidumbre, a los riesgos y a las prdidas de
distinto tipo, la resistencia de la cultura y la red de relaciones
verticales y horizontales necesarias para contener las tensiones y el dolor que generar el cambio.
Uno de los motivos por los que los niveles de aplicacin de
las soluciones encontradas son tan reducidos es, precisamente,
que no han tenido en cuenta la dimensin humana a la hora de
diagnosticar el desafo adaptativo, as como la tendencia a tra-

103

DIAGNOSTICAR EL SISTEMA

DIAGNOSTICAR EL DESAFO ADAPTATIVO

tar la tarea diagnstica como cua1quier otra tarea analtica y experta, que puede separarse de las dimensiones humana, poltica
y cultural de la situacin. Esto es as tanto si hablamos de los regmenes de alimentacin y de ejercicio fsico que prescriben los
mdicos a sus pacientes, como si se trata de los brillantes anlisis de poltica pblica que llevan a cabo universidades, comits
de expertos y agencias gubernamentales, o de los planes estratgicos que desarrollan las empresas de consultora empresarial
ms importantes y bien consideradas.
Resulta muy til separar los elementos tcnicos de una situacin de los elementos adaptativos, encontrar pistas en lo que
las personas dicen acerca del problema y buscar arquetipos de
desafos adaptativos.

habitual ha sido que la nueva tecnologa haya dado lugar a sus

propias cuestiones adaptativas (por ejemplo, personal sanitario
que no quiere renunciar al contacto personal con los pacientes
en favor del correo electrnico), en lugar de conducir a la reduc~
cin de costes deseada. Una manera de saber que la organizacin o la comunidad se enfrenta a un desafo adaptativo es que
siga ah incluso tras haber intentado resolverlo con varias soluciones tcnicas.
De todos modos, incluso cuando las personas estn realmente interesadas en identificar el desafo adaptativo, no resulta
tarea fcil, porque estn enredadas en sus automatismos y les
es muy difcil adoptar la perspectiva necesaria (salir al palco)
para definir el problema en su totalidad. Los intentos de describir la situacin pueden llevar a una o ms de las situaciones
siguientes:

102

IDENTIFICAR LOS ELEMENTOS TCNICOS Y ADAPTATIVOS

Por lo tanto, el liderazgo empieza con la tarea diagnstica de separar los elementos tcnicos y adaptativos del problema. Consiste en apreciar, valorar y asimilar lo que dicen los expertos,
para, entonces, dar un paso ms all de sus filtros y considerar
los requisitos humanos, culturales y polticos necesarios para
un progreso tangible. En nuestra experiencia, todo aquel que
parta de una teora del liderazgo que asuma que los expertos
saben qu es lo mejor y que la cuestin de liderazgo se resume,
bsicamente, en un problema de persuasin comercial, est
abocado, siendo optimistas, a vender soluciones parciales a un
coste muy elevado.
En general, los desafos adaptativos proceden de la complejidad de los valores, de las creencias y de las lealtades ms que
de la complejidad tcnica, por lo que generan emociones intensas, ms que un anlisis desapasionado. Por eso, las organizaciones suelen evitar los aspectos cargados de valores e intentan
resolver el problema mediante una solucin tcnica. Por ejemplo, hemos trabajado con empresas de servicios sanitarios que
han intentado contener los costes mediante la introduccin de
tecnologa nueva, en lugar de analizar los procesos y procedimientos valorados, pero que contribuyen al problema. Y lo ms

Dnde est Wally? Los ponentes cuentan una historia larga y complicada sobre la situacin, pero la narracin no
dice nada sobre su participacin, sus intereses, sus prioridades o su implicacin en el problema.
Pandilla de intiles. La historia es algo parecido a esto: Si
todos los intiles con los que trabajo se espabilaran de una
vez, o dejaran de estorbar, o me hicieran caso, o hicieran
su trabajo, o estuvieran de acuerdo conmigo ... no estaramos as.
Acabemos con el hambre en el mundo. El problema es de tal
envergadura, tan importante y tan noble que no se puede
culpar a nadie por acometerlo y fracasar en el intento.
Desayuno de campeones. La organizacin se enfrenta a un
desafo enorme e increblemente complicado ... que ya ha
resuelto.
Cmo saber que usted y su equipo se enfrentan a un desafo
adaptativo? Busque dos seales caractersticas: un ciclo de fracasos y una dependencia persistente de la autoridad.

