REVISTA

86
EDIO

JUNHO 2015

Como prever os
riscos do futuro?
pg 6

A eficcia da gesto
de riscos integrada
pg 3

ponto de vista: os cenrios prospectivos

Por qu mapear os processos?

No perca os prximos cursos da B&A

pg 2

pg 16

pg 19

Controle de processos internos

Brasiliano & Associados em eventos

pg 12

pg 15

Ler e saber: amplie seus conhecimentos

1

Gesto de Riscos 86

pg 20

ponto de vista
GESTO DE RISCOS CORPORATIVOS

os

cenrios

prospectivos

Os gestores de riscos ainda no demonstram capacidade

de antecipao, porque o processo de cenrios prospectivos
no amplamente praticado. Quando o contexto ambiental est
indo bem, pode-se gerenciar sem a antecipao, mas quando
esse contexto comea a apresentar mudanas drsticas e com
rapidez a miopia aumenta de grau de tal forma que se fazem
voos cegos. Isso tem como consequncia aes de contingncias nas quais os gestores agem apenas como bombeiros, enxugando gelo! Ainda que aceitvel em curto prazo, essa atitude
leva a nenhum lugar se no est direcionada para os objetivos
de mdio e longo prazo, tanto nas empresas como nas instituies. Como disse Sneca, no existe vento favorvel para o
homem que no sabe para onde ele est indo.
Um Plano Diretor de Gerenciamento de Risco deve estar
Antonio Celso Ribeiro Brasiliano
Publisher da Revista B&A Gesto de Riscos, diretor-presidente da B&A
abrasiliano@brasiliano.com.br

Gesto de Riscos 86

baseado em cenrios prospectivos sobre a mais ampla gama de

eventos. A construo de cenrios prospectivos a chave para
uma gesto de riscos eficaz. Avaliar quais cenrios sero possveis de serem concretizados o grande desafio para se obter a
viso de antecipao.
A gesto de riscos concebida com estratgia um programa
que contempla a anlise das informaes em tempo real, alm de
cruzar e interpretar os variados dados das variveis internas e externas. Desta forma entendemos que o espectro do gerenciamento de riscos est completo, pois passamos a entender a origem
dos riscos de negcios da empresa. A consequncia uma ao
sempre proativa, por parte da empresa, monitorando inclusive os
riscos submersos, aqueles que s sero tratados quando se concretizarem.
A prospectiva exige viso de longo prazo e para
isso h necessidade do
gestor de riscos integrar a
estratgia da empresa.
obrigao do gestor de riscos buscar esse alinhamento, pois caso contrrio o risco
real da empresa continuar
e ela ser reativa, em vez de
proativa. Os exemplos so
inmeros e as consequncias
massivas para os negcios
tambm.
2

SOFTWARE GRC BM

gesto de

riscos

integrada
Alfredo Zanella, CES,
C31000, MBS
Bacharel em Sistemas de Informao,
gerente da diviso de Consultoria e
Tecnologia da Informao
da Brasiliano & Associados
alfredo@brasiliano.com.br

Mais que centralizar as

informaes e os planos de ao
dos de todas as reas da empresa
em um nico sistema, o software
GRC-BM permite o cruzamento de
dados para uma viso analtica do
impacto de cada risco no contexto
global da empresa

A informao disponvel no momento oportuno permite que

aes sejam tomadas com maior agilidade e preciso. Com o
avano acelerado da tecnologia nos ltimos anos, comum o
acesso a dados compilados de diversas atividades em smartphones e tablets, que j tm papel importante em alguns sistemas
corporativos.
Esse conceito tambm j se aplica amplamente gesto de
riscos corporativos, que exige conhecimento dos riscos das diferentes reas de uma empresa para que possam ser gerenciados
da melhor maneira. Naturalmente, as empresas esto expostas a
um nmero considervel de riscos de complexidades e categorias
diferentes, que precisam ser visualizados de forma integrada.
Com 26 anos de experincia em projetos, consultoria e formao de profissionais em gesto de riscos corporativos, a Brasiliano & Associados desenvolveu, em parceira com a Minicom
Tecnologia, o software GRC-BM. a mais poderosa ferramenta

Gesto de Riscos 86

corporativa para os gestores, pois

permite monitorar todos os riscos
integrados, independentemente
de sua categoria, e cria um banco
de dados com vrias informaes.
O GRC-BM foi elaborado com
base no Mtodo Brasiliano de
Anlise de Riscos Corporativos e
possui todas as suas ferramentas como o Diagrama de Causa e
Efeito, a Matriz SWOT, a Matriz de
Riscos, entre outros. Por ser uma
aplicao desenvolvida em plataforma web, seu acesso est disponvel a partir de qualquer local e
em qualquer horrio, facilitando a
tomada de decises.

