Gestao de Cargos

GESTO DE CARGOS E ESTRATGIAS DE REMUNERAO
Mdulo 1 Conceitos Organizacionais

1.1
- Conceitos fundamentais
Segurana, auto-realizao, benefcios, valorizao profissional, salrios e

motivao pessoal. Esses so os principais itens que influenciam na aceitao de
um emprego e na permanncia do profissional na empresa. No entanto vale
ressaltar que o salrio est entre os mais importantes, por ser o principal gerador
de riqueza para o funcionrio.
A organizao das formas de trabalho e a remunerao do capital humano vm
sendo constantemente discutidas, modificadas e aperfeioadas atravs dos
tempos.
No Brasil, as primeiras tcnicas comearam a ser aplicadas nos anos 40, em
empresas do governo, inspiradas em modelos americanos.
os anos 60 e incio dos 70, com a chegada das empresas multinacionais, a
administrao salarial tornou-se mais conhecida e utilizada no pas.
A partir dos anos 80, comeou-se a estabelecer uma grande ligao entre os
instrumentos de remunerao e os sistemas de desempenho. Porm, esta prtica
s foi consolidada nos anos 90 com o surgimento, entre outras tcnicas, da
remunerao varivel e da participao nos lucros e resultados.
Posteriormente vieram, respectivamente, a remunerao estratgica e o sistema
de remunerao por competncias e habilidades que, atualmente, so as
estratgias de remunerao mais demandada pelas organizaes.
Independente da forma de remunerao e da poca em que est sendo
empregada, ela , desde o incio dos tempos, o mais importante elo de ligao
entre empresas e trabalhadores. Afinal, todos dependem de remunerao para
sobreviver.
Outra questo importante quando falamos em remunerao se refere a
equiparao salarial. natural que os profissionais que ocupam cargos de mesma
natureza e com o mesmo nvel de responsabilidade queiram ser remunerados
igualitariamente. A igualdade de condies vista pelo empregado como uma
questo de justia e demonstra a valorizao de seu desempenho no contexto
organizacional. Esta uma exigncia cada vez maior dos profissionais
competentes e precisa ser levada em considerao para atrair e reter
profissionais.
O princpio mais importante da gesto de cargos estabelecer o equilbrio interno

e externo em relao aos salrios pagos.
Equilbrio interno
Equilbrio interno significa estabelecer justia e remunerar as pessoas pela
importncia dos cargos que ocupam, pelas responsabilidades que assumem e
pelos resultados que geram para a organizao.
Equilbrio externo
O equilbrio externo significa a realizao de prticas salariais compatveis com o
mercado de trabalho e com o segmento de atuao da empresa, para os cargos
similares em outras organizaes.
Para a realizao de um projeto de remunerao preciso conhecer alguns
conceitos fundamentais do universo das organizaes, sua respectiva relao com
o ser humano e a estrutura de funcionamento das empresas.
Mais adiante voc vai conhecer estes conceitos, que precisam ser compreendidos
e fazem parte de qualquer projeto moderno neste campo de atuao de recursos
humanos.
Para realizar um bom trabalho na rea de Gesto de Cargos e Salrios voc
precisa conhecer 11 conceitos fundamentais. So eles:
1 - Organizao
Organizao um conjunto integrado de papis, baseados em conhecimento,
tecnologia, pessoas, estrutura, processos, clientes e mercados buscando atingir
objetivos econmicos e sociais.
2 - Processo Organizacional
o conjunto de aes organizadas para atender uma demanda especfica de um
cliente, interno ou externo, que culmina na entrega do produto ou na prestao do
servio. Segundo a teoria moderna de gesto estratgica do BALANCE
SCORECARD, os processos organizacionais podem ser distribudos em situaes
distintas e integradas.
Processo de Inovaes
Relativo ao desenvolvimento de projetos de longa durao para criao de novos
produtos e servios que geram valor. Por exemplo, a identificao de novos
mercados, novos clientes, necessidades emergentes e projeto e desenvolvimento
de novos produtos ou servios.
Processo de Operaes
Representam um ciclo de durao curta no qual as empresas oferecem ou
reciclam produtos e servios para mercados e clientes existentes. A excelncia
operacional e a reduo de custos so as metas mais importantes.
Processo de Servio Ps-venda
Relativo fase final da cadeia de valor interno do negcio, que um conjunto de
sistemas integrados para agregar valor e produzir resultados que so percebidos
pelos clientes. Compreende o servio de ps-venda, incluindo processos de
sustentao da imagem, como garantia, qualidade e fornecimento de assistncia

tcnica e suporte ao produto/servio.
BALANCE SCORECARD - Modelo de gesto empresarial orientado pela
estratgia, de Robert S. Kaplan e David P. Norton.
3 - Cadeia de Valor Empresarial
um conjunto de sistemas organizacionais conectados por meio dos processos
de inovaes, operaes e ps-vendas e alinhados aos objetivos especficos das
funes da empresa. A finalidade da Cadeia Empresarial garantir a satisfao
dos clientes e gerar valor econmico e financeiro para a empresa.
Diagrama da Cadeia de Valor Empresarial
4 - Sistemas Internos de Negcio

o alinhamento de pessoas, processos internos e funes organizacionais para
atender a objetivos estratgicos, de forma organizada e direcionada, atravs de
recursos e tecnologias. Veja abaixo como o sistema funciona.
5 - Funo Organizacional e Funo Departamental

Este um organograma da rea de Tecnologia e Informtica. Entenda quais so
as funes Organizacional e Departamental.
Funo Organizacional
(Funo Tecnologia e
informtica)
Autorizar operaes
Funo
Departamental
Informatizar operaes
Funo Organizacional
Conjunto de atribuies e responsabilidades relativas s funes departamentais e
aes especficas, que requerem conhecimentos de mesma natureza, contedo e
conhecimentos diversificado, alm de conceitos de planejamento e controle das

mesmas.
Funo Departamental
Agrupamento de atividades de mesma caracterstica tcnica para atender
necessidades especficas de suporte a uma determinada funo organizacional.
executada em funo de um conhecimento especfico.
6 - Organograma Funcional
Estrutura formal, baseada no agrupamento de funes organizacionais e dos
respectivos cargos, para estabelecer o controle gerencial de funcionamento de
processos de trabalho. Os modelos mais conhecidos de estruturao
organizacional so: Estrutura Burocrtica Simples, Estrutura Linha-Estafe,
Estrutura Funcional e Estrutura Matricial.
Estrutura Burocrtica Simples
A Estrutura Burocrtica Simples conhecida, principalmente, por sua rigidez
burocrtica e excessiva centralizao de autoridade. Nesse tipo de estrutura, a
definio de objetivos, o estabelecimento de diretrizes gerais e controle total das
atividades das divises cabem s unidades funcionais e a seus respectivos
responsveis.
Este o organograma da Estrutura Burocrtica Simples
Estrutura Linha-Estafe
A Estrutura Linha-Estafe possui relativa rigidez burocrtica, porm j promove uma
certa descentralizao de autoridade atravs de divises de assessoramento para
definio de objetivos e estabelecimento de diretrizes gerais, como tambm para
formular decises. O controle sobre as atividades ainda fica a cargo das divises
de linha e seus respectivos responsveis.
Este o organograma da Estrutura Linha-Estafe
Estrutura Funcional
A Estrutura Funcional , atualmente, o modelo mais encontrado nas organizaes.
Sua principal caracterstica a abertura para que algumas reas especficas da
empresa interfiram nos procedimentos de outros departamentos, desde que
relacionados sua rea de competncia.
Por exemplo: o Diretor de Recursos Humanos interfere e compartilha decises em
assuntos relacionados gesto de recursos humanos em todas as outras reas.
Este o organograma da Estrutura Funcional
Estrutura Matricial
A Estrutura Matricial sobrepe uma estrutura de projetos a uma estrutura
funcional, isto , departamentos convencionais fornecem especialistas para os
diversos projetos sob a liderana de um gerente responsvel pela execuo de um
projeto. Este tipo de estrutura foi pensado com objetivo de satisfazer necessidades
de tecnologia e conhecimentos complexos e diversificados.
Este o organograma da Estrutura Matricial
7 - Famlia de Cargos
So os cargos que representam funes coordenadas para cumprir uma misso
especfica de suporte s operaes do negcio. Geralmente so identificadas por
uma titulao que retrata claramente suas finalidades e objetivos estratgicos. Por
exemplo: rea de Recursos Humanos, Finanas, Informtica etc.
Este exemplo da famlia de cargos na rea de recursos humanos:
8 Cargo
o agrupamento de responsabilidades, atribuies e desafios determinados por