104

DIAGNOSTICAR EL SISTEMA

Un ciclo de fracasos
El fracaso de liderazgo ms habitual deriva de intentar aplicar
soluciones tcnicas a desafos adaptativos. Las autoridades cometen este error porque malinterpretan o simplifican el problema, no se dan cuenta de que el paisaje organizativo ha cambiado, o prefieren una solucin que no perturbe ni genere malestar
en la organizacin. A veces, aplicar una solucin tcnica al problema lo resuelve parcialmente y distrae temporalmente de la
cuestin ms complicada, pero no durante mucho tiempo.
Es comprensible que las personas tiendan a las soluciones
tcnicas, especialmente si han funcionado en el pasado, porque
reducen la incertidumbre y son ms fciles de aplicar. La tendencia suele persistir incluso ante el fracaso evidente: Intentmaslo de nuevo, pero ahora con ms atencin y ms entusiasmo. (Recuerda la conocida frase, que suele atribuirse a Albert
Einstein, que define la locura como intentar la misma cosa una
y otra vez esperando obtener un resultado distinto?)
Estos ciclos de fracaso pueden desplegarse en marcos temporales ms o menos prolongados, en funcin de la naturaleza
del problema y de la solucin tcnica intentada. Tambin resulta bastante complicado percibir estos ciclos en tiempo real, con
o sin el beneficio de la visin retrospectiva. Hay que subir al palco y buscar indicadores al principio y a medio camino, algo especialmente difcil de hacer cuando uno cree que ha encontrado
un sistema indoloro para avanzar. Encontrar un ejemplo de
ello en Un ciclo de fracaso en funcionamiento.

Un ciclo de fracaso en funcionamiento

Una empresa minorista cuyos clientes eran, fundamentalmente, agencias gubernamentales, ampli su territorio ms all de Washington, D. C., para llegar
a Nueva York. El personal comercial se encontr con dificultades para vender el producto siguiendo las directrices que la empresa haba desarrollado
para Washington. Como era costumbre, escribieron un informe en el que
planteaban la situacin y un correo electrnico amable dirigido a la central
corporativa que explicaba las diferencias que haban encontrado en el mer-

DIAGNOSTICAR EL DESAFO ADAPTATIVO

105

cado del rea metropolitana de Nueva York. No obtuvieron respuesta. La empresa no cambi ni su poltica ni sus prcticas. Y las ventas en Nueva York
tampoco mejoraron.
El personal escribi un correo electrnico ms largo, ms detallacjo y con
un tono ms duro. Todo sigui igual. Entonces, escribieron un correo realmente punzante, que s obtuvo respuesta: el despido de un trabajador
crucial.
Los correos electrnicos cada vez ms agresivos no ayudaron a las oficinas centrales a adaptarse a la nueva realidad. Les result ms fcil despedir
al empleado problemtico que tratar la iniciativa de Nueva York como un
desafo adaptativo que requera atencin.

REFLEXIONES EN EL PALCO

Piense en un problema que haya intentado resolver (sin xito) en mltiples ocasiones. Qu soluciones ha intentado aplicar? Cmo ha explicado que el problema sigue ah?
Identifique un desafo importante al que se enfrente su organizacin.
Qu elementos del desafo son tcnicos y qu elementos son adaptativos? Cules estn tan interrelacionados que no se diferencian a primera vista? Valore el nivel de dificultad relativo al que se enfrenta
cuando intenta resolver los elementos tcnicos del desafo que haya
identificado y cuando acomete los adaptativos.
TRABAJO DE CAMPO

Renase individualmente con cada uno de los miembros de su equipo.

Pdales que identifiquen el desafo adaptativo ms urgente al que se
enfrenta el equipo. Pdales que ofrezcan una explicacin de por qu
no se ha resuelto todava. Grabe en vdeo las entrevistas y obsrvenlas
todos juntos. Comenten lo que vean y analicen las ventajas y las limitaciones de la manera de pensar actual, tal y como se refleja en las
historias.

r
!

106

DIAGNOSTICAR EL DESAFO ADAPTATIVO

DIAGNOSTICAR EL SISTEMA

Dependencia de la autoridad
Desde el mismo momento en que nacen, los seres humanos recurren a la autoridad en busca de respuestas, de comodidad, de
sustento y de seguridad. La primera preocupacin de un recin
nacido es encontrar la fuente de leche; la segunda, cmo garantizar que siga fluyendo. Los bebs harn lo que sea necesario
para conseguirlo: rer, llorar, sonrer o gimotear. Al igual que sucede con otros mamferos, esta dependencia de la autoridad
est impresa en el ADN. Los adolescentes desarrollan relaciones
ms complejas y matizadas con sus padres, profesores, entrenadores y otras figuras de autoridad. Sin embargo, incluso losadolescentes ms rebeldes y los adultos ms autosuficientes recurren con frecuencia a la autoridad en busca de orientacin, de
proteccin y de orden cuando se encuentran con un problema.
Responsabilizar a las figuras de autoridad de la aparicin y/o
resolucin de problemas organizativos tiene sentido cuando se
trata de un problema tcnico que encaja con su mbito de autoridad y de experiencia. Pero qu pasa cuando bajo la superficie
se esconde un desafo adaptativo? Las figuras de autoridad suelen intentar resolver estos desafos igual que si se tratara de problemas tcnicos, porque es lo que la gente espera de ellas y, tambin, lo que han llegado a esperar de s mismas. Normalmente,
creen que en eso consiste ser la persona a quien acudir. Sin
embargo, las autoridades no pueden resolver un desafo adaptativo limitndose a emitir una directiva o a reunir un grupo de
expertos, porque las soluciones a los problemas adaptativos se
encuentran en las nuevas actitudes, competencias y en la coordinacin de las personas que, precisamente, estn implicadas
en el problema. Y, como el problema reside en las personas, la
solucin reside tambin en ellas. Por lo tanto, son las personas
relacionadas con el problema las que deben llevar a cabo latarea de resolver el desafo adaptativo que tienen entre manos. Y
las autoridades han de movilizar a sus equipos para que lleven a
cabo esta tarea tan compleja, en lugar de intentar resolver el
problema directamente.
Antes hemos identificado las caractersticas de los desafos
adaptativos. Cada una de ellas es una seal para el diagnstico.