riscos motrizes

riscos independentes

riscos
comparados
Alm criar uma base de dados dos riscos da empresa, o
GRC-BM possui, integrado ao mtodo, a Matriz de Impacto Cruzado. Essa ferramenta permite que os riscos sejam
comparados entre si, permitindo que o gestor compreenda o
quanto um risco tem influncia sobre outro. possvel enxergar, por exemplo, se um risco operacional influencia a concretizao de um risco estratgico da empresa.
Gesto de Riscos 86

riscos de ligao

riscos dependentes

Alm da interconectividade dos riscos, o GRC-BM permite que outros tpicos sejam comparados, como o quanto um
fator de risco influencia em outro fator, ou quanto um processo influencia em outro processo.
O Software GRC-BM uma ferramenta que possibilita a
integrao e o monitoramento de todas as atividades referentes aos riscos de sua empresa, tornando eficaz o processo de
gesto de riscos.
4

Inteligncia em riscos
SOFTWARE

GRC BM

corporativos

As disciplinas de risco integradas

para interpretao de informaes

DASHBOARD EXECUTIVO
COM RELATRIOS
INSTANTNEOS PARA
ANLISES ESTREATGICAS

CUSTOMIZAO
PARA CADA
PERFIL DE NEGCIO
PERFIL ESPECFICO
PARA CADA USURIO

TODAS AS FERRAMENTAS DE GESTO DE RISCOS

COM BASE NA ISO 31000 E COSO I E II - FRAMEWORK DO MTODO BRASILIANO

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CORRUPO E FRAUDE CORPORATIVA

como prever

os riscos

do futuro?
Prof. Dr. Antonio Celso
Ribeiro Brasiliano*,
CRMA, CES, DEA, DSE, MBS
Diretor-presidente da
Brasiliano Associados
abrasiliano@brasiliano.com.br

Gesto de Riscos 86

Tese de doutorado apresentada em 2007 vislumbrou

contextos de crises atuais e refora a importncia
da aplicao de cenrios prospectivos como
ferramenta no planejamento estratgico corporativo
Prevenindo riscos corporativos pela monitorao de cenrios prospectivos: a construo de um referencial metodolgico
baseado em estudo de caso na segurana pblica e privada
brasileira. Este ttulo da tese de doutorado em Cincia e Engenharia da Informao e Informao Estratgica que apresentei em 2007 na Universit de Marne-la-Valle, em Paris, Frana.
Ela trata da projeo de cenrios prospectivos para a segurana pblica e privada, demonstrando sua importncia no
planejamento estratgico das empresas e demonstra, tambm,
como a construo desses cenrios pode oferecer vises alternativas sobre o futuro e suas incertezas, tornando possvel a
qualquer empresa se preparar antecipadamente para as ameaas e oportunidades do ambiente dos negcios.
Na tese, foi abordada a situao da segurana pblica no
Brasil, tendo como foco especfico a cidade do Rio de Janeiro,
dentro de um contexto socioeconmico, policial, judicirio e
empresarial.
Os resultados das pesquisas mostraram problemas como a
falta de polticas efetivas em segurana pblica, a necessidade real de modificar a legislao brasileira no que diz respeito
ao Cdigo Penal, a reforma nas instituies policiais, a excluso social, a falta de educao e sade para as classes menos
favorecidas, que acabam se transformando em matria prima
da criminalidade.
6

Ressalto que os riscos se tornaram mais complexos hoje,

refletindo mudanas mundiais como a globalizao da economia, fuses e aquisies em vrios setores, alm da constante evoluo tecnolgica. Surgiram riscos vinculados ao
e-business, parcerias, eficincia dos canais de distribuio,
competio, inovao tecnolgica, capital intelectual, situao
social de regies, conflitos territoriais, crime organizado, criminalidade, entre outros. Assim, evidente a necessidade das
empresas conhecerem os riscos internos e externos. A elaborao de cenrios surgiu visando transformar a incerteza total
em incerteza parcial e este o objetivo do gerenciamento de
riscos ao elaborar cenrios prospectivos especficos de riscos
corporativos.
No Brasil, um dos fatores de risco que impacta as operaes dos segmentos empresariais so as condies de
segurana pblica dos Estados e metrpoles, integrada s
condies socioeconmicas. Ponto importante que no foram
localizadas referncias sobre trabalhos dessa natureza no setor. Da o ineditismo da proposta que prope a visualizao da
situao futura de uma importante cadeia produtiva.

