Informe de Tesis

PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD DE
SERVICIOS EN LA ATENCION AL CLIENTE DE LA CAJA MUNICIPAL DE

AHORROS Y CREDITO PAITA-S.A. - CHEPEN 2015
CAPTULO I
INTRODUCCIN
13

CAPITULO I:
INTRODUCCIN
1. Antecedentes y Justificacin del Problema:
1.1. Realidad Problemtica
La calidad de Servicios en la atencin al cliente es un tema de gran
Importancia hoy en da para casi todas las organizaciones, por la cual
Empresas como caja Municipal de Ahorro y crdito Paita S.A. buscan un
continuo mejoramiento del ambiente de su organizacin, para as
alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el Recurso
humano, pudiendo analizar las causas que generan un cierto ambiente y
las consecuencias negativas y positivas del clima dentro de una
determinada organizacin.
El plan estratgico de Recurso Humanos puede ser vinculo u obstculo
para el buen desempeo de la Empresa y puede ser un factor de
distincin o influencia en el comportamiento de quienes lo integran, por lo
tanto, su conocimiento proporciona la retroalimentacin acerca de los
procesos
que
determinan
los
comportamientos
organizacionales,
permitiendo adems introducir cambios planificados, tanto en las

conductas de los miembros y su satisfaccin como
en la estructura
organizacional atravez del anlisis Foda.

El mejoramiento de la calidad de Servicios depende de la iniciativa y
acciones de la Empresa es decir por la implementacin de polticas y
14

prcticas adecuadas de Recursos Humanos, mejoramiento de la
Productividad y eficiencia de los miembros de la organizacin.
La caja Municipal de Ahorro y crdito Paita S.A. Es una institucin
financiera creada
con la finalidad
de facilitar lneas de crdito de
manera inmediata, tambin incentivar el hbito del ahorro

Caja Municipal de Ahorro y crdito Paita S.A. Mantiene su compromiso
con sus clientes de brindar un servicio de calidad, ofreciendo una variada
cartera de productos que permiten el desarrollo socioeconmico de sus
diversos clientes en la localidades donde operan.
Es por esta razn que el trabajo de investigacin est elaborado
precisamente para dar a conocer a la empresa objeto de estudio a cmo
elaborar un plan estratgico de recursos Humanos dirigido a mejorar la
1.2.
calidad de Servicios de la caja Municipal de Ahorro y crdito Paita S.A.

Antecedentes:
Frecuentemente escuchamos o leemos sobre la importancia de la
calidad en el servicio en las empresas, pero bien por su complejidad o
bien por su subjetividad, es un trmino difcil de describir, no obstante,
existen varias definiciones sobre el trmino calidad, aplicadas al
marketing de servicios. De entre todas ellas, personalmente me inclino
por la que la define como la comparacin entre las expectativas del
cliente y la percepcin del resultado del servicio, o dicho de otro modo, la
comparacin entre lo que el cliente espera recibir y la percepcin de lo
que ha recibido.
Reinoso, E. (2013) en su tesis Formulacin de un plan de gestin
estratgica de recursos humanos de la Universidad Autnoma de
Barcelona, concluy Que las polticas de RRHH fijadas por las empresas
15

que son conocidas por los trabajadores de dicha empresa, son en
general en todos los sectores la seleccin y formacin. Esto no es debido
a que las empresas no apliquen otras polticas como el diseo del puesto
de trabajo, o la compensacin y retribucin, si no que entre la empresa y
el trabajador no hay suficiente comunicacin para poder informar a cada
uno sobre las polticas que el Departamento de Recursos Humanos lleva
a cabo, por tal de conseguir los objetivos establecidos por el plan
estratgico. (Internacional)
CRUZ J. (2008) en su tesis Propuesta de Plan Estratgico para la
Empresa Ivan A. Ramirez G. de la Universidad de la Salle, se concluye
que la empresa ha venido creciendo de forma desorganizada, debido a
la carencia y falta de un horizonte definido que ha sido evidente en sus
bajos ndices de rentabilidad, a pesar de que el gerente tiene claro los
objetivos que desea alcanzar en el corto y largo plazo no ha
implementado una metodologa adecuada de planeacin estratgica,
convirtiendo la vida diaria de la organizacin en un constante esfuerzo
por sobrevivir y mantenerse en el mercado, teniendo que sacrificar en
diversas ocasiones recursos y ganancias, que han estancado la eficacia
y el desarrollo de la organizacin( Internacional).
Snchez, M. (2014) en su tesis Capacitacin en habilidades de atencin
al cliente para mejorar la calidad del servicio brindado en el restaurant
mar picante de la ciudad de Trujillo de la Universidad Privada Antenor
Orrego, se concluye que al medir la calidad del servicio en el restaurant
Mar Picante antes de la implementacin del plan de capacitacin,
16

encontramos que este era calificado por los clientes como una calidad de
servicio deficiente, concluyendo que el enunciado del problema
planteado para la presente investigacin tuvo fundamento real, ya que la
calidad de servicio no estaba bien visto por los clientes y tuvo que
plantearse una medida para revertir la situacin, que en este caso fue la
1.3.
implementacin de un plan de capacitacin(Local).

Justificacin
Se realiza este trabajo de investigacin precisamente para dar a conocer
a la empresa objeto de estudio a cmo elaborar un plan estratgico de
Recursos Humanos dirigido a mejorar la calidad de Servicios de la caja
Municipal de Ahorro y crdito Paita S.A.
1.3.1. Justificacin terica

Se crear un Plan Estratgico de RR.HH para mejora continua,
que pueda ser utilizado para cualquiera empresa
que se
Oriente a la calidad de servicio.

1.3.2. Justificacin tcnica
Permitir a La Empresa CAJA MUNICIPAL DE AHORROS Y
CREDITO PAITA.S.A. conocer el grado de satisfaccin de los
clientes en la ciudad de Chepn (independiente de los trabajos
de investigacin que este realiza), para que pueda mantener un
17

programa de mejora continua que eleve la imagen de la caja de
Ahorros."
1.3.3. Justificacin social
Es que hoy en da la Calidad de Servicios en la atencin al
cliente, es una mega tendencia, las empresas de servicios son
juzgadas en relacin a su conocimiento de las expectativas
actuales y futuras de los clientes, su gestin de las relaciones
con ellos, su forma de administrar los reclamos y/o quejas, en
general su compromiso con los clientes.
1.4.
Problema
De qu manera un Plan Estratgico de Recursos Humanos mejorar la
calidad de servicios ofertados en la caja municipal de ahorro y crdito Paita
S.A?
18

CAPTULO II
MARCO TEORICO
CAPITULO II:
MARCO TEORICO
2.1.
Planeacin
2.1.1. Definiciones
Para STONER, la Planeacin es el proceso de establecer objetivos y
cursos de accin adecuados antes de iniciar la accin. Permite que la
organizacin consiga y dedique los recursos adecuados; tambin
permite que los miembros de la organizacin realicen las actividades
acorde a los objetivos y procedimientos preestablecidos. Finalmente
en el proceso de consecucin de los objetivos, permite que este sea
vigilado y medido con la finalidad de adoptar medidas correctivas en el
caso de ser insatisfactorio1.
La planeacin es el proceso de decidir anticipadamente que se hara y
de qu manera. Incluye determinar las misiones globales, identificar
19

los resultados claves; fijar objetivos especficos; adems de definir
polticas para el desarrollo, programas y procedimientos para
alcanzarlos.2
2.1.2. Importancia de la Planeacin

Sin planes, los gerentes no pueden saber cmo organizar a su
personal ni sus recursos debidamente.

Sin planes, no pueden dirigir con confianza ni espera que los dems
los sigan.
Sin planes, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas
posibilidades de alcanzar sus metas, ni de saber cundo y donde se
desvan del camino.

2.1.3. Tipos de Planes
Segn KOONTZ los planes se clasifican en:
a) Propsitos o Misiones:
Identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o agencia o de
cualquier parte de ella.
b) Objetivos o Metas:
Son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan
el fin hacia el que se encamina la organizacin, la integracin de
personal, la direccin y el control.
c) Estrategias:
Es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una
empresa y la adopcin de los cursos de accin y asignacin de los
recursos necesarios para alcanzarlos.
d) Polticas:
20

Son planes en el sentido de
que constituyen declaraciones o
interpretaciones generales que guan el pensamiento para la toma

de decisiones.
e) Procedimiento:
Son planes que se establecen en mtodo obligatorio para relaizar
actividades futuras. Son pautas de accin, ms que se de
pensamiento, que detallan la
forma
exacta en que se deben
realizar determinadas actividades.

f) Reglas:
Describen con claridad las acciones especficas requeridas o las
que no se llevan a cabo, sin permitir libertad de accin.
g) Programas:
Son un conjunto de metas, polticas, procedimiento, reglas,
asignaciones de tareas, paso a seguir, recursos a emplear y otros
elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de
accin, por lo general, cuentan con el apoyo de presupuesto.
h) Presupuesto:
Es una declaracin de los resultados esperados, expresados en
trminos numricos.
2.1.4.
Tipos de Planeacin
a) Planes Estratgicos:
Son diseados por los gerentes de niveles altos y definen las
metas generales de la organizacin. Estos planes se refieren a las
relaciones de las personas dentro de la organizacin y de las que
actan en otras organizaciones.
b) Planeamiento Operativos :
21

Contienen los detalles para poner en prctica, o implantar los
planes estratgicos en las actividades diarias. Los planes
operativos se refieren a las personas dentro de la organizacin.
2.2.
Planeamiento Estratgico:
2.2.1. Definiciones
Para Peter Drucker, es el proceso continuo que consiste en adoptar
decisiones o asumir riesgos empresariales, sistemticamente y con el
mayor conocimiento posible de su carcter futuro; en organizar los
esfuerzos necesarios para ejecutar estas decisiones y, en medir los
resultados de estas decisiones comparndolas con la expectativas,
mediante la retroaccin sistemtica organizada.3
Es un proceso que genera una estrategia que es la estructura para un

plan; el mismo que incluye el conjunto de actividades a realizar.
Es el documento escrito o anteproyecto, para implementar y controlar
las actividades de marketing de una organizacin. 4
El planeamiento Estratgico puede ser considerado como un proceso
gerencial que posibilita el ejecutivo establecer el rumbo a ser seguido
por la empresa con vistas a obtener un alto nivel de optimizacin en la
relacin de la empresa con su ambiente.
Es un proceso en el que se toman un conjunto de decisiones
interactivas y superpuestas que conducen al desarrollo de una
estrategia eficaz para una empresa, considerando que para tener xito
3
4 Pride,William M./Ferrel.O.c.Marketing:Conceptos y Estrategias,9na.Ed.pgs.700701
22

toda empresa necesita el compromiso activo de todos sus tomadores
de decisiones.
Podra afirmarse entonces que el planeamiento estratgico es un
proceso mediante el cual se determinan las mejores estrategias para
lograr los objetivos propuestos, de manera que la organizacin cumpla
con su misin. Aplicar un proceso de planeamiento estratgico en una
organizacin implica prepararlo hoy para enfrenta el futuro, teniendo
en cuenta sus aspectos internos como su entorno, sus aspectos
cuantitativos como cualitativos y sus diversas visiones y escalas de
valores.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe
participar activamente ya que ella desde su punto vista ms amplio,
tiene la visin necesaria para considerar todos los aspectos de la
organizacin. Adems se requiere adhesin de la alta direccin para
obtener y apoyar la aceptacin en niveles ms bajos.
El objetivo del planteamiento estratgico no es solo planear sino
realizar en forma ordenada un amplio nmero de actividades que a su
vez, implican el uso de recursos humanos y materiales.
2.2.2. Niveles del Planteamiento Estratgico
a) Nivel corporativo:
En este nivel las decisiones, por naturaleza, deben ser tratadas
con alcance corporativo completo. Estas son decisiones que no
pueden
ser
descentralizadas
por
correr
el
riesgo
de
suboptimizacion. Las estrategias corporativas son elaboradas e

implementadas por un equipo clave de altos ejecutivos. Est
conformada por los directivos que ocupan la cima de la toma de
23

decisiones dentro de la organizacin. Su funcin estratgica
consiste en vigilar el desarrollo de estrategias para toda la
organizacin; este rol involucra en forma tpica la definicin de la
misin, metas de la empresa, implementacin de estrategias y el
apoyo de liderazgo para los dems de la organizacin.
b) Nivel de Negocios:
En este nivel los principales esfuerzos estn dirigidos a asegurar la
ventaja competitiva a largo plazo en todos los negocios actuales de
la empresa. Los gerentes de unidad de negocios deben formular e
implementar acciones estratgicas congruentes con las directivas
corporativas generales. La funcin estratgica de dichos gerentes
consiste en interpretar los planeamientos generales de direccin
del nivel corporativo para convertirnos en estrategias concretas de
negocios especficos.
c) Nivel Funcional:
En este nivel no solo consolidan los requerimientos funcionales
exigidos por el conjunto de negocios de la empresa, sino que
tambin se constituyen en depositarios de las principales armas
competitivas para desarrollar las principales armas de la empresa.
Los gerentes funcionales asumen la responsabilidad de funciones
especficas de los negocios, como recursos humanos, fabricacin,
manejo de materiales, marketing e investigacin y desarrollo.
Adems suministran la mayor parte de la informacin que posibilita
la formulacin de estrategias; asimismo, deben desarrollar
estrategias funcionales que ayuden a lograr los objetivos
24

estratgicos establecidos en los niveles corporativos y de
negocios.
2.2.3. Beneficios del Planeamiento Estratgico
El planeamiento estratgico refuerza la capacidad de las
organizaciones para prevenir problemas porque fomenta la
interaccin de los gerentes de las divisiones y las funciones de
todos los niveles. La interaccin puede hacer que las empresas
activen a sus gerentes y empleados nutrindolos, compartiendo
con ellos los objetivos de la organizacin, facultndolos para que
puedan mejorar el producto o servicio y reconociendo sus
contribuciones.
El planeamiento estratgico impone orden y disciplina en una
empresa que, de lo contrario, vacilara; puede ser el principio de
un sistema administrativo efectivo y eficaz. El planeamiento
estratgico
puede
empresarial
actual
renovar
o
la
sealar
confianza
que
se
en
la
requieren
estrategia
medidas
correctivas.
Greenley seala que el planeamiento estratgico produce los
siguientes beneficios:
Permite detectar oportunidades, clasificadas por el orden de
prioridad y explotarlas.
Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos.
Representa un marco para coordinar y controlar mejor las
actividades.
25

Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los

objetivos establecidos.
Permite asignar con mayor eficacia recursos y tiempo a las
oportunidades que se han detectado.

Disminuye la cantidad de recursos y tiempo que se dedican a
corregir decisiones equivocadas e improvisadas.

