Apostila para mapeamento

de processos

Sumrio
Sobre processos
Objetivos
Mapeando

Cuidados
Concluso

Sumrio
Introduo .................................................................................................................................... 3
O que so processos? ................................................................................................................... 4
Por que mapear processos? ......................................................................................................... 5
A dificuldade de se mapear processos......................................................................................... 7
Mapear preciso .......................................................................................................................... 8
Antes de comear ....................................................................................................................... 11
Mapeando o processo ................................................................................................................ 12
Cuidados a serem tomados ........................................................................................................ 22
Concluso .................................................................................................................................... 25

Introduo
Todos sabemos que precisamos melhorar os processos em que trabalhamos. Sem essa melhoria,
no podemos bater nossas metas nem atingir nossos resultados! Mas, como vamos fazer isso se
no sabemos como se comportam nossos processos? Precisamos, antes de tudo, mape-los e a
partir da, analisa-los.
Esse material foi feito justamente para isso. Compilamos as boas prticas nos nossos mais de 10
anos melhorando processos para criar um mtodo seguro para se mapear processos. Seguindo
estes passos, voc ser capaz de enxergar e ir alm, dando os prximos passos em direo
melhoria e reduo de desperdcios.
Mas, como dissemos, mapear e conhecer seus processos so apenas uma parte da atividade de
melhor-los. preciso tambm criar um mtodo para se aprender sobre o processo. Nossa
empresa oferece muitos cursos para isso, inclusive vrios gratuitos.
Estes cursos, dos primeiros passos (gratuitos) at os mais avanados, podem ser encontrados na
verso EAD em:
ead.fm2s.com.br
E em verso presencial em:
www.fm2s.com.br
Sugerimos fortemente ao interessado, comear assistindo os cursos gratuitos de White Belt e
de Introduo ao Lean, e seguir desenvolvendo as ferramentas com os cursos de Ferramentas
do Lean e Green Belt (EAD ou Presencial). Basta clicar nas palavras para ser redirecionado.
O nvel do aprendizado geralmente vem da aplicao de ferramentas mais sofisticadas, que so
apresentadas nos cursos mais avanados. O mapeamento de processos apenas uma das
ferramentas bsicas no estudo e melhoria de processos.
Em nossos mais de 10 anos de experincia, temos convico que todos os processos de todas as
organizaes podem ser melhorados atravs do estudo e da anlise cuidadosa. Esperamos que
aproveitem o material nesta apostila.
Caso tenham alguma dvida ou sugesto, ficaremos felizes em receber o contato de vocs
atravs do link:
http://www.fm2s.com.br/contato/
Bons estudos e boa melhoria!

O que so processos?

Processos
Um processo uma sequencia de atividades conduzidas para a
produo de um bem ou servio com valor para um determinado
cliente.

Entradas
Atividades

Sadas

Antes de comearmos a falar sobre o tema de mapeamento de processos, precisamos

definir o que so processos. Uma definio til a que est no slide, que diz:
Um processo uma sequncia de atividades que visa transformar uma entrada (um
apanhado de informaes, matrias-primas, etc.) em um servio ou produto til para um
determinado cliente.
Portanto, entender um processo saber como os envolvidos na transformao de uma
entrada em uma sada atuam. Mapear um processo , a partir deste entendimento,
desenh-lo de uma maneira lgica para que outras pessoas possam observar e entender
o processo tambm. O mapeamento ajuda equipes focadas na melhoria deste processo
a ter ideias de como muda-lo e melhor-lo.
Nesta apostila, iremos comentar um mtodo para fazer isso, mas antes, vamos comentar
um pouco mais sobre a importncia desse entendimento.

Por que mapear processos?

As organizaes
Atividades
Direcionadoras

Fornecedores
Atividades de produo

Entradas
Sadas Clientes
Atividades de Suporte

Os processos atraem bastante interesse. Umas razes para isto que por meio deles
pode-se definir uma organizao.
Toda organizao composta por vrios processos: uma srie de atividades que
transformam entradas em sadas para os clientes (internos ou externos organizao).
Satisfazer as necessidades de seus clientes, o propsito fundamental de qualquer
organizao. Uma empresa de trens s existe para transportar seus passageiros. O seu
propsito suprir a necessidade de mobilidade de seus clientes.
Caso as organizaes no estejam suprindo esta necessidade, elas tendem a
desaparecer. Uma das maneiras mais fceis de uma organizao no conseguir suprir seu
propsito possuir processos ineficazes ou ineficientes.
Deming criou em 1950 um esquema para mostrar os processos de uma organizao
chamado de LoP Linkage of Process. Nele, toda organizao retratada como um
conjunto de processos, sendo que estes processos dividem-se em trs categorias
(Suporte, Misso aqueles relacionados diretamente com o propsito e
Direcionadores). Estes processos podem ser facilmente identificados na figura do slide.