ocupao no contexto organizacional. Para ocupar um cargo, o profissional
selecionado com base num perfil especfico que leva em conta conhecimento,
competncias, habilidades e requisitos especficos.
Atualmente h a tendncia crescente da busca da polivalncia e da
multifuncionalidade atravs da ampliao da atuao das pessoas em diferentes
funes organizacionais. Neste novo conceito, o cargo vai alm das
responsabilidades especficas, passando a ser chamado de cargo de atuao
ampla.
Exemplo para cargo:
Joo Moura Gerente de Contabilidade
As competncias para o cargo de Joo so:
Excelente conhecimento tcnico na rea de contabilidade, liderana, capacidade
de coordenar pessoas e controlar fluxos de trabalho.
Suas atribuies so:
Coordenao e gerenciamento da rea contbil.
Quanto as responsabilidades:
Responsvel pelas funes de registro de operaes financeiras, controle
patrimonial, apurao e pagamentos de impostos, contas a pagar e a receber.
Exemplo para cargo de atuao ampla:
Patrcia Pereira Analista de Recrutamento e Seleo
As competncias para o cargo de Patrcia so:
Competncias tcnicas baseadas em mtodos de recrutamento e seleo.
Conhecimentos de estatsticas, administrao salarial, legislao trabalhista,
rotinas de pessoal, prticas de diagnstico e planejamento de treinamento.
Suas atribuies so:
Alm das funes habituais do cargo, atualmente desenvolve trabalhos de
treinamento e desenvolvimento, cargos e salrios e rotinas de administrao de
pessoal.
Quanto as responsabilidades:
Recrutamento e seleo de profissionais, organizao de treinamento e
desenvolvimento de funcionrios, desenvolvimento de polticas de cargos e
salrios e de rotinas de administrao de pessoal.
9 - Funo do Cargo
Os cargos podem ser classificados por suas respectivas atribuies e pelo seu
posicionamento na estrutura organizacional da empresa. As quatro classificaes
mais conhecidas so: Operacionais, Administrativos, Tcnicos e Executivos.
Operacional - Ocupaes na linha de produo ou de montagem, caracterizadas
por tarefas e atividades simples e repetitivas como, por exemplo, operadores e
Mecnicos de Produo.
Exemplo:
Jos Pedro, 25, trabalha na construo civil
Administrativo - Cargos de suporte para atividades de servios administrativos
de escritrio, caracterizados por atividades diversificadas de natureza homognea.
Por exemplo: auxiliares e assistentes administrativos.
Exemplo:
Joana, 30, trabalha como auxiliar de compras
Tcnico - Cargos de funo especializada para apoio s diversas reas do
negcio e caracterizados por habilidades, competncias e conhecimento baseado
em proficincia.
Por exemplo: Analistas de qualquer rea na organizao, Engenheiros
Especialistas, Economista e Advogado.
Exemplo:
Joo Saldanha, 52, advogado
Executivo - Todos os cargos que exercem funo de comando na superviso e
orientao de equipes e direcionam aes para conduo de reas e projetos.
Por exemplo: gerentes, chefes e superviso de qualquer rea na organizao.
Exemplo:
Maria Lcia, 45, Gerente Financeira
10- Tarefa ou Atividade
a menor parte relativa s funes e responsabilidades de um cargo e que
precisa ser realizada para caracteriz-la. Por exemplo, digitar e atualizar um
relatrio com informaes e dados dirios, semanais ou mensais.
11 - Salrio
O significado e a importncia do salrio podem ser analisados sob dois aspectos

distintos: viso do empregado e viso da organizao.
Salrio, para os empregados, significa retribuio e reconhecimento, alm de
sustento, qualidade e padro de vida. Para a organizao, significa custo e fator
de produo e de formao de preos de produtos.
Para a equao ideal empresa/empregado preciso somar satisfao do
empregado, clima organizacional, produtividade, qualidade, competitividade
organizacional e economia auto-sustentvel a longo prazo.
1.2
Teorias Motivacionais
O que estas frases tm em comum? Pense a respeito.

"Um homem um sucesso se pula da cama de manh, vai dormir noite e,
nesse meio tempo, faz o que gosta."
Bob Dylan
Se o dinheiro for a sua esperana de independncia, voc jamais a ter. A

nica segurana verdadeira consiste numa reserva de sabedoria, de
experincia e de competncia.
Henry Ford
As citaes acima abordam a importncia da satisfao do indivduo com sua

atuao profissional.
Esta uma questo to pertinente que dois dos mais importantes estudiosos do
comportamento humano nas organizaes, F. Herzberg e Abraham Maslow,
discorreram sobre o assunto.
Eles desenvolveram teorias que levam em conta aspectos que ultrapassam o
salrio, e analisam a questo da remunerao sob a perspectiva do
comportamento social e psicolgico dos funcionrios.
F. Herzberg - Psiclogo clnico nascido em 1923. Desenvolveu a Teoria das
Motivaes atravs da realizao de uma pesquisa com 203 engenheiros e
contabilistas sobre que lhes agradava e desagradava em seus trabalhos. O
resultado foi distino entre fatores higinicos e motivacionais, publicada no livro
The Motivation to Work (A Motivao para o Trabalho).
Herzberg formulou a hiptese de que o salrio um fator higinico, ou seja, num

primeiro nvel, ele deve satisfazer as necessidades bsicas e elementares dos
indivduos que so: segurana, afeio, prestgio e reconhecimento social.
Segundo ele, esta uma condio necessria para a manuteno de uma boa
produtividade no trabalho. Porm, apenas isso no suficiente.
Herzberg afirma que, depois que as necessidades bsicas so satisfeitas por meio
dos fatores higinicos, as pessoas passam a orientar-se pelos fatores
direcionadores da motivao, que so: aperfeioamento do esprito, da criao, da
realizao e do desenvolvimento do potencial humano.
Abraham Maslow - Advogado e doutor em psicologia, nascido em 1908. Suas
pesquisas transcenderam a psicologia acadmica tradicional, estendendo-se para
os campos da gesto e do marketing. Entre seus vrios livros podemos destacar
Maslow on Management (Maslow no Gerenciamento) e Motivation and Personality
(Motivao e Personalidade).
Maslow formulou a chamada Hierarquia das Necessidades, baseada nas
necessidades humanas e na evoluo das mesmas no ambiente organizacional.
Essa teoria leva em conta o estudo da personalidade e do desenvolvimento
humano segundo a seguinte ordem de prioridades: Fisiolgicas, de Segurana, de
Aceitao, de Auto-Estima, de Auto-Realizao.
Os dois pensadores levaram em considerao o componente salrio no contexto
de suas teorias. Para ambos, o salrio que garante o atendimento das
NECESSIDADES BSICAS para que, posteriormente, o indivduo possa buscar
satisfaes orientadas pela liderana e motivao interna ou promovidas por
outros fatores. Portanto, sem um salrio justo e prticas de reconhecimento
adequadas impossvel avanar na hierarquia das necessidades.
NECESSIDADES PRIMRIAS que Herzberg chamou de bsicas ou higinicas e
Maslow, de fisiolgicas e de segurana.
-
Hierarquia das Necessidades de Maslow
Fisiolgicas
Necessidades ligadas subsistncia e relativas ao que uma pessoa precisa para
sobreviver como, por exemplo, alimentao, repouso e moradia.
Segurana
Toda pessoa necessita sentir-se segura e protegida contra ameaas s suas
condies de subsistncia. Inclui-se neste campo a instabilidade, a insegurana
relativa ao trabalho e cargo ocupado, perda de condies de subsistncia e da
qualidade de vida j relativamente conquistada.
Necessidades Sociais
Ser aceito no ambiente profissional e comunitrio, estabelecer relaes amigveis
e bom convvio no contexto organizacional e social.
Auto-Estima
Reconhecimento das aes desempenhadas. Realizao atravs da aceitao e
implementao de suas idias. Fortalecimento do amor-prprio com recebimento
de elogios de colegas e superiores.
Auto-Realizao
Fazer o que gosta, saber que est construindo algo para si prprio e tambm
gerando valor para organizao e para outras pessoas.
A Teoria de Maslow no contexto atual

Ao longo dos tempos, e em funo das mudanas ocorridas na sociedade, o
comportamento das pessoas foi sofrendo grandes alteraes e acabou
fundamentando uma nova abordagem de busca nos seres humanos. Por isso, a
teoria de Maslow teve que ser adaptada. Seus princpios, entretanto, foram
mantidos e as mudanas se deram apenas no direcionamento do conceito
apresentado no passado.
Veja como ficou essas atualizaes:
Necessidade de Autoconhecimento e Espiritualidade Est relacionada busca
do ser.
Necessidade de Flexibilidade e Adaptabilidade - corresponde auto-realizao.
Necessidade de Aprendizado Contnuo e Aplicvel - corresponde a necessidades
sociais e auto-estima.
Necessidade Existencial - corresponde a necessidades fisiolgicas e de
segurana.
Mdulo 2 Prticas e Tendncias em Gesto de Cargos e Salrios

2.1- Principais Tendncias da rea de Remunerao
A Gesto de Cargos e Salrios uma funo estratgica dentro de qualquer
organizao. Antigamente, as pessoas que atuavam nesta rea eram chamadas
de profissionais de Cargos e Salrios. Recentemente, a nomenclatura foi
modernizada para Profissional de Remunerao.
Ao longo dos tempos, vrios tipos de sistemas de remunerao foram sendo
utilizados e modificados para se adequarem realidade e ao contexto social. Hoje
estamos vivendo, novamente, esta situao. A globalizao e a formao de
blocos econmicos promoveram um dinamismo organizacional sem precedentes
na histria, e os sistemas de remunerao tiveram que acompanhar estas
mudanas.
Os profissionais passaram a atuar em diferentes mercados e a importncia
atribuda ao capital humano aumentou. A contribuio individual de um profissional
passou a ser o maior agente agregador de valor das organizaes. Hoje a
remunerao utilizada como um meio de atrair e reter os talentos humanos.
No quadro abaixo esto as prticas de Gesto de Cargos e Salrios utilizadas at
h pouco tempo e as principais mudanas consolidadas na poltica da rea.
PASSADO
Administrao Salarial baseada no Mercado
PRESENTE E FUTURO
Remunerar por competncias e
resultados gerados
Pesquisar Salrios e Benefcios

