COMUNICAO E SUA IMPORTNCIA PARA A GESTO DE PROJETOS

Nilton Lucio Fernandes da Silva

RESUMO
Muitas ferramentas so utilizadas para se chegar a excelncia na Gesto da Comunicao e
muitos estudos so realizados para se obter uma eficaz comunicao dentro dos
empreendimentos, porm este sucesso est diretamente ligado ao conhecimento e habilidades
dos gestores. Muitas empresas sofrem com problemas de comunicao, contudo so geradas
perdas significativas de prazo, materiais, dentre outros recursos inerente ao projeto, inclusive
a financeira. O trabalho visa demostrar por meio de estudo de caso a importncia da
Comunicao para o sucesso de um projeto, por meio de um eficaz plano de comunicao e
programas motivacionais e o desenvolvimento das habilidades comunicacionais de forma
eficaz.
Palavras-chave: Comunicao; Gesto da Comunicao, Gesto de Projetos; recursos.

1 INTRODUO
Atualmente a relao interpessoal tem um forte peso dentro das organizaes e to
importante quanto habilidade e conhecimento tcnico de um profissional, por isso, de
grande valia que um lder, seja ele gerente ou no, possua habilidades constantes para a
manuteno da unio, motivao e alinhamento dos objetivos dos colaboradores com os da
companhia.
O avano da tecnologia traz sempre consigo muitos benefcios, e com a Comunicao
no diferente, que sofre constantes transformaes de tempos em tempos. Apesar do
surgimento destes desenvolvimentos tecnolgicos, o sucesso de um empreendimento est nos
colaboradores que fazem parte das organizaes.
Mas afinal pode haver sucesso em um projeto sem comunicao ou com uma
comunicao falha?
Uma boa comunicao cliente-empresa aumenta a chance de tomadas de decises
acertadas. atravs da comunicao que se constri o conhecimento e esse trabalho visa
demostrar a importncia da Comunicao para o sucesso de um projeto, por meio de um
Especialista em Engenharia de Petrleo e Gs pela Faculdade Cmara Cascudo, Graduado em Engenharia
Mecnica pela UFRN. nillo.f@pop.com.br

eficaz plano de comunicao e programas motivacionais, dentre outros que sero discutidos
ao longo do trabalho.
2 GESTO DA COMUNICAO COM O GUIA PMBOK
Em muitos projetos que envolvem vrias disciplinas, primordial que o Gestor de um
projeto possua um plano de comunicao bem traado com todos os envolvidos no
empreendimento e que esteja sempre em busca de informaes e novos conhecimentos.
Muitas formas de obteno de informaes e conhecimentos so encontradas mas nem
por isso a comunicao est sempre presente. Segundo Vieira (2003), uma das maiores
ameaas ao sucesso dos projetos quando h falhas de comunicao.
A comunicao eficaz imprescindvel na Gesto de projetos, e tem quer ser
estabelecida de imediato, desde a iniciao do projeto e permanecer em cada etapa at o seu
encerramento. Cabe ao profissional ter a sensibilidade de entender o que as partes interessadas
desejam sem qualquer pr-julgamento. Para Lewis (2001), o gerente de projetos deve estar
preparado para lidar com as relaes interpessoais e todas as variedades de atritos, pois muitos
choques de personalidade ocorrem devido da falta de uma comunicao eficaz.
O Guia PMBOK diz que: O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os
processos necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam planejadas,
coletadas, criadas, distribudas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas,
monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada. (GUIA PMBOK,
2013, p. 287) que subdividido em trs sees:
Planejar o gerenciamento das comunicaes O processo de desenvolver uma abordagem
apropriada e um plano de comunicaes do projeto com base nas necessidades de informao
e requisitos das partes interessadas e nos ativos organizacionais disponveis.
Gerenciar as comunicaes O processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e
de disposio final das informaes do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das
comunicaes.
Controlar as comunicaes O processo de monitorar e controlar as comunicaes no
decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades de informao
das partes interessadas do projeto sejam atendidas.

Para uma ampla viso do Guia PMBOK, e do gerenciamento de projetos segundo o

PMI, existem cinco grupos de processos e dez reas de conhecimentos. No entanto ser dada a
ateno stima rea, a de Gerenciamento dos recursos de Comunicaes do projeto.
As dez reas de conhecimentos so: Gerenciamento de integrao do projeto;
Gerenciamento do escopo do projeto; Gerenciamento do tempo do projeto; Gerenciamento
dos custos do projeto; Gerenciamento da qualidade do projeto; Gerenciamento dos recursos
humanos do projeto; Gerenciamento das comunicaes do projeto; Gerenciamento dos riscos
do projeto; Gerenciamento de aquisies do projeto; Gerenciamento das partes interessadas
do projeto.
No Guia PMBOK existem cinco grandes Grupos de Processos para cada rea de
conhecimento que envolve a comunicao para qualquer projeto, que so: Grupo de Processos
de Iniciao; Grupo de Processos de Planejamento; Grupo de Processos de Execuo; Grupo
de Processos de Monitoramento e Controle; Grupo de Processos de Encerramento.
Para a rea de Conhecimento da Comunicao tem-se a seguinte configurao:

Tabela 1- Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos e os grupos de processos de

gerenciamento de projetos e as reas de conhecimento. Fonte: Cf. Guia PMBOK (2013, p. 61).

Nos grupos de Iniciao e de Encerramento no existem processos definidos pelo Guia

PMBOK, embora existam dezenas de processos para as dez reas.