107

La tabla 5.1 relaciona las caractersticas del desafo con una seal social que puede darle un punto de partida para la labor
diagnstica.
Tabla 5.1. Identificar un desafo fundamentalmente adaptativo
Concepto

Seal identificadora

Diferencias persistentes entre

lo deseado y la realidad.

La queja es el lenguaje utilizado para describir la

situacin cada vez con ms frecuencia.

Las respuestas del repertorio

actual demuestran ser
inadecuadas.

Los expertos externos y las autoridades internas que

haban resuelto otros problemas no parecen capaces
de solucionar ste.

Se requiere un aprendizaje
complejo.

Aparecen la frustracin y el estrs. Los fracasos son

ms frecuentes de lo habitual. Se aplican repetida
e infructuosamente los mtodos de resolucin de
problemas habituales.

Hay que implicar a

participantes nuevos ms all
de los lmites habituales.

Reunir a las personas de siempre para resolver el

problema no ha dado resultado.

Se necesita ms tiempo.

El problema persiste o reaparece tras haber aplicado

una solucin a corto plazo.

Sensacin de desequilibrio a
medida que se empieza a
percibir la crisis.

El conflicto y la frustracin se intensifican y generan

tensiones y caos. Empieza a asomar la voluntad de
intentar algo nuevo a medida que se generaliza la
sensacin de urgencia.

Una estructura diagnstica bsica

El diagnstico de un desafo adaptativo ya constituye un desafo
en s mismo. En el mejor de los casos, requiere algunas de las
habilidades que hemos comentado en esta parte del libro, adems de una buena dosis de voluntad de saltar a lo desconocido. Por eso es tan importante contrastar la realidad. Hay una
serie de preguntas que, en nuestra opinin, resultan tiles a la
hora de enmarcar este trabajo:

108

DIAGNOSTICAR EL SISTEMA

Cul es la misin o el propsito de la organizacin o grupo que se enfrenta al desafo?

El desafo actual es consecuencia de un cambio en los valores o las prioridades de la organizacin, o en las condiciones externas?
Cules son los aspectos adaptativos y tcnicos de este desafo?
Qu lugar ocupo en la organizacin y cul es mi perspectiva del desafo?
Quines son las partes interesadas en el desafo y cules
son sus puntos de vista?
Dnde se encuentra el conflicto? En la misin y los valores gua o en los objetivos, estrategia y tareas?
Hay contradicciones internas o rupturas en el vnculo
que, idealmente, debera conectar con coherencia los valores y la misin gua de la organizacin mediante su estrategia, sus objetivos y su propsito, con los planes de actuacin hasta llegar al nivel ms concreto de las operaciones
bsicas?
Para probar maneras de enmarcar la labor adaptativa, empiece con un nivel de abstraccin elevado, el del propsito
y los valores gua, donde hay mayor probabilidad de acuerdo entre las partes interesadas. Entonces, pregunte: Qu
hara falta para lograrlo?, para descender al siguiente nivel de abstraccin. Siga planteando la pregunta y sea cada
vez ms especfico, hasta que aparezca el conflicto. Entonces, encuadre el trabajo en el nivel de abstraccin ms
bajo en el que siga habiendo acuerdo, justo por encima
del nivel en el que haya aparecido el conflicto.
Qu mecanismos de evitacin se han activado para controlar el conflicto y mantener el equilibrio?
Con qu autoridad y recursos cuento para gestionar la organizacin y el entorno? Estoy bien posicionado para intervenir? Estoy dando por sentado algo que pueda estar
limitndome?
Qu estrategias he probado? Qu ha sucedido? Qu estrategias se me han ocurrido pero no he querido probar?
Por qu? Qu estrategias podran funcionar pero ni si-

DIAGNOSTICAR EL DESAFO ADAPTATIVO

109

quiera quiero plantearme? De nuevo, estoy dando por

sentado algo que pueda estar limitando mi capacidad de
pensar en intervenciones posibles?

REFlEXIONES EN El PAlCO
Cntrese en uno de los desafos adaptativos a los que se enfrenta su
organizacin en la actualidad e identifique a las personas que, hasta la
fecha, han participado en los intentos de resolverlo. Quines son?
Qu grado de autoridad ostentan? Cun efectivos han sido hasta
ahora? Elabore una lista de personas que tambin deberan participar
en el proceso, porque forman parte del problema, pero a las que no se
haya incluido todava.