Especializao tcnica requisitada
Avaliao de Desempenho Individual
A individualidade era o foco
Conhecer gesto de recursos humanos e

as estratgias de remunerao
Conhecimento amplo e genrico, alm da
especialidade requerida
Sistemas de mensurao de metas e
objetivos. Sistema 360 de Avaliao de
Competncias e Feedback
Trabalho em equipe, delegao,
autonomia e liderana em todos os nveis
Comportamentos e atitudes potencializados
Resultados direcionam comportamentos e

atitudes, criando valor organizacional
Estruturas organizacionais rgidas,

possibilitando o crescimento somente na
mesma rea de atuao
Estruturas organizacionais flexibilizadas,

multifuncionalidade e responsabilidades
ampliadas. Possibilidade de crescimento
em diversas reas atravs da aquisio
de competncias diversificadas
Estratgia empresarial voltada para o curto As empresas acreditam na gerao de

prazo lucros imediatos atravs do valor para atingir resultados a mdio e
longo prazos para a substituio do
gerenciamento e controle de custos
negcio
Anlise segmentada das funes
Viso sistmica das funes
organizacionais
organizacionais e da cadeia de valor do
negcio
Na sua opinio, a Gesto de Cargos e Salrios uma prtica que pode ser
utilizada em organizaes de qualquer porte ou apenas nas MDIAS E
GRANDES EMPRESAS?
Exato. Esta uma prtica que pode, e deve, ser utilizada em organizaes de
qualquer porte. Geralmente, quanto maior a empresa mais complexas so suas
tcnicas de gesto de cargos, salrios e estratgias de remunerao. Por isso, a
Gesto de Cargos e Salrios tem sido amplamente utilizada nas mdias e grandes
empresas. Entretanto, existe uma tendncia crescente de pequenas organizaes
utilizarem os instrumentos de remunerao e estruturao de cargos para
suportar, de forma organizada e responsvel, o crescimento do negcio.
2.2 - Perfil do Profissional de Remunerao
Voc sabe qual a misso do profissional de Remunerao?
A misso deste profissional estruturar as funes organizacionais e de cargos,
alinh-las s necessidades do negcio e desenvolver estratgias de remunerao
justas para a empresa e seus funcionrios.
Abaixo esto as principais atribuies e desafios do profissional de
remunerao.
1 - Conhecer e estar permanentemente alinhado com o tipo de negcio e com

estratgia de atuao da organizao em que trabalha.
2 - Diagnosticar, descrever, analisar e acompanhar as evolues em todas as
funes da organizao. Estar atento s mudanas para estabelecer as titulaes
adequadas e promover os ajustes necessrios.
3 - Propor prticas salariais e polticas de benefcios que sejam internamente
justas e estejam alinhadas com o mercado. Manter-se atualizado por meio de
pesquisas sobre salrios, benefcios e prticas de recursos humanos.
4 - Implementar, gerenciar e controlar a poltica salarial da empresa, promovendo
critrios justos e coerentes de operacionalizao das prticas de mritos,
promoes e movimentaes de pessoal.
5 - Desenvolver estatsticas de monitoramento de custo de pessoal e de
alteraes salariais para controle e elaborao oramentria.
6 - Analisar e emitir pareceres sobre as solicitaes de aumentos salariais, criao
de cargos, transferncias e promoes de funcionrios.
7 - Desenvolver estratgias de remunerao alinhadas s necessidades do
negcio, possibilitando a alavancagem de resultados, produtividade e qualidade.
Abaixo esto as principais responsabilidades do profissional da rea de
remunerao.
1 - Desenvolver, implantar e gerir normas e procedimentos da poltica salarial da
empresa, mantendo-a constantemente atualizada.
2 - Controlar as alteraes no organograma funcional para mant-lo atualizado em
termos de aladas, atribuies e responsabilidades de cargos, reas e funes
organizacionais.
3 - Apoiar os gestores de pessoas atravs do desenvolvimento ou introduo de
novas tcnicas relativas a estruturas salariais e de estratgias de remunerao.
4 - Garantir a aplicao correta da legislao, acordos e convenes coletivas e
das normas e portarias sobre os assuntos relacionados s questes salariais.
Qual dos anncios abaixo o mais adequado para ocupar uma vaga na rea de
Gesto de Cargos e Salrios?
tima viso de negcios, habilidade de
negociao, conhecimentos de marketing
e finanas. Prtica em coordenao de
recrutamento e seleo de profissionais.
Capacidade de trabalhar em equipe, viso
de desenvolvimento de pessoas.
Conhecimento da rea de treinamento e
seleo.
Profissional especializado em
treinamento/desenvolvimento,
benefcios, comunicao, recrutamento e
seleo. Formao acadmica em
Psicologia e ps-graduao em
Recursos Humanos.
Se voc escolheu o anncio da esquerda, voc est certo. Hoje, alm dos
conhecimentos normalmente exigidos pela funo, necessrio que os
profissionais de remunerao entendam de reas como finanas, negcios,
marketing e gesto de processos. Isso acontece porque o nmero de tcnicas que
dependem destes conhecimentos est aumentando. Podemos citar, por exemplo,
os novos e sofisticados sistemas como a Remunerao por Resultados e
Desempenho, Remunerao Varivel, Participao nos Lucros e Resultados,
entre outras. Junte-se a isso o fato de os profissionais de remunerao estarem
assumindo funes cada vez maiores e mais abrangentes dentro das empresas.
Portanto, a pessoa deste anncio a mais preparada.
2.3 - Sistemas de Remunerao como ferramenta estratgica
Voc sabe o que remunerao?
Remunerao o conjunto de vantagens financeiras e sociais com o qual a
empresa recompensa seus funcionrios pela contribuio nos resultados. Existem
vrios conceitos e tcnicas de se remunerar um profissional.
Analise o diagrama abaixo e veja as possveis formas de se remunerar um
funcionrio.
Como vimos anteriormente, profissionais competentes so fundamentais para o

bom funcionamento e crescimento de qualquer organizao. As empresas que
sabem valorizar e remunerar adequadamente seus profissionais so, geralmente,
bem sucedidas.
Estes so os sistemas de remunerao mais utilizados nas ltimas dcadas.