Constituye un marco para la comunicacin interna del personal.
Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo
total.
Blinda cierto grado de disciplina y formalidad a la administracin
de un negocio.
2.2.4. Proceso del Planeamiento Estratgico
A. Fase Creativa o Filosfica (Direccionamiento Estratgico)
a.1. Visin
Es la imagen que la organizacin tiene de si misma y de su futuro.
Es el arte de verse proyectada en el tiempo y el espacio. Es una
visualizacin del futuro, que implica un permanente examen de la
organizacin del futuro, que implica un permanente examen de la
organizacin frente a sus clientes, su competencia, su propia
cultura y por sobre todo discernir entre lo que es ella es hoy y
aquello que desea ser en el futuro; todo esto frente a su capacidad
de respuesta.
La visin seala el camino, que permite a la alta gerencia
establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la
organizacin en el futuro.
26

La visin est ms orientada hacia lo que la organizacin pretende
ser que hacia lo que realmente es. La visin responde a la
pregunta
Qu queremos ser?
Caractersticas:
Integradora: porque debe fomentar el sentido de pertenencia a la
organizacin por parte de sus integrantes.
Amplia y Detallada: debe expresar claramente los logros que
espera alcanzar la empresa en el periodo establecido, en trminos
que signifiquen accin.
Positiva y Alentadora: transmitir fuerza y motivacin de tal
manera que propicie actitudes favorables del trabajador hacia la
empresa.
Realista y Posible: La visin no es un sueo sin sustento, debe
ser un sueo posible. Tomar en cuenta el ambiente, la tecnologa,
los recursos de la empresa y la competencia.
Consistente: debe ser consecuente con los valores o principios
de la empresa.
a.2. Misin
La Misin es la finalidad o motivo que condujo a la creacin de la
organizacin, y al que debe responder. Una definicin de la misin
organizacional
debe
responder
tres
preguntas
bsicas:
Quines somos?, Qu hacemos?,porque lo hacemos?. La

misin
incluye
los
objetivos
esenciales
del
negocio
y,
generalmente se focaliza fuera de la empresa, es decir, en la

atencin a exigencias de la sociedad, del mercado o del cliente.
27

Es el propsito orientador de las actividades de la organizacin y
su identidad que trasciende a personas, tiempo, recursos,
sistemas, etc.
La organizacin debe preservar su identidad, tanto interna como
externamente. En consecuencia la misin debe ser objetiva, clara,
posible y, sobretodo, impulsora e inspiradora. Debe reflejar un
consenso interno de la organizacin y ser comprendida con
facilidad por las personas externas a la organizacin.
Una declaracin de misin clara acta como una mano invisible
gua a la gente de la organizacin para que pueda trabajar de
manera independiente, pero colectiva para lograr sus objetivos
globales.
Caractersticas:
La declaracin de la misin debe expresarse por escrito debido a
dos razones:
Porque se trata de un medio de comunicacin entre alta direccin
y los dems niveles, solo una forma escrita es capaz de garantizar
la transmisin precisa del mensaje.
Adems porque es un documento a largo plazo. Una declaracin
por escrito ofrece continuidad en el tiempo.
La declaracin de la misin no debe ser demasiado extensa ni
vaga o demasiada limitada y especfica, sino que deber ser
motivadora.
Lo que una declaracin de la misin logra es dar forma al futuro
que la compaa eligi; es una expresin de cmo se ver el
futuro cuando llegue.
a.3. Valores
28

Los valores son reglas o pautas mediante las cuales la
organizacin exhorta a sus miembros a tener comportamientos
consistentes con su sentido del orden, seguridad y desarrollo. Es
el
conjunto
de
principios,
creencias
valores
que
una
organizacin se compromete a compartir a manera de marco

regulatorio de su funcionamiento.
Los valores son reglas o pautas mediante las cuales una empresa
exhorta a sus miembros a tener comportamientos consistentes
con su sentido del orden, seguridad y desarrollo.
Tener un acuerdo claro y abierto sobre sus valores le ayudara a:
o Determinar la tolerancia y el campo de los esfuerzos de su
empresa.
o Fijar sus expectativas y comunicarlas a los dems.
o Reclutar personal que trabaje con eficiencia en la empresa.
o Determinar cmo se va administrar el negocio.
o Establecer prioridades significas.
a.4. Objetivos
Un objetivo es resultado deseado que se pretende alcanzar en
determinado
periodo.
Los
objetivos
deben
satisfacer
simultneamente seis criterios:

1. Estar focalizados en un resultado que debe alcanzarse, y no en
una actividad.
2. Ser coherentes, es decir, deben estar bien ligados a otros
objetivos y dems metas de la organizacin.
3. Ser especficos, es decir, estar circunscritos y bien definidos.
4. Ser medibles, es decir, cuantitativos y tangibles.
5. Relacionarse con determinado periodo de tiempo (dia, semana,
mes, ao o quinquenio).
6. Ser alcanzables, es decir, deben ser perfectamente medibles.
Existen tres tipos de objetivo: rutinarios, innovadores y de
perfeccionamiento.
29

Objetivos rutinarios:
Sirven como modelo de desempeo diario.
Objetivos innovadores:
Incorporan o agregan algo nuevo a la organizacin.
Objetivos de Perfeccionamiento:
Sirven para apalancar los actuales resultados de la organizacin,
con el fin de mejorar e incrementar lo que ya existe.
La definicin de los objetivos globales de la organizacin conduce
a la formulacin de la estrategia organizacional (corporativa).
B. Diagnostico Estratgico
Es la informacin que permite identificar los problemas,
necesidades y potencialidades de nuestra realidad, con la finalidad
de sealar que debe ser cambiado, aparte de las causas que
generan dichos problemas. El diagnostico est constituido por:
Anlisis Externo
Anlisis Interno
b.1. Anlisis Ambiental- Auditoria Externa
El anlisis externo nos ofrece un marco para evaluar y reunir
informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental,
poltica, gubernamental, jurdica, tecnologa y competitiva. Este
anlisis nos indica con mayor claridad cules son los aspectos del
medio ambiente que tienen mayor influencia sobre la capacidad de
la organizacin para alcanzar sus objetivos.
Desde que las organizaciones se conceptan como sistemas
abiertos, el anlisis del entorno se configura como un aspecto
esencial si aquellas quieren alcanzar la supervivencia mediante la
adaptacin del mismo.
b.1.1. Factores Externos
Factor Sociocultural:
30

Las costumbres, formas de vida, gustos, valores, no solo inciden
desde el exterior, delimitado el comportamiento de la organizacin
sino que tambin lo hacen desde el interior ya que las personas
que componen la organizacin son portadoras de esos rasgos
culturales
conocer
las
creencias,
necesidades,
valores
expectativas de aquellos que configuran nuestro ambiente

especifico permitir detectar aspectos como : el grado de
Habilidad de nuestros productos, la imagen que transmite la
empresa, la cultura dominante de los competidores, etctera.
Identificar los rasgos culturales del ambiente permite comparar
nuestro perfil cultural con el existente en nuestro entorno o sector
de actividad y determinar nuestro grado de congruencia con el
mismo.
Factor Tecnolgico:
Este factor presenta una doble dimensin. Una externa que
caracteriza la capacidad cientfica y tcnica de un rea, y una
dimensin interna en cuanto a que la organizacin es usuaria de
conocimientos cientficos y tcnicos. La evolucin de la tecnologa
y su incidencia sobre el mercado de trabajo, externo e interno,
tanto en trminos cualitativos como cuantitativos, demandando
nuevas calificaciones profesionales, hace que este deba ser un
sector ambiental de especial inters desde la perspectiva de los
recursos humanos. Nos permitir determinar en qu grado
estamos capacitados para introducir nuevos procesos que
31

permitan la reduccin de costos, diferenciamos de nuestros
competidores, innovar y, en definitiva mejorar nuestra competitiva.
Factor Econmico:
La informacin econmica externa puede ser en muchos casos de
extrema importancia en la eleccin de las decisiones por parte del
responsable de recursos humanos. Esta informacin, debe
basarse como mnimo en:
La evolucin del coste de vida.
El ndice de crecimiento de la economa y del sector en el que la
empresa desarrolla su actividad.
Los niveles salariales con que se retribuye al personal en otras
organizaciones.
El nivel de competitividad de la empresa competidoras.
Factor Poltico Legal:
Toda aquella normativa que regule la actividad laboral, no solo
especfica de nuestro sector sino tambin la de mbito general,
constituye una informacin de obligado cumplimiento ya que
configura el marco legislativo de nuestra actuacin en trminos
sociales.
b.1.2. Matriz de Evaluacin de Factores Externos
La Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE) permite
resumir y evaluar la informacin econmica, social, cultural,
demogrfica,
ambiental,
poltica,
gubernamental,
jurdica,
tecnologa y competitiva. Este anlisis permitir evaluar las

principales amenazas y oportunidades.
Para elaborar este matriz se deben seguir los pasos siguientes:
Primero, se elabora una lista de los factores crticos o
determinantes para el xito es decir las oportunidades y amenazas
identificadas en el anlisis externo.
32

Segundo, se asigna un peso relativo a cada factor, de 0 a 1 (no es
importante a muy importante). El peso indica la importancia
relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en el sector de
la organizacin para el presente estudio. La suma de todos los
pesos asignados a los factores debe ser 1.0.
Tercero, se asigna una calificacin 1a 4 a cada uno de los
factores determinantes para el xito con el objeto de indicar si las
estrategias presentes de la organizacin estn respondiendo con
eficacia al factor, donde 4= una respuesta superior, 3= respuesta
superior a la media, 2= respuesta media y 1= respuesta mala.
Cuarto, se multiplica el peso de cada factor por su calificacin
para obtener una calificacin moderada.
Finalmente, se suman las calificaciones ponderadas de cada una
de las variables para determinar el total ponderado de la
organizacin.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas
clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que
puede obtener la organizacin es 4 y el mas bajo es 1. El valor
promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4 indica
que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en su industria. Un
promedio de 1 indica que las estrategias de la empresa no estn
33

capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas
externas.5
b.2. Anlisis Ambiental-Auditoria Interna
El Anlisis Interno es vital para la organizacin porque al identificar
y evaluar las fuerzas y debilidades internas se pueden formular
buenas estrategias alternativas y escoger de entre ellas. Tambin
llamada
anlisis
de
las
Fuerzas
Debilidades
tiene
esencialmente por objetivo permitir a la empresa identificar el tipo

de ventaja competitiva que se posee en relacin a los
competidores prioritarios.
b.2.1. Factores Internos
Capacidad Gerencial:
Planeamiento:
El planeamiento consiste en todas las actividades
generales relacionadas con estrategias. Entre las tareas
especficas
se
determinacin
estrategias,
de
el
encuentran
el
pronstico,
la
objetivos,
la
elaboracin
de
desarrollo
establecimiento de metas.
Organizacin:
La organizacin incluye
de
todas
polticas
las
el
actividades
gerenciales derivadas de una accin de estructura de

tareas y relaciones de estrategia. Entre las reas
especficas se encuentran el diseo organizacional,
5 Fred R. David. Conceptos de Administracion Estrategica, 5ta. Ed. Pearson
Educacion, Mexico. 1997
34

especializacin de trabajos, descripciones de puestos,
unidad de mando, coordinacin y anlisis de puestos.

Motivacin:
La motivacin involucra los esfuerzos implementados
orientados a la formacin del comportamiento humano.
Los
temas
especficos
son
el
liderazgo,
la
comunicacin, los grupos de trabajo, modificacin del

comportamiento, delegacin, satisfaccin de trabajo,
moral de los empleados y moral de los gerentes.

Personal:
Las actividades de personal se centran en
la
administracin de sueldos y salarios, beneficios de los

empleados,
capacitacin,
entrevistas,
seguridad
contrataciones,
del
empleado,
despidos,
polticas
disciplinarias, procedimientos de reclamos y relaciones
pblicas.
Control:
El control se refiere a todas aquellas evaluaciones de
actividades gerenciales orientadas a asegurar la
coherencia de los resultados planificados. Entre las
reas claves se encuentran el control de calidad, el
financiamiento, compensaciones y sanciones.
Capacidad Econmica Financiera:

Este factor se refiere a la capacidad que posee la
organizacin y que, sin duda, limitan el desarrollo de los
procesos de gestin de los recursos humanos. Pero a
35

su vez debe ser tambin punto de referencia, ya que la
gestin de los recursos humanos debe contribuir a la
mejora de los mismos. Estos factores determinan los
recursos de los que dispone la organizacin para llevar
a cabo sus estrategias sociales. Deben tenerse en
cuenta los siguientes aspectos:
o El nivel de beneficio de la empresa
o Lo que representan los costes de personal
respecto al total de costes.
o El nivel de endeudamiento de empresa, es
decir,
capacidad
para
acometer
nuevos
proyectos o acciones de orden social.

o Valor aadido por empleado
o Nivel de productividad.
o Otros.
Capacidad Tecnolgica
Estos se entienden aqu como los procesos y tcnicas
de produccin y administracin utilizadas. La tecnologa
organizativa condiciona e incide y, a su vez, es afectada
por una gran variedad de procesos de gestin de los
recursos humanos (Seleccin, formacin, sistemas de
remuneracin). Conocer las caractersticas de dichos
procesos nos pone en situacin de determinar si
nuestra gestin de recursos humanos se ajusta o no a
las exigencias de las mismas, y en qu aspectos puede
mejorarse.
Capacidad de Innovacin
36

La capacidad de innovacin manifiesta el grado en que
la investigacin y desarrollo estn presentes en la
organizacin y el nivel de estos. La innovacin es un
factor que guarda una estrecha relacin con los
recursos
humanos;
para
muchas
empresas
la
innovacin es un garante de su capacidad de

supervivencia dentro del ambiente turbulento en el que
actan.
La innovacin puede conducimos no solo a una
reduccin de costos sino tambin a la diferenciacin
frente a nuestros competidores.
Capacidad del Talento Humano
La capacidad del Talento humano se refiere no solo al
esfuerzo o la actividad humana, sino tambin a otros
factores que dan diversas modalidades a esta actividad:
conocimientos,
experiencias,
vocacionales,
actitudes,
motivacin,
aptitudes,
intereses
habilidades,
potencialidades, salud, etc.

b.2.2. Matriz de Evaluacin de Factores Internos
El ltimo paso para reducir la Auditoria Interna de la
administracin estratgica es construir una Matriz de
Evaluacin de Factores Internos. Esta herramienta analtica
de formacin estratgica resume y evala las fortalezas y
debilidades ms importantes en la administracin.
Para desarrollar esta matriz se siguen los pasos siguientes:
Primero, identificar las fortalezas y debilidades claves
de la organizacin.
37

Segundo, Asignar un peso que flucta entre 0.0 (no

importante) hasta 1.0 (muy importante) para cada factor,
a los factores considerados de mayor impacto en el
rendimiento se les debe asignar pesos altos.