TRABAJO DE CAMPO
Durante la semana prxima, busque indicios de dependencia de las
figuras de autoridad a la hora de hacer frente a desafos adaptativos.
Busque situaciones en que alguien pregunte a sus superiores qu
debe hacer, en lugar de tomar sus propias decisiones y experimentar.
Al final de la semana, renase con el equipo, enumere las seales que
ha encontrado y pdales que aadan ms ejemplos a su lista, antes de
pasar a analizar juntos y en mayor profundidad algn aspecto del desafo adaptativo en cuestin.

LEER ENTRE LNEAS

Para identificar los desafos adaptativos a los que se enfrenta

una organizacin, hay que ver ms all de lo que se dice de ellos.
Hay que leer entre lneas. Hay muchsima ms informacin que
las palabras que se dicen. Fjese en el lenguaje corporal, en el
contacto visual, en las emociones, en la energa ... Por ejemplo,
hay que prestar tanta atencin a lo que no se dice como a lo que
s se dice. Si las personas que le rodean se centran en las dinmicas del equipo, pero no en cmo llegar al resultado deseado, quiz sea un indicador de que hacerse responsable del resultado

110

DIAGNOSTICAR EL SISTEMA

supone un problema. Busque tambin conductas que parezcan

contradecir lo que se dice o la poltica de la empresa. Por ejemplo, busque grupos o alianzas inusuales, adems de relaciones
de autoridad informal que se alejen del organigrama de la organizacin. Es posible que sealen los puntos del sistema en que
se encuentra la autoridad informal. Finalmente, fjese en si hay
alguna reaccin desproporcionada cuando se propongan posibles soluciones al problema. Una respuesta exagerada a una
propuesta o iniciativa es un indicador claro de que hay algo ms
en juego, algo ms que una mera solucin a un problema concreto.

REFLEXIONES EN EL PALCO

Piense en las interacciones formales e informales que ha establecido

recientemente con su jefe para intentar resolver un desafo adaptativo
o cualquier otro problema. Intente leer entre lneas. Qu puede estar
contando a los dems para transmitir lo que va a hacer, o ya est haciendo, para resolver el problema? Qu versin dara de su reunin
con usted? Pregntese qu pasos puede dar o qu informacin puede
recoger u observar para confirmar o desmentir sus hiptesis acerca de
su jefe. Intente descubrir quin le tira de la manga y quin le susurra al
odo. Qu intereses y lealtades representan para l?
TRABAJO DE CAMPO

En la siguiente reunin de equipo, pida a cada uno de sus miembros

que escriba una o dos frases que ayuden a los dems a ver ms all. Es
decir, cmo quieren que les vean los dems? Por ejemplo, tenemos
un colega que utiliza una tcnica de orientacin que le resulta muy til:
por qu hacemos esto? Cul es nuestra misin? Leer las descripciones de los dems dar a todos la oportunidad de entender que quizs
estn transmitiendo mensajes sin darse cuenta o quizs estn insistiendo demasiado en alguna idea.

DIAGNOSTICAR EL DESAFO ADAPTATIVO

111

CUATRO ARQUETIPOS DE DESAFO ADAPTATIVO

Los desafos adaptativos se presentan de muchas y variadas maneras. Con frecuencia, reflejan cambios complejos en el paisaje
empresarial (como cambios en la tecnologa, en las preferencias
de los clientes, o en las dinmicas del mercado) que requieren
una respuesta igualmente compleja. Hemos detectado cuatro
pautas bsicas que son especialmente habituales. Pueden aparecer en cualquier contexto y, si se familiariza con ellas, podr
identificarlas y empezar a diagnosticar con mayor facilidad los
desafos adaptativos a que se enfrenta su organizacin. Presentamos cuatro arquetipos que le ayudarn a distinguir entre problemas complejos, pero fundamentalmente tcnicos, y desafos
complejos, pero fundamentalmente adaptativos, lo que le permitir emplear los recursos y las estrategias adecuadas en cada
caso.

Arquetipo 1: discrepancias entre la conducta y los valores

que se defienden
En ocasiones, la conducta contradice los valores que uno dice
defender o lo que uno cree acerca de s mismo. Por ejemplo,
nuestro amigo Harold se considera alguien comprometido en
acabar con el hambre en el mundo. Sin embargo, si reflexiona
sobre cmo ha invertido su tiempo y su energa en el ltimo ao,
se da cuenta de que, en realidad, ha hecho muy poco por mitigar
el problema. Conocemos a una directora ejecutiva, Alice, que
siempre le dice a su familia, y a nosotros, que est comprometida con compaginar sus obligaciones personales con su deber
profesional. Sin embargo, si se para a pensar sobre el tiempo
que pasa en la oficina o en viajes de trabajo, en comparacin con
el que pasa en casa con su familia, se da cuenta de que la balanza est muy inclinada hacia su faceta profesional. Roberto,
miembro del equipo directivo de una empresa de servicios profesionales, nos asegur, as como a sus empleados, que una parte fundamental de su trabajo consiste en ayudar a la plantilla a
desarrollar sus capacidades profesionales. Sin embargo, cuan-