3 GERNCIA DA COMUNICAO EM PROJETOS

O gerenciamento das comunicaes proporciona interfaces entre as pessoas, ideias e
informaes que so necessrias para que o projeto tenha sucesso. Compreende a transmisso
de mensagens com o uso propcio dos meios, no que aplica o tipo e o estilo mais adequado
para o momento.

Os processos que compem o gerenciamento das comunicaes, como mostra

anteriormente, esto associados s habilidades de comunicao genricas, mas no significam
a mesma coisa que elas. Estas aptides so consideradas parte da administrao geral que o
gestor de projeto faz uso em rotina de trabalho. J os processos definidos pelo PMI buscam
garantir que todas as informaes necessrias pelo projeto, incluindo planos de projetos,
registros das reunies (atas), avaliaes dos riscos, documentao tcnica dentre outras, sejam
controladas e documentadas. Eles no se preocupam apenas com a documentao escrita, mas
tambm com a maneira como a informao de uma forma geral dever fluir e ser
compartilhada no ambiente de projeto, minimizando, assim, os impactos causados por
rudos e os mal-entendidos que podem levar os projetos ao fracasso.
Planejar o gerenciamento das Comunicaes
Planejar o gerenciamento das comunicaes o processo de desenvolver uma
abordagem apropriada e um plano de comunicao do projeto com base nas necessidades de
informao e requisitos das partes interessadas e nos ativos organizacionais disponveis. O
principal benefcio deste processo a identificao e a documentao da abordagem de
comunicao mais eficaz e eficiente com as partes interessadas.
As necessidades de informao e os mtodos de distribuio variam muito de um
projeto para outro. Para que seja feito o planejamento das comunicaes, necessrio
conhecer como a estrutura organizacional do projeto e do que as organizaes dependem.
Ou seja, ele est estritamente ligado ao planejamento organizacional, porque a estrutura
organizacional dos envolvidos tem efeito importante sobre as comunicaes do projeto. Entre
as vrias estruturas organizacionais (projetizada, matricial e funcional), a comunicao ser
mais complexa no ambiente matricial.
Identificar as necessidades de informaes e a maneira de disponibiliz-las aos
interessados considerado fator importante para o sucesso do projeto. Muitos executivos
definem um bom gerente de projeto como aquele que os mantm informados e no aquele que
resolve tudo sozinho.
Requisitos da comunicao
A anlise de requisitos das comunicaes determina as necessidades de informaes
das partes interessadas do projeto. Esses requisitos so definidos pela combinao do tipo e
do formato das informaes necessrias com uma anlise do valor dessas informaes. Os

recursos do projeto devem ser utilizados apenas na comunicao de informaes que

contribuam para o xito do projeto, ou quando a falta de comunicao pode ocasionar falhas.
Com a globalizao das comunicaes, est presente um grande volume de informaes, e
muitas vezes o excesso de informao pode saturar o interessado e geram vrios conflitos
desnecessrios. Kerzner (2002) destaca o tema do excesso de informaes devido falta de
planejamento e de avaliao adequada do seu valor, e quanto ela custa para ser gerada,
transmitida e recebida.
Para determinar os requisitos de comunicao do projeto necessrio:
1.

Identificar o relacionamento entre a organizao do projeto e a responsabilidade dos

interessados.

2.

Identificar as disciplinas, departamentos e especialidades que esto envolvidos no

projeto.

3.

Reconhecer a logstica de quantos indivduos estaro envolvidos com o projeto, e em que

local eles estaro.

4.

Identificar se haver necessidade de comunicao externa.

Gerenciar as comunicaes
Gerenciar as comunicaes o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar,
recuperar, e de disposio final das informaes do projeto de acordo com o plano de
gerenciamento das comunicaes. O principal benefcio desse processo possibilitar um
fluxo de comunicao eficiente e eficaz entre as partes interessadas do projeto. Esse processo
vai alm da distribuio de informaes relevantes e procura assegurar que as informaes
sendo comunicadas para as partes interessadas do projeto sejam geradas de forma apropriada,
assim como recebidas e compreendidas. Ele tambm fornece oportunidades s partes
interessadas de solicitar informaes, esclarecimentos e discusses adicionais.
Controlar as comunicaes
Controlar as comunicaes o processo de monitorar e controlar as comunicaes no
decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades de informao
das partes interessadas do projeto sejam atendidas. O principal benefcio deste processo a
garantia de um fluxo timo de informaes entre todos os participantes das comunicaes, em
qualquer momento. O processo Controlar as comunicaes pode acionar uma iterao dos

processos Planejar o gerenciamento das comunicaes e/ou Gerenciar as comunicaes. Essa

iterao ilustra a natureza contnua dos processos de Gerenciamento das comunicaes do
projeto. Elementos de comunicao especficos, tais como questes ou principais indicadores
de desempenho (por exemplo, cronograma, custos e qualidade reais versus planejados) podem
acionar uma reviso imediata, enquanto outros no. O impacto e as repercusses das
comunicaes do projeto devem ser cuidadosamente avaliados e controlados para assegurar
que a mensagem correta seja entregue audincia correta, no tempo certo.