Tercero, asignar una categora de 1 a 4 a cada factor,
para indicar si la variable representa una debilidad
indicar si la variable representa una debilidad mayor
(categora 1), una debilidad menor (categora 2), una
fortaleza menor (categora 3) o una fortaleza mayor
(categora 4).
Cuarto, multiplicar cada peso del factor por su
categora, para determinar un puntaje ponderado para
cada variable.
Finalmente, sumar los resultados ponderados de cada
variable, para determinar el total del puntaje ponderado
para la organizacin.
Al margen de cuantos factores se incluyen en una matriz
de evaluacin de factores internos, el puntaje ponderado
total puede variar desde un bajo de 1.0, hasta un alto de
4.0, siendo el puntaje promedio de 2.5. El puntaje de
2.5, indican organizaciones con una inerte posicin
interna, la matriz debe incluir de cinco a veinte factores
claves.6
6 Fred R.David.Concepto de administracin Estrategica,5ta.Ed,Pearson

EDUCACION, Mxico 1997 pg185
38

En el anlisis interno, el segundo ncleo que debe ser
objeto de diagnstico es el de todos aquellos procesos
que configuran la gestin de los recursos humanos.
b.2.3. Diagnstico de los Procesos de Gestin de los
Recursos Humanos
1. Reclutamiento de Personal
Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar
cargos dentro de la organizacin. Es en esencia un sistema
de informacin mediante el cual la organizacin divulga y
ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades
de empleo que pretende llenar.
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a
candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso
de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina
cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la
mayora de los pases no se encuentran
sujetos a
limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que

obligan a actuar en forma tica y veraz.
El reclutamiento es aquel proceso mediante el cual la
organizacin se provee de los recursos humanos que
necesita, con la intencin de incorporarlos a ella. Este
proceso, por la importancia que tiene en trminos de coste
y porque puede determinar la configuracin de las
39

capacidades de la organizacin, debe diagnosticarse en los
siguientes aspectos:
Tcnica de reclutamiento
utilizadas
(presentacin
espontanea, mediante recomendacin, anuncio en prensa,

colegios profesionales, centros universitarios, otros).
Identificacin de las fuentes de reclutamiento.
Reclutamiento interno y externo.
2. Procesos de Seleccin
Este comprende las tcnicas y mtodos utilizados para
seleccionar al personal que ha sido reclutado. En este caso
el
diagnostico
deber
recaer sobre
las
tcnicas y
procedimientos utilizados con objeto de determinar si son

los adecuados, as como el coste de dichos supuestos,
debiendo establecerse la utilidad de su uso.
Existen algunas variantes en cuanto a los pasos especficos
del proceso de seleccin. La entrevista de un candidato a
un puesto de supervisin de primer nivel, por ejemplo,
puede ser relativamente simple en comparacin con las
rigurosas entrevistas a las que deben ser sometidos los
aspirantes a ocupar un puesto ejecutivo de alto nivel. Aun
as, la siguiente descripcin general es representativa del
proceso que comnmente se sigue en la mayora de los
casos.
Primero, se establecen los criterios de seleccin, con base
usualmente
en
los
requisitos
vigentes
(aunque
en
ocasiones en los futuros) del pueblo. Estos criterios

40

incluyen elementos como nivel de estudios, conocimientos,
habilidades y experiencia. Segundo, se puede al candidato
llenar una solicitud (paso que puede omitirse si el aspirante
ya es miembro de la empresa). Tercero, se sostiene una
entrevista preliminar para identificar a los candidatos ms
prometedores. Cuarto, en caso de ser necesario se obtiene
informacin adicional por medio de pruebas de la aptitud de
los
aspirantes
para
ocupar
el
puesto.
Quinto,
el
administrador directamente involucrado, su superior y otras

personas de la organizacin realizan entrevistas formales.
Sexto, la informacin proporcionada por los candidatos es
revisada y verificada. Sptimo, se aplica, en caso de
requerirse, un examen fsico. Octavio, con base en los
resultados de los pasos anteriores, se ofrece el puesto al
candidato o se le informa que no ha sido seleccionado.
3. Proceso de Contrataciones
Es formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo
para garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador
como la empresa. Cuando ya se aceptaron las partes en
necesario integrar su expediente de trabajo. La contratacin
se llevara a cabo entre la organizacin y el trabajador. La
duracin del contrato ser por tiempo indeterminado o
determinado.
El contrato deber ser firmado el responsable directo y el
trabajador.
41

4. Proceso de Induccin y Orientacin
Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el
departamento de personal de filosofa proactiva contribuye
en diversas maneras a que el recin llegado se convierta en
un empleado productivo y satisfecho.
Cada nuevo empleado supone una inversin considerable
desde su primer dia de trabajo. El recin llegado, por su
parte, debe convertirse en un integrante productivo dentro
de la organizacin.
Las primeras impresiones son muy fuertes, y se prolongan
durante mucho tiempo. Por esa razn, es importante que
las primeras impresiones del recin llegado sean positivas.
Es informar al respecto a todos los nuevos elementos,
estableciendo planes y programas, con el objetivo de
acelerar la integracin del individuo en el menor tiempo
posible al puesto, al jefe y a la organizacin. En el cual el
nuevo trabajador debe conocer todo lo concerniente a la
empresa.
5. Entrenamiento y Desarrollo
El entrenamiento de personal implica la transmisin de
conocimientos
especficos
concernientes
al
trabajo,
actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y

del ambiente, y desarrollo de habilidades.
42

La necesidad de capacitacin (sinnimo de entrenamiento)
surge de los rpidos cambios ambientales, el mejorar la
calidad de los productos y servicios e incrementar la
productividad para que la organizacin siga siendo
competitiva es uno de los objetivos a alcanzar por las
empresas.
La capacitacin mejora frecuentemente las cualidades de
los trabajadores e incrementa su motivacin, esto, a su vez,
conduce a una mayor productividad y aun incremento en la
rentabilidad.
Aunque estn
aumentando
los
presupuestos
para
capacitacin en muchas compaas, debe observarse que

la
mayor
parte
de
las empresas no
ofrecen
una
capacitacin adecuada y efectiva.

Capacitacin es el conjunto de actividades encaminadas a
proporcionar
conocimientos,
desarrollar
habilidades
modificar actitudes del personal de todos los niveles para

que desempeen mejor su trabajo.
Dos puntos bsicos destacan el concepto de capacitacin:
las organizaciones en general, deben dar las bases para
que sus colaboradores tengan la preparacin necesaria y
especializada que les permita enfrentarse en las mejores
condiciones a su tarea diaria.
No existe mejor medio que la capacitacin para alcanzar
altos niveles de motivacin y productividad.
43

La capacitacin del empleado consiste en un conjunto de
actividades cuyo propsito es mejorar su rendimiento
presente o futuro, aumentando su capacidad a travs de la
mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes.
6. Incentivos
En muchos casos los trabajadores pueden verse
incentivados a mejorar su desempeo laboral si de
antemano el empleador le prepone diversos tipos de
incentivos, como una manera de que el rendimiento del
trabajador aumente.
Estos incentivos pueden estar representados en forma de
comisin o de algn beneficio adicional que pueda ganar el
empleado.
Los sistemas de incentivos y participacin de utilidades
establecen
una
relacin
entre
los
costos
de
la
compensacin y el ingreso que recibe cada trabajador

varan de acuerdo con los altibajos de la organizacin. En
una temporada de auge los empleados reciben una mejor
compensacin por parte de una organizacin ms prospera.
En
etapas
difciles,
la
compensacin
disminuye
proporcionalmente a las dificultades de la organizacin.

Adems de permitir mayor flexibilidad en el proceso de
vincular los costos con el nivel de xito que obtenga la
empresa, los incentivos y la participacin de utilidades
crean un entorno determinado que es preciso considerar
antes de seleccionar una poltica. El especialista en
44

recursos humanos debe comprender el propsito, la
extensin y la cobertura del programa de incentivos, los
niveles que se establecern y los mecanismos especficos
para administrar este tipo de compensacin.
7. Evaluacin del Desempeo
La evaluacin del desempeo es una
apreciacin
sistemtica del comportamiento de las personas en los

cargos que ocupan. A pesar de ser una responsabilidad de
lnea y una funcin de staff, en algunas empresas la
evaluacin del desempeo puede estar a cargo del superior
directo, del propio empleado o inclusive de una comisin de
evaluacin, segn los objetivos de la evaluacin.
Cuando se habla de evaluacin del desempeo se elude a
la forma en que el trabajador realiza su trabajo, con qu
grado de eficacia y eficiencia, se pretende medir por una
parte la calidad y cantidad que el empleado realiza y por
otra los hbitos de disciplina laboral y aptitudes del
trabajador hacia la empresa.
La evaluacin del desempeo consiste en el examen
peridico que el empresario debe hacer del rendimiento y
comportamiento de sus trabajadores.
Usualmente el termino evaluacin
genera
temor
incertidumbre ya que se asocia con una actividad de

enjuiciamiento y critica. Por eso es preciso cambiar la
imagen
45
de
los
procesos
evaluativos
para
que
los

trabajadores lo sientan no como enjuiciamiento y castigo, si
no como un medio para:
Reconocer e identificar mritos
Detectar errores y visualizar las medidas de superacin de
los mismos.
Mediante la evaluacin de desempeo el empresario
demuestra intenciones de ser objetivo frente a sus
trabajadores, busca que ellos lo perciban como una
persona que intenta ser justa y ecunime con los mritos y
desmritos de cada uno.
El que los trabajadores perciban una administracin justa
aleja las posibilidades del conflicto
8. Separacin
Es el acto por el cual el empleado o la empresa, mediante
aviso previo a la otra parte y sin alegar causa, ejerce el
derecho de poner fin al contrato de trabajo por tiempo
indefinido. La separacin de un trabajador de la empresa se
puede dar varios motivos como: la renuncia, despido,
suspensin.
C. Formulacin Estratgica
La formulacin estratgica es un esfuerzo analtico que se apoya
slidamente en las apreciaciones y creatividad de los ejecutivos.
Esta etapa es conocida tambin como eleccin de los objetivos y
del camino estratgico.
Para el desarrollo de la formulacin estratgica se hace uso de
las tcnicas de anlisis ambiental, como la matriz FORD. Esta
herramienta
se
fundamenta
en
informacin
de
entrada
proveniente de las matrices de evaluacin de factores internos y
46

externos (fortalezas y debilidades; oportunidades y amenazas).
El cotejo de la informacin de los indicadores externos e internos
origina estrategias alternativas y factibles.
c.1. Anlisis FODA

Es un mtodo, para analizar las condiciones existentes que
nos permitirn o impedirn la meta, adems se usa para
analizar la realidad.
Este anlisis representa un esfuerzo para examinar la
interaccin entre las caractersticas particulares del negocio y
el entorno en el cual este compite.
El anlisis. FODA es una herramienta que permite conformar
un cuadro de la situacin actual de la empresa u
organizacin, permitiendo de esta manera obtener un
diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar
decisiones acordes con los objetivos y polticas formuladas.
El termino FODA es una sigla conformada por las primeras
letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas (en ingles SWOT: Strenghts, Weaknesses,
Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto
fortalezas como debilidades son internas de la organizacin,
por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En
cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por
lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas.
47

FORTALEZAS :
Son aquellas capacidades, recursos o ventajas de una
empresa, que permiten lograr los resultados esperados. Una
buena forma de identificarlos es revisando los xitos
alcanzados.
Las fortalezas se refieren a las capacidades distintivas que
dan a la empresa una ventaja en la satisfaccin de las
necesidades de sus mercados objetivos.
OPORTUNIDADES:
Son aquellas situaciones que existen en el entorno y de las
que nos podemos aprovechar para lograr los resultados
esperados.
Las oportunidades se refieren a condiciones favorables en el
entorno
que
podran
producir
recompensas
para
la
organizacin si se actua con base en ellas de manera

apropiada. Es decir las oportunidades son situaciones que
existen, pero debe actuarse con base en estas para
beneficiar a la empresa.
DEBILIDADES :
Son aquellos elementos, situaciones o procesos de la
roganizacion, que dificultan o limitan el avance hacia el logro
de los resultados esperados.
Son aquellos factores que
provocan
una
posicin
desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que

se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no
se desarrollan positivamente, etc.
AMENAZAS:
48

Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organizacin.
Son situaciones, personas o factores que existen en el
entorno y que dificulta el logro de los resultados esperados.
Las amenazas se refieren a condiciones o barreras que
pueden impedir que la empresa logre sus objetivos. La
organizacin debe actuar sobre las amenazas para impedir
que la empresa logre sus objetivos. La organizacin debe
actuar sobre las amenazas para impedir que limiten las
capacidades de la misma.
c.2. Matriz FORD O TOWS
Es una herramienta moderna para el anlisis situacional. Es
una estructura conceptual para un anlisis situacional. Es
una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que
facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades
externas con la fortaleza y las debilidades internas de una
organizacin. Asimismo, es un instrumento tcnico que
ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de
estrategias: Estrategias de fuerzas y debilidades; estrategias
de debilidades y oportunidades; estrategias de fuerzas y
amenazas; y estrategias de debilidades y amenazas.
Control de la Matriz FORD: cuatro Estrategias Alternativas
Estrategia FO:
La situacin ms deseable: la organizacin utiliza sus
fortalezas internas con la
oportunidades externas.
49
finalidad de aprovechar las

Muchas de las empresas tratan de moverse desde las otras
posiciones de la matriz hacia este cuadrante. Entonces, si se
tienen debilidades trataran de superarlas convirtindolas en
fortalezas; si se enfrentan a las amenazas las sortearan para
poder concentrarse en las oportunidades.
Estrategia FA:
En este caso una compaa debe de usar sus fortalezas para
afrontar las amenazas del ambiente. El propsito es
maximizar las primeras y minimizar las segundas.
Estrategia DO:
Se refiere a que una organizacin con ciertas debilidades
puede desarrollarse adquiriendo las capacidades del exterior
( tecnologa, capacitacin, equipos, etc.), lo cual le sirve para
aprovecha las oportunidades del ambiente externo.
Estrategia DA:
Su objetivo es disminuir al mnimo la esquemtica de la
matriz FORD. Notase que cuenta con nueve celdas para
factores clave, cuatro para estrategias, y una celda que
siempre se deja en blanco.
LA MATRIZ FORD
50
FORTALEZAS (F)
DEBILIDADES (D)
Anotar Fortalezas
Anotar Debilidades
OPORTUNIDA
DES (O)
ESTRATEGIAS
(FO)
ESTRATEGIAS
(DO)
Anotar
Usar las fuerzas

para
Superar las
debilidades

Oportunidades.
Aprovechar las
aprovechando las
Oportunidades.
oportunidades.
AMENAZAS (A)
ESTRATEGIAS (FA)
ESTRATEGIAS (DA)
Anotar
amenazas.
Usar las fuerzas

para
Reducir las
debilidades
Evitar las
amenazas.
Y evitar las
amenazas.
Fuente: Fred R, David, Conceptos de Administracin Estratgica
2.3. Planeamiento Estratgico de Recursos Humanos

2.3.1. Definiciones
La Planeacin de Recursos Humanos es el proceso de anticipar y
prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la
organizacin, dentro de esta y hacia fuera. Su propsito es utilizar
estos recursos con tanta eficacia como sea posible.
Es una funcin vital porque significa prepararse para tener la
cantidad y calidad de personal necesarias en los puestos
adecuados, en el momento apropiado, y haciendo la clase de
trabajo que permitan obtener los objetivos deseados a corto y
51

largo plazo, traducindose todo ello en beneficio para la empresa,
el trabajador y la sociedad.
La planeacin Estratgica de Recursos Humanos debe ser parte
integrante de la planeacin estratgica de la organizacin. Se
refiere a la manera como la funcin de recursos humanos puede
contribuir a la consecucin de los objetivos organizacionales y, al
mismo tiempo, favorecer e incentivar la consecucin de los
objetivos individuales de los empleados.
La planeacin de recursos humanos es una estrategia para atraer,
mejorar y conservar los Recursos Humanos en una empresa, la
cual contiene la necesidad de:
Evaluar los recursos humanos actuales.
Proyectar los requerimientos laborales futuros.
Asegurar la disponibilidad de los recursos laborales cuando se
necesiten.7
Las caractersticas de un programa de Planeacin Estratgica de
Recursos Humanos son las siguientes:
Es un mtodo para asignar Recursos Humanos a la
organizacin
en
apoyo
de
las
negociaciones
futuras.
Presupone observar el interior de la empresa para identificar

reas de oportunidad y puntos fuertes.
7
52

Pretende
desarrollar nuevas actitudes para
administrar
eficazmente la organizacin del futuro. Tiene a ser una

responsabilidad de la Direccin pero refleja una mentalidad
que involucra a todos los niveles de la organizacin.
Logra una transicin ordenada hacia el futuro. Incluye
programas a largo plazo.
Exige contemplar el contorno de la organizacin para prevenir
amenazas y aprovechar oportunidades. Es un proceso que
permite elegir el camino ptimo de los Recursos Humanos de
hoy a los del maana.
Se podra resumir que la Planeacin Estratgica de Recursos