112

DIAGNOSTICAR EL SISTEMA

do se detuvo a analizar el esfuerzo que dedicaba realmente a actividades de formacin o a asignar tareas desafiantes, se dio
cuenta de que, en realidad, haba hecho muy poco para ayudar
a su equipo a crecer. Los tres son ejemplos de discrepancias entre los valores que se defienden y la conducta real.
Cuando Alexander y su esposa, Yasuko, tuvieron su primer
hijo, nuestro colega Jeff Lawrence les dio un consejo: No os
preocupis de lo que os oiga decir; preocupaos de lo que os vea
hacer. Jeff aluda al viejo refrn Una imagen vale ms que mil
palabras. Y la investigacin demuestra que el cerebro humano
responde ms ante los estmulos visuales (lo que incluye la conducta de los dems) que ante los auditivos (como decir qu se
piensa hacer).
Las mismas discrepancias que pueden aparecer entre lo que
una persona dice valorar y lo que hace en la prctica tambin
pueden darse en las organizaciones. Por qu? Porque eliminarlas puede ser doloroso, traumtico, imposible o perturbador.
Y elaborar una larga lista de valores fundamentales (como
mostrar el mayor respeto posible, valorar la diferencia,
anteponer el inters del cliente o hacer del mundo un lugar
mejor) hace que los integrantes de la organizacin se sientan
bien consigo mismos y con la empresa, aunque, a la hora de la
verdad, hagan poco ms que lo mnimo indispensable respecto
a esos valores.
En muchas organizaciones, sobre todo en las grandes empresas de servicios profesionales, suele haber una gran diferencia
entre los valores defendidos por la organizacin y la conducta
real, por ejemplo, cuando las autoridades defienden la colaboracin, pero recompensan los resultados individuales. Ir ms all
de los lmites habituales para romper con esta dinmica requiere algo ms que limitarse a decir a los asistentes a las reuniones
de personal que eso es lo que deben hacer. Eliminar las discrepancias supone un desafo adaptativo complejo, porque hasta
ahora las personas de la organizacin han tenido xito gracias a
esas pautas de conducta y querrn seguir haciendo lo mismo,
especialmente cuando se las sigue valorando y recompensando
precisamente por ello.
Las personas y las organizaciones se enfrentan a sus verda-

DIAGNOSTICAR EL DESAFO ADAPTATIVO

113

deras prioridades cuando ya no pueden pasar por alto las discrepancias entre lo que dicen defender y su conducta real. Uno sabe
si realmente le importa algo cuando ese valor choca frontalmente con la conducta preferida. Eliminar la discrepancia sobre
los derechos civiles muestra un ejemplo extrado de la historia
estadounidense.

Eliminar la discrepancia sobre los derechos civiles

La iniciativa de Martn Luther King en defensa de los derechos civiles oblig a
los estadounidenses a mirar de frente la gran discrepancia que exista entre los
valores que decan defender y su conducta real. Cuando Luther King se alz
en los escalones del Monumento a Lincoln en agosto de 1963 y pronunci su
famoso discurso, no slo dio voz a su propio sueo, sino al de todo el pas:
Tengo un sueo. Es un sueo que hunde profundamente sus races en el
sueo americano. Los primeros en articularlo fueron los padres de la nacin
(a pesar de que algunos posean esclavos), y Abra ha m Lincoln lo volvi a poner de manifiesto con gran fuerza en el discurso de Gettysburg. El pas se basaba en la idea de que todas las personas nacan iguales. Y, al otorgar un lenguaje tan potente a ese sueo, King logr darle vida. Su labor en defensa de
los derechos civiles de los afroamericanos oblig a la poblacin a reconocer la
contradiccin entre el sueo compartido y defendido (la igualdad de oportunidades) y la realidad (la segregacin y el racismo en la vida cotidiana). Las
perturbadoras imgenes de los conflictos racistas que aparecieron en televisin hicieron que todos los hogares vivieran esa realidad. Nadie poda seguir
ignorando el hecho de que el pas no respetaba sus valores ms queridos.

REFLEXIONES EN EL PALCO

Piense en una contradiccin que exista actualmente en su organizacin entre los valores que defiende y su conducta real. De qu modo
satisface la existencia de esa contradiccin una necesidad o deseo de
las personas cuya conducta no refleja el valor defendido (ya se trate
de su jefe, de usted mismo, de sus colegas o de sus subordinados)?
Qu se arriesgan a perder esas personas si modifican la conducta para
que sta refleje mejor el valor que dicen defender?