Para entender melhor:

Os processos de misso so os que transformam as entradas em sadas para os

clientes externos. Uma empresa que fabrica peas mecnicas, tem seus
processos de misso focados na transformao da matria-prima (ao, por
exemplo) nas peas propriamente ditas.

Processos de suporte transformam entradas geradas dentro da organizao em

sadas que suprem necessidades da organizao, e no dos clientes. Exemplos
clssicos de processos de suporte so aqueles relacionados com recursos
humanos (como pagar salrios, gerenciar treinamentos ou montar plano de
carreira) e relacionados legislaes (por exemplo, calcular e pagar impostos,
adequar projetos normas de segurana, etc.).

Por fim, processos direcionadores transformam entradas que surgem como

feedback dos clientes em mudanas de diretrizes na organizao. Quando nossa
empresa faz uma avaliao de satisfao do cliente, a entende e muda suas
prioridades de servio, estamos trabalhando em um processo direcionador.

A dificuldade de se mapear processos.

As organizaes

A viso idealizada por Deming fantstica e muito til. Entretanto, no assim que
enxergamos nossas empresas no dia a dia.
Na prtica, vemos a organizao como uma srie de pessoas conduzindo suas atividades
de rotina. No claro como estas atividades de rotina se integram para suprir o
propsito da organizao. No claro para ns, como entender como estas atividades
transformam as entradas em sadas. Porm podemos, com certa clareza, enxergar
tambm as entradas e as sadas da organizao, mas no enxergamos claramente como
elas se relacionam com as atividades sendo conduzidas. Dificilmente temos uma viso
do todo da organizao. Vemos atividades, pessoas, entradas e sadas, mas no vemos
processos e relaes entre eles.
Esses processos e estas relaes dependem de muitas coisas para serem como so.
Muitas vezes o arranjo atual advm de razes histricas. Ao mudar uma parte de um
sistema complexo, como um organizao, difcil predizer se esta mudana ter mais
impactos do que aqueles previstos.
O nmero de pessoas envolvidas tambm no nos ajuda. H em geral muitas pessoas
trabalhando na empresa, cada qual na sua rotina, com uma viso parcial do processo.

Mapear preciso

Objetivo

O grande objetivo do mapeamento de processos sair dessa confuso do dia a dia e

poder enxergar claramente a relao entre as entradas, atividades e sadas. poder
traar o caminho pelo qual entradas so trabalhadas e viram sadas (como mostrado no
slide).
Alm disto, ele necessrio para esclarecer a sequencia das atividades realizadas, bem

como identificar as pessoas envolvidas, o fluxo de documentos e as interaes com os

processos de suporte.
Desta maneira podemos ter uma viso mais clara sobre o que acontece em nossas
organizaes.

Objetivos
Entender melhor nosso processo
Aplicar indicadores
Buscar melhorias

Reestruturar
radicalmente

Geralmente, fazemos o mapeamento para primeiramente entender melhor o que

acontece em nosso processo.
Alm disso, quando temos claro o que est acontecendo, podemos buscar aplicar
indicadores para medir seu desempenho. Com um mapa claro, no s identificamos
onde vamos coletar os dados para alimentar os indicadores, mas tambm podemos
pensar qual tipo de indicador mais adequado para se usar.
Por exemplo, em um processo administrativo de faturar clientes, medir o tempo total
para o faturamento acontecer importante para saber se estamos sendo eficientes. Mas
como que vamos determinar o tempo se no sabemos quando uma atividade comea e
quando ela termina? Com o mapeamento temos o momento exato para ligar o
cronmetro!
Tambm podemos buscar melhorias pontuais em algumas atividades e na interao
entre elas. No exemplo do faturamento: uma atividade crtica para mandar a fatura para
o cliente compilar os custos do projeto que ele contratou. Quem que manda estas
informaes? Qual a maneira formar de se mandar estas informaes? Supomos que
estas informaes devam ser enviadas ao faturista pelos vendedores, como eles fazem
isso? A maneira como feita hoje a mais eficiente? O mapeamento pode nos atentar
para estes problemas.
Por fim, podemos usar o mapeamento para fazer um reprojeto radical do nosso
processo. Sabendo quais as entradas que recebemos e quais sadas queremos gerar,
podemos mudar tudo pelo caminho.