Humanos
contiene
dos
pasos
importantes
para
toda
la
organizacin:
El establecimiento de competencias de Personal; y la
planeacin de la incorporacin a la organizacin del personal
idneo para el momento preciso.8
Teniendo en cuenta lo anterior, si se desarrolla y planea al
Recurso Humano que ya se tiene en la organizacin y por
supuesto se le da seguimiento y cuidamos que el personal que
pretendemos
53
contratar
cumpla
con
los
requerimientos

establecidos, permitir eficientar la Planeacin Estratgica de
Recursos Humanos.
La planeacin de los recursos humanos requiere una considerable
inversin de tiempo, personal y presupuesto. En el caso de las
empresas pequeas, la utilidad que se obtiene de esa inversin
probablemente no justifica la puesta en marcha y operacin de un
programa
completo
de
recursos
humanos.
Las
empresas
medianas y grandes utilizan cada vez ms esta planeacin como

forma de obtener mayor efectividad en el logro de sus metas. La
planeacin de recursos humanos por el departamento de personal
constituye un esfuerzo para conocer las necesidades actuales y
futuras de la organizacin, asi como las fuentes actuales y futuras
de nuevos empleados. Gracias a su trabajo de previsin de los
factores que influyen en la demanda de recursos humanos, los
administradores de personal pueden establecer planes de corto y
largo plazos.
Anticipndose a determinando nivel de demanda de personal, los
encargados de los planes de recursos humanos tratan de calcular
la disponibilidad del personal actual para satisfacer llenar las
vacantes que es posible que se presenten. Estos clculos se
inician con un inventario de los recursos actuales de personal para
identificar a continuacin el potencial de promocin. El dficit
54

interno de personal se resuelve recurriendo al mercado externo de
trabajo. El exceso de oferta se reduce mediante la congelacin de
las contrataciones externas y el proceso normal de abandono de
la organizacin.
Tanto los procesos internos como los externos de suministro de
personal se tienen en cuenta para llevar a cabo la planeacin de
los recursos humanos de la organizacin. El resultado de esta
labor son planes a corto, mediano y largo plazos, que permiten
conocer los lineamientos generales de la demanda de personal
para la organizacin y las fuentes probables de suministro. Esta
informacin se convierte en elemento importante de la base de
datos del departamento de personal.
2.3.2. Importancia del Planeamiento Estratgico de Recursos Humanos
Es importante porque a travs de ella se puede prever lo que se va a
suceder en el futuro, es decir, el hombre debe anticiparse a los
acontecimientos y asi programara su produccin, presupuestara sus
gastos, preparara ciertas reservas de sus materiales terminados, etc. Las
empresas hacen una planeacin de los recursos para mejorar su
eficiencia y productividad por un largo periodo. Tomando en cuenta que
las empresas promueven su personal hacia puestos superiores, es
necesario que desde el reclutamiento y seleccin de la fuerza de trabajo
se tomen todas las precauciones posibles para asegurar los objetivos
trazados a largo plazo con la accin de la energa humana.
55

2.4. Estrategias
2.4.1. Definiciones
Se define como el patrn de objetivos y metas de la empresa y de
las polticas y planes esenciales para lograrlos, definiendo en que
clase de negocios esta o quiere estar la empresa y que clase de
empresa es o quiere ser.
2.4.2. Estrategias en el mbito de los recursos Humanos
A) Estrategias de Afectacin
a.1. Estrategias de Reclutamiento Externo
Se trata de cubrir una vacante o un nuevo puesto creado
en la organizacin acudiendo al mercado externo de
trabajo. El motivo de ello es que la organizacin puede
necesitar
recursos
humanos
con
capacidades
conocimientos no existentes en ella o que, aun disponiendo

con
personas
con
capacidad
para
adquirir
los
conocimientos, el tiempo y el costo que implicara el

proceso de formacin no hara recomendable su uso.
a.2. Estrategias de Reclutamiento Interno o de Seleccin
En esta situacin se extiende que existen personas en la
organizacin con posibilidades de ajustarse a la vacante
que se desea cubrir. Esta opcin puede llevar consigo una
serie de movimientos internos en cascada, bien sean
horizontales (sin modificacin de nivel) o verticales
(ganando
nivel
jerrquico),
por
lo
que
existen
oportunidades de cambio o de produccin. Este tipo de

estrategia presenta la ventaja de ser generadora de
56

motivacin para el personal, adems de significar un menor
costo para la organizacin.
a.3. Estrategias de Contrataciones fijas o de duracin
determinada
Una opcin que puede plantearse es si la incorporacin del
personal se hace mediante contratos fijos o de duracin
determinada. Las fluctuaciones en la demanda de los
productos
servicios
hace
que
las
necesidades
cuantitativas de personal y las horas de trabajo necesarias

varen, de modo que en algunos casos las organizaciones
deben optar por una u otra modalidad de contratacin. Esta
decisin tambin puede verse afectada por el nivel puesto
al que se refiera.
a.4. Estrategias de Desafectacin
Las organizaciones, ante determinadas circunstancias,
normalmente de crisis, se pueden ver obligadas a
desprenderse de todos o parte de sus recursos humanos,
bien con un carcter temporal o definitivo.
B) Estrategias de Compensacin
b.1. Estrategias de Liderazgo
Una posible alternativa para una organizacin es decidir
ser lder en materia retributiva.
Esta decisin de tipo genrico
debe
concretarse
atendiendo a los siguientes aspectos:

Ser lder en el sector de actividad en el que acta la
organizacin o en el conjunto de sectores?
57

Ser lder en el sector de mbito local o, por el
contrario, considerando tanto el nacional como el
internacional?
Una vez respondidas estas cuestiones, la empresa
habr optado por tener mayores niveles retributivos y
determinado el mbito de los mismos. Por ejemplo,
aquellas retributivos y determinado el mbito de los
mismos. Por ejemplo, aquellas retribuciones en las
que los costos de personal no sean muy importantes
podrn plantearse esta alternativa estratgica. Es
importante sealar que asumir esta posicin retributiva
tiene consecuencias importantes tanto sobre la
adquisicin como la retencin del personal.
b.2. Estrategia de Retribuciones Mnimas
Esta es una estrategia opuesta a la interior, ya que en este
caso la empresa retribuye a sus empleados con los niveles
ms bajos del mercado, aun siendo consciente de que ello
puede implicar una alta rotacin de su personal y la
captacin de individuos de capacidades no elevadas.
Esta estrategia ser factible en aquellas situaciones en las
que se busque una disminucin considerable de los costos
laborales por su incidencia en el precio del producto,
porque la demanda se contraiga fuertemente, o porque la
calidad del producto o servicio no sean un factor relevante
y los requisitos del personal tengan un papel secundario.
58

b.3. Estrategia de retribuir segn los niveles medios del
mercado
La retribucin media ofrecida por la competencia sirve de
gua para fijar los niveles retributivos en la empresa. Se
persigue, fundamentalmente que los costos salariales, por
sus repercusiones en los costos totales y en el precio final
del producto, se mantengan iguales o similares a los de la
media del mercado retributivo.
Si en todos los casos es importante, en este, obtener
informacin externa sobre las evoluciones retributivas,
adquiere una especial relevancia. Esta opcin estratgica
no generara, por ella misma, grandes rotaciones ya que en
el proceso de comparacin externa que realizan los
individuos, sus niveles retributivos son semejantes a los
recibidos por los componentes de otras organizaciones.
b.4. Estrategia Mecanicista
El modelo mecanicista es aquel que est basado en el uso
de reglas y procedimientos formalmente establecidos y
aplicados uniformemente a toda la organizacin. La
retribucin se centra en el puesto de trabajo y no en el
individuo, por tanto su componente fundamental es el
salario
base.
Son
sistemas
retributivos
altamente
centralizados.
b.5. Estrategia Orgnica
Recoge prcticas retributivas flexibles y orientadas mas
hacia el individuo que hacia el puesto, teniendo un
59

marcado
sello
subjetivo.
descentralizado y una
sistema
Presenta
un
carcter
gran transparencia en cuanto al
retributivo, desempeando en ello un papel
importante el sistema de informacin.

C) Estrategias de Formacin
c.1. Estrategia de Formacin Especifica
La bsqueda de conocimientos concretos y ligados a una
tarea o actividad especfica es el rasgo distintivo de esta
estrategia. El dominio de un rea o sector de actividad se
convierte en un elemento prioritario para la competitividad
de la organizacin.
c.2. Estrategia de Formacin Polivalente
La amplitud de los conocimientos que proporcione
hombres con una polivalencia funcional u hombres multipuestos es el objetivo de la estrategia de formacin
polivalente.
La variabilidad y necesidad de adaptacin a cambios
continuos puede ser un factor determinante en la eleccin
de esta estrategia.
D) Estrategias de valoracin de Personal
d.1.
Estrategia
de
valoracin
basada
en
los
comportamientos
El punto de mira de esta estrategia sern las actitudes de
las personas, su grado de integracin y su disposicin
hacia la colaboracin y participacin. La estrategia suele
tener un marcado carcter subjetivo y por ello es de difcil
aplicacin.
60

d.2. Estrategia de valoracin basada en los Resultados
En estos casos la organizacin busca medir
las
consecuencias de los comportamientos o actitudes, es

decir, los resultados que obtienen los individuos. Por ello,
el conocimiento de los resultados alcanzados es el
aspecto relevante para la actividad de la organizacin. Al
tener un carcter ms objetivo, este sistema de valoracin
es de ms fcil aplicacin.
d.3. Estrategia de valoracin mixta
Se tra de utilizar en forma conjunta las dos estrategias
sealadas anteriormente.
En funcin a quienes van dirigidas y del tipo de
comportamientos
que
se
quieran
potenciar,
las
valoraciones podrn ser individualizadas, de grupos o de

unidades, pudiendo en ambos casos medirse tanto los
comportamientos como los resultados.
2.3.
La calidad del servicio

2.3.1. Calidad
Calidad se entiende por la acumulacin de actos de servicios, es
decir, la acumulacin de experiencias satisfactorias repetidas. Es
importante recordar que la gente no compra productos sino
satisfacciones, no existe por lo tanto la calidad sin servicio, sin
satisfaccin plena para el cliente.
La calidad incluye todas las funciones y frases que interviene en la
vida de un producto o servicio. Pone en juego todos los recursos
61

necesarios para la prevencin de los errores involucrando a todo
el personal, teniendo en cuenta la totalidad de las necesidades de
los clientes con el objetivo final de la satisfaccin de sus
necesidades y expectativas.
Por lo tanto; proveer satisfaccin a partir de calidad segn la
define
el
Cliente,
significa
comprender
perfectamente
las
dimensiones de la calidad: la calidad del producto y la calidad del

servicio.
Si usted es Cliente, la calidad del producto es "lo que recibe"
posteriormente en su mente es el sentimiento de satisfaccin
asociado al producto, la calidad del producto generalmente puede
cuantificarse.
En las Empresas que venden servicios, la calidad del producto
consiste en los aspectos tangibles y cuantificables del servicio que
a su vez tambin generan satisfaccin.
Ahora bien, si la calidad del producto es "lo que se recibe", la
calidad del servicio se refiere "al modo como lo recibirlo".
Si la calidad del producto es tangible, la calidad del servicio puede
describirse como intangible. Por eso, a menudo sta ltima es
ms difcil de medir que la calidad del producto, pero en
conclusin la calidad en sus diferentes enfoques es fundamental
para crear satisfaccin. Segn KAORU ISHIKAWA,( 1988) La
calidad es todo lo que alguien hace a lo largo de un proceso para
62

garantizar que un Cliente, fuera o dentro de la organizacin
obtenga exactamente aquello que desea en trminos de
caractersticas intrnsecas, costos y atencin que arrojarn
indefectiblemente satisfaccin para el Consumidor.
La calidad es fundamental para toda organizacin, ya que es el
sello de garanta que la Empresa ofrece a sus Clientes, es el
medio para obtener los resultados planeados, proporcionando
satisfaccin
al
consumidor como
a los miembros de
la
organizacin en trminos de rentabilidad e imagen frente a sus

competidores.
2.3.2 El Servicio
Servicio son las actitudes que tenemos y las acciones que
tomamos y que deben hacer que nuestros clientes sientan
que estamos trabajando por ellos. Implica el cuidado que
pongamos en detectar las necesidades y acciones
correspondientes para satisfacerlas de manera ptima.
Hoy el servicio constituye un sinnimo de calidad, de
ventaja competitiva y ms an es estrategia de negocios.
2.3.2.1 Caractersticas
63

Segn
(Ivn
Thompson)
Las
caractersticas
bsicas del servicio, que los diferencia de los

productos son:
No es repetible, es una experiencia (cada vez
distinta).
Sus
resultados
estn
asociados
estrechamente al oferente y al consumidor, su

calidad
es
altamente
variable
(momento,
consumidor, oferente).
Perecible:
Los
almacenados:
servicios
Una
no
pueden
caracterstica
de
ser
los
servicios es que, una vez producido, debe ser

consumido. No hay posibilidad, de que pueda
ser almacenado para la venta o consumo
futuro. Si no se adquiere y ocupa, cuando est
disponible, perece.
Proteccin: Difcil que pueda ser protegido por

patentes: Son fcilmente copiados y de difcil
proteccin por patentes. Por esta razn, es
importante que el servicio disfrute de una
buena imagen de marca, diferencindose de
los similares, estratgicamente.
Subjetividad: Su precio es individual: El

servicio se apoya principalmente en el trabajo
64

humano, y la satisfaccin que se puede ofrecer
al Consumidor, son valorados subjetivamente
por quin lo produce, y por el mercado.
2.3.2.2 Funcin
El concepto servicio surge especialmente cuando
se acepta la filosofa de la Empresa Orientada
Hacia el Consumidor. Una vez que el punto unin
de la actividad empresarial se ha desplazado de la
venta
de
bienes a
la
Satisfaccin
de
las
Necesidades de los Clientes, se comprende que el

servicio a aquellos llegue a prevalecer sobre la
venta misma.
Puede agregarse que es una economa de
mercado, la competencia no se presenta entre lo
que producen las empresas en sus fbricas, sino
principalmente en las distintas formas de servicio
que agregan a lo que sale de la fbrica y que el
cliente estima y valora.
Cuando se toma conciencia de que no se vende
un producto, sino los servicios que este puede
proporcionar, y de que no se vende un producto
solamente,
sino
un
complejo
servicio
que
responde a ciertas medidas a las necesidades del
65

Cliente, se deber concluir que el servicio es
objetivo general de la Empresa y, en especial, una
finalidad de la comercializacin.
De aqu se deduce que para que la Empresa se
dirija verdaderamente hacia el mercado y el
consumidor, debe asumir la funcin "Servicio",
entendido en el sentido global mencionado, como
poltica global integral de la Empresa. Por lo tanto,
deber tenderse a tener cada vez mayores
servicios englobados en los productos o en el
simple
acto
de
venta
menores
servicios
especializados ofrecidos en forma separada.