114

DIAGNOSTICAR EL SISTEMA

Pngase en el lugar de su jefe. Mejor an, en su cabeza. Describa la

historia que se cuenta a s mismo al finalizar la jornada, sobre lo que
ha sucedido, sobre lo que es ms importante y sobre por qu las cosas
son como son. Ahora, fjese en un elemento que usted considera disfuncional en su equipo. En qu manera les resulta til a usted o a su
jefe que las cosas sigan as? Cmo le facilita la vida a su jefe que las
cosas sean as? Qu necesidades, intereses, lealtades o valores de su
jefe se ven satisfechos por la situacin actual?
TRABAJO DE CAMPO

Durante las dos prximas semanas, registre las actividades de su equipo en perodos de treinta minutos. En cada perodo, identifique el tipo
de desafo en que trabajan (fundamentalmente tcnico o fundamentalmente adaptativo). Luego, determine los valores que han hecho
que su equipo se dedique a esa actividad. Repase el registro para ver
cmo reparte el tiempo entre los distintos desafos.
Piense en un cambio importante sobre el que la organizacin haya hablado durante mucho tiempo. A continuacin, y en reuniones individuales, charlen sobre por qu la organizacin, y quiz cada uno a nivel
individual, no ha hecho ms para conseguir que dicho cambio suceda.

DIAGNOSTICAR EL DESAFO ADAPTATIVO

115

Para resolver estos compromisos contradictorios, los lderes

de las organizaciones se ven obligados con frecuencia a tomar
decisiones dolorosas que favorecen a ciertos sectores, al tiempo
que perjudican a otros. Y esto da lugar a otro arquetipo de desafo adaptativo. Como este tipo de decisiones es tan compleja,
muchos lderes evitan tomarlas, o intentan llegar a alguna especie de trmino medio que, al final, no satisface las necesidades
de nadie. El resultado es que los compromisos de la organizacin siguen estando en conflicto.
sta es la dura realidad: cuando los compromisos de una
organizacin entran en conflicto, es posible que las personas
que ostentan la autoridad slo puedan resolverlo tomando decisiones que generarn prdidas a unos grupos y beneficios a
otros. En muy raras ocasiones es de otro modo (a no ser que se
evite totalmente tomar una decisin). Las soluciones en que
todo el mundo sale ganando son ideales, pero muy poco frecuentes en la toma de decisiones estratgicas. Cuando omos
hablar de soluciones ganadoras para todos, nos preguntamos
si realmente habr cambios duraderos. Cuando hay que resolver conflictos entre distintos compromisos, las preguntas que
hay que hacerse son: cmo se tomar la decisin: por decreto,
por mayora o por un consenso total? Qu grupos perdern
algo como resultado de la decisin? Qu es lo que perdern exactamente?

Arquetipo 2: compromisos contradictorios

Al igual que las personas, las organizaciones tienen compromisos diversos. Y, en ocasiones, los distintos compromisos entran
en conflicto. Por ejemplo, una multinacional de productos de
consumo con operaciones en varios pases intenta crear una
marca unificada, al tiempo que tambin quiere conservar las
asociaciones con marcas exclusivas que ha forjado en cada pas.
Un bufete de abogados quiere ampliar su cartera de clientes, al
tiempo que desea permitir que los socios ms mayores y los que
tienen responsabilidades familiares reduzcan la jornada laboral. Una organizacin de defensa de los derechos humanos quiere recaudar ms fondos, lo que requiere aumentar la plantilla,
pero tambin necesita reducir costes.

REFLEXIONES EN EL PALCO

Piense en varios compromisos que, en la actualidad, estn en conflicto

en su organizacin. Cmo se est afrontando la situacin? Cules
son las consecuencias (positivas y negativas) de esta estrategia de
afrontamiento?
TRABAJO DE CAMPO

La prxima vez que asista a una reunin de equipo y se d cuenta de

que varios compromisos han entrado en conflicto, hable explcitamente de la situacin. Enumere los compromisos que parecen ser contra-

f"'"

116

DIAGNOSTICAR EL SISTEMA

dietarios y pida a los asistentes que den su opinin al respecto. Mantenga la conversacin centrada en los compromisos y no en las
personas o en quin se supone que ha de cumplir con los compromisos y no lo est haciendo.

Arquetipo 3: nombrar lo innombrable

Cuando los miembros de una organizacin se renen para
hablar, suelen darse dos tipos de conversacin. Una se manifiesta en lo que las personas dicen pblicamente. La otra se desarrolla en la mente de cada uno. Slo una pequea parte del contenido ms importante de esas conversaciones (ideas radicales,
cuestiones problemticas, interpretaciones dolorosas de puntos
de vista contradictorios) llega a hacerse pblica. La mayor parte
del tiempo, el discurso pblico consiste bsicamente en conversaciones intrascendentes o en debates que no mencionan directamente el conflicto, no digamos ya cmo resolverlo.
Siempre hay mil razones para no nombrar lo innombrable.
Por un lado, el sistema de la organizacin no quiere que se hable
de ello en voz alta, porque se generaran tensiones y conflictos
que luego habra que resolver. De hecho, si alguien se atreve a
mencionar temas innombrables, es muy probable que se vuelva
impopular rpidamente y que pierda su prestigio (e incluso su
trabajo) en la organizacin.
La presencia de una autoridad en la sala an vuelve ms
arriesgado (y, por lo tanto, improbable) que alguien se atreva a
nombrar lo innombrable.
Sin embargo, que las personas compartan lo que parece innombrable es fundamental para cualquier empresa que desee
avanzar ante prioridades o condiciones extemas cambiantes. La
nica manera en que un grupo de personas puede aumentar sus
probabilidades de desarrollar soluciones adaptativas es analizando todo el abanico de puntos de vista.

