Vamos a otra, a un siguiente fase. Qu ha ocurrido en las compaas?

El estilo de segui
r ordenes es un
estilo que no es el mejor para desarrollar personas,
desarrolla una mentalidad de subordinado. Es un estilo seguro pero limitado. His
tricamente se introdujo a mitad
de los aos 50 especialmente por Peter Draker y descubri que
grandes compaas norteamericanas como General Electric estaban
desarrollando unos sistemas de gestin, estaban dando lugar a unas
organizaciones donde en vez de ordenes lo que se hacia eran poner
objetivos a la gente. Y darles herramientas,
darles formacin para obtener esos objetivos y por lo tanto luego
dejarles a que fuesen por estos objetivos. Lo que ahora le hemos llamado delegac
in
y histricamente se ha llamado apoderamiento, en ingls empowerment. Qu es lo que, en
qu reside una
organizacin de este tipo desde el punto de vista de las personas? En retos,
you no se trata de ordenes sino retos. Yo te pongo retos. El reto hace de ti que
desarrolles una actividad que vemos que histricamente se ha llamado
te conviertes en un profesional. you no eres un subordinado sino un
profesional, apalancamos en tu voluntad y en la libertad que tienes de aceptar
ese reto en vez de obedecer una orden. Eso qu genera en las personas? Pues en vez
de generar una actitud
reactiva da lugar a la posibilidad que no siempre se realiza de ser proactivo. V
oy a por los objetivos. Esa, esa proactividad permite
introducir un tipo nuevo de motivacin, no solo lo que recibo de fuera en
trminos salariales o de promocin, sino tambin en mi desarrollo profesional,
mi crecimiento como persona en un mbito organizativo,
profesional, mi aprendizaje. Esta es una motivacin que tiene una
fuerza enorme, esta actitud de aprendizaje genera una aptitud que es un
talento en vez de dependiente, un talento independiente, un talento que
se abastece a s mismo en cierto modo. Y donde se busca, el objetivo que se
busca es un xito, tambin un xito personal y por lo tanto lo que conseguimos
al final es, ha habido un contrato, yo te he puesto estos objetivos,
t has desarrollado tu motivacin y tus actuaciones con un mbito de libertad
ms amplio que en la organizacin jerrquica tradicional y lo que hemos
conseguido es que obtenidos tu consigues, tu obtienes, obtenidos es el resultado
,
tu obtienes una compensacin, you sea esta compensacin econmica
o you sea una compensacin desde el punto de vista de una posible
promocin o una retribucin. Y eso lo que hace es afianzar,
si esto pasa as, o sea si tu me prometes yo me
desarrollo y luego tu me das, pues logramos en cierto modo crear
un bucle relativamente virtuoso. A este tipo de liderazgo en
vez de transaccional se le ha llamado histricamente transformador. Es un estilo d
e liderazgo que
tiene mucha fuerza y que tiene un gran prestigio en el
mundo de las compaas. Qu es lo que ocurre? Que no acaba de tocar lo que tienen
las personas de ms, de su gene, de este singular. Vamos a la, a lo que yo quiero
hoy enfocarme para acabar esta, este primer captulo que es la
direccin diramos por competencias. Una organizacin competente que se fija
en las competencias y como estbamos, como hemos comentado hemos tenido
en primer lugar hemos descrito un liderazgo ms transaccional,
un liderazgo de dou des. Ahora acabamos de mencionar un
liderazgo que es transformador, efectivamente ponerte
objetivos tira de la gente, tira de su mejor yo y vamos a hablar de lo
que Pablo llama un liderazgo trascendente. Este es un liderazgo que se
asienta en las competencias. Qu sabemos acerca de las competencias? Qu tipo de organ
izacin es esta? Es una organizacin donde lo
relevante son los objetivos, pero no solo los objetivos personales
y los objetivos de la compaa, unos objetivos donde se conjunta tambin