4 METODOLOGIA DA PESQUISA
Para dar mais veracidade ao presente trabalho foi realizado um estudo de caso em uma
empresa de Projetos industriais interdisciplinares.
O gerenciamento da comunicao em projetos tem caractersticas que proporciona
grandes chances do uso da tecnologia, habilidades pessoais e na estrutura organizacional no
que demanda uma pesquisa aprofundada considerando o contexto para entendimento da
relevncia da comunicao para o sucesso de um projeto.
Abordagem da pesquisa
Definir a abordagem da pesquisa de suma importncia, cabendo considerar o ajuste
aos objetivos da pesquisa, a validao e a confiabilidade.
Neste trabalho optou-se pelo estudo de caso que considera a abordagem qualitativa
que apropriada ao escopo da pesquisa, pois envolve processos de comunicao e gesto na
mesma organizao pelo qual dependem fortemente entre si com fatores individuais e
subjetivos. Conforme BENBASAT (1987), o estudo de caso uma tcnica especialmente
indicada para a pesquisa, pois permite ao pesquisador estudar os fluxos de informaes em
um contexto natural, conhecer o estado da arte e gerar teorias a partir da prtica, pela qual
possvel aprofundar-se em detalhes, devido a coleta de dados existir uma maior proximidade
entre o pesquisador e a instituio estudada bem como maior flexibilidade de ao sobre o
fluxo da pesquisa, que tem natureza eminentemente qualitativa. Conforme BRYMAN (1989),
a abordagem qualitativa tem as seguintes caractersticas:

a.

Proporcionar ao pesquisador maior proximidade das circunstncias peculiares a

instituio possibilitando um aprofundamento no contexto da organizao
(abordagem perceptiva);

b.

Possibilita menor rigidez na estruturao da pesquisa, conferindo mesma, maior

flexibilidade quanto ao redirecionamento dos eventos (carter exploratrio);

c.

Promove o sequenciamento dos eventos ao longo da pesquisa;

d.

Proporciona a utilizao de mais de uma fonte de dados dentro de um universo

restrito de pesquisa.

A empresa do estudo solicitou sigilo de seu nome da pesquisa, ento ser tratada aqui
como SINGTEC. A escolha da companhia se deu por ser uma empresa que atua em vrios
estados e que est em processo de implementao da metodologia proposta pelo PMI, visto
que seus processos, estrutura organizacional e as habilidades de seus funcionrios esto
ajustados para as melhores praticas de gerenciamento de projetos. O estudo uma pesquisa
qualitativa, em que foi realizada entrevista com os funcionrios que aps receber os
questionrios foram esclarecidas dvidas, conceitos e observaes relevantes.
Variveis
A pesquisa se baseia em confrontar informaes, dados coletados e a real aplicao de
acordo com o modelo PMI. Com isto as variveis foram selecionadas conforme as etapas do
processo de comunicao descritas anteriormente. Cada etapa foi analisada com o uso das
prticas de gerenciamento da comunicao e verificao do grau de conexo com mtodo
PMI, assim como os impactos que acarretaram no desenvolvimento dos projetos.
As variveis avaliadas foram:
a.

Planejamento-verificar a existncia ou no de um plano de comunicao foral e sua

utilizao eficaz, as dificuldades na elaborao desta etapa e as definies referentes a
quem (stakeholder) necessita de quais informaes, com que frequncia e qual meio de
comunicao utilizou.
As questes que abordadas nesta etapa foram:
Como so identificados os requisitos de comunicao das informaes para os
stakeholders do projeto?

Na fase de planejamento formalizado um plano de comunicao com definies de

quem precisa de qual informao quando, como e onde?
Qual(is) a(s) tecnologia(s) de comunicaes utilizadas para viabilizar a troca de
informaes entre a equipe de projetos?
Existe algum fator restritivo que afete a comunicao no ambiente de projetos?
A cada projeto iniciado gerado um plano de comunicao?
Os processos de planejamento da comunicao so executados conforme definido no
PMBoK Guide?
Qual o nvel de detalhamento do plano em termos de definio dos documentos a
serem produzidos, formato, frequncia, distribuio, produo, arquivamento,
recuperao, cronograma, perfil de acesso e mtodos de controle.
Quais as maiores dificuldades encontradas no processo de planejamento do
gerenciamento da comunicao?
b.

Distribuio: durante esta fase acontece a validao da utilizao de mtodos de coleta,

armazenamento, distribuio e recuperao da informao. Desta forma, buscou-se
examinar a qualidade, a acessibilidade, os obstculos, a utilizao pelos membros da
equipe, o excesso ou falta da informao e o impacto destas na execuo do projeto. Para
os projetos que tem plano de comunicao, ser aferido o planejado versus o realizado.
As questes que abordadas nesta etapa foram:
As informaes so distribudas de forma sistemtica e conveniente?
O plano do projeto e os demais registros so atualizados e distribudos conforme
estabelecido no plano de comunicao?
As informaes distribudas atendem os requisitos de acessibilidade, disponibilidade,
clareza e preciso, convenincia, confiabilidade e flexibilidade?
Dentre os meios utilizados para transmitir as informaes, qual(is) o(os) mais
utilizado?
Quais os mtodos utilizados para compartilhar a informao?
As informaes disponibilizadas foram suficientes para a tomada de deciso e
realizao do seu trabalho? Em caso negativo, qual o impacto gerado pela
indisponibilidade da mesma?
Identificar fatores que dificultam a distribuio da informao.

Quem responsvel pela distribuio da informao?

Quando voc gera uma nova informao, qual o seu grau de envolvimento em
distribu-la?
Qual a maior dificuldade enfrentada para efetivar a comunicao das informaes no
projeto?
A distribuio da informao vem acontecendo conforme o planejado?
c.