Remunerao por Resultados
Remunerao Varivel
Remunerao por Competncias
Broadbanding Banda Larga
Stock Option - Concesso e Direito de Compra de Aes da Empresa
Talent Retention Reteno de Talentos (Lump sum)
Vamos falar um pouco sobre cada uma delas:
Remunerao por Resultados
Tambm conhecida como Remunerao Estratgica e por Resultados. Destinada
principalmente s reas comerciais ou de produtividade e qualidade, que precisam
atingir resultados especficos. Alinha a viso de futuro da empresa, em termos de
negcios, com as metas e objetivos dos executivos e profissionais que contribuem
diretamente para os resultados pretendidos. A estratgia de remunerao definida
orientar metas e objetivos departamentais e individuais que devero ser
alcanados ao final de cada perodo. Com a mensurao dos resultados positivos,
a empresa faz a distribuio dos bnus. uma prtica vinculada, principalmente, a
vendas, desenvolvimento de produtos, ambientes de produo e suporte ao
cliente.
Remunerao Varivel
Este tipo de remunerao costuma estar vinculada, principalmente, a vendas,
desenvolvimento de produtos, produo e suporte ao cliente. Tambm
destinada, sobretudo, s reas que precisam atingir resultados especficos, como
comerciais ou de produtividade e qualidade. Esta prtica procura criar
mecanismos de remunerao que estabeleam a motivao necessria para
alavancar mudanas e promover o resultado esperado.
Remunerao por Competncias
Aplicada principalmente em organizaes e/ou reas de alta especializao que
demandam utilizao de competncias e habilidades estratgicas. Para suportar
este tipo de contexto organizacional so desenvolvidos modelos de remunerao
diferenciados para os funcionrios que, efetivamente, influem nos resultados da
empresa. Este sistema objetiva recompensar o grau de contribuio do
profissional que se diferencia dentro da organizao.
Entre estes modelos podemos citar o Broadbanding Banda Larga que promove
a diminuio dos nveis salariais praticados pela organizao atravs da
ampliao das faixas de salrio, ou seja, aumentando o intervalo entre a
remunerao mxima e mnima de cada faixa. Ele incentiva o mrito por
desempenho, aquisio de habilidades, competncias e o aumento de
responsabilidades. Desta maneira, possibilita um menor e mais eficiente sistema
de administrao salarial. uma metodologia muito utilizada por organizaes que
necessitam diminuir a quantidade de cargos na estrutura e promover o JOBROTATION em diversas reas. A administrao da carreira e de salrios reflete a
importncia do profissional para a organizao.
JOB-ROTATION - Possibilita o desenvolvimento profissional em um conceito
amplo, onde programada a passagem por vrias funes e reas da empresa.
Stock Option - Concesso e Direito de Compra de Aes da Empresa
Incentivo a longo prazo, geralmente utilizado por organizaes multinacionais.
Concedem aes gratuitas aos funcionrios de alto desempenho e valor
estratgico. Possibilita, ainda, aos colaboradores importantes, mas no to
estratgicos, a aquisio de ttulos por valores subsidiados.
Talent Retention Reteno de Talentos (Lump sum)
Destinado a um seleto grupo de funcionrios de alta performance e contribuio
excepcional para a organizao. Acredita-se que eles criem valor sustentvel a
longo prazo e que sejam importantes para a continuidade da empresa, mesmo em
momentos econmicos e financeiros ruins. Este tipo de remunerao pago uma
vez ao ano, a ttulo de bonificao. Ela calculada atravs da diferena entre o
salrio que o funcionrio est recebendo e a remunerao mxima de sua faixa
salarial, multiplicada por 12 vezes. Vale a pena ressaltar que nos momentos de
alta lucratividade este grupo recebe ainda outras premiaes tradicionais atrelados
ao desempenho da empresa, como distribuio de bnus, stock options, entre
outros.
2.4 . Sistemas de avaliao e estruturao de cargos
Independentemente do sistema de remunerao adotado, uma empresa precisa
estabelecer e atribuir salrios corretos a seus funcionrios. Esta prtica, chamada
de Sistema de Avaliao e Estruturao de Cargos, utiliza diferentes metodologias
para formalizar uma maneira objetiva de hierarquizar as funes de uma
organizao.
Todos os mtodos so baseados, principalmente, no valor e na importncia dos
cargos em termos de responsabilidades, atribuies e realizao de tarefas. Entre
os critrios e procedimentos de anlise utilizados podemos destacar a elaborao
de diagnstico de funes organizacionais e descries de cargos.
Os sistemas mais utilizados se dividem em Abertos, tambm chamados de
Genricos e Analticos, e Fechados, classificados como Sistmicos.
SISTEMAS ABERTOS
Nos sistemas abertos os fatores de avaliao dos cargos podem ser escolhidos e
adaptados segundo a necessidade da organizao. O procedimento fazer um
estudo organizacional para eleger os fatores de avaliao de cargos que sejam
aplicveis realidade da empresa.
SISTEMAS FECHADOS
Os sistemas fechados foram desenvolvidos dentro de uma abordagem prpria e

no permitem ajustes para uma organizao em particular. Sua linha de trabalho
prev a aplicao da mesma metodologia, criada por consultoria, em qualquer tipo
de empresa, independente de sua realidade. Ou seja, este um tipo de sistema
no qual todas as organizaes so obrigadas a se encaixar ao modelo
previamente elaborado pela consultoria.
Conhea as metodologias utilizadas pelos Sistemas Abertos, mais recomendadas
para PEQUENAS EMPRESAS (menos de 100 funcionrios).
Escalonamento: procura associar o cargo ao salrio mais prximo da classe,
construda a partir de dados salariais do mercado. Nesta tcnica, aplica-se uma
frmula geomtrica para obter as mdias mximas e mnimas de cada faixa
salarial. um mtodo qualitativo e por comparao.
Graus Predeterminados: avalia, enquadra e ordena cada cargo em graus, de
acordo com critrios preestabelecidos e exigncias habituais de cada funo.
tambm um mtodo qualitativo e por comparao.
Grade de Comparao: considerado um mtodo simples, consiste na idia de
comparar os cargos em termos de requisito, complexidades e responsabilidades,
porm, necessita que os avaliadores conheam todos os cargos da empresa. No
recomendada para grandes organizaes.
Comparao por fatores: metodologia que se aproxima do MODELO DE
PONTOS, uma evoluo das metodologias de escalonamento e graus
predeterminados.
MODELO DE PONTOS - Avalia e classifica os cargos segundo seu universo de
atuao, contedo e natureza de suas funes, ordenando a partir do de menor
para o de maior valor em relao pontuao total adquirida, que est baseada
em diversos fatores que avaliam todos os cargos da empresa.
Vamos falar mais detalhadamente sobre cada Sistema Aberto:
Escalonamento
Neste mtodo, os cargos so ordenados de maneira simplificada por sua ordem
de importncia em termos de complexidades, responsabilidades, requisitos e
importncia para empresa. Para isso, preciso avali-los globalmente e no
apenas pelos seus aspectos especficos. Pesquisas de mercado e critrios
matemticos so ferramentas teis neste processo. Existem diferentes maneiras
de se fazer o escalonamento.
Acompanhe as informaes abaixo e aprenda este processo para se fazer o

escalonamento.
PRIMEIRO PASSO: ESCOLHER O UNIVERSO DE CARGOS
Deve-se determinar os tipos de cargos que passaro pelo processo de anlise por
escalonamento. Neste exemplo, vamos trabalhar com funes tcnicas e
operacionais. Poderamos incluir todos os cargos da empresa, porm, quanto
maior o universo trabalhado mais complexo se torna o escalonamento. Desta
maneira, recomendamos separar os cargos tcnicos e operacionais dos
executivos e realizar um escalonamento diferente para cada uma destas
categorias.
SEGUNDO PASSO: DETERMINAR O NMERO DE CLASSES A SEREM
TRABALHADAS
Algumas empresas estabelecem um comit executivo, em que cada um dos
membros faz o ranking entre os cargos a serem escalonados, dividindo-os em
hierarquias de 1 a 10, ou de 1 a 15 ou at de 1 a 25, dependendo do nmero de
cargos existentes. A viso geral consolida o ordenamento do menor para o de
maior valor para a empresa. Entretanto, consideramos mais simples e seguro
promover o escalonamento a partir de dados salariais do mercado, encontrados
atravs de pesquisas salariais. A partir de agora, vamos trabalhar com os dados
obtidos por uma pesquisa salarial.
Cargo
Auxiliar de Servios Gerais
Auxiliar Administrativo
Almoxarife
Assistente Administrativo
Operador de Computador
Assistente Financeiro
Comprador
Analista de Recursos Humanos
Analista de Sistemas
Supervisor de Vendas
Mdia de
Mercado (R$)
400,00
550,00
620,00
830,00
950,00
1.100,00
1.600,00
1.740,00
1.930,00
2.350,00
TERCEIRO PASSO: DETERMINAR O NMERO DE FAIXAS SALARIAIS

A prtica recomenda gerar um nmero de faixas 20% superior ao nmero de
informaes salariais existentes. Neste caso, 12 faixas para agrupar as 10
informaes salariais obtidas. O valor referente a cada uma resultado da
elaborao de uma estrutura salarial que leva em conta a diferena entre o maior
e o menor salrio em anlise. Precisamos usar a Frmula da Progresso
Geomtrica para encontrar uma razo constante que ir possibilitar a obteno de
valores para as 12 faixas. Poderamos utilizar tambm uma frmula de Progresso
Aritmtica, mas a questo salarial na maioria dos casos sempre reflete uma
realidade exponencial, motivo pelo qual optamos por apresentar um exemplo que
use a tcnica da Progresso Geomtrica.
q - razo
a1 - menor informao salarial encontrada
na - maior informao salarial encontrada
n - n de classes
Agora, fazer os clculos utilizando a frmula. Veja como no prximo passo para
saber como.
QUARTO PASSO: ENCONTRAR UMA RAZO CONSTANTE UTILIZANDO A
FRMULA DA PROGRESSO GEOMTRICA
Lembre-se que no passo 2 voc tem a diferena entre o maior e o menor salrio.
Agora vamos gerar 12 classes salariais, aplicando a frmula da progresso
geomtrica.
Veja como se utiliza a frmula:
Sabemos que:
n = 2.350,00 ( maior valor )
a1= 400,00 ( menor valor )
n = 12 ( nmero de classes que queremos estabelecer )
1 Operao:
Vamos fazer o calculo interno da raiz
an/a1 = 2.350,00 / 400,00 = 5,8750
2 Operao
Vamos calcular a raiz do nmero encontrado anteriormente