Metodologia e planos
de aes estratgicas
Na tese, propus a elaborao de um processo para a
monitorao de cenrios prospectivos de curto prazo, com o
uso de abordagens combinadas que melhor se adaptem s
caractersticas do setor de segurana pblica e privada. Para
construir o modelo do processo de monitoramento dos cenrios prospectivos foram detectados 14 fatores de riscos e sete
Gesto de Riscos 86

atores principais (governador, diretores de empresas, juzes

e procuradores, secretrio da segurana pblica, sociedade
carioca, lderes de faces criminosas e de milcias), para se
obter uma matriz estratgica para compreender a dinmica
dos cenrios de riscos da cidade do Rio de Janeiro, cuja interpretao mostra grande instabilidade.
Com o uso da ferramenta Potncia de Motricidade de Atores, cruzando a motricidade dos fatores de riscos com a influncia dos atores para identificar aquele de maior poder, no
nosso caso isso recaiu sobre o governador. Podemos concluir,
ento, que a questo poltica tem o maior peso na segurana
pblica. H, tambm, forte participao da classe empresarial,
que tem poder direto sobre a liderana poltica, o que significa
que so coniventes com o status quo da cidade.
Como mostra a matriz de impactos cruzados (veja quadro
1), os atores devem agir de forma enftica nos fatores plotados
no quadrante I, que representam cenrios de alta volatilidade.
As aes estratgicas, tanto do governo como das empresas
nesse caso, so combater a corrupo policial e, no mbito
judicirio, mudar o status quo da legislao brasileira para
reduzir a violncia urbana, com a reduo do poder das faces criminosas ao mesmo tempo em que realiza aes sociais
efetivas nas comunidades. Devem acontecer aes pontuais
contra o crime e a instalao do Estado nesses locais, com escolas, postos de sade e infraestrutura.
Na matriz de Impactos Cruzados (veja quadro 2) vemos
o cenrio de instabilidade com a concentrao das variveis
7,8,11 e 14 no quadrante de ligao instabilidade, que exigem
foco prioritrio do Estado do RJ para que as outras aes no
7

Matriz Atores x Fatores Facilitadores

QUADRO 1: 1. Baixo nvel de escolaridade; 4. Elevada carga

tributria; 5. Desigualdade social; 6. Excluso social; 7. Corrupo policial; 8. Corrupo no judicirio; 10. Inteligncia
policial; 11. Legislao brasileira; 13. Sistema carcerrio; 14.
Violncia urbana; 15. Faces criminosas estruturao do crime como empresa; 16. Faces criminosas: assistencialismo;
17. Valores ticos e morais nas empresas; 20. Estruturao das
milcias em funo da inoperncia do Estado.

QUADRO 2: Atores: 1. Governador; 2. Secretrio de Segurana Pblica; 5.

Sociedade carioca; 7. Empresariado e Executivos; 8. Juzes e Promotores;
9. Lideranas das Faces Criminosas; 10. Lideranas das Milcias.
Fatores Facilitadores: x1. Baixo nvel de escolaridade; x4. Elevada carga
tributria; x5. Desigualdade social; x6. Excluso social; x7. Corrupo
policial; x8. Corrupo no judicirio; x10. Inteligncia policial; x11. Legislao brasileira; x13. Sistema carcerrio; x14. Violncia urbana; x15.
Faces criminosas estruturao do crime como empresa; x16. Faces
criminosas: assistencialismo; x17. Valores ticos e morais nas empresas;
x20. Estruturao das milcias em funo da inoperncia do Estado.

Gesto de Riscos 86

ATORES

Fatores
Facilitadores

Peso
Motricidade

X1

20

20

20

X5

28

28

X6

28

28

X7

30

X8

A1

A2

A5

A7

A8

A9

A10

20

28

28

28

28

30

30

28

28

28

28

30

30

30

28

28

28

28

X10

24

24

24

24

X11

39

39

39

39

X13

29

29

29

39

39

39

X14

31

31

31

31

31

31

31

X15

29

29

29

29

29

29

29

X16

29

29

29

29

29

29

29

X17

22

22

22

X20

29

29

29

29

29

29

307

231

168

282

245

213

213

PMA
Potncia de
Motricidade
Dos Atores

se resumam ao ato de
enxugar gelo.