Relatrios de Desempenho: esta fase avalia a existncia de controles e anlises de

desempenho dos projetos em estudo, suas informaes contidas, a sua frequncia de
atualizao e a efetividade do meio de comunicao utilizada.
As questes que abordadas nesta etapa foram:
Quais as informaes que fazem parte dos relatrios de desempenho? (Status do
projeto, acompanhamento do desempenho, progresso do projeto, escopo, custo,
cronograma, qualidade, risco, aquisies, comunicaes, recursos humanos, requisitos
de mudanas)
Os meios utilizados para distribuir os relatrios de desempenho foram adequados e
suficientes? Atenderam as necessidades dos stakeholders com relao ao formato,
disponibilidade, oportunidade e contedo?
Com que frequncia so feitas as avaliaes de desempenho? Como a dinmica
dessa avaliao?
Qual(is) a(s) metodologia(s) utilizadas para anlise de desempenho?
Como so feitos os registros dos resultados da anlise de desempenho?
Qual o formato utilizado nos relatrios de desempenho?
As requisies de mudanas so frequentes? Como so documentadas e registradas?
Quais as dificuldades encontradas na atualizao e distribuio dos relatrios de
desempenho?
As ferramentas e tcnicas utilizadas para os relatrios de desempenho avaliam falhas
na comunicao do projeto? Como?
O controle da informao vem acontecendo conforme o planejado?

d.

Encerramento: esta etapa prope-se a validar a existncia de prticas de aprendizagem

aps a concluso do projeto, sendo avaliada pela qualidade da documentao (acervo

10

final) gerada pelo projeto, a anlise das lies aprendidas do projeto e a gerao do
conhecimento e aprendizagem organizacional.
As questes que abordadas nesta etapa foram:
Um projeto de sucesso deve atender aos seguintes requisitos: prazo, custo, qualidade,
uso e satisfao do cliente.
Concludo o projeto, como feito o encerramento administrativo? gerado algum
documento de encerramento?
Ao finalizar o projeto realizado o ordenamento dos registros?
Ao final do projeto so realizadas prticas de aprendizagem? Caso afirmativo,
identifique quais so as prticas empregadas?
consultado o histrico de projetos anteriores?
Como voc classificaria o seu projeto (sucesso/fracasso)? O que mais contribuiu para
o sucesso e para o insucesso?
Qual sua opinio sobre o grau de importncia que a comunicao tem para o sucesso
de um projeto?
Coleta e Tratamento dos Dados
O instrumento utilizado para a coleta de dados e mapeamento das comunicaes na
empresa, tendo como referncia o modelo do PMI, foi um questionrio semi-estruturado, para
registro das observaes feitas internamente na empresa e das anlises dos dados estudados.
Este tipo de instrumento recomendado por diversos autores para a coleta de informaes em
estudos de caso. Optou-se pelo questionrio semi-estruturado para dar maior flexibilidade s
entrevistas e viabilizar a coleta de outras informaes que no estariam previstas no
formulrio, alm de auxiliar e orientar o pesquisador na sua busca por evidncias.
As entrevistas foram planejadas conforme a sequncia utilizada pelo modelo terico
de referncia apresentado, em que a comunicao vista como um processo em etapas:
planejamento, distribuio, relatrio de desempenho e encerramento.
Foram criados dois questionrios. O primeiro questionrio teve um enfoque
organizacional, visando entender organizao em estudo, a partir da percepo da diretoria
da empresa.

11

O segundo destinado a entrevistas com os gerentes de projetos e a equipe de projetos.

O questionrio quando aplicado aos gerentes de projetos teve como objetivo captar as
percepes daqueles profissionais sobre as prticas de comunicao e gesto adotadas para os
projetos. O questionrio quando aplicado aos membros da equipe de projetos teve como
objetivo captar a percepo da equipe sobre a comunicao no projeto, fazendo um
contraponto com as respostas dos gerentes. Isto permite comparar as aes de comunicao
do gerente de projeto e a percepo da equipe, identificando a existncia de possveis
discrepncias de percepo.
Por entender que a empresa orientada por projetos tem uma rea de apoio que interage
com os projetos, e, portanto, pode haver rudos na comunicao, foram entrevistados,
tambm, representantes da rea administrativo-financeira e RH. Neste caso, entendeu-se que
estas pessoas interagem com a equipe de projetos. Para este grupo foram feitas entrevistas
onde se abordou parte das perguntas do questionrio.
Antes de iniciar as entrevistas, foi feita uma apresentao, envolvendo os diretores e
gerentes de projetos, onde eles foram expostos ao contedo e objetivos da pesquisa. Feito isto,
foi elaborada uma agenda de entrevistas e entregue o questionrio semi-estruturado.
Os gerentes de projeto ficaram responsveis por distribuir questionrios e o
cronograma de entrevistas sua equipe.
Alm das entrevistas, realizaram-se anlises de documentos com o objetivo de
identificar os procedimentos formais do projeto e sua realizao na prtica, alm de identificar
a clareza das informaes, o grau de utilizao destes documentos pelos membros da equipe
de projeto e a frequncia com que os mesmos so gerados e consultados. Desta forma,
pretende-se conhecer o plano de comunicao praticado pela empresa e os impactos dele
decorrentes.
Para o estudo foram entrevistados os gerentes dos projetos e toda sua equipe e para
garantir a confidencialidade das informaes colhidas e ganhar a confiana dos entrevistados,
sero utilizados os seguintes critrios:
a.