( 5,8750 ) ^ (1/11) = 1,174653
q = 1,174653
Q = 1,174653. Com esta razo voc vai encontrar o ponto mdio de cada classe
salarial. Veja o prximo passo para saber como.
QUINTO PASSO: CONSTRUIR AS 12 FAIXAS SALARIAIS COMEANDO PELO
PONTO MDIO DE CADA CLASSE
Construir faixas salariais significa encontrar os pontos mnimos, mdios e
mximos de cada classe. Isso possibilita a obteno de mais referncias para
realizar o agrupamento dos cargos existentes na empresa, determinando os nveis
salariais para a evoluo horizontal da remunerao, atravs do aumento dos
mritos dentro do mesmo cargo. Aps encontrarmos a razo Q = 1,174653, temos
que calcular o ponto mdio de cada classe salarial. Para isso, partimos do ponto
mdio 1, que o menor salrio (neste caso, R$ 400,00). O ponto mdio 2 o
resultado da multiplicao do ponto mdio 1 por Q. O ponto mdio 3 o resultado
da multiplicao do ponto mdio 2 por Q, e assim sucessivamente.
Abaixo esto os pontos mdios de todas as classes:
CLASSE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ponto mdio 1
Ponto mdio 2
Ponto mdio 3
Ponto mdio 4
Ponto mdio 5
Ponto mdio 6
Ponto mdio 7
Ponto mdio 8
Ponto mdio 9
Ponto mdio 10
Ponto mdio 11
Ponto mdio 12
CLCULO
menor salrio
400,00 x 1,174653
469,86 x 1,174653
551,92 x 1,174653
648,32 x 1,174653
761,55 x 1,174653
894,56 x 1,174653
1050,79 x 1,174653
1234,32 x 1,174653
1449,89 x 1,174653
1703,12 x 1,174653
2.000,58 x 1,174653
PONTO MDIO
400,00
469,86
551,92
648,32
761,55
894,56
1050,79
1234,32
1449,89
1703,12
2.000,58
2.350,00
SEXTO PASSO: CALCULAR O PONTO MXIMO DE CADA CLASSE

SALARIAL
Para encontrar os pontos mximos de cada faixa precisamos calcular a raiz
quadrada de Q e multiplic-la pelos pontos mdios anteriormente calculados.
A raiz quadrada de 1,174653 1,0838.
Veja abaixo os pontos mximos de todas as classes.
CLASSES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
PONTO MDIO
400,00
469,86
551,92
648,32
761,55
894,56
1050,79
1234,32
1449,89
1703,12
2.000,58
2.350,00
CLCULO
400,00 X 1,0838
469,86 X 1,0838
551,92 X 1,0838
648,32 X 1,0838
761,55 X 1,0838
894,56 X 1,0838
1050,79 X 1,0838
1234,32 X 1,0838
1449,89 X 1,0838
1703,12 X 1,0838
2.000,58 X 1,0838
2.350,00 X 1,0838
PONTO MXIMO
433,52
509,54
598,17
702,65
825,37
969,52
1.138,85
1.337,75
1.571,40
1.845,85
2.168,23
2.546,92
STIMO PASSO: CALCULAR O MNIMO DE CADA FAIXA SALARIAL

Para calcular o ponto mnimo de cada classe salarial basta dividir o ponto mdio
pela raiz quadrada de Q, que 1,0838.
Com base nos pontos mdios podemos encontrar os pontos mnimos. Veja como
fica a prxima tabela.
CLASSES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
PONTO MDIO
400,00
469,86
551,92
648,32
761,55
894,56
1050,79
1234,32
1449,89
1703,12
2.000,58
2.350,00
CLCULO
400,00 / 1,0838
469,86 / 1,0838
551,92 / 1,0838
648,32 / 1,0838
761,55 / 1,0838
894,56 / 1,0838
1050,79 / 1,0838
1234,32 / 1,0838
1449,89 / 1,0838
1703,12 / 1,0838
2.000,58 / 1,0838
2.350,00 / 1,0838
PONTO MNIMO
369,07
433,53
509,55
598,18
702,66
825,38
969,53
1.138,86
1.337,76
1.571,41
1.845,86
2.186,24
OITAVO PASSO: ELABORAR A ESTRUTURA SALARIAL E REALIZAR A

ACOMODAO DOS CARGOS
Com base em todos os procedimentos anteriores chegamos estrutura salarial
abaixo. Observe que a diferena entre o ponto mximo de uma classe e o mnimo
da classe seguinte de apenas 0,01. Portanto, voc tambm pode calcular os
pontos mnimos somando 0,01 a cada ponto mximo encontrado.
Os salrios da ltima coluna foram determinados pela empresa a partir da mdia

entre os pontos mdios e mximos.
Classe
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Mnimo
369,07
433,53
509,55
598,18
702,66
825,38
Mdio
400,00
469,86
551,92
648,32
761,55
894,56
Mximo
433,52
509,54
598,17
702,65
825,37
969,52
969,53
1.138,86
1.337,76
1.571,41
1.845,86
2.168,24
1050,79
1234,32
1449,89
1703,12
2.000,58
2.350,00
1.138,85
1.337,75
1.571,40
1.845,85
2.168,23
2.546,92
Cargos
Posio Vaga
Almoxarife
Posio Vaga
Operador de Computador
Posio Vaga
Comprador
Analista de Recursos Humanos
Analista de Sistemas
Supervisor de Vendas
Salrio
415,00
515,00
635,00
845,00
965,00
1.115,00
1.615,00
1.755,00
1.945,00
2.365,00
Graus Predeterminados
Este um mtodo comparativo que trabalha com critrios relativos s exigncias
habituais de cada funo, de acordo com a natureza e complexidade da mesma. A
diviso dos graus pode ser feita levando em conta a qualificao do profissional, a
complexidade do trabalho desempenhado, a responsabilidade do funcionrio, a
contribuio para a empresa etc.
Grau 1 - Ocupaes no-qualificadas, com a realizao de trabalhos simples e
repetitivos.
Exemplo: motoboy
Grau 2 - Ocupaes com alguma qualificao, com a realizao de trabalhos
simples, porm diversificados.
Exemplo: recepcionista
Grau 3 - Ocupaes qualificadas que realizam trabalhos com relativa
complexidade, exigindo do ocupante alguma iniciativa e autonomia para tomar
decises. Exerce, ainda, controle sobre materiais e produtos.
Exemplo: secretria
Grau 4 - Ocupaes com alguma especializao advinda da prtica, realizando
trabalhos complexos e diversificados e com razovel responsabilidade sobre itens
do patrimnio da empresa.
Exemplo: tcnico de computador
Grau 5 - Ocupaes especializadas advindas da prtica e da formao tcnica,
envolvendo trabalhos de maior complexidade, exigindo muita iniciativa e
autonomia para decidir e solucionar problemas. Responde pelo controle
patrimonial do setor.
Graus Pr-determinados
Aps determinarmos os graus de cada cargo, devemos classific-los comparando
as funes dos funcionrios da empresa com o contedo de cada grau
estabelecido. Depois, avaliamos se os contedos esto iguais, aqum ou alm
dos cargos que serviram para a comparao. Para isso, usamos os seguintes
indicadores de lgica de comparao:
Significa que o cargo analisado est abaixo do contedo e qualificao

esperados do respectivo grau.
Significa que o cargo analisado igual ao contedo esperado do respectivo
grau.
Significa que o cargo analisado maior que o contedo esperado do

respectivo grau.
Como o Grau 1 utilizado para o cargo que realiza as atividades mais simples de
qualquer organizao, no existe a classificao 1, por que apenas poderemos
encontrar algo igual ou superior ao Grau 1.
Graus Pr-determinados
Pela matriz de possibilidades, este mtodo prev a criao de at 14 classes
salariais para os cargos analisados.
Observe a avaliao abaixo:
Classe
Grau
1
1=
2
1+
3
2-
4
2=
5
2+
6
3-
7
3=
8
3+
9
4-
10
4=
11
4+
12
5-
13
5=
14
5+
De acordo com a avaliao acima podemos concluir que alguns cargos da

empresa esto mais qualificados, outros menos, e outros equiparam-se ao nvel
do grau de comparao. Contudo, esta uma metodologia subjetiva, e as
classificaes podero ser sempre questionveis, porque uma avaliao
equivocada pode levar ao enquadramento inferior ou superior ao merecido.
Grade de Comparao
Este considerado um mtodo de abordagem simples e, por isso, recomendado