Fatores Facilitadores
Riscos Tticos

x1

x5

x6

20
25
28
O trabalho tambm
identificou os riscos
F1
20
28
28
mais crticos: roubo de
F2
20
28
28
carga durante a distribuio urbana; vioF3
20
28
28
lncia urbana; trfico
F4
20
28
28
de drogas; fraudes em
F5
0
0
0
empresas; pirataria (fabricao, distribuio
F6
20
28
28
e comercializao);
F7
0
0
0
delitos primrios; conflitos sociais urbanos;
F8
20
28
28
e terrorismo criminoso.
F9
20
28
28
Por meio do cruzaNvel de Influncia
mento dos fatores de
dos Fatores
140
196
196
riscos, chegou-se ao
Facilitadores
nvel de influncia dos
atores e a corrupo
judiciria foi apontada
como a maior. Em seguida, no mesmo patamar, veem a legislao, o sistema penitencirio e a faco criminosa (estruturao
do crime em empresas). Em terceiro lugar aparece a corrupo
policial. Os fatores de riscos que aumentam a probabilidade de
sua ocorrncia so ligados s questes policiais e s do judicirio, o que pode parecer bvio para todos ns, mas no o
que parece para os governantes (veja quadro 3).

x7

x8

x10

x11

x13

x14

x15

x16

x17

x20

30

30

24

39

29

31

29

29

22

29

30

30

24

39

29

29

22

30

30

24

39

29

31

29

30

30

24

29

31

29

29

30

30

24

39

29

31

29

29

22

29

30

22

30

30

24

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29

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29

29

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30

30

39

22

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31

30

30

24

39

29

31

29

29

29

210

240

168

234

234

185

234

87

110

116

QUADRO 3: Riscos Tticos: 1. Roubo de carga na distribuio urbana;

2. Sequestros; 3. Violncia urbana; 4. Trfico de drogas; 5. Fraudes nas
empresas; 6. Pirataria de produtos; 7. Fuga voluntria de informaes
estratgicas e tticas; 8. Conflitos sociais urbanos; 9. Terrorismo criminoso.
Fatores Facilitadores: 1. Baixo nvel de escolaridade; 5. Desigualdade
social; 6. Excluso social; 7. Corrupo policial; 8. Corrupo no judicirio; 10. Inteligncia policial; 11. Legislao brasileira; 13. Sistema
carcerrio; 14. Violncia urbana; 15. Faces criminosas estruturao
do crime como empresa; 16.Faces criminosas: assistencialismo; 17.
Valores ticos e morais nas empresas; 20. Estruturao das milcias em
funo da inoperncia do Estado.

As aes das UPPs, implantadas ao longo dos ltimos

anos, deram uma pequena sustentao, pois no houve foco
Gesto de Riscos 86

no contexto estratgico da cidade do Rio e a criminalidade voltou mais estruturada e adaptada. O Estado falhou em no dar
continuidade no projeto de ocupar as comunidades com toda a
infraestrutura necessria. No s de segurana, mas de todo o
arcabouo necessrio.
Infelizmente, tanto os gestores como os rgos de governo no pilotam essa ferramenta estratgica e holstica, pois os
resultados j estavam escritos a mdio e longo prazo. Recentemente, o prprio secretrio de Segurana Pblica do Estado,
Jos Mariano Beltrame em entrevista ao Valor Econmico, alertou que o debate sobre a Segurana Pblica superficial e que
a questo da violncia urbana possui como causas as desigualdades sociais, a estrutura familiar e m distribuio de renda.
Tudo isso mostra que a ferramenta Cenrios Prospectivos
uma grande arma de
antecipao, apesar
de ainda no ser frequente na gesto de
riscos. Em 2007, apontei 11 aes de monitoramento que visavam
identificar as possveis
melhorias no contexto
(veja quadro 4). Se
observarmos, vemos
que no h nenhuma
ao 100% operacionalizada e temos seis
delas totalmente no
implementadas.
Gesto de Riscos 86

Portanto, chegamos triste concluso de que o pior ainda

no veio. O fundo poo pode estar mais ao fundo, pois a tendncia ainda de instabilidade pela inoperncia das aes
estratgicas.
Um gestor de riscos com negcios na cidade maravilhosa
tem obrigao de construir cenrios at 2020 e um projeto
parrudo com investimentos para que suas operaes tenham
eficcia e grau de competitividade.
preciso antecipar para no correr atrs do prejuzo.
*Antonio Celso Ribeiro Brasiliano doutor em Science et Ingnierie de
LInformation et de LIntelligence Stratgique (Cincia e Engenharia da Informao e Inteligncia Estratgica) pela UNIVERSIT EAST PARIS - MARNE
LA VALLE, Paris, Frana

10

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11

CONTROLE DOS PROCESSOS INTERNOS

garantia de

lucros

sem fraudes
Gustavo Vedove, C31000, MBS
Gerente da diviso de Consultoria da
Brasiliano & Associados
gvedove@brasiliano.com.br