Comunicar ao entrevistado o seu anonimato nas informaes fornecidas;

b.

Manter postura neutra no momento da coleta de dados e realizao de observaes;

12

c.

Revisar com o entrevistado o contedo da entrevista que ser transcrito para a base de
dados, antes de efetuar a anlise;

d.

Revisar com o entrevistado as evidncias encontradas e a anlise das mesmas.

A empresa no permitir a gravao das informaes, mas as respostas fornecidas

pelos entrevistados foram devidamente registradas no formulrio semi-estruturado, bem como
sero feitas anotaes durante as entrevistas.
Como as questes, na sua maioria eram abertas, procurou-se retratar, com o mximo
de fidelidade, as respostas dadas pelos entrevistados, sendo necessrio agrup-las segundo o
critrio de semelhana, para assim proceder anlise.
Durante a anlise e tratamento dos dados foi seguido o seguinte critrio:
a.

Agrupamento das respostas para cada pergunta, conforme questionrio utilizado;

b.

Compilao das anotaes relevantes registradas durante as entrevistas;

c.

Comparao entre as respostas fornecidas pelos gerentes de projetos e pelos membros da

equipe, avaliando as convergncias e divergncias;

d.

Avaliao da situao real da empresa, em comparao com o modelo de referncia

utilizado.

Finalizada a etapa de entrevistas, a anlise qualitativa foi realizada, a partir das

evidncias coletadas em campo. Na sequncia, os dados foram ordenados em funo da sua
interpretao, o que permitir construir as concluses finais da pesquisa.

5 RESULTADOS DA PESQUISA
Neste captulo sero apresentadas as evidncias identificadas durante a coleta de
dados, assim como a anlise e interpretao dos dados. As informaes foram devidamente
compiladas e analisadas conforme a seguir.
Perfil da Empresa
A SINGTEC foi estruturada para trabalhar sob a forma de projetos. Entretanto, as
equipes de projetos esto habituadas dinmica do trabalho e as indefinies quanto ao
destino da equipe no final dos projetos. Conforme relato no existem grandes dificuldades na
alocao da equipe ao final do projeto, uma vez que sempre surgem novos projetos ou a
necessidade de manuteno de projetos antigos.

13

Para a empresa a implantao de tais metodologias de extrema importncia para sua

competitividade, porm demanda tempo e tm um alto custo de implementao, no entanto,
ela percebe resultados no uso dessa prtica, onde a cultura de gerenciamento de projetos tem
levado as equipes a desenvolverem um modo comum de se expressar, que favorece a
capacidade de consolidar, interagir e acompanhar os projetos da empresa para eliminar parte
dos rudos da comunicao.
A estratgia utilizada para a implantao da Gesto de Projetos na instituio foi
estabelecida a partir da definio de um Comit, que tem como objetivo de estudar a
metodologia do PMI e propaga-la na organizao e criar o ferramental necessrio para dar
suporte aos projetos. Dentre as nove reas definidas pelo PMI a priorizou as reas de prazo,
custo e risco, apesar de entender que a comunicao e sua formalizao so fatores
importantes.
Planejamento
O planejamento das comunicaes uma atividade, segundo os autores estudados, de
extrema importncia e convenincia para o projeto. Para eles definir as atividades de cada
colaborador, como, quando e onde o ponto de partida para uma comunicao eficiente em
um ambiente de projetos.
Em contrapartida, essa prtica na empresa no uma realidade. Conforme pesquisa foi
constatado que os gerentes de projetos no elaboram o plano de comunicaes para os seus
projetos.
Dentre as justificativas da no realizao desta etapa, destacam-se:
a.

A Comunicao vista como um item importante, porm uma consequncia e ocorre

naturalmente sem exigir uma ao de planejamento;

b.

As prticas do PMI so utilizadas, porm dada maior nfase aos itens: escopo, prazo,
custo, qualidade e risco;

c.

O tempo para planejar reduzido e muitas vezes o projeto iniciado sem definies de
pessoal, inclusive do gerente de projetos;

d.

Falta de conhecimento dos envolvidos e a necessidade de informaes de cada um;

e.

A empresa dispe de diretrizes comunicacionais e para a parte dos gestores essas

diretrizes so suficientes.

Conforme exposto, apesar de conhecerem as prticas do PMI, os gerentes de projetos

no percebem valor na criao do plano de comunicao, em contrapartida, a ao da
comunicao suportada por diretrizes institucionais coordenadas pelo comit de projetos.

14

Dessa forma, na execuo dos projetos devem contemplar os registros formais do

mesmo: atas, escopos, relatos de desempenhos, cronograma, oramentos e todo material
gerado durante o projeto. Estas informaes so disponibilizadas e atualizadas
periodicamente, conforme evoluo do projeto. Para a equipe de projetos o planejamento das
comunicaes seria algo que agregaria valor, uma vez que eles perdem muito tempo na busca
pela informao quando essas deveriam ser entregues a eles.
Distribuio
A efetiva realizao da comunicao das informaes um desafio no ambiente de
projetos. A seguir esto apresentadas as prticas e dificuldades na distribuio comunicao
das informaes na empresa.

Figura 1 Caractersticas da comunicao das informaes.