Adems, deber tenderse a aceptar el servicio
como
"filosofa"
empresarial
para
todos
los
sectores operativos: desde el proyecto hasta la

fabricacin, desde la venta y distribucin hasta la
utilizacin o consumo.
De todo lo dicho anteriormente se desprende que
ya no se puede hablar de un producto, en su
estado esencial de simple producto, sino tambin
de los servicios que lo acompaan.
66

En este sentido los servicios que las firmas
ofrecen a los Clientes son de una variacin
limitada y podran definirse como:
SERVICIO = "Todos los ofrecimientos de valor para
la clientela de una Empresa, ya sea separado o
incluido en un producto y que se pueden
proporcionar antes, durante y despus de la
venta. Se parte de la premisa que el producto es
un conjunto de servicios que van a Satisfacer las
Necesidades del Consumidor
Elementos Del Servicio Al Cliente
Contacto cara a cara
Relacin con el cliente
Correspondencia
Reclamos y cumplidos
Estrategia Del Servicio Al Cliente
El liderazgo de la alta gerencia es la base de

la cadena.
La calidad interna impulsa la satisfaccin de

los empleados.
La satisfaccin de los empleados impulsa su

lealtad.
La lealtad de los empleados impulsa la

productividad.
67

La productividad de los empleados impulsa el

valor del servicio.
El valor del servicio impulsa la satisfaccin del

cliente.
La satisfaccin del cliente impulsa la lealtad

del cliente.
La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la

consecucin de nuevos pblicos.
La calidad del servicio se puede enmarcar en
lo siguiente:
El servicio debe girar en torno a la prestacin

principal: El cliente que busca una prestacin
concreta pretende satisfacer un tipo
de
necesidad. El enriquecimiento del producto o

servicio
bsico,
cuantitativo
debe
sobre
todo
relacionarse
cuando
con
es
esta
necesidad que el cliente pretende cubrir. No

tendra mucho sentido que un supermercado
aumenta su servicio con una piscina; lo hara,
sin embargo, dando la posibilidad de pagar
con tarjeta.
Un buen servicio de calidad debe apoyarse en

un buen producto principal.
68

Un buen servicio es el mejor modo de lograr

buena impresin.
La calidad del servicio es ms difcil controlar

que la del servicio principal: En efecto, el
control de calidad sobre productos tangibles
est ampliamente desarrollado y es ms fcil
de
realizar
lgicamente,
cualidades
tangibles
la
medida
presenta
de
menos
dificultades que medir algo ms abstracto

como
el
servicio.
No
obstante
puede
desarrollarse indicadores de calidad que nos

sealen en qu grado se est ofreciendo un
servicio adecuado.
Se
cree
que
la
satisfaccin
de
los
consumidores se podra alcanzar mediante

ofertas competitivas superiores, pero esto no
es tan simple. A travs del presente estudio
podremos darnos cuenta que no slo el
desempeo es considerado en el complejo
proceso de formacin de satisfaccin, sino que
adems, variables como el esfuerzo realizado
para obtener un producto o servicio, las
expectativas,
69
los
deseos
de
los

consumidores sern fundamentales a la hora
de explicar el nivel de satisfaccin. En primer
lugar, es importante, antes de comenzar con
los distintos modelos, revisar los significados
generales
trmino,
que
se
ha
ido
podra
adquiriendo
determinar
este
cuatro
perspectivas bsicas en el concepto de

calidad, coexistiendo en la actualidad, tales
como:
Calidad como excelencia9. De acuerdo al

trmino, las organizaciones de servicios deben
conseguir el mejor de los resultados, en
sentido absoluto.
Sin embargo, debido a su subjetividad, es

difcil
entender
qu
se
considera
como
excelente, ya que sera necesario marcar unas

directrices claras para conseguir ese nivel
exigido.
Calidad como ajuste a las especificaciones.

Tras la necesidad de estandarizar y especificar
70

las normas de produccin se desarroll esta
nueva perspectiva, que pretenda asegurar
una
precisin
en
la
fabricacin
de
los
productos, esto permiti el desarrollo de una

definicin de calidad ms cuantificable y
objetiva.
Calidad como valor, se hace referencia al

hecho de que no existe el mejor bien de
consumo o servicio en sentido absoluto,
dependiendo de aspectos tales como precio,
accesibilidad, etc. Se puede definir como lo
mejor para cada tipo de consumidor. En este
sentido, las organizaciones consideran una
eficiencia interna y una efectividad externa, es
decir, deben analizar los costes que supone
seguir unos criterios de calidad y, al mismo
tiempo, satisfacer las expectativas de los
consumidores o usuarios.
Calidad
como
expectativas
satisfaccin
de
los
de
las
usuarios
consumidores. Es una definicin basada en

la
percepcin
de
los
clientes
satisfaccin de las expectativas.
71
en
la

Sin embargo, hay que tener en cuenta que
esta medida es la ms compleja de todas, ya
que
las
personas
pueden
dar
distinta
importancia a diferentes atributos del producto

o servicio y es difcil medir las expectativas
cuando los propios usuarios y consumidores a
veces, no las conocen de antemano, sobre
todo cuando estn ante un producto o servicio
de compra o uso poco frecuente.
2.3.3. Sistema de servicio, como actan en la satisfaccin del cliente
- conceptualizacin de los clientes
2.3.3.1 Definicin:
Cuando se habla de Cliente, se trata de la persona que
recibe los productos o servicios resultantes de un proceso,
en el intento de satisfacer sus necesidades y de cuya
aceptacin depende la sobrevivencia de quien los provee.
Sin embargo, si visualizamos a los Clientes de una
Empresa en un concepto ms amplio e integral, podramos
decir que estn constituidos por todas las personas cuyas
decisiones
determinan
la
posibilidad
organizacin prospere en el tiempo.

2.3.3.2 Clasificacin
72
de
que
la

Al hablar del Cliente, debemos necesariamente ampliar el
tradicional concepto de Cliente, entendiendo como aquel
que compra algo al proveedor, e introducir a esta
definicin un concepto importantsimo, que es la calidad
de Cliente "interno" y "externo" que este pueda revestir.
A partir de este ltimo concepto emergen bsicamente dos
tipos de Clientes a los cuales la empresa debe prestar
atencin.
Cliente Externo:
Es el Cliente final de la Empresa, el que esta fuera de ella
y el que compra los productos o adquiere los servicios que
la Empresa genera.
Cliente Interno:
Es quien dentro de la Empresa, por su ubicacin en el
puesto de
trabajo, sea
operativo, administrativo
ejecutivo, recibe de otros algn producto o servicio, que

debe utilizar para alguna de sus labores.
No se puede departamentalizar el servicio, es decir, en la
Empresa, todos son productos, todos son Clientes, todos
son proveedores, por lo tanto, todas las personas que la
conforman son la base de la Satisfaccin dentro de la
calidad y servicio.
73

Clientes Finales, (El ms importante para nuestro
estudio)
Se refiere a las personas que utilizaran el producto o
servicio adquirido a la Empresa y que se espera se sientan
complacidas y satisfechas. Tambin se les denomina
usuarios finales o beneficiarios.
Clientes Intermedios:
Son los distribuidores que hacen que los productos o
servicios que provee la Empresa estn disponibles para el
usuario final o beneficiario.
2.3.4 Satisfaccin; Visto como un concepto de servicio
En el servicio prestado por una Empresa, estn incluidas
todas aquellas prestaciones, tanto de uso como socioculturales, que hacen ms ventajosa a los intermediarios la
venta del producto y que permite conseguir a los
consumidores la mxima satisfaccin. As como, todas las
combinaciones de elementos fsicos y recursos humanos
ofrecen un producto intangible que no se toca, no se coge,
no se palpa, generalmente no se experimenta antes de la
compra, pero permite satisfacciones que compensan el
dinero invertido en la realizacin de deseos y necesidades
de los Clientes.
2.3.5 Relacin entre Calidad y Satisfaccin.
74

Dado que ambos conceptos estn interrelacionados, incluso
algunos autores consideran ambos constructos como sinnimos
que sugiere que los modelos de satisfaccin pueden ser
denominados de calidad de servicio percibida ya que lo que se
estudia es un servicio y no un bien de consumo; otros autores,
destacan que los profesionales centrados en la intervencin no
tienen que diferenciar entre ambos conceptos.
Pero a pesar que en ambos casos hablamos de evaluaciones
subjetivas por parte de los consumidores o usuarios, es importante
destacar ciertas diferencias, sealando que las investigaciones
realizadas sobre satisfaccin se han centrado en las evaluaciones
posterior al consumo o compra, mientras que la investigaciones
sobre actitudes han enfatizado la atencin en evaluaciones
anterior a la decisin de consumo o compra.
Existen experiencias empresariales que evidencian el manejo de
los trminos: calidad y satisfaccin como sinnimos, aunque
algunos estudios de investigadores apuntan a marcar diferencias
entre ambos trminos. El enfoque ms reciente del concepto de
satisfaccin del cliente, se basa en la satisfaccin acumulada de
todas las experiencias previas al consumo a lo largo del tiempo,
representando el resultado de un proceso de aprendizaje en el
que el consumidor aprende o recuerda su satisfaccin, basndose
en las transacciones anteriores. As tenemos:
75

LA CALIDAD = PLENA SATISFACCIN DEL CLIENTE
Lo
que
genera
beneficio
con
utilidad
empresarial.
Sus
componentes principales son: Calidad Total, precio competitivo,

entregas puntuales del producto al cliente, servicio satisfactorio. El
cliente, es un ser humano y por definicin, tal vez por naturaleza,
ste siempre est insatisfecho, siempre siente necesidad de algo.
Todo momento de satisfaccin del hombre, es transitorio. Una vez
conseguida una satisfaccin, desear obtener otra y as
sucesivamente.
La empresa tiene que afrontar ese continuo deseo de satisfaccin
que siente su cliente. Si el cliente no siente esa plena satisfaccin
en esa empresa, no dudar, ms tarde o temprano, en ignorarla y
marcharse a otra de la competencia, por tanto, en este sentido el
cliente es despiadado con la empresa y si sta no le satisface no
conseguir su fidelidad. Todo problema interno de la empresa que
resienta la plena satisfaccin del cliente, finalizar provocando la
prdida del mismo y ello se refleja, sin duda, en los resultados
econmicos empresariales.
Es la era de la CALIDAD, de la MEJORA CONTINUA y de la lucha
y trabajo continuo por conseguir la EXCELENCIA. Por lo tanto,
cuanto ms profunda y amplia sea esta invasin, ms potente y
COMPETITIVA, ser la empresa. Sin duda alguna, para que una
76

empresa
sea
altamente
competitiva
es
condicin
INDISPENSABLE que obtenga la plena satisfaccin de su

clientela.
2.3.6 Gestin de la Calidad del Servicio.
Se requiere de un sistema que gestione la calidad de los servicios.
Aqu es pertinente establecer el ciclo del servicio para identificar
los momentos de verdad y conocer los niveles de desempeo en
cada punto de contacto con el cliente.
La gestin de calidad se fundamenta en la retroalimentacin al
cliente sobre la satisfaccin o frustracin de los momentos de
verdad propios del ciclo de servicio. En los casos de deficiencias
en la calidad, son crticas las acciones para recuperar la confianza
y resarcir los perjuicios ocasionados por los fallos.
El prestigio y la imagen de la empresa se mantendrn debido al
correcto y eficaz seguimiento que se haga de los posibles fallos
que se den en el servicio, hasta cerciorarse de la plena
satisfaccin del cliente afectado. Inclusive debe intervenir
forzosamente la direccin general para evitar cualquier suspicacia
del cliente.
Esto inspirar confianza en los clientes y servir de ejemplo a todo
el personal para demostrar la importancia que tiene la calidad en
todo lo que hacemos.
2.3.7 Sensibilidad de los Clientes a la Calidad.
77

Los compradores o consumidores de algunos productos o
servicios, son poco sensibles a la calidad, sin embargo es posible
influir en los clientes potenciales y actuales para que aprecien los
niveles de calidad en los mismos. Esto se puede lograr mediante
la interaccin consistente con el cliente para desarrollar un clima
de confianza y seguridad por la eliminacin de cualquier
problemtica de funcionamiento, resistencia, durabilidad u otro
atributo apreciado por los cliente; esto se puede lograr mediante el
aseguramiento de calidad en el servicio y el pleno conocimiento,
por parte de los clientes de los mecanismos de gestin de la
calidad.
2.3.8 Dimensiones de la Calidad de Servicio
o Elementos intangibles; apariencia de las instalaciones fsicas,
equipos, personal y materiales de comunicacin.
Fiabilidad; habilidad para ejecutar el servicio prometido de

forma fiable y cuidadosa.
o Capacidad de respuesta; disposicin de ayudar a los clientes

y proveerlos de un servicio rpido.
o Profesionalidad; posesin de las destrezas requeridas y
conocimientos de la ejecucin del servicio.
o Cortesa; atencin, consideracin.
2.3.9 Diferenciacin ante el cliente mediante la Calidad
78

Un buen sistema de calidad del servicio se puede constituir en el
diferenciador de los servicios que se ofrecen, dado que se pueden
percibir como "commodities", los cuales deben distinguirse por los
niveles de satisfaccin de los clientes y por el sistema que soporta
esos ndices de desempeo que se informan con puntualidad,
validez y pertinencia a los clientes. Adems se destacarn los
beneficios de esta diferenciacin:
Objetividad,
control
exhaustivo,
mximo
compromiso,
dinamismo, facilidad y practicidad operativa.
2.3.10 Desarrollo del factor humano como agente fundamental de la

calidad.
Los servicios ofrecidos dependen en gran medida de la calidad

del factor humano que labora en el negocio.
Se deben afinar y fortalecer los procesos de integracin y

direccin del personal para obtener los niveles de calidad ya
sealados, reiteradamente, en los puntos anteriores. El rea
responsable de la administracin de factor humano jugar un
papel central en las estrategias competitivas que se diseen, ya
que aportar sus procesos para atraer y retener talento en la
organizacin.
79

La
profesionalizacin
de:
planes
de
factor
humano,
reclutamiento, seleccin, contratacin, orientacin, capacitacin y

desarrollo, remuneraciones, comunicacin interna, higiene y
seguridad y las relaciones laborales contribuir significativamente
en la construccin de ventajas competitivas ancladas en el
personal.
2.3.11.
Diseo
de
procedimientos de
las
estrategias,
sistemas,
polticas
calidad
Estrategia de servicio: Definicin del valor que se desea para los

clientes. El valor como el principal motivador de la decisin de
compra y por lo tanto como la posicin competitiva que se
sustentar en el mercado.
Sistemas: Diseo de los sistema de operacin, tanto de la
lnea frontal de atencin a los clientes, como de las tareas de
soporte y apoyo a los frentes de contacto con el cliente.
Polticas y procedimientos: Consolidar las polticas y los
procedimientos de las distintas reas de la empresa,
enfocadas a reforzar las prcticas de calidad del servicio
2.3.12. Parmetros de medicin de calidad de los servicios.