Objetivos
Qual o resultado de um bom mapeamento?
Entendimento do processo
Conhecimento sobre o fluxo de
trabalho
Fluxograma
Identificao das desconexes

J pensando em entradas e sadas, qual a sada do processo de mapeamento?

O primeiro um resultado o entendimento claro das relaes entre as atividades. Os
envolvidos diretamente no mapeamento vo possuir uma clara noo do que est
acontecendo. Vamos ter um conhecimento muito profundo do fluxo de trabalho, que
contempla a ordem das atividades e as relaes ente elas.
O segundo a criao de um fluxograma (ou algum outro tipo de mapa de processo) que
vai mostrar visualmente como funciona o processo escolhido. Com esta ferramenta, fica
mais fcil de mostrar para a empresa o que est acontecendo. Fica mais fcil tambm a
comunicao sobre os problemas encontrados.
Depois, podemos analisar os resultados e procurar desconexes, entradas que no so
usadas, sadas que no so necessrias, etc.

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Antes de comear

Cuidados preliminares
Fluxograma

Como achamos que o processo

Como ele realmente

Pois bem, antes de comearmos a fala sobre como vamos mapear os processos, gostaria
de fazer algumas reflexes sobre alguns problemas recorrentes.
Geralmente, as pessoas tendem a se contentar em elaborar um fluxograma sobre como
acreditam que o processo escolhido. Rene-se uma equipe e as etapas so listadas,
com cada um contribuindo com o que se lembra sobre o processo. Desta maneira surge
um fluxograma.
Entretanto, na maioria dos casos, o processo muito mais complexo do que as pessoas
lembram em um primeiro momento. Existem muito mais pontos de deciso, mais
entradas, mais sadas e mais interaes entre as atividades do que o estimado
inicialmente.
Nosso objetivo aqui vai ser de identificar como o processo realmente , no como
achamos que ele .
Para isso, ser necessrio muito mais rigor e disciplina na hora de investigarmos sobre
aquele processo.

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Mapeando o processo

Mapeando
Defina o escopo do mapeamento
Para que vamos mapear o processo?
Reduzir vulnerabilidades?
Reduzir complexidade?

Reduzir custos?
Reduzir retrabalhos?

Dito isso, vamos passar para a parte prtica.

A primeira coisa que temos que definir o escopo, ou objetivo do nosso mapeamento.
Para que vamos mapear o processo? Qual problema vamos resolver com o
mapeamento? O que queremos deste processo? Isso vai fazer com que o foco do que
estamos procurando mude.
Se, por exemplo, tivermos a conscincia de que h um problema de comunicao no
processo, o que faz com que as pessoas da organizao se sintam perdidas, teremos que
dedicar mais ateno a entender como elas se comunicam. Quais os meios que a
informao passa de pessoa pra pessoa? Onde surge as informaes chave? Onde h
perdas nas informaes chave?
Se o objetivo for ver defeitos que aparecem em uma pea, devemos analisar o caminho
que a pea faz dentro da empresa. Onde surge a matria-prima para a pea? Como ela
chega at ns? Em que momentos aparecem os defeitos?

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Mapeando
Defina os limites do mapeamento...
...e do projeto de melhoria.

Aps definir o escopo do mapeamento, devemos delimitar quais so os limites fsicos do

processo. Devemos saber tambm qual o limite do nosso projeto de melhoria, ou seja,
onde que podemos de fato pensar em mudar e melhorar posteriormente.

Devemos saber: quais departamentos vamos mapear? Quais no devemos mapear?

Vamos mapear o caminho de qual entrada at qual sada?
Quando os limites estiverem claros, saberemos onde dar mais ateno, fazendo um
mapeamento mais detalhado desta rea.

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Mapeando
Nvel de complexidade
Processo simples ou
complexo?
Poucas ou muitas
pessoas ?

A definio dos nossos limites nos diro o nvel de complexidade dos processos que
queremos mapear.
s vezes, queremos mapear apenas atividades simples, com entradas e sadas simples,
envolvendo poucas pessoas, as vezes uma s. Esses processos tem pouca complexidade,
com poucas interaes. Nestes casos, o esforo usado no mapeamento
consideravelmente menor, demandando menos pessoas e menos tempo na compilao
das informaes coletadas.
Outras vezes, precisamos mapear uma parte maior, um sistema mais complexo em uma
organizao. Isso envolve muitas pessoas, muita interao e muita complexidade. Aqui
o cuidado deve ser maior e o trabalho tambm. Devemos estar prontos para diversas
dificuldades no caminho do mapeamento, bem como para gastar mais tempo
entrevistando pessoas e organizando informaes.