A indisponibilidade da informao uma contradio ao trabalho com projetos, que

requer agilidade e disponibilidade na troca de informaes.
No que se refere confiabilidade da informao, 41% dos entrevistados no confiam
na informao disponvel e ficam na dvida se corresponde a ltima verso do documento ou
no. Para o representante do comit de projetos, essa uma questo cultural a ser vencida,
uma vez que as pessoas tm o hbito de duvidar da veracidade e atualizao da informao
disponibilizada eletronicamente. Dentre aqueles que consideram insatisfatria a comunicao
da informao, o principal motivo da queixa est relacionado demora em obter a
informao, o que, muitas vezes, reflete em atraso e consequentemente o no cumprimento
das metas estabelecidas. Levantados os motivos para o problema acima citado destacam-se as
dificuldades em consolidar a informao e transform-la em registro (documento), dificuldade
em uniformizar a informao recebida e falta de comprometimento dos envolvidos em
distribuir a informao. Avaliado os motivos relatados pelos entrevistados, pode-se concluir
que a falta de um plano de comunicao capaz de criar padres e procedimentos quanto
formalizao da comunicao no ambiente de projetos dificulta o processo de distribuio.
Quando questionados sobre os registros das informaes de projetos, os entrevistados
classificam como um meio eficaz de comunicao, mas que precisa ser modificado para
atender as necessidades das pessoas envolvidas no projeto e no apenas a alta direo. Assim
a documentao disponibilizada deve extrapolar o registro do escopo do projeto, atas,

15

contratos e abranger tambm as mudanas realizadas, detalhes tcnicos e outros documentos

mais especficos do mesmo.
Em resumo, para a equipe de projetos a periodicidade de atualizao da informao e o
nvel de detalhamento das informaes no atende s necessidades dirias do projeto.
A figura 2 apresenta os meios de distribuio da comunicao das informaes
utilizadas nos projetos.

Figura 2 - Meios de distribuio das informaes.

Vale ressaltar que os meios de distribuio das informaes so utilizados de maneira

complementar, onde a combinao dos meios pode satisfazer a necessidade de informao.
Um dos obstculos encontrados na comunicao da empresa foi falta de cultura em
armazenar e distribuir a informao, sendo comum as pessoas manterem registros
documentados em arquivos na prpria mquina ou na rede. uma prtica comum na empresa
identificar, atravs de conversas informais, a necessidade de informao de um dos membros
da equipe e o autor do registro encaminhar diretamente para o solicitante, atravs de e-mail.
Isso gera uma comunicao fragmentada e valida a percepo de que existe um retrabalho em
virtude da indisponibilidade da informao.
Por outro lado, o bom relacionamento e nvel de integrao entre os membros da
equipe facilita a comunicao da informao na empresa. A informalidade torna mais rpido o
cotidiano dos membros da equipe, porm ao final do projeto, informaes relevantes so
perdidas. Conforme respostas, a equipe de projetos considera insuficientes as informaes que
tm acesso, faltando informaes tcnicas, detalhamento das solicitaes de mudanas,
aquisies e prazos atualizados. A falta de informaes gera impactos como retrabalho ou
ociosidade e consequentemente afeta o cronograma e at mesmo o oramento.
Dificuldades na comunicao tambm foram relatadas pelas reas de interface dos
projetos (compras e financeiro). Para eles a distribuio da informao lenta e normalmente
os gerentes de projetos exigem agilidade na execuo. Rudos de comunicao tambm
acontecem no setor financeiro e a dificuldade maior est na prestao de contas referentes aos
gastos do projeto, em especial, nos projetos que envolvem grande nmero de viagens. Todo

16

esse atraso na disponibilizao da informao causa impactos como conflitos, stress, atraso
no cronograma e gastos no previstos.
Dentre os mtodos utilizados para disponibilizar a informao, 40% esto em Banco
de Dados e so acessados atravs de softwares de gerenciamento de projetos, gerenciamento
eletrnico de documentos, 30% esto disponveis na rede, 20% so arquivos tcnicos e 10%
material impresso (fax, contratos etc.). O portal da intranet a ferramenta utilizada para
arquivamento e recuperao dos registros gerados no projeto, porm no contempla todos os
registros gerados no projeto, correspondendo a apenas 40% da documentao. Os demais
documentos esto disponibilizados na rede o que dificulta a recuperao, atualizao e por
consequncia o processo de tomada de deciso. A figura 3 apresenta alguns fatores que
dificultam a distribuio da comunicao das informaes utilizadas nos projetos.

Figura 3 - Fatores que dificultam a distribuio das informaes.

Dentre os entrevistados, ficou perceptvel que no existe uma cultura de gerar e

distribuir informaes, exceto quelas que foram preestabelecidas pelo gerente de projetos.
Isto refora a importncia do plano de comunicao. Esse fator associado a falta de um
planejamento das comunicaes um gargalo na distribuio da informao, uma vez que as
pessoas no se sentem comprometidas em disseminar a informao. Outros fatores relatados
que dificultam a comunicao das informaes relativas ao projeto foram: desconhecimento
das informaes que devem ser disponibilizadas, falta de cultura em registrar aes e
decises, preferncia pela comunicao informal, excesso de prioridades, distncia geogrfica
e falta de tempo.
Apesar das tecnologias estarem revolucionando a forma da comunicao, o contedo
gerado pelas pessoas o componente crtico desse processo. Conforme visto na literatura,
cabe ao gerente de projetos definir quem precisa saber o que e garantir que o receptor receba e
entenda a mensagem. O volume de informaes geradas em um projeto muito grande,
podendo ser feita de forma variada. Assim, fundamental conhecer, saber utilizar e controlar
os meios formais e informais. A qualidade da troca de informaes entre os stakeholders
crtico para o desempenho do projeto.
Analisando a literatura e os dados obtidos em campo ficam evidentes algumas
questes:

17

a.