Si partimos del aforismo "solo se puede mejorar cuando se
puede medir", entonces es necesario definir con precisin los
80

atributos y los medidores de la calidad de los servicios que se
proporcionan al mercado.
Este es un trabajo interdisciplinario de las distintas reas de la
empresa y de una estrecha comunicacin con los clientes a fin
de especificar con toda claridad las variables que se medirn, la
frecuencia, acciones consecuentes y las observaciones al
respecto.
2.3.13. Cultura de servicio
El servicio es una de las palancas competitivas de los negocios
en la actualidad. Prcticamente en todos los sectores de la
economa se considera el servicio al cliente como un valor
adicional en el caso de productos tangibles y por supuesto, es
la esencia en los casos de empresas de servicios.
Las empresas se deben caracterizar por el altsimo nivel en la
calidad de los servicios que entrega a los clientes que nos
compran o contratan. La calidad de los servicios depende de las
actitudes de todo el personal que labora en el negocio. El
servicio es, en esencia, el deseo y conviccin de ayudar a otra
persona en la solucin de un problema o en la satisfaccin de
una necesidad.
El personal en todos los niveles y reas de debe ser consciente
de que el xito de las relaciones entre la empresa y cada uno
de los clientes depende de las actitudes y conductas que
81

observen en la atencin de las demandas de las personas que
son o representan al cliente.
Las motivaciones en el trabajo constituyen un aspecto relevante
en la construccin y fortalecimiento de una cultura de servicio
hacia nuestros clientes. Sin embargo es una realidad que
cuando actuamos a favor de otro, sea nuestro compaero de
trabajo o alguien que es nuestro cliente, lo hacemos esperando
resolverle un problema. El espritu de colaboracin es
imprescindible para que brinden la mejor ayuda en las tareas de
todos los das.
2.3.14. El vendedor como hombre de marketing
El vendedor forma parte de un equipo de marketing que conoce
y asume los objetivos de su empresa.
La correcta realizacin de sus funciones permite al vendedor
vender con beneficio, portando un buen servicio al cliente,
difundir la imagen de su empresa y la suya propia, obtener la
informacin adecuada del mercado y apoyar la publicidad y/o
promociones de ventas que su empresa realiza.
2.3.15. El tringulo del servicio interno
Se debe tomar en cuenta el sistema de prestacin del servicio
con sus componentes, los cuales son presentados a continuacin
segn Karl Albrecht.
Triangulo del servicio Interno
82

ESTRATEGIA DE SERVICIO
CLIENTE
SISTEMAS
PERSONAL
Fuente: La Revolucin del Servicio 3R Editores-1988

Autor: Albrecht Karl
Lo particular de este concepto es concebir el servicio como un

todo, que se encadena y que acta alrededor del cliente,
manteniendo
relaciones
simbiticas
entre
los
diversos
elementos del llamado tringulo del servicio: la estrategia del

servicio, el personal y los sistemas.
El tringulo del servicio sugiere que las organizaciones
deberan
formular
sus
estrategias
en
funcin
de
las
necesidades de sus clientes y en relacin con los sistemas

fsicos y administrativos.
Tambin seala que existen relaciones entre el cliente, los

sistemas y el personal de la organizacin.
Resulta evidente que si no existe una estrategia del servicio,
diseada para cada empresa en particular, y atendiendo las
necesidades concretas de los clientes de la misma, es muy
difcil que el todo funcione. Las empresas son muy diferentes en
83

su naturaleza y al igual que los humanos que la componen son
peculiares. No pueden existir frmulas generalizadas, aplicables a
todos por igual.
2.3.16
El control de los procesos de atencin al cliente

Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los
procesos internos de atencin al cliente. Est comprobado que
ms del 20% de las personas que dejan de comprar un
producto o servicio, renuncian su decisin de compra debido a
fallas de informacin de atencin cuando se interrelaciona con
las personas encargadas de atender y motivar a las
compradores. Ante esta realidad, se hace necesario que la
atencin al cliente sea de la ms alta calidad, con informacin,
no solo tenga una idea de un producto, sino adems de la
calidad del capital, humano y tcnico con el que va establecer
una relacin comercial.
Elementos
a) Determinacin de las necesidades del cliente
b) Tiempos de servicio
c) Encuestas
d) Evaluacin de servicio de calidad
e) Anlisis de recompensas y motivacin
84

a). Las necesidades del consumidor
La primera herramienta para mejorar y analizar la atencin de
los clientes es simplemente preguntarse como empresa lo
siguiente:
Quines son mis clientes? Determinar con que tipos de
personas va a tratar la empresa.
Qu buscaran las personas que voy a tratar? Es tratar de
determinar las necesidades bsicas (informacin, preguntas
materiales) de la persona con que se ve a tratar.
Qu servicios brinda en este momento mi rea de atencin al
cliente? Determinar lo que existe.
Qu servicios fallan al momento de atender a los clientes?
Determinar las fallas mediante un ejercicio de auto evaluacin.
Cmo contribuye el rea de atencin al cliente en la
fidelizacin de la marca y el producto y cul es el impacto de la
gestin de atencin al cliente? Determinar la importancia que es
el proceso de atencin tiene en la empresa.
Cmo puedo mejorar? Diseo de polticas y estrategias para
mejorar la atencin.
b). Anlisis de los ciclos de servicio
Consiste en determinar dos elementos fundamentales:
1.- Las preferencias temporales de las necesidades de atencin
de los clientes.
85

Un ejemplo claro es el turismo, en donde dependiendo de la
temporada se hace ms necesario invertir mayores recursos
humanos y fsicos para atender a las personas.
2.- Determinar las carencias del cliente, bajo parmetros de
ciclos de atencin.
Un ejemplo es cuando se renuevan suscripciones a revistas, en
donde se puede mantener un control sobre el cliente y sus
preferencias.
c).Encuestas de servicio con los clientes
Este punto es fundamental para un correcto control atencin
debe partir de informacin ms especializada, en lo posible
personal y en donde el consumidor pueda expresar claramente
sus preferencias, dudad o quejas de manera directa.
d).Evaluacin del comportamiento de atencin
Tiene que ver con la parte de atencin personal del cliente
Reglas importantes para las personas que atiende:
1.- Mostrar atencin
2.- Tener una presentacin adecuada
3.- Atencin personal y amable
4.- Tener a mano la informacin adecuada
5.- Expresin corporal y oral adecuada
e).Motivacin y recompensas
86

La motivacin del trabajador es un factor fundamental en la
atencin al cliente. El nimo, la disposicin de atencin y las
competencias, nacen de dos factores fundamentales.
1.- Valoracin del trabajo: Hay que saber valorar el trabajo
personalizado.
2.- Motivacin: Se deben mantener motivadas a las personas
que ejercen la atencin del trabajador.
Instrumentos: Incentivos en la empresa, condiciones laborales
mejores, talleres de motivacin integracin dinmicas de
participacin.
Solo dos actitudes:
Actitud positiva: excelente comportamiento ante el cliente.
Actitud Negativa: mal comportamiento ante el cliente.
2.3.17
Los diez mandamientos de la atencin al cliente

Las empresas, dentro de su plan estratgico, posicionan a sus
clientes por encima de todo, muchas veces esta sentencia no
se cumple.
1.- El cliente por encima de todo.
2.- No hay nada imposible cuando se quiere.
87

3.- Cumple todo lo que prometas.
4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle ms de lo
que espera.
5.- Para el cliente tu marca la diferencia.
6.- Fallar en un punto significa fallar en todo.
7.- Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos.
8.- El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente.
9.- Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede
mejorar.
10.- Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un
equipo.
2.3.18
Los 10 componentes bsicos del buen servicio

Si no se cuida lo bsico, de nada servirn los detalles y los
extras.
1) Seguridad.- Es bien cubierta cuando podemos decir que

brindamos al cliente cero riesgos, cero peligros y cero dudas en
el servicio.
2) Credibilidad.- Hay que demostrar seguridad absoluta para
crear un ambiente de confianza, adems hay que ser veraces y
88

modestos, no sobre prometer o mentir con tal de realizar la
venta.
3) Comunicacin.- Se debe mantener bien informado al cliente
utilizando un lenguaje oral y corporal sencillo que pueda
entender, si ya hemos cubierto los aspectos de seguridad y
credibilidad seguramente ser ms sencillo mantener abierto el
canal de comunicacin.
4) Comprensin.- No se trata de sonrerle en todo momento a los
clientes sino de mantener una buena comunicacin que permita
saber que desea, cuando lo desea y como lo desea en un caso
sera por orientarnos en su lugar.
5) Accesibilidad.- Para dar un excelente servicio debemos tener
varias vas de contacto con el cliente, buzones de sugerencias,
quejas y reclamos, tanto fsicamente en sitio, hay que
establecer un conducto regular dentro de la organizacin para
este tipo de observaciones, no se trata de crear burocracia son
de establecer acciones reales que permitan sacarles provecho
a las fallas que nuestros clientes han detectado.
6) Cortesa.- Tensin, simpata, respecto y amabilidad del
personal, como dicen por ah, la educacin y las buenas
maneras no pelean con nadie.
Es ms fcil cautivar a nuestros clientes si les damos un
excelente trato y brindarlos una gran atencin.
89

7) Profesionalismo.- Pertenencias de las destrezas necesarias y
conocimiento de la ejecucin del servicio, de parte de todos los
miembros de la organizacin.
8) Capacidad de respuesta.- Disposicin de ayudar a los clientes
y proveerlos de un servicio rpido y oportuno.
9) Fiabilidad.- Es la capacidad de nuestra organizacin de
ejecutar el servicio de forma fiable, sin contraer problemas. Este
componente se ata directamente a la seguridad y a la
credibilidad.
10)Elementos tangibles.- Se trata de mantener en buenas
condiciones las instalaciones fsicas, los equipos, contar con el
personal adecuada y los materiales de comunicacin que
permitan acrcanos al cliente.
2.4.
Hiptesis
Un Plan Estratgico de Recursos Humanos desarrollado en la Caja Municipal
de Ahorro y Crdito Paita S.A. mejorar la calidad de los servicios ofertados
mediante el diseo y aplicacin de estrategias para mejorar las capacidades
de los trabajadores.
2.5.
90
Variables

2.5.1. V. Independiente : Plan Estratgico de Recursos Humanos.
2.5.2. V. Dependiente : Calidad de servicios en la Atencin al cliente.
2.6.
Objetivos
2.6.1. Objetivo General
Elaborar un Plan Estratgico de Recursos Humanos para mejorar la
Calidad de Servicios de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de
Paita. S.A.
2.6.2. Objetivos Especficos.
Identificar los factores Externos y Internos que intervienen dentro
de la Institucin Caja de Ahorro y Crdito de Paita S.A.

Aplicar el FODA como mtodo de diagnstico de la Institucin.
Formular los Objetivos estratgicos de Recurso Humanos.
Precisar la nueva misin y visin dirigidos a mejorar la calidad de
servicios
91

CAPTULO III
MATERIAL Y MTODOS
DE ESTUDIO
CAPTULO III:
MATERIAL Y MTODOS
3.1. Material de Estudio.
3.1.1. Poblacin.
Para efectos de nuestra investigacin, nuestra poblacin se delimito de
la siguiente manera:
Conjunto Trabajadores de la Empresa de CAJA MUNICIPAL DE
AHORRO Y CREDITO PAITA S.A.
92

N(1) = 42 Trabajadores
3.1.2. Muestra.
N(1) = 42 Trabajadores
3.2. Mtodos y Tcnicas.

3.2.1. Mtodo
Mtodo inductivo-deductivo:
Mediante este mtodo
conoceremos
la
realidad
de
CAJA
MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO PAITA S.A partiendo de lo

general a lo particular.
Mtodo hipottico-deductivo:
Referido a las conclusiones, recomendaciones y/o apreciaciones
obtenidas al culminar el
presente trabajo.
Mtodo de anlisis-sntesis:
Nos permite hacer las crticas
respectivas analizando la informacin
recopilada para establecer finalmente los resultados.
3.2.2. Diseo de Investigacin
Se trata de una investigacin de tipo descriptiva - transaccional, la cual
grficamente se representa de la siguiente manera.
X
93

Donde:
X = PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS.
Y = CALIDAD DE SERVICIOS EN LA ATENCION AL
CLIENTE.
2.2.3. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

Se dise una encuesta constituida por 15 preguntas para los
Trabajadores CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO PAITA S.A
(Ver Anexo)
CAPTULO IV
RESULTADOS
94

CAPITULO IV:
RESULTADOS
Aplicada la encuesta a los Trabajadores se obtuvo lo siguiente:
Cuadro N01:
1. Con qu frecuencia le permiten tomar decisiones independientes en el
trabajo?
FRECUENCIA
extrema frecuencia
mucha frecuencia
A veces
Ocasionalmente
Nunca
Total
Fuente:
Elaboracin:
95
N
5
12
16
9
0
42
%
11%
28%
39%
21%
1%
100%
Encuesta, Noviembre 2015

La autora

Grfico. N01:
21%
1%11%
extrema frecuencia
28%
mucha frecuencia
A veces
39%
Ocasionalmente
Nunca
Se puede observar que la mayor cantidad de los Trabajadores (cerca del 40%), se
encuentran en un rango de Aveces permiten tomar decisiones independientes.
Cuadro N02:
2. Qu tan rutinarias son las tareas que realiza en su trabajo?
96

RUTINAS
Extremadamente rutinarias
Muy rutinarias
Un poco rutinarias
Ligeramente rutinarias
Nada rutinarias
Total
Fuente:
N
15
10
8
5
4
42
%
36%
23%
19%
13%
9%
100%
Encuesta, noviembre 2015
Elaboracin:
La autora
Grfico. N02:
9%
13%
Muy rutinarias 36% Un poco rutinarias
19%
23%
Nada rutinarias
El 36% de los Trabajadores consideran rutinarias las tareas que realiza, mientras el
23% pertenece a los trabajadores que consideran muy rutinarias.
Cuadro N03:
97

3. Qu tan accesibles son las oportunidades para ser creativo e
innovador?
ACCESIBILIDAD
Extremadamente accesibles
Muy accesibles
Un poco accesibles
Ligeramente accesibles
Nada accesibles
Total
Fuente:
N
5
8
10
15
4
42
%
12%
20%
24%
35%
9%
100%
Encuesta, Octubre 2012
Elaboracin:
La autora
Grfico. N03:
9%
12%
Muy accesibles
35%
Un poco accesibles
20%
24%
Nada accesibles
El 35% de los Trabajadores del Distrito de Chepen, manifiestan que son

ligeramente accesibles las oportunidades para ser creativo e innovador.
Cuadro N04:
98

4. Necesita ms materiales de trabajo, menos materiales o tiene suficientes
materiales?
CANTIDAD
Ms materiales
Menos materiales
Tengo suficientes materiales
Total
Fuente:
N
17
16
9
42
%
40%
38%
22%
100%
Elaboracin:
La autora
Grfico. N04:
22%
40%
Ms materiales
Menos materiales
38%
Tengo suficientes
materiales
El 40% de los Trabajadores de la empresa Caja de Crdito y Ahorro, consideran

que necesitan ms materiales de trabajo que pueda permitir cumplir con su
trabajo.
99

Cuadro N05:
5. Qu tan variado es el personal?
VARIACION
Extremadamente variado
Muy variado
Un poco variado
Ligeramente variado
Nada variado
Total
Fuente:
N
11
12
8
6
5
42
%
27%
28%
20%
13%
12%
100%
Elaboracin:
La autora
Grfico. N05:
12%
13%
20%
Extremadamente
variado
27%
Muy variado
Un poco variado
28%
Ligeramente variado
Nada variado
El 28% consideran extremadamente variado el personal, mientras que un 12%

consideran nada variado.
Cuadro N06:
6. Qu tan estresante es su trabajo?
VARIACION
100

Extremadamente estresante
Muy estresante
Un poco estresante
Ligeramente estresante
Nada estresante
Total
Fuente:
Elaboracin:
11
10
9
7
5
42
26%
23%
21%
17%
13%
100%

La autora
Grfico. N06:
13%
17%
21%
26%
Extremadamente
estresante
Muy estresante
23%
Un poco estresante
Ligeramente
estresante
Nada estresante
101

Ms del 50% de los Trabajadores de la Empresa Caja Municipal de Crdito y

Ahorro, consideran muy estresante es su trabajo
Cuadro N07:
7. Qu tan a gusto se siente con la relacin laboral que tiene con su gerente
o supervisor?
DISTRITO
Extremadamente a gusto
Muy a gusto
Un poco a gusto
Ligeramente a gusto
Nada a gusto
Total
Fuente:
Elaboracin:
102
N
12
10
8
7
5
42
%
29%
24%
20%
16%
11%
100%

La autora

11%
16%
29%
Extremadamente a
gusto
Muy a gusto
20%
24%
Un poco a gusto
Ligeramente a gusto
Nada a gusto
Grfico. N07:
El 29%consideran Extremadamente a gusto trabajar con sus jefes, mientras 27%

Aprox. Consideran ligeramente a gusto.
Cuadro N08:
8. Qu tan alentador es su gerente o supervisor en cuanto a su trabajo?
MEDICION
Extremadamente alentador
103
CANTIDAD
11
%
26%

Muy alentador
Un poco alentador
Ligeramente alentador
Nada alentador
Total
Fuente:
Elaboracin:
10
6
9
7
42
23%
14%
21%
16%
100%
Encuestas, Octubre 2012.