las necesidades de las personas, esto lo hemos llamado misiones. Unos objetivos
tambin se llama
un liderazgo por valores, es unos objetivos enriquecidos. Qu es lo que ocurre cuan
do a una persona
le ponemos algo ms que unos objetivos, una misin, algo que da sentido a su
vida profesional y a su vida en general? Que le hacemos,
le introducimos ms en la compaa. En vez de tener una situacin perifrica
como la primera modelo o cercano a la epidermis de la compaa,
aqu le metemos you dentro. Las misiones propiamente solo se llegan
a conseguir trabajando en equipo, eso qu genera? Una actitud de ayuda mutua,
de cooperacin, un partnership interno. Esto es casi un milagro
conseguirlo en las compaas. Por qu? Porque necesitas una motivacin ms rica. No vale so
lo con lo que te van a,
vas a recibir desde fuera, no es suficiente con lo
que yo voy a lograr. Necesitas que tu, utilizar un verbo
transitivo, no vale una inflexin hacia ti, una reflexin hacia lo
mo que al final genera egosmos, sino necesitas fijarte en terceros. Esos terceros
pueden ser los clientes, pero los clientes no como sinnimo
de resultado sino de clientes. Esos terceros pueden ser los compaeros
de tu equipo, esos terceros pueden ser tus subordinados, esos terceros
incluyen naturalmente a tus jefes, a los propietarios de la compaa
y a la sociedad en general. Este modo de entender la empresa es el nico compatibl
e con atender
a una necesidad primaria que es el bien comn y del que
hablaremos ms adelante en este curso. Esa actitud, qu te hace? Pues te hace ser un
talento que no es un
talento reactivo, que no es un talento proactivo, es un talento cooperativo
que te genera una actitud no dependiente ni independiente
sino interdependiente, de relacin. Un primus interpales desde el punto de vista n
o de estatus sino de
contribucin a la compaa. Ese es un clima que es difcilmente
sustituible por algo mejor dentro de una empresa y la gestin de personas, la prue
ba de nueve de la gestin de
personas es el clima que genera. Y eso nos permite poner
mximos como objetivos, permite tirar de nuestra excelencia. Como decan los clsicos,
la virtud, esta es una organizacin virtuosa
es un medio entre dos extremos. pero no un medio estadstico sino
a su vez una cima, una excelencia. Qu es lo que ocurre? Que as no solo obedecemos o
rdenes
y aprendemos de los errores o aprendemos de la compensacin
por los aciertos sino que nuestra aportacin cobra
una fuerza extraordinaria. Es una contribucin al desarrollo
de la compaa, una contribucin al desarrollo de las personas que la
forman y una contribucin a la, a los clientes y a la sociedad en
la que esta compaa esta inmersa. Despus de lo que hemos dicho en esta
sesin, densa no todas van a ser tan densas pero los fundamentos son clave para
entender dnde estamos y por qu estamos, yo lo que dira es un resumen. A las persona
s las podemos gestionar
desde un punto de vista ms superficial, desde un punto de vista ms profundo
o desde un punto de vista cabal. Cuando nos dirigimos a las personas
desde un punto de vista cabal lo que vamos a lograr no
solo tocar su motivacin, no solo tocar sus conocimientos,
no solo tocar su disposicin intelectual sino gestionar eso
como un todo simultneamente, llegar al corazn de las personas y
extraer lo mejor que tienen en s mismas. Las personas son felices cuando
se entregan a objetivos que las superan y que la sacan de s mismas. Esto, esto es
algo conocido desde
la antigedad pero es siempre un tour de falls, un caballo de batalla en
el que no se puede ceder ni un milmetro. Para eso qu tenemos? Pues para eso veris qu
e hay conceptos

alrededor que estn dando las vueltas como sin incentivos, desarrollo, promocin,
retribucin, formacin, etctera. Esas son las polticas que afectan a las
personas y por lo tanto las que le tocan ms directamente que
el grado de endeudamiento, que es una decisin importante en una
compaa, que el tipo de distribuidores que se van a utilizar para distribuir
los servicios o los productos, que es una decisin importante
o una plataforma tecnolgica. De hecho el mejor resumen que yo en mi
vida profesional he podido extraer, lo extraje de un director de recursos
humanos de un gran banco multinacional que hace 20 aos me dijo, Guido, nosotros n
o
competimos en aproximaciones comerciales, no competimos en plataformas tecnolgica
s,
competimos con las personas, con los equipos de las personas.