Gesto de Riscos 86

Os recentes casos de fraude nos setores pblico e

privado e a nova lei anticorrupo alertam para a
importncia da gesto de riscos na continuidade
dos negcios; o controle dos processos internos
assegura o cumprimento das metas e evita os
desvios financeiros
A pergunta que fica por que as fraudes acontecem em
grandes empresas, teoricamente controladas por conselhos ou
rgos internos independentes que seguem boas prticas de
gesto? Quais so os fatores que tornam o trabalho das reas
de compliance, controles internos, gesto de riscos, governana, entre outros, ineficientes dentro de uma estrutura supostamente to organizada?
O universo corporativo conduzido pela ao de pessoas que tm o poder de deciso em vrios nveis hierrquicos
e est nas mos delas a qualidade da gesto, assim como a
possibilidade de burlar um processo. Esse o maior risco de
uma organizao, principalmente no cenrio corporativo brasileiro onde a punio ao fraudador tende a mascarar a fraude.
Pesquisa interna da Brasiliano & Associados mostra que
em cada dez empresas, com diretriz da matriz internacional ou
no, sete preferem apenas despedir o funcionrio com todos os
seus direitos para no causar alardes ao denunci-lo e seguir
com processo judicial para demiti-lo por justa causa. Novamente
voltamos questo dos gestores, que preferem eliminar o problema pontualmente em vez de marcar publicamente a poltica
da empresa para reduzir as chances de novas ocorrncias,
inclusive como exemplo de conduta aos demais funcionrios.
12

Muitas empresas
sequer efetuam
entrevistas com o
fraudador para levantar mais informaes sobre o
modus operandi
e assim trabalhar
preventivamente
implantando novos controles nos
processos fraudados.
No somente no mbito da fraude, h empresas que no possuem controles aderentes ao nvel de risco em seus processos
corporativos, seja na parte administrativa ou operacional. Muitas
vezes os prejuzos ocorrem por falta de controle nos processos
internos, que acabam desqualificando a gesto.
Entrevistamos gestores de algumas empresas
de diferentes segmentos com objetivo de levantar
os problemas em relao a perdas por desvio e
ineficincia nos processos. A pesquisa mostrou a
relao de causa e efeito representada pelo grfico 1, que compara o nvel de controle frente aos
riscos dos processos na percepo dos gestores.
Podemos observar que 70% das empresas
entrevistadas alegaram no possuir controle equilibrado ao nvel de risco dos processos, o que nos
leva a observar o efeito do descontrole no decor-

Gesto de Riscos 86

rer do resultado da pesquisa na ocorrncia de desvios,

falhas operacionais, multas, fraudes e furtos, causas de
prejuzos nessas empresas.
No setor de distribuio de produtos, identificamos
que problemas de processo, segregao de funo, double check, gesto, processo inadequado de inventrio,
vulnerabilidades nos processos de recebimento, armazenagem, separao e expedio, layout, espao e nvel
de tecnologia so as principais causas das perdas, por
avarias e desvio interno de mercadoria. O grfico 2 mostra
que 80% das empresas esto dentro do benchmarking,
levemente acima da meta geralmente estipulada e trabalham com perda estimada de 2% a 5% do estoque, seja pela
condio ruim de controle ou pela atratividade de sua mercadoria.
Com problemas similares aos centros logsticos, mas em
menor proporo, esto os almoxarifados das empresas (grfico 3). O contexto e controles existentes no setor modificaram a
relao de perda e percebemos uma melhora
em relao s empresas
com ndice abaixo de
2%. Fatores e controles
como a reduo da rotatividade, menor contato
com fornecedores, motoristas e ajudantes, requisio de material, poltica
de cdigo de conduta,
existncia de CFTV, con13

trole de acesso,
entre outros
mantiveram 65%
das empresas
entrevistadas
dentro do benchmarking de
mercado de
acordo com o
segmento.
Em relao
aos processos
administrativos
(grfico 4), a pesquisa levantou nas reas de contabilidade,
contas a pagar e receber, folha de pagamento, logstica e recursos humanos o histrico de ocorrncias relacionadas a retrabalho, pagamento de juros, protestos, atraso no recebimento de
faturas, atraso na contratao de funcionrios, falha no controle
de treinamentos, erros contbeis, pagamento em
duplicidade de frias, descontrole no pagamento
de horas extras, fraudes, atraso na entrega de
produtos e pagamentos sobre estadia. Avaliando
a condio em que so executados seus processos, 60% dos gestores alegaram que os problemas citados acontecem com mdia frequncia,
25% com alta frequncia e apenas 15% com baixa
frequncia.
O que se pode perceber nas empresas
que boa parte dos gestores arrumam a casa
somente no momento da auditoria, sem estruturar
Gesto de Riscos 86