La autora
Grfico. N08:
16%
26%
Extremadamente
alentador
Muy alentador
21%
14%
23%
Un poco alentador
Ligeramente
alentador
Nada alentador
104

Cerca del 50% de los trabajadores de Empresa Caja Municipal de Crdito y Ahorro,
consideran alentador son sus jefes con ellos, mientras que un 16% consideran nada
alentador.
Cuadro N09:
9. Qu tan justo es su horario de trabajo?
CALIFICACION
Extremadamente justo
Muy justo
Un poco justo
Ligeramente justo
Nada justo
Total
CANTIDAD
4
5
10
10
13
42
Fuente: Encuestas, Octubre 2012.
Elaboracin: La autora
105
%
11%
12%
23%
24%
30%
100%

30%
24%
11%
12%
23%
Extremadamente
justo
Muy justo
Un poco justo
Ligeramente justo
Nada justo
Grfico. N09:
El 27% de sus Trabajadores consideran nada justo el horario de trabajo, mientras

un 11% consideran extremadamente justo
Cuadro N10:
10. Cunta colaboracin hay en su ambiente de trabajo?
CALIFICACION
Extrema colaboracin
106
N
13
%
11%

Mucha colaboracin
Un poco de colaboracin
Muy poca colaboracin
Nada de colaboracin
Total
9
7
8
5
42
22%
17%
19%
31%
100%
Fuente:
Elaboracin:
La autora
Grfico. N10:
31%
19%
Extrema colaboracin
11%
22%
17%
Mucha colaboracin
Un poco de
colaboracin
Muy poca
colaboracin
Nada de colaboracin
107

El 33%
de
los trabajadores consideran que hay mucha colaboracin en su
ambiente de trabajo, mientras un 31% consideran nada de colaboracin.

Cuadro N11:
11. Qu tan competentes son sus compaeros de trabajo?
CALIFICACION
Extremadamente competentes
Muy competentes
Un poco competentes
Ligeramente competentes
Nada competentes
Total
CANTIDAD
12
16
11
2
1
42
%
29%
38%
27%
4%
2%
100%

Grfico. N11:
4%2%
27%
29%
Extremadamente
competentes
Muy competentes
38%
Un poco competentes
Ligeramente
competentes
Nada competentes
108

El 67% de los trabajadores de Caja Municipal de Crdito y Ahorro, consideran que

son muy competentes sus compaeros de trabajo, mientras que tan slo un 4%
estima que son ligeramente competentes.
Cuadro N12:
12. Qu tan cordiales son sus compaeros de trabajo?
CALIFICACION
Extremadamente cordiales
Muy cordiales
Un poco cordiales
Ligeramente cordiales
Nada cordiales
Total
CANTIDAD
12
4
10
13
3
42

Grfico. N12:
109
%
28%
10%
23%
31%
8%
100%

8%
Extremadamente
cordiales
28%
31%
Muy cordiales
10%
Un poco cordiales
23%
Nada cordiales
El 38% de los trabajadores consideran que son extremadamente cordiales sus

compaeros de trabajo; mientras que un 8% manifiesta que No son cordiales
Cuadro N13:
13.
Qu tan alentadores son sus compaeros de trabajo?

CALIFICACION
Extremadamente alentadores
Muy alentadores
Un poco alentadores
Ligeramente alentadores
Nada alentadores
Total
CANTIDAD
11
10
8
10
4
42
%
25%
23%
19%
23%
10%
100%

Grfico. N13:
110

10%
23%
25%
Extremadamente
alentadores
Muy alentadores
19%
23%
Un poco alentadores
Ligeramente
alentadores
Nada alentadores
El 48% de los Trabajadores consideran que en la empresa los compaeros son

alentadores, mientras un 10% consideran nada alentadores.
Cuadro N14:
14. Qu tan justa es su carga de trabajo?
CALIFICACION
Extremadamente justa
Muy justa
Un poco justa
111
CANTIDAD
1
2
16
%
1%
3%
39%

Ligeramente justa
Nada justa
Total
15
8
42
37%
20%
100%

Grfico. N14:
20% 1% 3%
39%
37%
Extremadamente
justa
Muy justa
Un poco justa
Ligeramente justa
Nada justa
El 76% de los trabajadores consideran justa su carga de trabajo, mientras un 4%

consideran ligeramente justa.
Cuadro N15:
15. Trabaja ms de 40 horas por semana, menos de 40 horas por

semana o aproximadamente 40 horas por semana?
CALIFICACION
Ms de 40 horas
112
CANTIDAD
24
%
56%

Menos de 40 horas
Aproximadamente 40 horas
Total
5
14
42
11%
33%
100%

Grfico. N15:
33%
Ms de 40 horas
56%
11%
Menos de 40 horas
Aproximadamente 40
horas
El 56% de los trabajadores consideran que trabajan ms de cuarenta horas

semanales, mientras un 11% consideran que trabajan menos de cuarenta horas.
113

PROPUESTA DEL PLAN

DE RECURSOS
HUMANOS
114

A) Fase Creativa o Filosofa (Direccionamiento Estratgico)

a.1. Visin:
Ser una empresa lder en el sector Micro Financiero aportando al
desarrollo a travs de la intermediacin financiera
a.2. Misin:
"Nuestra Caja Paita es una Empresa especializada en la intermediacin
financiera para las Pymes, brindando oportunidades de desarrollo al
empresario de la pequea y microempresa"
a.3. Objetivos:
Brindar un buen servicio en la atencin de Pymes.
Generar valor para la empresa y el cliente y finalmente
Incrementar la rentabilidad institucional con un mayor
posicionamiento de mercado.
Desarrollar y aplicar tcnicas de reclutamiento y seleccin
adecuados que permitan proveer a la caja Paita de recursos
humanos calificados en el momento oportuno.
Determinar las necesidades de capacitacin de cada
departamento.
115

Atraer, retener, compensar y desarrollar el capital humano de la caja
Paita mediante la aplicacin de planes y programas de vanguardia.
Proporcionar a la organizacin una fuerza laboral eficiente para la

satisfaccin de sus planes y objetivos.
Satisfacer requisitos mnimos de bienestar de los trabajadores para
crear condiciones satisfactorias de trabajo.
a.4. Valores:
Para alcanzar el xito, el personal de la Caja Paita debe distinguirse e
identificarse por los siguientes valores:
Responsabilidad y Respeto
Trabajo en equipo
Eficiencia y Calidad del servicio
Lealtad y Honestidad
B) Diagnostico Estratgico
b.1. Anlisis Ambiental Auditoria Externa
b.1.1. Factor Externos
Factor Sociocultural
La caja Paita recibe la influencia de la fuerza social porque
este factor determinar que exista una presin sobre la
empresa para poder mejorar las condiciones del contrato de
trabajo con sus empleados o las facilidades que esta tiene que
116

dar a sus empleados cuando tengan algn problema
relacionado
con
su
desempeo
laboral.
Adems
las
costumbres, formas de vida, gustos, valores y necesidades de

recursos humano delimita el comportamiento de la empresa.
Factor Econmico
Las fuerzas econmicas son de gran importancia para la
empresa, ya que tienen un impacto directo sobre los recursos
humanos, son las que van a determinar que exista una mayor
cantidad y calidad de la mano de obra. Es decir, si el contexto
econmico es recesivo, existir una mayor cantidad de
recurso humano que podr ser contratado por la empresa,
pero a su vez estos no sern capacitados, es decir que es
mano de obra no calificada.
Por tanto las fuerzas econmicas tiene una gran influencia en
la empresa porque va a determinar la calidad del personal que
se va contratar en la empresa.
Factor Tecnolgico
Los cambios tecnolgicos pueden
afectar
la
posicin
competitiva de la caja Paita, por la tendencia actual al

desarrollo
de
equipos
integrados
de
cmputo
las
telecomunicaciones y a costos accesibles, lo que ofrece la

oportunidad de ganar eficiencia en las operaciones. El
aumento de nueva tecnologa puede significar la eliminacin
de varios puestos o puede implicar la creacin de otros
nuevos.
Factor Poltico Legal
117

La ley establece claramente las normas legales que regula la
actividad laboral, las cuales debe cumplir el empleador frente
a sus empleados tales como cumplir con las remuneraciones
mnimas, beneficios sociales, compensaciones, etc., lo cual
genera en las empresas un compromiso con el empleado para
evitar sanciones legales o multas por el ministerio de trabajo.
b.1.2. Matriz de Evaluacin de Factores Externos

FACTORES EXTERNOS
TENDENCIA
PUNTAJE
PUNTAJE
POR
PONDERAD CATEGORIA
PESO
CALIFICACION
FACTOR SOCIOCULTURAL
Tasa de crecimiento
de la poblacin
Calidad de vida
Remuneracin
mnima vital
Nivel promedio de
educacin
Actitud de servicio al
118
cliente
Inmigracin y
Creciente
0.3
0.04
0.92
0.12
3.00
0.39
Creciente
Creciente
0.04
0.05
2
4
0.08
0.20
0.26
0.65
Creciente
0.04
0.12
0.39
Constante
0.05
0.2
0.65
Crec./decrec.
0.04
0.12
0.39
creciente
0.04
0.08
0.26

emigracin
poblacional
Responsabilidad
social
FACTOR ECONOMICO
Tendencia de
desempleo
Recesin econmica
FACTOR TECNOLOGICO
Tecnologa utilizada
Importancia de la
Tecnologa
Inversin en
Creciente
0.30
0.20
1.2
0.8
4
2.67
creciente
0.10
0.4
1.33
Creciente
Creciente
0.25
0.10
0.05
3
3
0.75
0.3
0.15
3.33
1.33
0.67
creciente
0.10
0.3
1.33
creciente
0.15
0.15
0.3
0.3
2
2
tecnologa
FACTOR POLITICO LEGAL
Leyes laborales
b.2. Anlisis Ambiental-Auditoria Interna

b.2.1. Factores Internos
Capacidad Gerencial
Dentro de la capacidad gerencial de la caja paita
podemos analizar lo siguiente:
Planeamiento:
Recluta, selecciona y asigna recursos a cada rea.
No tiene objetivos definidos
No cuenta con polticas de personal establecidas
Organizacin:
Contina comunicacin y coordinacin con las dems
reas.
Cuenta con funciones bien definidas
Motivacin:
Recursos humanos medianamente satisfechos.
119

Actividades de confraternidad.
Falta de incentivos
Personal:
Capacitacin a los empleados
Baja rotacin de personal
Personal con los conocimientos y experiencia requeridas
para cada puesto.
Capacidad Econmica Financiera
La cooperativa ha logrado mantenerse pese a las
fluctuaciones econmicas; y su nivel de beneficio ha ido
en aumento, incrementando tambin personal capacitado
y con experiencia, buscando asi la consecucin de
resultados que sean an ms beneficiosos para la misma
en trminos de rentabilidad y productividad.
Capacidad Tecnolgica
En esta poca de globalizacin y cambios permanentes,
tener una moderna tecnologa se ha convertido en una
necesidad imprescindible para toda institucin financiera,
por esta razn, emplea sus procesos operativos equipos
que estn a la altura de las circunstancias actuales del
entorno y cuenta con la capacidad tecnologa para la
realizacin de sus actividades.
Capacidad de Innovacin
En cuanto a la capacidad de innovacin de la empresa
se puede afirmar que es bastante ptima para su
crecimiento y desarrollo pero an no se encuentra
debidamente estructurada para lograr un desempeo
organizacional pleno.
Capacidad del Talento Humano
120

El personal de la caja Paita es seleccionado no solo
basndose en el curriculum que posee sino tambin en la
experiencia y capacidades personales, las mismas que
son demostradas en el proceso de seleccin de personal,
adems se cuenta con un perfil profesional para cada
puesto de trabajo, el cual sirve para seleccionar el
personal idneo para trabajar.
b.2.2. Matriz de Evaluacin de Factores Internos

FACTORES INTERNOS
TENDENCIA
PESO
Establecimiento de
Creciente
0.3
0.07
visin, misin y
Constant
objetivo.
Comunicacin y
CAPACIDAD GERENCIAL
coordinacin eficiente
Polticas de personal
Capacitacin
Satisfaccin de
recursos humanos
Funciones bien
definidas
121
Constant
e
Decrece
Constant
e
Creciente
CALIFICACION
PUNTAJE
PONDERADO
PUNTAJE
POR
CATEGORIA
0.96
0.21
3.17
0.69
0.05
0.15
0.49
0.06
0.04
0.04
4
2
3
0.24
0.08
0.12
0.79
0.26
0.40
0.04
0.16
0.53

0.25
CAPACIDAD ECONOMICA
1.0
0.6
0.4
2.4
1.6
0.75
3.00
0.3
0.45
1.2
1.8
0.43
2.75
0.15
0.15
0.09
0.04
0.96
0.96
0.58
0.26
FINANCIERA
Acceso a capital
Capacidad de
Creciente
creciente
0.15
0.10
4
4
endeudamiento
0.25
CAPACIDAD DE
INNOVACION
Investigacin y
Creciente
creciente
0.10
0.15
3
3
desarrollo
Diferenciacin frente a
los competidores
0.20
CAPACIDAD DEL TALENTO

HUMANO
Nivel acadmico
Experiencia laboral
Adecuado perfil
122
profesional
Despidos
Creciente
Creciente
Creciente
disminuy
e
0.05
0.05
0.03
0.02
3
3
3
2

b.2.3. Proceso de Gestin de los Recursos Humanos

A. Reclutamiento
En la plantacin de recursos humanos se puede analizar que
clase de personas se requieren para cubrir el rea indicada y
asi reclutar y contratar.
El jefe de cada rea es el responsable de informar sobre sus
necesidades de personal.
La gerencia administrativa y el departamento de recursos
humanos son los responsables de velar porque todo el
personal que ingrese a laborar en la caja Paita cumpla con los
perfiles y requerimientos para cada puesto
Se puede efectuar de dos formas:
Reclutamiento externo:
Se abordan candidatos reales o potenciales disponibles para
que formen parte del personal de la empresa. Se acude a
fuentes como : anuncios en el peridico, a la bsqueda de
archivos de personal (vitae), conocidos o familiares de
trabajadores (recomendado), asi ex trabajadores de la
empresa.
Reclutamiento interno:
Una vez que se tiene personal, se les puede promover en
forma vertical (a puestos del mismo nivel) u horizontal (a
B.
123
puestos de nivel superior)