apenas para empresas pequenas. Para aplic-lo, uma equipe de avaliadores deve
comparar os cargos em termos de requisito, complexidades, responsabilidades
etc., chegando a uma classificao consensual. Esta aplicao tambm bastante
subjetiva porque supe que os avaliadores conheam muito bem todos os cargos
da empresa e similares no mercado.
Vamos explicar este mtodo em duas etapas.
ETAPA 1 Comparao dos Cargos
Deve-se comparar os cargos entre si, levando em conta requisitos como
qualificao do profissional, complexidade do trabalho, responsabilidade do
funcionrio, contribuio para empresa, entre outros. Aps anlise, esta
metodologia utiliza os sinais - , = e + para estabelecer um ranking de importncia
de cargos, conforme visto no mtodo de graus pr-determinados.
ETAPA 2 Sistema de pesos
Deve-se determinar um peso para os sinais -, = e +. Neste caso vamos trabalhar
com os seguintes valores: tem peso 1, = tem peso 3, e + tem peso 5.
Preste ateno neste exemplo:
ETAPA 1 Comparao dos Cargos
Quem tem mais responsabilidades em uma empresa, um Auxiliar Administrativo ou
um Almoxarife?
O almoxarife controla o fluxo de material da empresa. Alm disso, tem
responsabilidade sobre a entrada e sada do estoque, o que torna sua funo um
pouco mais complexa que o Auxiliar Administrativo.
Bom, ento vamos ver quantos pontos a mais tem a funo do almoxarife em
relao ao auxiliar administrativo.
ETAPA 2 Sistema de pesos
Na situao apresentada acima os profissionais esto construindo um ranking de
importncia de cargos a partir da aplicao dos pesos estabelecidos para sinais -,
= e +. Confira a seguir o processo.
Auxiliar
Gerais
de
Auxiliar de
Servios
Gerais
Servios //////////////////////
Auxiliar
Administrativo
-
Almoxarife
-
Assistente
Administrativo
-
Almoxarife
+
+
+
////////////////////
=
+
/////////////////
=
=
/////////////////////
Ateno: Esta tabela deve ser lida partindo da linha para a coluna. Ou seja, voc
deve analisar os cargos das linhas em relao aos cargos das colunas. Por
exemplo: o cargo de auxiliar administrativo tem peso maior que o de auxiliar de
servios gerais, tem peso menor que o de almoxarife e que o de assistente
administrativo. Avance para ver o resultado da comparao.
Auxiliar
de
Servios
Gerais
Almoxarife
Sinais ( - )
3X1
Sinais ( = )
0X3
Sinais ( + )
0X5
Total
3
Classe
1
2X1
0X1
0X1
0X3
2X3
1X3
1X5
1X5
2X5
7
11
13
2
3
4
Comparao de Fatores
Conceitualmente, podemos dizer que a Comparao de Fatores uma
metodologia que se aproxima do MODELO DE PONTOS e uma evoluo das
tcnicas de escalonamento e graus predeterminados (mais detalhes deste modelo
voc ver adiante). Foi bastante utilizado nos Estados Unidos at a dcada de 80,
porm, no Brasil, no obteve aplicabilidade na poca em que foi desenvolvido.
MODELO DE PONTOS - Avalia e classifica os cargos segundo seu universo de
atuao, contedo e natureza das funes, ordenando do de menor para o de
maior valor em relao pontuao total adquirida, baseada nos fatores de
anlise com as devidas ponderaes de importncia.
Acompanhe os passos para conhecer essa tcnica:
PRIMEIRO PASSO: Determinar fatores importantes para o desempenho de cada
cargo como, por exemplo, complexidade, escolaridade, experincia, desafios,
relacionamento interpessoal. Depois, atribuir um percentual de importncia a cada
um, a partir da escolha de um cargo-chave com salrio mdio de mercado. Na
seqncia, multiplicar este salrio pelo peso percentual atribudo a cada fator.
Vamos tomar como referncia um auxiliar administrativo com salrio mdio de R$
700,00.
Veja um exemplo:
Fatores
Pesos
Salrio Mdio
de Mercado de
um
Complexidade Escolaridade
20%
140
30%
210
Experincia
Desafios
30%
210
10%
70
Relacionamento
Interpessoal
10%
70
Resultado
100%
700,00
cargo-chave
Auxiliar
Administrativo
R$700 X Peso
SEGUNDO PASSO: Para formar a matriz de composio salarial com

comparao de fatores, estabelecemos 5 graus de importncia para cada fator de
anlise. Tomamos o grau 3 como referncia mdia para calcular os demais cargos
e seus respectivos componentes salariais.
Veja um exemplo:
Graus de
Importncia
3
Complexidade
140
Escolaridade
210
Experin
cia
Desafios
Relacionamento
Interpessoal
RESULTADO
210
70
70
700,00
TERCEIRO PASSO: Tomando como referncia o Grau 3, cada faixa salarial deve
crescer 10% em relao ao Grau superior e decrescer os mesmos 10% com a
diminuio do Grau. Ou seja, partindo de cada ponto de referncia central somase 10% para encontrar o valor relativo ao Grau imediatamente superior e diminuise 10% para chegar ao valor do Grau imediatamente inferior.
Graus de
Importncia
1
2
3
4
5
1 grau:
2 grau:
3 grau:
4 grau:
5 grau:
Complexidade
Escolaridade
Experincia
Desafios
113
126
140
154
169
170
189
210
231
254
170
189
210
231
254
57
63
70
77
85
Relacionamento
Interpessoal
57
63
70
77
85
RESULTADO
Auxiliar de servios gerais

Recepcionista
Auxiliar administrativo
Almoxarife
Auxiliar de servios gerais
Sistema de Pontos - Mtodo Analtico Aberto

Este mtodo quantitativo o mais popular devido sua preciso e flexibilidade,
porm, s recomendado para empresas com mais de 30 cargos em sua
estrutura organizacional. Sua aplicao, baseada na estruturao de matriz de
pontos, determina que os cargos sejam avaliados de acordo com fatores como
experincia, escolaridade, complexidades, desafios, entre outros. Na seqncia,
estes fatores devem ser subdivididos em graus de importncia e aplicabilidade
associando, a cada um, uma matriz de possibilidades de pontuao para os
diversos cargos a serem avaliados.
567,00
630,00
700,00
770,00
847,00
A metodologia completa do Sistema de Pontos - Mtodo Analtico Aberto

ser abordada em profundidade no Mdulo 3. Por enquanto, vamos apenas
introduzir alguns conceitos e princpios. Mas nas prximas pginas voc vai
conhecer as 5 etapas que precisam ser percorridas antes de iniciar a aplicao
dessa metodologia.
1 - Determinao das Categorias
2 - Escolha dos Fatores
3 - Teste dos Fatores
4 - Graduao dos Fatores
5 - Pontuao dos Fatores
PRIMEIRA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Determinao das Categorias
A primeira abordagem a se fazer nesta metodologia definir as categorias
relativas aos grupos funcionais existentes na organizao. Normalmente as
categorias so Operacional, Administrativa/Tcnica e Executiva.
SEGUNDA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Escolha dos Fatores
Escolher os fatores de avaliao que representem a realidade de grupo funcional
unido por categoria.
Existem fatores, como o prprio nome diz, que podem ser utilizados em todas as
categorias. So os Fatores Comuns como, por exemplo, Experincia,
Escolaridade etc. Os outros so divididos da seguinte maneira:
Categoria Operacionais: os fatores podem ser Esforo Fsico,

Condies de Trabalho, entre outros.
Categoria Administrativos e Tcnicos: podemos pensar em Desafios,
Responsabilidade etc.
Categoria Executivos: Liderana, Viso do Negcio, Confidencialidade
etc.
TERCEIRA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Teste dos Fatores

O Teste dos Fatores consiste em realizar uma aplicao piloto do Sistema,
utilizando apenas alguns cargos, para checar se os fatores escolhidos devem
realmente fazer parte da avaliao em questo.
QUARTA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Graduao dos Fatores
Conceituar os diferentes nveis de importncia de aplicao e seus respectivos
graus de impacto, complexidade e importncia.
QUINTA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Pontuao dos Fatores
Determinar percentualmente o grau de importncia de cada fator escolhido e
distribuir os pontos correspondentes aos diferentes nveis de complexidade.
Sistema de Pontos - Mtodo Sistmico Fechado
Como vimos anteriormente, a principal tnica dos sistemas fechados encaixar

todas as organizaes dentro de um universo nico de aplicao das
metodologias, elaborado previamente por uma consultoria. Seus procedimentos
foram desenvolvidos dentro de uma abordagem prpria e, por isso, no permitem
ajuste para uma organizao em particular. Estes mtodos tambm esto
baseados na utilizao de matrizes de pontuao numrica e podem ser aplicados
apenas pelas consultorias que desenvolveram a tcnica. Portanto, no possvel
ter acesso a todas as informaes tcnicas.
Vamos destacar aqui o sistema das duas consultorias mais conhecidas, o Sistema
Hay e o Sistema Hoyler.
Sistema Hay
O Sistema Hay foi desenvolvido pela consultoria americana de mesmo nome,
que a mais conhecida internacionalmente. Neste mtodo so utilizados quadrosguias fundamentados nas trs dimenses abaixo relacionadas, para avaliao dos
cargos. Cada uma subdividida em 2 ou 3 sub-fatores, em termos de
complexidade, desafios e responsabilidades. Posicione o mouse sobre as
dimenses.
Know-How
a dimenso em que so avaliados todas as habilidades, conhecimentos e
experincias requeridas pelo cargo para execuo das funes.
Solues de Problemas
Avalia a complexidade e os desafios requeridos pelo cargo ao identificar e
solucionar problemas. Leva em conta, tambm, a complexidade e dificuldades
conceituais em formular decises e express-las numa variedade de contextos.
Responsabilidade por Valores
Avalia a responsabilidade de decises e aes do cargo e sua influncia nos
nmeros finais da organizao. So considerados aspectos como autonomia,
amplitude de atuao e natureza do impacto do cargo nos resultados
financeiros e econmicos.
Sistema Hoyler
O Sistema Hoyler foi desenvolvido por uma consultoria nacional. Tambm
utiliza dimenses macro para avaliao e estruturao de cargos. So elas:
Habilitao, "Aplicao", "Resultados e Atuao. Esta metodologia teve
aplicao apenas at meados dos anos 70. Hoje em dia este sistema est em
desuso, por isso optamos por no entrar em detalhes, por ser tambm muito
parecido com o sistema Hay.
Mdulo 3 Elaborao do Plano de Gesto de Cargos e Salrios