os processos e controles baseados nos riscos relevantes. H muita oportunidade de melhoria, porm mesmo
com as perdas contabilizadas no h, em muitos casos,
cobranas ou agilidade da alta gesto com objetivo de
reduzi-las.
Logo aps a auditoria, a execuo dos processos
volta ao normal sem seguir os procedimentos internos e
sem gesto, mantendo a empresa exposta a riscos ligados a ineficincia dos controles. Controles precisam ser
constantemente testados, medidos atravs de indicadores e estes devem ser interpretados para que sejam
realizadas aes com relao aos riscos, apesar da dificuldade para uma empresa manter um ciclo de controle
simultneo s funes de rotina dos gestores.
O grande risco do controle interno o processo ser descentralizado, necessitar da atuao dos gestores das reas enquanto a rea de controle interno muitas vezes no possui estrutura para manter a periodicidade adequada de testes, aes
preventivas, anlise de
riscos e follow-up de planos de ao. Alm disso
vemos em boa parte das
empresas que o setor de
controles internos no
possui estratgia de atuao e acaba perdendo
tempo em auditar e mapear processos que no
so relevantes para o
negcio.
14

aconteceu
Gesto de riscos corporativos
para diretores do sicredi

Em 12 de maio ltimo, o prof. Dr. Antonio Celso Ribeiro

Brasiliano ministrou um curso sobre Gesto de Riscos Corporativos, a convite do Sicredi-RS, no Sheraton Hotel do Rio de
Janeiro.
O Sicredi uma instituio financeira cooperativa de desenvolvimento econmico e social atuante em todo o territrio
nacional. Participaram do evento diretores e gerentes de diversas regies do pas.

Gesto de Riscos 86

Debate construindo resilincia

para o futuro comemora o FM Day

No dia dedicado internacionalmente ao gestor de facilities,

o FM Day, a ABRAFAC (Associao Brasileira de Facilities)
realizou o debate Construindo Resilincia para o Futuro, com
a participao do prof. dr. Antonio Celso Ribeiro Brasiliano,
diretor-presidente da Brasiliano & Associados, Marcelo Freitas,
gerente de infraestrutura predial da TAM, e Amlia Caetano,
consultora especialista em gesto de RH do Instituto Trabalho
Porttil. Brasiliano encerrou o evento mostrando como a resilincia pode ser aplicada gesto de riscos que os profissionais de facilities vivem em seu dia a dia.

15

MAPEAMENTO DE PROCESSOS

aes corretivas

e melhor

desempenho
Carlos Eduardo Perrella
Engenheiro de produo, consultor da
Brasiliano & Associados
carlosperrella@brasiliano.com.br

Atualmente, as empresas esto inseridas em um

mercado altamente globalizado e competitivo, com
consumidores muito mais exigentes e atentos a
fatores alm do preo do produto. O mercado busca
cada vez mais o equilbrio do trip custo, qualidade
e prazo; quem conseguir, se destacar.
No atual cenrio mercadolgico, as empresas passaram
a buscar mtodos alm dos tradicionais para que seus produtos sejam desenvolvidos de forma mais competitiva. Uma das
maneiras para se atingir as metas de crescimento, hoje, por
meio do conhecimento detalhado dos processos produtivos e
administrativos, de tal forma a eliminar todos os aspectos que
no agreguem valor. fundamental observar a importncia do
conhecimento de tais processos internos para que as empresas possam ter vantagens competitivas e estabelecer controles
para evitar fraudes em seus negcios.
As melhorias precisam ser planejadas e executadas a
partir da identificao das perdas ou oportunidades nos processos. Para que isso seja possvel, necessrio utilizar o mapeamento de processos, enxergar o valor no desenvolvimento
em questo e sua eficcia. A escolha do mapeamento como
ferramenta de melhoria se baseia em seus conceitos e tcnicas que, empregadas de forma correta, permitem documentar
todos os elementos que compem um processo e corrigir qualquer fator que esteja com problema.
Atualmente, ainda existem organizaes com seus departamentos funcionando como silos, como foco isolado em seus
resultados, sem uma comunicao integrada e com os clientes

Gesto de Riscos 86

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sendo deixados em segundo plano, vtima de atrasos e outros

problemas por falha de comunicao interna.

O que um processo?
Um grupo de atividades realizadas em sequncia lgica
com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para
um grupo especfico de clientes. Todo processo pode ser simplificado em trs etapas: a entrada, que pode ser a matria
prima, fornecedores, tecnologia ou servios contratados; a
atividade, que propriamente a execuo do servio; e a sada, que o
cliente final.
O mapeamento de processo
serve para auxiliar a empresa a enxergar claramente os pontos fortes
e fracos que precisam e devem ser
melhorados, tais como a complexidade na operao, a reduo de
custos, gargalos, falhas de integrao, atividades redundantes, tarefas
de baixo valor agregado, retrabalho,
excesso de documentaes etc.,
alm de ser uma excelente forma de
melhorar o entendimento e aumentar
a performance do negcio.

ciais competitivos. As empresas que no possuem seus processos mapeados ou, pior que isso, no os seguem, perdem
em competividade para a concorrncia, seus negcios ficam
fragilizados e vulnerveis a fraudes internas, erros de processos com perda financeira, desperdcio, perda de qualidade entre outras coisas.