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Mapeando
Por onde comeamos?
Como achamos que o processo
(Brainstorming)

Liste as etapas

Identifique as pessoas

Uma vez que o escopo e os limites forem definidos, devemos reunir nossa equipe e
comear o mapeamento.
Mas, por onde vamos comear?
Comeamos sempre pelo que achamos que o processo. Devemos reunir nossa equipe
e realizar um brainstorming para definir as macro etapas do processo. Devemos neste
brainstorming, listar as etapas envolvidas, e principalmente identificar as pessoas que
realizam estas atividades.
Lembrem-se: as pessoas so as partes mais fceis de serem visualizadas em uma
organizao. No os processos, no as atividades, to pouco as entradas e sadas, mas
sim as pessoas.

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Mapeando
Entreviste as pessoas envolvidas

S
A

Procedimento

Operao 1

Relatrio

Pea 1

Relatrio

Operao 2
Operao 3

Lista de
compras

Operao 4

Pea 2
Operao 5

Pea 15

SIPOC da pessoa

Aps listramos estas pessoas, comeamos a entrevista-las para de fato conhecer o que
est acontecendo no processo. Esta entrevista, deve identificar tudo o que acontece, e
cabe ao entrevistador instigar o entrevistado a expor todas as possibilidades e todos os
casos que acontecem.
Mas como fazer essa entrevista?
Usando a ferramenta do SIPOC.
SIPOC uma sigla, do ingls: Suppliers (fornecedores); Inputs (entradas); Processes
(processos); Output (sadas) e; Custumers (clientes).
Para preenche-lo, devemos montar um esquema conforme o montado no slide e
entrevistar a pessoa identificada para levantar:

No S: Quais so os clientes deste processo? Quem envia entradas para o

processo? Com quem o entrevistado se relaciona no sentido de receber algo
destas pessoas?
No I: Quais as entradas deste processo? O que recebemos? Estas entradas
podem ser as mais variadas possveis: podem ser informaes, matria-primas,
documentos, procedimentos (uma instruo de trabalho, por exemplo, uma
entrada importante de qualquer processo de manufatura). Aps definir as

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entradas, importante relacionar cada uma delas com os fornecedores. Qual

fornecedor envia qual entrada?
No P: Quais as etapas, ou atividades, empregadas para transformar as entradas
listadas nas sadas indicadas na fase O? Aqui, perguntamos ao entrevistado
tudo o que fazem rotineiramente. Tentamos entender o que acontece no meio,
incluindo acessos softwares ou documentos.
No O: Quais so as sadas da rotina do entrevistado? O que ele entrega? Essas
sadas, assim como as entradas, podem ter as mais diversas formas: documentos,
informaes, entradas em softwares, peas fsicas, etc.
No C: Quem consome essas entradas? Qual cliente consome qual entrada?
Quem so eles (pessoas, clientes, departamentos, etc.)?

Geralmente, mais fcil e conveniente comear o preenchimento do SIPOC listando as

sadas, depois listamos os clientes, passamos da para as entradas e fornecedores e por
ltimo identificamos as atividades. Isso d mais clareza na hora da entrevista.
Vale a pena lembrar que para cada um dos entrevistados, faremos um formulrio SIPOC
com as informaes obtidas.

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Mapeando
Entreviste as pessoas envolvidas

SIPOC da pessoa

SIPOC da pessoa

Processo
simples?

SIPOC do pessoa

SIPOC da pessoa C
SIPOC da pessoa

...

Aps a primeira entrevista, vamos identificando os demais envolvidos e entrevistandoos tambm, com o mesmo rigor. Nestas entrevistas, mais pessoas e processos vo
aparecendo, alm daqueles que estavam listados no brainstorming inicial. Devemos
seguir entrevistando estes novos envolvidos, caso estes estejam dentro das restries
que definimos anteriormente.
s vezes nosso processo simples, com apenas 1 envolvido. Com isso apenas um SIPOC
ir resolver. s vezes, necessitamos entrevistar um grande nmero de pessoas. Quando
isso acontece, a chance de aparecerem desconexes aumenta, e podemos facilmente
identifica-las com este mtodo.

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Mapeando
Conecte as informaes

Se h uma sada em A que vai para B,

em B haver uma entrada vinda de
A...