3.1 Conceitos e princpios bsicos
A finalidade principal de um Plano de Gesto de Cargos e Salrios criar
instrumentos, normas e procedimentos que permitam operacionalizar e manter
uma poltica de remunerao consistente e que garanta o equilbrio interno e
externo da empresa, a captao e a reteno de mo-de-obra eficiente e o
aumento da produtividade atravs da melhoraria do clima organizacional.
A implantao de um Plano de Gesto de Cargos e Salrios uma mo cheia de
vantagens para toda empresa. Vamos conhec-las:
Criao de uma linguagem comum: a empresa passa a adotar um critrio nico,
com normas simples e claras, para administrar salrios.
Tratamento eqitativo dos empregados: a empresa passa a tratar seus
funcionrios de forma igualitria e justa, ocasionando uma melhora na
administrao das reas atravs da identificao de seus respectivos nveis de
importncia na estrutura da organizao.
Manuteno dos salrios competitivos: facilita a identificao dos cargos e salrios
praticados no mercado, com o auxlio de pesquisas salariais. Isso possibilita o
estabelecimento do equilbrio interno e externo da organizao e a manuteno de
uma situao competitiva.
Destaque ao pagamento por desempenho: a empresa desenvolve um sistema que
remunera o funcionrio por sua produtividade e no por fatores menos relevantes.
Relao Produtividade X Remunerao X Satisfao: a empresa relaciona o
sistema de pagamento por produtividade com a remunerao efetivamente paga
aos funcionrios fazendo os ajustes necessrios para garantir sua satisfao
profissional.
Agora que voc j sabe as vantagens da elaborao de um Plano de Cargos e
Salrios vamos ver como desenvolv-lo. Para comear precisamos criar um plano
de trabalho e dividi-lo em etapas para facilitar a conduo do processo. O plano,
normalmente, composto por estas fases enumeradas abaixo:
Fase A: Anlise, diagnstico e entendimento do negcio
Fase B: Coleta de informaes
Fase C: Elaborao ou reviso das descries dos cargos
Fase D: Anlise das descries dos cargos
Fase E: Avaliao dos cargos
Fase F: Elaborao da estrutura dos cargos
Fase G: Pesquisa salarial
Fase H: Desenho da poltica de remunerao

Veja a seguir explicao sobre cada frase:
Fase A Anlise, diagnstico e entendimento do negcio
Esta a fase inicial que permite a obteno de conhecimentos genricos de cunho
organizacional, funcional e hierrquico como: polticas, procedimentos e nveis de
remunerao praticados pelo mercado, informaes do estilo de gesto, aspectos
estratgicos, administrativos e atuao da concorrncia, entre outros.
Fase B Coleta de informaes
Nesta fase preciso levantar informaes objetivas sobre cargos, salrios e
benefcios e identificar as estruturas funcionais e organizacionais vigentes na
empresa. Isto deve ser feito atravs de entrevistas e/ou observao in loco.
nesta etapa que so coletados os dados para a elaborao formal das descries
tcnicas dos cargos, abrangendo as principais atribuies, responsabilidades e
requisitos inerentes a cada funo.
Observao in loco - Observao do funcionrio durante o desempenho de suas
atividades, no seu local de trabalho.
Fase C Elaborao ou reviso das descries dos cargos
Esta a fase de validao das informaes coletadas na Fase B. Isto feito
atravs de um estudo analtico dos questionrios e entrevistas preenchidos pelos
ocupantes dos cargos. O objetivo desta etapa extrair as informaes relevantes
para padronizar e nomear todos os cargos da organizao. O resultado a
elaborao de um manual organizado contendo todas as descries dos cargos
da empresa.
Fase D Anlise das descries dos cargos
Nesta fase devemos analisar os cargos descritos na Fase C em relao s suas
atividades, tarefas, titulao exigida, perfil profissional, entre outras
especificidades, e compar-los com os outros cargos existentes na empresa. O
objetivo classific-los segundo sua famlia de cargos ou grupos ocupacionais.
Fase E - Avaliao dos cargos
Nesta fase os cargos so avaliados por um comit executivo interno, com a
conduo de um profissional externo, por meio de fatores pr-estabelecidos. Este
trabalho tambm pode ser realizado por uma consultoria independente com o
estabelecimento do valor de cada funo organizacional atravs da pontuao
relativa de cada cargo.
O objetivo desta etapa estabelecer o grau de importncia das funes

desempenhadas dentro da empresa e a diferenciao entre elas. Isto deve ser
feito atravs da anlise de aspectos como requisitos mentais, fsicos,
responsabilidades envolvidas e condies de trabalho.
Fase F Elaborao da estrutura de cargos
Nesta fase os cargos so hierarquizados atravs de sua diviso em classes
levando em conta a pontuao obtida pela soma dos graus de incidncia dos
fatores em cada cargo. As classes so organizadas partindo do cargo que recebeu
a menor pontuao para o que recebeu o maior nmero de pontos. No trmino
deste procedimento analisa-se o resultado para estabelecer uma nova estrutura
de cargos para a empresa. Esta fase ser mais detalhada adiante.
Fase G - Pesquisa salarial
O objetivo principal da pesquisa salarial apurar e analisar as prticas de
mercado adotadas por um rol de empresas que atuam na mesma regio
geoeconmica. Isto permite a aferio dos salrios dos cargos-chave. Esta etapa
ser tratada em detalhes no Mdulo 4.
CARGOS-CHAVE - Cargos representativos de todos os grupos funcionais da
organizao com contedo e natureza que cobrem as especificaes dos
diferentes graus dos fatores de avaliao; os salrios so referncia para os
outros cargos da estrutura da empresa, desde os inferiores at o extremo superior.
Ex.: operacionais, tcnicos, assessores e executivos.
Fase H Desenho da poltica salarial
Esta a fase de elaborao dos critrios e procedimentos para administrao da
estrutura de cargos e salrios e movimentaes decorrentes de mrito, promoo,
criao e reclassificao de funes. Nesta etapa so estabelecidas as polticas
de remunerao e mobilidade funcional e, por isso, o envolvimento do corpo
executivo da empresa fundamental. O resultado dessa fase a criao de uma
poltica salarial capaz de atrair e manter talentos e otimizar os custos do negcio
para assegurar uma remunerao competitiva. Alm disso, maximizar resultados
para funcionrios e empresa viabilizando o equilbrio do trinmio ocupante x cargo
x remunerao. Esta etapa ser tratada em detalhes no Mdulo 5.
EQUILBRIO DO TRINMIO OCUPANTE X CARGO X REMUNERAO -
garantir o equilbrio entre os requisitos necessrios de formao e experincia
para o ocupante em detrimento da remunerao praticada pelo mercado.
3.2 - Fase A - Anlise, diagnstico e entendimento do negcio
Uma empresa parecida com um corpo humano e, por isso, precisa de anlise e
diagnstico antes de tomar qualquer medicao. A seguir vamos falar
detalhadamente, como realizar o diagnstico do seu negcio para implantar o
Plano de Gesto de Cargos e Salrios.
Para realizar o diagnstico de uma empresa preciso entender perfeitamente sua
estrutura organizacional e funcionamento por meio da anlise de sua misso,
estratgias e sistemas de negcios. Estas so informaes de extrema
importncia e devem ser obtidas junto aos colaboradores estratgicos da
organizao atravs do preenchimento do questionrio de diagnstico.
COLABORADORES ESTRATGICOS - Colaboradores que atuam em cargos
estafe desenvolvendo funes importantes para formulao de diretrizes e suporte
de processos decisrios com status gerencial.
Vamos identificar os colaboradores estratgicos do organograma abaixo. Este o
primeiro passo para realizar um diagnstico.
Diretorpresidente
Assessor
jurdico
Diretor de
projetos
Gerente
Analista
snior
Analista
ppeno
Analista
jnior
Assistente
Auxiliar
Assessor de
RH
Diretor adm.financeiro
Gerente
Analista
snior
Analista
pleno
Analista
jnior
Assistente
Auxiliar
Diretor comercial
Gerente
Analista
snior
Analista
pleno
Analista
jnior
Assistente
Auxiliar
Diretor de
tecnologia e
informtica
Gerente
Analista snior
Analista pleno
Analista jnior
Assistente
Auxiliar
Visualizando o organograma podemos concluir que os colaboradores estratgicos

so: assessor jurdico e assessor de RH.
Agora s aplicar o questionrio de diagnstico. Na biblioteca voc vai encontrar
um modelo em branco que poder ser impresso.
Voc sabe qual o objetivo prtico da aplicao do questionrio de diagnstico?
O questionrio de diagnstico tem o objetivo de verificar, junto aos principais

dirigentes da empresa, quais so seus estilos de gesto, os principais
concorrentes, o segmento de atuao da organizao, os mercados que ela
pretende conquistar, as diretrizes formais para conduo do negcio e seus
respectivos alinhamentos com poltica de recursos humanos. O questionrio de
diagnstico capaz de revelar as seguintes informaes:
A existncia de fundamentos de um planejamento estratgico empresarial.