A elaborao de um plano de comunicao o elemento de partida para garantir a

qualidade das comunicaes das informaes do projeto. Quando se tem um plano
formalizado as pessoas se sentem responsveis por realizar a devida atividade, seja de
coleta, distribuio, arquivamento etc.

b.

Entende-se que normalmente o executado no ocorre totalmente igual ao que foi

planejado. Porm comparar as duas etapas importante para desenvolver habilidades,
atravs das diferenas pode-se aprender e melhorar a qualidade do plano proposto.

c.

As barreiras da comunicao sempre vo existir, o diferencial est na habilidade em

reduzir os rudos.

O fato da SINGTEC no ter um planejamento das comunicaes impacta

diretamente na distribuio das mesmas, faltando uma ao sistemtica que atenda as
necessidades dos stakeholders.
Controle de desempenho do trabalho
Controlar e analisar as informaes do projeto essencial para o sucesso do mesmo,
porm fabricar e distribuir os registros no tempo certo o grande desafio das equipes. As
dificuldades em executar as aes acima dificultam o processo de controle do projeto.
Foi evidenciado que as informaes geradas e atualizadas no controle de desempenho
so aquelas que a alta direo mais busca, destacando-se: escopo (70%), tempo (80%), custo
(72%) e qualidade (65%). Os riscos so identificados no incio do projeto, porm quase nunca
sofre atualizao. J as informaes relativas a comunicao do projeto no so formalizadas,
uma vez que essas no so vistas como necessrias.
Os registros de aquisies, requisies de mudana e controle de desempenho so
geradas e atualizadas de forma reativa. O controle de desempenho esto em consonncia com
as prticas do PMI (2013) que afirma que esses devem fornecer informaes sobre escopo,
prazo, custo e qualidade,
O controle de desempenho tem uma periodicidade, sendo realizada sempre que
demandado pelo cliente ou pelos diretores da empresa. uma prtica da empresa avaliar o
controle de desempenho atravs de reunies presenciais, onde participam os gerentes de
projetos, os coordenadores de equipe e o cliente. A alta direo da empresa eventualmente
participa das reunies e faz o acompanhamento atravs do registro de projetos e reunies com
o gerente de projetos. Quando realizadas as reunies so discutidas questes referentes a
status do projeto, progresso do projeto, escopo, custo, cronograma, qualidade e requisitos de
mudana. O mtodo utilizado para anlise o de variao, sendo que o gerente de projetos do
setor utiliza tambm o mtodo de anlise de tendncia. Apesar da reunio constar em ata o
nvel de detalhamento do registro deixa a desejar em relao a riqueza de detalhes da
discusses e decises. As requisies de mudanas ocorrem com certa frequncia, porm em

18

quantidade aceitvel para projetos de sistemas de informaes. Essas so devidamente

documentadas e disponibilizadas, porm as revises de outros documentos (como cronograma
e custo), que podem ser afetados em virtude da mudana solicitada, no so atualizadas na
mesma frequncia. Toda mudana implica em um replanejamento e isso deve ser refletido nos
registros do projeto e informao de desempenho. A falta de sincronismo na atualizao da
comunicao da informao pode levar a rudos de comunicao.
Durante as entrevistas pode-se perceber que as informaes de desempenho um
processo conturbado para os gerentes de projeto. Eles acumulam as informaes e somente
geram os relatrios as vsperas de apresent-los, causando certo desgaste na equipe durante a
consolidao dos registros. Dos entrevistados (93%) concordam que a forma mais adequada
para anlise de desempenho so as reunies, pois nesse momento as dvidas e
questionamentos so esclarecidos. Uma prtica utilizada pelo gerente de projetos a tcnica
gesto vista, com o objetivo ratificar a importncia dos relatrios de estimular as pessoas
desenvolverem uma maior viso do projeto. O gerente criou a sistemtica para resolver este
conflito delegando a um membro da equipe a responsabilidade de atualizar as informaes de
desempenho semanalmente. Para ele, isso gerou tranquilidade e permitiu que tivesse mais
tempo para fazer anlises gerenciais mais profundas. O tempo investido na elaborao de
relatrios de desempenho de grande valia para prximos projetos As dificuldades
encontradas na distribuio dos dados de desempenho foram: entrega da informao em
tempo hbil, mudana no escopo do projeto, dificuldade em produzir os relatrios, falta de
hbito dos stakeholders em ler o relato e dificuldade em entender os conceitos utilizados.
Encerramento Administrativo
O Encerramento do projeto caracterizado pela formalizao da entrega do produto ou
servio para o cliente. Para dar o aceite no projeto o cliente deve receber do gerente de
projetos os resultados do trabalho, para que seja submetido a inspees e verificada sua
conformidade. Estando o material completo e validado o acordo entre as parte se confirma e
em seguida so definidas as condies de entrega do projeto. Na viso dos gerentes de
projetos da empresa o sucesso do projeto depende de quatro fatores: prazo, custo, qualidade e
satisfao do cliente. Apesar da literatura abordar o fator uso (utilizao efetiva do produto
pelo cliente) os gestores entrevistados no entendem esse fator como relevante.
Dentre os projetos estudados, todos esto disponibilizados na base de dados da
empresa, confirmando a literatura que enfatiza a necessidade de manter arquivos com os
registros do projeto. Apesar do contedo estar acessvel, foi visto que o armazenamento do
mesmo no satisfatrio. No caso da SINGTEC as informaes arquivadas podem ser
aprimoradas alm de serem registrados os relatos de processos falhos e ou eficientes, para
melhoramento e uso em projetos futuros. A aceitao dos projetos feita em 100% dos casos
atravs de uma reunio onde entregue toda a documentao gerada. Essa uma diretriz da
empresa e deve ser realizada em todos os projetos.
A formalizao da entrega do projeto, segundo os gerentes entrevistados,
relativamente simples, uma vez que o cliente j vem acompanhando o projeto e este tambm