As desconexes aparecem naturalmente quando sentamos e compilamos os formulrios

coletados nas entrevistas. Se a pessoa A diz que gera uma sada para a pessoa B, a pessoa
B deve dizer que recebe uma sada da pessoa A. Essa seria uma concluso lgica.
Entretanto, nem sempre isso acontece. Muitas vezes, especialmente quando a sada de
A acontece de maneira impessoal (via softwares, por exemplo), nem sempre B a recebe
com uma entrada. Isso pode fazer com que a qualidade da sada de B seja comprometida.
Caso no haja nenhum problema com a sada de B, ento por que A produz essa sada
em primeiro lugar?
Analisar estas interaes pode gerar muita melhoria.

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Mapeando
Conecte as informaes

Ao final, dever estar formado um

fluxograma do mapeamento real do
processo

Geralmente, para finalizar o mapeamento, juntamos todas as informaes relevantes

dos formulrios de SIPOC. Conectando as entradas nas sadas (que no so
desconexes), podemos montar um fluxograma do processo real que est acontecendo
na empresa.
Caso a equipe de mapeamento ache que colocar tudo em apenas um fluxograma vai
ficar confuso, possvel selecionar aspectos especficos dos formulrios para se montar
o fluxograma. Por exemplo: um fluxograma para mostrar apenas como uma entrada
surge e consumida dentro da organizao. Esse fluxograma vai ter uma ptica bem
especfica e ser mais claro do que um que represente todas as interaes descobertas.

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Mapeando
Conecte as informaes

?
Investigue as desconexes
Se preciso, refaa a entrevista

Com o fluxograma formado, tambm podemos mostrar os pontos onde existem

desconexes e discutir com o resto da organizao como eles sero tratados.

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Cuidados a serem tomados

Cuidados
Seja minucioso
Tenha disciplina para no
extrapolar o escopo nem os
limites a serem mapeados

Deixe para pensar em

mudanas no processo para
depois de encerrado o
mapeamento

Agora que j sabemos como fazer o mapeamento, existem mais alguns pontos que valem
a pena notar: alguns cuidados para que o mapeamento seja o melhor possvel.
Seja minucioso, principalmente nas entrevistas. Extraia do entrevistado todos os
possveis casos, todos as sadas, sejam elas relatrios, telefonemas, e-mails e outras
coisas que to continuidade ao processo. Contemplar todas estas possibilidades que vai
fazer com que o mapeamento seja real.
Tenha disciplina para no sair do escopo e nem dos limites pr-determinados. muito
tentador deixar-se sair dos limites, mapeando outros processos que esto interagindo
com o foco, porm fazer isso faz com que se gaste muito tempo e dinheiro, sem trazer
benefcios ao objetivo principal.

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Cuidados
Atente-se ao nvel
de detalhamento
Mini

Macro

Detalhe todas as atividades dentro do foco por igual. Detalhar demais uma atividade em
relao a outras, faz com que mais ateno seja dada ela.
Tambm saiba qual o nvel desejado de detalhamento para o processo todo. Podemos
ter por exemplo o nvel macro e o nvel mini, alm de todos entre eles.
O nvel de detalhamento ideal aquele em que entendemos o que se passa a ponto de
podermos melhorar o processo e fazemos isso no menor tempo possvel. Mapeamentos
com muito detalhamento as vezes podem consumir demasiados recursos da organizao
em sua elaborao

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Cuidados
Atente-se
s
peculiaridades

Por fim, importante saber reconhecer as peculiaridades de cada ponto que se quer
mapear. Essas peculiaridades influenciam no que vamos procurar nas sadas e nas
entradas.
Se for uma linha de montagem, iremos buscar entender mais as entradas e sadas fsicas,
ou seja, peas, procedimentos, ferramentas, pessoal. Se for um escritrio, devemos nos
atentar s coisas menos palpveis, como e-mails, relatrios, etc.

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Concluso

Concluso
Melhoria

Boas
Mudana

SIPOC do cargo

SIPOC do cargo

..
.

Ao final de todo o processo, poderemos olhar para o nosso processo sabendo muito mais
a respeito do que realmente est acontecendo. Com este conhecimento, podemos
propor melhorias mais significativas.
Para quem gostar do material, tambm disponibilizamos nossa apostila de Green Belt
em nosso site no link: http://www.fm2s.com.br/material-de-apoio/
Tambm disponibilizamos o curso gratuito de White Belt, no link: ead.fm2s.com.br
Os cursos de Green e White Belt so cursos da formao seis sigma, que nos ajudam a
entender processos e melhor-los.

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