Dentro da organizao, preciso ter conectividade entre

as reas funcionando como uma rede. Os processos fazem as
conexes entre os departamentos para atender as necessidades dos clientes, como por exemplo produo com qualidade
a custo otimizado, comercial gerando
oramento e ordem de servio. As necessidades e expectativas dos clientes
INDICADORES OPERACIONAIS
devem ser transformadas em requiResultados obtidos nos processos
sitos dos processos, que devem ser
Capacidade dos processos e sistemas operacionais
plenamente atendidos durante sua reaDesempenho operacional dos processos em execuo
lizao de forma a satisfazer o cliente.
Avaliao da produo

Para se mapear um processo preIndicadores analticos detalhados

ciso identificar seus objetivos, as entradas, as atividades e a sada, determinar
INDICADORES TTICOS OU GERENCIAIS
seus limites, identificar as melhorias
Avaliao da qualidade
necessrias, analisar documentos de
Gesto de riscos
apoio e fazer uma entrevista minuciosa com os responsveis. As principais
dificuldades no mapeamento so a
inexistncia da cultura de processos,
o paradigma da viso funcional e hierarquizada, um mercado
Os processos ajudam a implementar a estratgia nas opepouco competitivo que permite a sobrevivncia sem processos
raes do negcio, a viso, a misso e os valores da empresa,
eficazes, a falta de viso estratgica e a falta de conhecimento e
alm de refletirem como ela funciona. So ativos de grande vacontrole da real necessidade do cliente no processo.
lor para a organizao, atravs dos quais se criam os diferenGesto de Riscos 86

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As etapas de um mapeamento

causas dos desvios, prevenir erros e suas reincidncias, alm

de proteger os recursos da organizao.

A primeira etapa para se mapear o processo a realizao

Os resultados dos processos so monitorados com ferrade uma entrevista. O contato pessoal entre aqueles que exementas ou tcnicas como o Key Performance Indicator, benchcutam a atividade e o responsvel pelo mapeamento permite
marking, ciclo PDCA, anlise de
verificar de perto pequenos detalhes
causa e efeito, diagrama de Pae informaes importantes, apesar do
reto etc. Elas oferecem anlises
tempo e da disponibilidade necessVANTAGENS DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS
qualitativas e quantitativas para
rios para tal.
medir e comparar a materializaRecursos melhor alocados
Durante a entrevista, importante
o das atividades com os obConsolidao responsabilidades
ouvir cuidadosamente os envolvidos
jetivos da organizao. Durante
com o dia-a-dia dos processos, apesar
Centralizao ou descentralizao
o mapeamento do processo e a
da dificuldade de um entendimento coavaliao de desempenho posEliminao de tarefas desnecessrias
mum logo no incio. Geralmente, os lisvel identificar possibilidades de
Base de dados para o gerenciamento
mites de um processo so confundidos
melhorias e promover aes corcom os limites de uma funo, prinPossveis automatizaes
retivas para que o nvel de decipalmente quando h conectividade
Simplificao de nveis hierrquicos
sempenho atenda aos objetivos.
com outras reas e o entrevistado no
Identificao de novas competncias
conhece o processo como um todo.
Em geral, exigem maior ateno os processos que impactam
Possveis terceirizaes
A segunda etapa do mapeamenprioritariamente nos resultados
to aps a coleta de dados a elaoperacionais, os processos crtiborao do fluxograma, que uma
cos para implementaes estratrepresentao grfica onde se utiliza
gicas organizacionais e aqueles cuja interatividade ou interface
smbolos previamente convencionados e permite a descrio
estejam limitando os resultados. Vale acrescentar que o mapeclara e precisa do fluxo, seja para rpida anlise ou inclusiamento dos processos tambm vem ganhando importncia por
ve para seu redesenho. Fluxos detalhados mostram todos os
sua funo de registro e documentao histrica das empresas,
passos do processo numa ordem sequencial e em cada um
servindo como importante base de informaes sobre a evoludeles so identificados os pontos de controles e as fragilio dos processos, as aes estratgicas e seus resultados a
dades. Assim, pode-se verificar o atendimento nas metas, o
cumprimento das polticas e dos procedimentos, identificar as
cada perodo de tempo.
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agenda
Auditoria de Fornecedores
e Contratos