DIAGNOSTICAR EL DESAFO ADAPTATIVO

117

REFLEXIONES EN EL PALCO

Piense en la ltima conversacin complicada en la que usted, u otra

persona, nombrara lo innombrable. Qu lo hizo posible? (Por ejemplo, hubo alguien que pidiera a los dems que hablaran con sinceridad aunque se tratara de una opinin impopular? Sucedi algo perturbador y todo el mundo percibi que eso estaba echando a perder el
resto de la reunin?
Luego piense en una conversacin reciente en la que lo innombrable no se nombrara. Qu resultados se lograron con la conversacin 7
En qu se diferencian los resultados de ambas conversaciones en trminos de su utilidad para la organizacin?
TRABAJO DE CAMPO

Durante su prxima conversacin con su jefe, comparta con l ms

ideas de las que compartira habitualmente. Por ejemplo, si normalmente no expresa sus preocupaciones acerca de las propuestas de su
jefe, intente manifestar una. Estructrela en un lenguaje neutro, sin
crticas, como: Me preocupa que los cambios de diseo que propone
retrasen el proyecto y hagan que superemos el presupuesto. Puede
explicarme un poco ms cmo funcionara?, en lugar de: No podemos aplicar esos cambios. Son demasiado caros y requieren demasiado tiempo. Y a ver qu pasa.
La prxima vez que asista a una reunin, dibuje dos columnas en un
papel. En la de la derecha, escriba las afirmaciones o preguntas que
formul en respuesta al comentario de otra persona. Escrbalas palabra por palabra. En la columna de la izquierda, escriba lo que realmente pensaba cuando hizo los comentarios o las preguntas. Mire ambas
listas y pregntese qu le sugieren las diferencias entre las columnas
en cuanto a lo que parece ser innombrable en su organizacin.
Por ejemplo, supongamos que trabaja para una empresa de telecomunicaciones mviles cuyos mercados tradicionales se han saturado.
La empresa est valorando otras m-aneras de generar nuevas fuentes
de ingresos y usted dirige las operaciones regionales en Norteamrica.
Est en una reunin con otros directores regionales y el vicepresidente
de desarrollo estratgico. La tabla 5.2 es un ejemplo rpido del aspecto que podran tener las columnas derecha e izquierda en este caso.

118

DIAGNOSTICAR EL SISTEMA

Tabla 5.2. Lo que he pensado y lo que se ha dicho

lo que he pensado

Lo que se ha dicho
Joe (vicepresidente): Por lo tanto,
tenemos que centrarnos en cmo
generar nuevos ingresos. Me
gustara que comentramos la idea
de introducirnos en mercados
emergentes.

Oh, no. Si nos expandimos a mercados

emergentes, como China, frica e India,
dnde quedaremos mi equipo y yo? Si la
empresa aumenta las operaciones en esas
regiones, veremos muy mermados
nuestros recursos.

Yo: los mercados emergentes tienen

un potencial extraordinario.

Lo innombrable: la prdida de prestigio y

de poder que podra sufrir mi equipo (y el
resto de los equipos que dirigen mercados
tradicionales) si la empresa cambia
drsticamente su estrategia de
crecimiento.

Arquetipo 4: evitacin de la tarea

Tal y como comentamos en la primera parte del libro, cada organizacin desarrolla maneras de evitar el malestar que aparece
cuando las posibilidades de cambio alcanzan una intensidad intolerable. Por ejemplo, los directores forman un subcomit nuevo, pero sin poder ni influencia reales para efectuar el cambio
propuesto. Los ejecutivos contratan a un supervisor de diversidad para que ninguno de los directores de equipo tenga que asumir personalmente la responsabilidad de aumentar la diversidad en su propio departamento. Se culpa a fuerzas externas
(consumidores inconstantes, competencia sin escrpulos) de la
prdida de cuota de mercado que ha sufrido la empresa. Cuando
alguien insiste en hablar del problema, se hace una broma o se
cambia de tema. O se trata el desafo adaptativo como si fuera
un problema tcnico: por ejemplo, en una tienda se cambia la