19

no tem a cultura de documentao. O desafio fazer com que o cliente entenda que o
processo de desenvolvimento do projeto finalizou e ser iniciada uma etapa de manuteno do
projeto. Foi constatado que apesar dos projetos estarem disponveis no banco de dados da
empresa, apenas 1/3 dos gerentes de projetos entrevistados consultam o banco de dados com
registro de projetos anteriores. Os documentos eletrnicos so armazenados no projeto e os
impressos so arquivados.
As prticas formais de aprendizagem so realizadas por apenas 20% da equipe que
afirma revisar os acertos e erros dos projetos e todos os gerentes de projeto afirmam fazer
uma anlise do que foi executado. Quando questionados sobre o motivo de insucesso do
projeto, foram unanimes em atribuir o insucesso a questes referentes a prazo. Dentre os
projetos estudados 100% tiveram seus prazos revistos. Quanto ao item custo o projeto
extrapolou as expectativas e foi justificado pelo gerente projeto como uma aplicao muito
especfica em algo que no tinha experincia

CONCLUSO

Na pesquisa realizada percebe-se que h desvios entre a prtica e a teoria. Parte dos
desvios pode ser justificado em funo da empresa estar em fase inicial de implantao de
gesto de projetos. No entanto, a cultura do planejamento, distribuio e controle das
comunicaes precisam ser mais divulgados, em que se atenda prioritariamente as
necessidades dos stakeholders referente diretoria e ao cliente em detrimento a equipe de
projetos. Entre os gerentes de projetos, ficou evidente uma interao de aes com a
comunicao das informaes no projeto, em que no identifica prticas inovadoras ou
estruturantes que pudessem ser seguidas.
Os dados oriundos da pesquisa de campo permitiram chegar a algumas concluses: No
processo de planejar o gerenciamento das comunicaes, fica evidente a necessidade de
definio de um plano de comunicao como elemento principal que dever determinar as
informaes e formas de registros em cada fase do projeto. Apesar do PMI enfatizar a
importncia do plano de comunicao, os gerentes de projetos no o fazem e de certa forma se
acomodaram com o registro dos projetos; No processo de gerenciar as comunicaes existe
a falta de planejamento que reflete na indisponibilidade da informao, uma vez que as
pessoas no se sentem responsveis por distribu-las. A distribuio das informaes no
sistematizada, que gera uma informalidade exagerada nos registros do projeto. necessrio
trabalhar o fator humano e definir padres e procedimentos No processo de controlar a
comunicao reconhecida a importncia da comunicao das informaes referente ao
status do projeto. Apesar do resultado dessa prtica estar de acordo com a literatura a forma
como realizada pode ser otimizada. Por ser uma informao que interessa a alta direo e ao
cliente, ela criada e distribuda sob demanda quando deveria ser realizada sistematicamente;
No processo de encerramento administrativo acontece conforme a literatura, na qual a
entrega do produto ou servio para o cliente feita mediante reunio em que entregue a

20

documentao do projeto. Por outro lado, a documentao do projeto pode ser melhorada,
assim como a conscientizao quanto utilizao de registros de projetos anteriores.
Essa pesquisa apresentou modificaes que podem ser feitas no intuito de aprimorar o
uso das prticas do gerenciamento das comunicaes. A habilidade em trocar e distribuir
informaes deve ser apoiada por uma poltica da empresa, juntamente com o comit de
projetos, que consolide os seus padres de gerenciamento das comunicaes. As prticas das
comunicaes das informaes de projeto, assim como suas dificuldades e falhas tambm so
ferramentas importantes para o acompanhamento da evoluo do projeto. O
comprometimento por parte dos envolvidos no projeto e a criao de uma cultura de gesto de
projetos adequada so os agentes do sucesso das comunicaes das informaes.

ABSTRACT

Many tools are used to reach excellence in Communication Management and many studies
are carried out to obtain an efficient and effective communication in the enterprises, but this is
directly linked the Managers knowledge and skills. Many companies suffer with
communication problems, however significant losses of time, materials, among others means
inside the project, including the financial. The work aims to demonstrate, to cases study, the
importance of communication to the success of a project, through an effective communication
plan and motivational programs, among others, and the development of communication skills
effective.
Keywords: Communication, Communication Management, Project Management; means.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICA

LEWIS, James P. Como gerenciar projetos com eficcia.Traduo Gilberto de Arajo

Brando Couto.Rio de Janeiro:Campus,2000.
VIEIRA, Marconi.Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informao. Rio de
Janeiro:Campus,2003.
BENBASAT, Izak, GOLDSTEIN, David K., The Case Research Strategy in Studies of
Information Systems. MIS Quartely, Sep. 1987, p. 369-386.
BRYMAN, A. Research methods and organization studies. London: Routledge, 1989
_________. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK). 5rd
edition. Project Management Institute Inc., 2013.