Planejamento em
Segurana Eletrnica

16 horas/aula Prof Andrea Thom

14 e 15 de junho
das 8h30 s 17h30
FESP / FAPI So Paulo

40 horas Profs. Celeste

Silva e Marcelo Barboza
17 a 21 de agosto
das 8h30 s 17h30
FESP / FAPI So Paulo

Investigaes em
Fraudes Empresariais

Auditoria de Plano de
Continuidade de Negcios

24 horas/aula Prof. Dr. Antonio Celso Ribeiro Brasiliano

28, 29 e 30 de junho
das 8h30 s 17h30
FESP / FAPI So Paulo

16 horas/aula
Prof Andrea Thom
13 e 14 de agosto
das 8h30 s 17h30
FESP / FAPI So Paulo

Implantao do Modelo
das Trs Linhas de Defesa
para coberturta de Riscos
Tecnolgicos e de Segurana da Informao
16 horas/aula
Prof Andrea Thom
27 e 28 de agosto
das 8h30 s 17h30
FESP / FAPI So Paulo
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MBS

MASTER BUSINESS SECURITY

Curso avanado em
Segurana Empresarial
48 turma - 120 horas
Inscries at 31 de julho
Incio das aulas: 8 de agosto

Pesquisa busca
aprimorar os cursos e o
atendimento aos alunos
A Brasiliano & Associados
est realizando uma pesquisa on line com o objetivo de
aperfeioar o relacionamento
de clientes e alunos com a
rea de treinamento, responsvel pela realizao dos cursos de ps-graduao e de
formao tcnica ministrados
pela empresa.
A pesquisa est estruturada
de forma simples e objetiva, para que possa ser respondida em apenas alguns
minutos. Acesse o endereo
eletrnico abaixo e colabore
para que os cursos da Brasiliano & Associados atendam
cada vez melhor as necessidades de formao dos profissionais do setor.
https://pt.surveymonkey.
com/r/YTJ2PDL
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ler e saber

GESTO DE CONTINUIDADE DE NEGCIOS GCN

Antonio Celso Ribeiro Brasiliano
A nova obra de Antonio Celso Ribeiro Brasileiro, publicada pela Sicurezza Editora, de extrema importncia para as empresas de grande,
mdio e pequeno porte, pois os riscos acontecem independentemente
do tamanho do negcio. Os riscos podem ocorrer em qualquer situao,
sejam provenientes de catstrofe natural, gerados por falha humana ou
tcnica, de crdito, imagem, estratgico, operacional, de impacto ao
meio ambiente, entre outros.

O livro detalha um processo de continuidade de negcio com sustentao de um plano de medidas preventivas e melhorias contnuas para
as empresas, buscando o fortalecimento do negcio. O livro do professor
Brasiliano, assim conhecido no mercado de consultoria em gesto de
riscos corporativos, apoia alunos, gestores, administradores, facilities,
engenheiros e outros interessados na construo de um plano de continuidade de negcios, incluindo medidas contingenciais e de emergncia.
A inteno de aceitar o risco no equivale ao desejo irresponsvel de apostar na sorte a frase, de um autor desconhecido, que
norteia o comentrio final do livro para anlise e reflexo de todos os leitores.
2014 - 240 pgs. - RS 45,00

INVESTIGAO CRIMINAL UM ESTUDO METODOLGICO

Luis Henrique Costa Ferreirae
Nilton Jos Costa Ferreira
2013 - 427 pgs. - R$ 35,00

RISCOS DE FRAUDE
UM BREVE MANUAL PARA
PREVENIR E DETECTAR FRAUDES
Nigel Iyer e Martin Smociuk

UM BREVE GUIA AO
RISCO OPERACIONAL
David Tattam
2012 232 pgs. - R$ 28,00

2013 197 pgs. - R$ 28,00

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Confiana,
tcnica,
ousadia,
equilbrio
PRINCPIOS BSICOS DA

GESTO DE RISCOS
11 5531 6171
www.brasiliano.com.br
Gesto de Riscos 86

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REVISTA

86
EDIO

JUNHO 2015

Crticas e sugestes de pauta:

revista@brasiliano.com.br
www.brasiliano.com.br
Edio 86 - Junho 2015
ISSN 1678-2496N
A revista Gesto de Riscos uma publicao gratuita eletrnica da Brasiliano & Associados
Rua Baro de Jaceguai, 1768. Campo Belo - So Paulo - SP, 04606-004, BRASIL
Direo: Antonio Celso Ribeiro Brasiliano e Enza Cirelli
Edio: Robson Regato
Arte e diagramao: Marina Brasiliano