DIAGNOSTICAR EL DESAFO ADAPTATIVO

119

ubicacin de un producto para hacerlo ms visible, cuando lo

cierto es que las ventas han cado porque los productos de la
competencia son mejores. Todas estas conductas son maneras
de evitar la ardua tarea de movilizar el cambio adaptativo.
Hemos detectado dos tcnicas muy habituales con las que las
personas intentan resistirse al dolor potencial del cambio adaptativo: desviar la atencin y desplazar la responsabilidad. Son
conductas defensivas que en ocasiones son deliberadas y suponen una proteccin estratgica ante la amenaza de cambio, pero
que, en otras, son reacciones inconscientes, no planificadas y escasamente controladas. Dos de las primeras bajas por el malestar social y personal asociado a la adaptacin suelen ser la comprobacin de la realidad y el esfuerzo por abarcar el desafo en
su totalidad. Es posible que las personas empiecen por valorar y
afrontar los problemas desde una perspectiva realista, pero si
no obtienen resultados positivos rpidamente, es probable que
prefieran adoptar una posicin defensiva en lugar de soportar la
larga incertidumbre asociada a sopesar puntos de vista distintos, a llevar a cabo experimentos costosos, a afrontar la necesidad de forjar alianzas nuevas, y a adquirir competencias distintas.
Cuando el malestar persiste, las personas pueden centrarse
en sobrevivir. Suelen equivocarse en el diagnstico: una sociedad convierte a un sector en chivo expiatorio porque la percepcin dominante es que, efectivamente, es el responsable del
problema. Los perodos de desequilibrio prolongados generan
pautas de evitacin ms severas. Un estudio clsico sobre treinta y cinco dictaduras concluy que todas ellas aparecieron en
sociedades que se encontraban en crisis. 1 La Gran Depresin de
la dcada de 1930 gener tantos deseos de soluciones rpidas y
sencillas en pases de todo el mundo, que distintos grupos en varios de ellos perdieron la capacidad de comprobar la realidad
con una mente crtica y abierta y de buscar distintas estrategias
para recuperar sus economas locales y nacionales. Quedaron
atrapados en identidades grupales muy restringidas. La demagogia carismtica, la represin, la utilizacin de chivos expiatorios y la externalizacin del enemigo entraron en juego y llevaron a la catstrofe de la Segunda Guerra Mundial.

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DIAGNOSTICAR EL SISTEMA

A continuacin, encontrar una lista de tcticas de evitacin

de la tarea:
Desviar la atencin

Centrarse nicamente en los elementos tcnicos del desafo y aplicar una solucin tcnica.
Definir el problema para que encaje con el conocimiento
de que se dispone.
Rebajar la tensin durante una reunin contando un chiste o haciendo una pausa.
Negar la existencia del problema.
Crear un conflicto-espejismo, como un choque de personalidades, en lugar de afrontar el problema real.
Desdear opciones posibles en favor de conductas tradicionales.
Desplazar la responsabilidad

Marginar a la persona que ha intentado plantear el problema: es decir, matar al mensajero.

Convertir a alguien en chivo expiatorio.
Nombrar un enemigo externo.
Atacar a la autoridad.
Delegar el trabajo adaptativo en personas que no pueden
hacer nada al respecto, como asesores, comits y grupos
de trabajo.
REFLEXIONES EN EL PALCO

Cules son las tcticas de evitacin de la tarea ms habituales en su

equipo, departamento u organizacin?
Qu rutinas ha desarrollado su organizacin para poder actuar aplicando una solucin tcnica a un problema sin resolver las cuestiones
adaptativas subyacentes?

DIAGNOSTICAR EL DESAFO ADAPTATIVO

121

TRABAJO DE CAMPO

Hable sobre las estrategias de evitacin de la tarea con los miembros

de su equipo. Juntos, identifiquen un problema complejo al que se estn enfrentando en la actualidad y elaboren una lista con todas las tcticas que el equipo est empleando para reducir el estrs que genera
afrontarlo. En la siguiente reunin, anmeles a que den ejemplos de
momentos en que se hayan aplicado dichas tcnicas. Por ejemplo:
Cuando John nos ense la grfica que mostraba cmo ha ido disminuyendo la satisfaccin de nuestros clientes, Sheila coment que es
imposible seguir el ritmo de sus cambios de preferencias. En mi opinin, no podemos permitirnos culpar a fuerzas externas por el problema al que nos enfrentamos.
A veces es ms fcil identificar los mecanismos de evitacin que la propia tarea que se est evitando. El momento y la naturaleza del mecanismo de evitacin suelen dar pistas sobre las cuestiones adaptativas
que permanecen ocultas. Qu tema acababa de aparecer o se comentaba cuando el grupo activ un mecanismo de evitacin delatarea? Intervino alguien para redirigir hacia ese tema la atencin del
grupo o para intentar aportar puntos de vista distintos?
Cuando su organizacin o su equipo pasan por un perodo de estrs o
de malestar, dnde aparecen los sntomas? Quin refleja el estrs
del equipo? Renase con esa persona para saber qu es lo que est
asumiendo en nombre del equipo; descubra el origen del estrs. Se
trata de valores contradictorios, de puntos de vista reprimidos, de protegerse de las prdidas, o de otra cosa?