Seleccin

La funcin de seleccin comprende la obtencin de datos
relevantes de los candidatos.
Todo candidato ser sometido a la entrevista inicial con el fin
de validar sus datos generales, preparacin, experiencias,
expectativas e intereses
C.
Contrataciones
Una vez que los candidatos han pasado la etapa de seleccin,
el
siguiente
paso
es
la
contratacin.
La
Gerencia
Administrativa evaluara los requerimientos del puesto y

decidir la contratacin del personal de acuerdo a los
resultados de la etapa anterior.
D.
Induccin y Orientacin
En esta etapa, el jefe de recursos humanos brinda al personal
seleccionado y contratado la informacin general de la
empresa, asi como informacin acerca de su trabajo y de lo
que la empresa espera lograr de ellos. Esta etapa es muy
importante para que el nuevo empleado se incorpore a la
empresa
de
forma
adecuada
en
un
ambiente
de
colaboracin.
E.
Entrenamiento y Desarrollo
Se busca mejorar continuamente la capacidad de los
trabajadores de todos los niveles de la empresa tanto en su
124

trabajo actual como mas alla del mismo. De esta forma se
busca motivar al personal y evitar la obsolescencia de sus
habilidades. La caja Paita no cuenta actualmente con un plazo
estructurado de entrenamiento para su personal.
Realiza capacitacin de forma eventual a algunos de sus
trabajadores utilizando mtodos como charlas o cursos para la
adquisicin de nuevos conocimientos.
F.
Incentivos
En muchos casos los trabajadores pueden verse incentivados
a mejorar su desempeo laboral si de antemano el empleador
le propone diversos tipos de incentivos, como una manera de
que el rendimiento del trabajador aumente.
Estos incentivos pueden estar representados en forma de
comisin o de algn beneficio adicional que pueda ganar el
empleado.
En la empresa en estudio, cabe indicar, no mantienen ningn
tipo de incentivos a sus trabajadores, si no que estos trabajan
y ganan un sueldo estipulado de antemano en sus respectivos
contratos de trabajo firmados antes de empezar a laborar en la
empresa.
G. Evaluacin del desempeo
125

Esta funcin se lleva a cabo en la empresa de acuerdo a la
observacin que se hace al personal por parte del jefe de su
rea de acuerdo al desempeo de sus funciones, a su
productividad en trminos cualitativos y al logro de los
objetivos de su rea asi como de la empresa.
H.
Separacin
La separacin de un trabajador por parte de la empresa se
puede dar por varios motivos como: la renuncia, despido,
suspensin.
C) Formulacin Estratgica
c.1. Anlisis FODA
Este anlisis permite establecer de manera ms directa las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, como es que se estn formando
las principales caractersticas del personal dentro de la caja Piura.
Fortalezas
En las fortalezas tenemos la siguiente:
Equipo de profesionales calificados
Trabajo en equipo
Valoracin y respeto por los recursos humanos, fomentando
buenas relaciones laborales.
Alto nivel de comunicacin y coordinacin con otras reas.
Apoyo de la gerencia
Tecnologa avanzada
Debilidades
No cuentan con polticas de personal formalmente establecidas.
Carencia de un plan o polticas de incentivos al personal
Falta de objetivos definidos en el rea
No existe una definicin de visin y misin del rea.
126

Oportunidad
Capacidad para desarrollar alianzas estratgicas para capacitar
al personal.
El crecimiento de la fuerza laboral constituye un punto clave
que se ha de aprovechar para que de este modo, podamos
captar personal que se adecue al puesto solicitante.

Alta rotacin de personal calificado en los competidores.
Amenazas
Perdida de empleados valiosos por contraoferta.
Mejor programa de incentivos de los competidores
c.2. Formulacin de Estrategia
o Motivar al personal, dndole la oportunidad de ascender
y/o ser
promovido en la empresa.
o Establecer una visin, misin y objetivos de recursos humanos.
o Incentivar al personal para mejorar su desempeo, estableciendo
objetivos segn sea el caso.
o Obtener informacin externa sobre las evoluciones retributivas en la
competencia.
o Establecimiento de una poltica de remuneracin acorde con el
mercado salarial (Base de referencia: giro del negocio)
o Establecer polticas de personal (reclutamiento, seleccin, incentivos,
etc.)
o Establecer programas de capacitacin, los cuales motive al personal
y se sientan comprometidas con su empresa.
127

Matriz FORD o TOWS

FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Alianzas
estratgicas para
capacitar
al
personal
Crecimiento de la
oferta Laboral
Rotacin
de
personal calificado
en
los
competidores.
128
Calidad
Recursos
Humanos
nuestro
competidores
Leyes
favorecen
empleado.
Perdida
empleados
valiosos
contraoferta.
de
que
al
de
por
Mejor programa de
incentivos de la
competencia.
Carencia de visin, misin

y objetivos del rea.
DO
Establecer
un
programa
de
capacitacin al personal.
Contratar personal ms calificado
comprometido al cumplimiento de
objetivos.
Contratar personal con vocacin de

servicio
FA
de
Carencia de polticas de
personal.
Falta de incentivos al
personal.
Apoyo de la Gerencia.
FO
AMENAZAS
Profesionales calificados.
Valoracin y respeto por los recursos
humanos
Trabajo en equipo
Comunicacin y Coordinacin entre
reas
DEBILIDADES
Motivar al personal dndole la

oportunidad de ascender y/o ser
promovido en la empresa
Definir la visin, misin y

objetivos
de
recursos
humanos.
Capacitacin permanente
al personal
Motivar al personal para
que se identifique con la
empresa
DA
Incentivar al personal para

mejorar su desempeo.
Implementar
peridicamente actividades
de
confraternidad
del
personal a cuenta de la
empresa.

Fuente: Elaboracin de la Autor
CAPTULO VII
DISCUSIONES
129

CAPITULO VII:
DISCUSIONES
El rea de recursos humanos no cuenta con polticas de personal
establecidas, ni un plan estratgico que le sirvan de gua para
enfrentarse a este entorno empresarial que est en constante cambio.
En el cuadro N 10 como se muestra en la figura, el 31% consideran
nada de colaboracin en su ambiente de trabajo. Los empresarios
reconocen que la mayora de las fallas en la contratacin se deben a
la ligereza con que se tomaron las decisiones en la seleccin de
personal. Para evitar que esto ocurra es necesario reforzar las
tcnicas de seleccin empleadas para conseguir a los trabajadores
adecuados. En la medida en que exista afinidad entre los empleados y
los cargos que estos vayan a desempear, se elevar la eficacia y la
productividad. El xito de una buena seleccin depende de cmo se
prepare y conduzca la bsqueda de candidatos para los puestos
vacantes.
130

En el cuadro N 6
como se muestra en la figura el 26% de los
trabajadores consideran estresante su trabajo. No es conveniente

enviarlo a su nuevo puesto "a que se las arregle como pueda." Para
quienes estn capacitados o cuya labor va a ser muy sencilla, despus
de unos das de turbacin, si se identifican con sus compaeros se
adecuan rpidamente al trabajo y tratan de mostrar su vala. Pero
cuando las labores no son tan simples o la persona no logra
comunicarse con sus compaeros, a pesar de que logre conocer su
trabajo, se sentir extrao al grupo humano y a la empresa, y pensar
que nadie se interesa por l. Algunos terminarn por decepcionarse y
abandonarn la empresa.
En el cuadro N08, como se muestra en la figura. El 21% de los
trabajadores consideran ligeramente alentador el apoyo del Gerente o
Supervisor con respecto a ellos. En el proceso de induccin se lleva al
empleado a su puesto de trabajo, se le muestran las herramientas y
equipos que trabajar, se le indican las condiciones de higiene y
seguridad que deber observar, las acciones a realizar y se le dice a
quin puede preguntar y recurrir sin temor para plantear sus dudas y
operar correctamente. El supervisor no debe limitarse nicamente a
dar instrucciones al nuevo elemento. El entrenamiento efectivo implica
hacer una demostracin de las acciones que se van indicando
verbalmente. Para hacer esta demostracin, es conveniente que el
supervisor coloque a su lado a quien est aprendiendo, de tal modo
131

que ste pueda ver y repetir las acciones en la misma posicin que el
primero; esto evitar confusiones en la operacin. Una vez realizada la
demostracin del proceso, el supervisor deber repetir cada paso de la
operacin, procurando dividir las actividades en etapas.
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
132

Conclusiones
El plan Estratgico de Recursos Humanos es una herramienta eficaz
para alcanzar el xito en las empresas, porque permite situar el
nmero adecuado de personas calificadas, en el puesto adecuado y
brindar mejor calidad de servicio en el momento adecuado.
Con respecto a las fortalezas y debilidades podemos observar que la
Matriz FORD para la empresa Caja Municipal de Ahorro y Crdito de
Paita. S.A. cuenta con 15 factores determinantes de xito, 4
fortalezas y 4 debilidades. El valor de 3.17 indica que la empresa
posee una posicin interna fuerte pues las fortalezas son mayores que
las debilidades.
En el anlisis de las fortalezas de la empresa Caja Municipal de Ahorro
y Crdito de Paita. S.A., se pudo notar que los factores: Capacidad
Gerencial y Capacidad Financiera son sus principales fortalezas, ya
que una empresa que posee
solidez econmica es capaz de
sobrevivir y competir en el mercado, ya se aplicando la estrategia de

gerencial como esta empresa lo hace.
133

Para llevar a cabo el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la

empresa Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Paita. S.A. cabe
mencionar las siguientes estrategias bsicas: evaluacin peridica de
la satisfaccin de los clientes, establecer alianzas estratgicas con los
proveedores, aplicar, capacitacin del personal, hacer uso de las
principales herramientas de publicidad.
Recomendaciones
134

En el Planeamiento Estratgico de Recursos Humanos, deben
participar tanto los directivos como la administracin y su personal con
la finalidad que se constituya en una herramienta apropiada y eficaz
para alcanzar el xito en la organizacin.
Motivar al personal, creando un programa de incentivos acorde con los
objetivos de la caja Municipal de Ahorro y crditos, de tal modo que
aumenten su productividad, en beneficio de toda la empresa, ya que
son los empleados el factor esencial para su desarrollo y crecimiento.
La empresa debe tener presente la importancia de planificar
estratgicamente en recursos humanos, establecer polticas y planes
de actuacin que permitan asegurar y mejorar su actual capacidad
competitiva en un entorno empresarial cambiante.
Una vez establecido y formalizado el Planeamiento Estratgico de
Recursos Humanos, debe ser revisado peridicamente, por lo menos
una vez por trimestre para asegurarse que todo est transcurriendo en
la direccin correcta, y poder tomar las medidas necesarias de
acuerdo a los cambios que puedan presentarse en el entorno.
135

Anexos
ENCUESTA
I. Datos del encuestado
Edad:
Sexo :
II. Datos de investigacin
136

1. Con qu frecuencia le permiten tomar decisiones independientes

en el trabajo?
extrema frecuencia
mucha frecuencia
A veces
Ocasionalmente
Nunca
2. Qu tan rutinarias son las tareas que realiza en su trabajo?

Muy rutinarias
Un poco rutinarias
Nada rutinarias
3. Qu tan accesibles son las oportunidades para ser creativo e

innovador?
Muy accesibles
Un poco accesibles
Nada accesibles
137

4. Necesita ms materiales de trabajo, menos materiales o tiene
suficientes materiales?
Ms materiales
Menos materiales
Tengo suficientes materiales
5. Qu tan variado es el personal?

Extremadamente variado
Muy variado
Un poco variado
Ligeramente variado
Nada variado
6. Qu tan estresante es su trabajo?

Extremadamente estresante
Muy estresante
Un poco estresante
Ligeramente estresante
Nada estresante
7. Qu tan a gusto se siente con la relacin laboral que tiene con su

gerente o supervisor?
Extremadamente a gusto
Muy a gusto
Un poco a gusto
Ligeramente a gusto
138

Nada a gusto
8. Qu tan alentador es su gerente o supervisor en cuanto a su

trabajo?
Extremadamente alentador
Muy alentador
Un poco alentador
Ligeramente alentador
Nada alentador
9. Qu tan justo es su horario de trabajo?

Extremadamente justo
Muy justo
Un poco justo
Ligeramente justo
Nada justo
10. Cunta colaboracin hay en su ambiente de trabajo?

Extrema colaboracin
Mucha colaboracin
Un poco de colaboracin
Muy poca colaboracin
Nada de colaboracin
11. Qu tan competentes son sus compaeros de trabajo?

Extremadamente competentes
139

Muy competentes
Un poco competentes
Ligeramente competentes
Nada competentes
12. Qu tan cordiales son sus compaeros de trabajo?

Extremadamente cordiales
Muy cordiales
Un poco cordiales
Nada cordiales
13. Qu tan alentadores son sus compaeros de trabajo?

Extremadamente alentadores
Muy alentadores
Un poco alentadores
Ligeramente alentadores
Nada alentadores
14. Qu tan justa es su carga de trabajo?

Extremadamente justa
Muy justa
Un poco justa
Ligeramente justa
Nada justa
140

15. Trabaja ms de 40 horas por semana, menos de 40 horas por
semana o aproximadamente 40 horas por semana?
Ms de 40 horas
Menos de 40 horas
Aproximadamente 40 horas
GRACIAS!!!
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
141

CERTO,
Prentice Hall.
CHIAVENATO, I (2000). Administracin de Recursos Humanos. Mxico:
Edicin 5. Mac Graw Hill.

CHIAVENATO, I (2002). Gestin de Talento Humano. Mxico: Edit. Mc.
Graw Hill.
FRED, D ( 2007). Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico: 5
Edicin. Prentice May Hispanoamericana S.A.

HANS, U (1993). Principio de Estrategia Empresarial. Buenos Aires: 10
Ed. Librera El Ateneo.

LLOYD, L (2006), Gestin de Recursos Humanos. Edit. Mc. Graw Hill 4
Ed.
142
(2011)
Administracin
Moderna.
Colombia:
Edit.
12

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PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD DE

SERVICIOS EN LA ATENCION AL CLIENTE DE LA CAJA MUNICIPAL DE

PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD DE

permitiendo adems introducir cambios planificados, tanto en las

organizacional atravez del anlisis Foda.

PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD DE

de facilitar lneas de crdito de

manera inmediata, tambin incentivar el hbito del ahorro

calidad de Servicios de la caja Municipal de Ahorro y crdito Paita S.A.

PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD DE

PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD DE

implementacin de un plan de capacitacin(Local).

1.3.1. Justificacin terica

Oriente a la calidad de servicio.

PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD DE

PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD DE

PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD DE

2.1.2. Importancia de la Planeacin

personal ni sus recursos debidamente.

desvan del camino.

PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD DE

que constituyen declaraciones o

interpretaciones generales que guan el pensamiento para la toma

exacta en que se deben

realizar determinadas actividades.

PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD DE

Es un proceso que genera una estrategia que es la estructura para un

PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD DE

suboptimizacion. Las estrategias corporativas son elaboradas e

PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD DE

PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD DE

Permite detectar oportunidades, clasificadas por el orden de

PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD DE

Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los

Permite asignar con mayor eficacia recursos y tiempo a las

oportunidades que se han detectado.

corregir decisiones equivocadas e improvisadas.

PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD DE

Quines somos?, Qu hacemos?,porque lo hacemos?. La

generalmente se focaliza fuera de la empresa, es decir, en la

PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD DE

PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD DE

organizacin se compromete a compartir a manera de marco

simultneamente seis criterios:

PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD DE

PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD DE

expectativas de aquellos que configuran nuestro ambiente

PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD DE

tecnologa y competitiva. Este anlisis permitir evaluar las

PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD DE

PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD DE

esencialmente por objetivo permitir a la empresa identificar el tipo

gerenciales derivadas de una accin de estructura de

PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD DE

unidad de mando, coordinacin y anlisis de puestos.

comunicacin, los grupos de trabajo, modificacin del

moral de los empleados y moral de los gerentes.

administracin de sueldos y salarios, beneficios de los

disciplinarias, procedimientos de reclamos y relaciones

Capacidad Econmica Financiera:

PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD DE

proyectos o acciones de orden social.

PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS Y LA CALIDAD DE

innovacin es un garante de su capacidad de