Como os principais executivos da empresa enxergam o mercado e as aes da
concorrncia.
Os desafios e perspectivas da empresa e, em especial, da rea de recursos
humanos.
A efetividade organizacional dos sistemas de informaes, mtodos, processos
de trabalho e a reao da empresa diante das oportunidades do mercado.
Como uma estrutura de cargos adequada pode sustentar e gerar o
crescimento da empresa.
Os perfis profissionais, na opinio dos dirigentes, necessrios para consolidar e
promover o desenvolvimento organizacional.
Lembre-se: sua empresa um organismo vivo e h vrios instrumentos, como o
Plano de Gesto de Cargos e Salrios, que podem ajud-lo a torn-la mais
saudvel. At o fim deste curso voc conhecer muitos outros.
3.3 - Fase B - Coleta de informaes
A coleta de informaes a fase B do nosso plano de trabalho. este o momento
de investigar o papel de cada cargo dentro da empresa e tornar oficiais os
deveres, obrigaes e requisitos mnimos exigidos dos ocupantes das funes.
Veja a seguir quais mtodos voc pode empregar para fazer isso:
Observao no local: este mtodo utilizado quando o funcionrio tem
dificuldade em descrever suas atividades por escrito. Isto normalmente acontece
nas funes com tarefas simples e repetitivas e que envolvem operaes
manuais.
Questionrio: pode ser utilizado para qualquer tipo de cargo, desde que o
funcionrio tenha condies de relatar a atuao de seu cargo por escrito.
Entrevista: tcnica que consiste em entrevistar o ocupante do cargo para
obteno de todas as informaes necessrias.
Mtodo combinado: consiste na unio do questionrio e da entrevista, e o mais
utilizado por obter os melhores resultados.
Abaixo esto as ferramentas do mtodo combinado de anlise e descrio de

cargo:
Aplicao de questionrio: os nveis de liderana precisam ser treinados para
preencher corretamente os questionrios e orientar seus subordinados sobre os
procedimentos a serem seguidos. O tempo mdio estimado para o funcionrio
completar o questionrio de, no mximo, sete dias. Estes so alguns fatores de
anlise que devem ser contemplados pelo questionrio para estabelecer as
diferenas entre os cargos:
esforo fsico
esforo mental
condies de trabalho
responsabilidades, aladas e atribuies
complexidades e desafios
Entrevista: a entrevista uma maneira de conhecer os cargos da organizao em

profundidade, observando seu ambiente de atuao. Ela deve ser iniciada com
uma breve apresentao de seu propsito, mesmo que o funcionrio j tenha
recebido uma comunicao prvia. O entrevistador deve focar o cargo, e no o
profissional que o ocupa. Portanto, quando um cargo possuir mais de um
ocupante, entrevistar apenas um deles suficiente.
Lembre-se: o nvel de satisfao dos funcionrios no importante para a
descrio dos cargos. Durante a entrevista, mantenha o foco nas atribuies e
tarefas da funo e oriente o entrevistado para evitar a utilizao de adjetivos.
Esclarea antes e reforce, em situaes como essa, que o cargo que deve ser
descrito e no o profissional que o ocupa.
Dicas para voc no perder tempo durante a entrevista:
1. No espere que a cada indagao o entrevistado responda do jeito que voc
deseja. Cada um tem uma maneira de responder e voc deve conduzir a
entrevista de maneira a obter a resposta que est buscando.
2. Jamais se posicione quanto ao assunto comentado pelo entrevistado. Voc
est ali em uma posio neutra.
3. As perguntas devem ser formuladas obedecendo a seguinte ordem lgica: O
que faz? Como faz? Para que faz?
4. Se voc no entender alguma resposta pea, educadamente, para que o
entrevistado repita.
Leve sempre um roteiro de entrevista. Isso demonstrar ao entrevistado que voc

interessado e veio preparado.
3.4 - Fase C - Elaborao ou reviso das descries dos cargos
Voc sabe qual a real importncia da descrio dos cargos para a empresa?
A descrio dos cargos, alm de servir para a elaborao de um Plano de Cargos
e Salrios, uma excelente ferramenta para o uso cotidiano nas reas de
treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleo e gerenciamento da
carreira.
Vamos comear o processo de descrio dos cargos. Ns j temos o
levantamento das atividades e tarefas e agora precisamos colocar tudo no papel.
Normalmente um profissional de recursos humanos, ou um consultor contratado,
que faz a elaborao da descrio dos cargos. Ele realiza um estudo analtico
visando padronizar e nomear todos os cargos da organizao.
Vamos conhecer os procedimentos desta fase:
PADRONIZAO
A padronizao tem o objetivo de criar uma descrio nica para os cargos que
realizam tarefas similares, definindo-os de acordo com a natureza e especificidade
de suas funes. Aps o levantamento das atividades desempenhadas pelos
ocupantes dos cargos, devemos verificar o que relevante e organizar as
informaes de maneira sucinta e inteligvel. Isso possibilita o estabelecimento do
perfil profissional ideal para cada cargo e a definio de suas habilidades,
competncias, formao, experincia e titulao.
NOMENCLATURA
A nomenclatura o procedimento efetuado aps a padronizao. Ela deve ser
realizada apenas na fase final da elaborao da descrio dos cargos quando j
se tem uma idia aproximada das vrias ocupaes existentes na empresa, seu
contedo e natureza.
Como fazer a padronizao?
Veja quando os cargos devem receber a mesma descrio ou uma descrio
distinta:
MESMA DESCRIO
Cargos de mesma natureza de funes e mesma especificao
DESCRIO DISTINTA
Cargos de mesma natureza de funes e diferente especificao
Cargos de diferente natureza de funes e mesma especificao
Cargos de diferente natureza de funes e diferente especificao
Exemplos:
Cargos de mesma natureza de funes e mesma especificao.
Exemplos: auxiliar administrativo, assistente administrativo.
Cargos de mesma natureza de funes e diferente especificao.
Exemplos: auxiliar financeiro, assistente de recursos humanos.
Cargos de diferente natureza de funes e mesma especificao.
Exemplos: analista de recursos humanos jnior, analista de recursos humanos
pleno, analista de recursos humanos.
Cargos de diferente natureza de funes e diferente especificao.
Exemplos: gerente de RH, coordenador de atendimento, gerente comercial,
analista de sistemas snior.
Como fazer a nomenclatura?
Agora que voc j sabe como fazer a padronizao dos cargos, veja abaixo
algumas instrues para nome-los.
1 Procure dar ttulos universais aos cargos de funo genrica
2 Adote os ttulos que melhor descrevam a funo executada, procurando
mant-los curtos e objetivos
3 Evite a subjetividade: no intitule cargos diferentes com nomes de significado
parecido
4 Evite denominaes pomposas. Por exemplo: no chame o arquivista de
especialista em arquivos
5 Tome cuidado com as ocupaes oficialmente reconhecidas. Antes de escolher
ttulos como enfermeiro, tcnico contbil, mdico, engenheiro civil, assegure-se
de que o cargo realmente exige a escolaridade referida
6 Procure dar ttulos especficos: quando os requisitos de um grupo de cargos

variar em funo do nvel de complexidade de uma mesma tarefa utilize
classificaes como I, II e III, JR (jnior), PL (pleno) ou SR (snior)
7 Evite termos como tcnico, operador, etc.
8 Adote termos que, acrescidos de sufixo prprio, definam o tipo de cargo. Por
exemplo: analista, programador, controlador, auditor etc.
9 Use o termo ajudante quando o funcionrio auxilia um cargo j descrito.
Exemplos: ajudante de mecnico
Use o termo auxiliar quando o funcionrio auxilia, de modo geral, as atividades de
uma operao. Exemplo: auxiliar de produo.
ANALISTA - Exemplo: analista de recursos humanos, analista contbil etc.
Estas so algumas dicas que voc precisa lembrar na hora de elaborar as
descries dos cargos. Depois de visualiz-las avance para conhecer a prxima
fase do nosso Plano de Gesto de Cargos e Salrios.
A descrio dos cargos deve ser clara e concisa para que qualquer leigo possa
entender perfeitamente as atribuies e requisitos exigidos para o exerccio do
cargo.
Deve-se utilizar tcnicas de redao para formatar a descrio em padres.

Consulte os modelos disponveis na biblioteca.
importante relatar os requisitos, as responsabilidades e esforo imposto ao

ocupante do cargo.
3.5 - Fase D - Anlise e classificao das descries dos cargos
Nesta fase devemos analisar os cargos em relao s suas especificidades e
compar-los com os outros cargos existentes na empresa. Este procedimento
chamado de classificao e seu objetivo organizar as funes segundo sua
famlia de cargos ou grupos ocupacionais.
ESPECIFICIDADES - Atividades, tarefas, titulao exigida, perfil profissional etc.
GRUPOS OPERACIONAIS: possuem atribuies de natureza elementar,

executam tarefas repetitivas e atuam na execuo de procedimentos e
orientaes pr-definidos. Por exemplo: cargos da produo, manuteno,
almoxarifado.
TCNICOS/ADMINISTRATIVOS: possuem atribuies que envolvem
conhecimentos especficos resultantes da experincia, formao tcnica e/ou
treinamento especializado. Atuam em nvel intermedirio na empresa, e so
responsveis por tarefas e atribuies que dizem respeito a anlises, conferncias
e pareceres da especialidade. Por exemplo: cargos da contabilidade, recursos
humanos, desenhos e projetos, entre outros.
EXECUTIVOS: possuem atribuies que envolvem o estabelecimento de metas,
definio de polticas e diretrizes para a empresa, podendo ou no possuir
superviso e liderana direta sob grupo de pessoas. Por exemplo: cargos da
diretoria, gerncia, superviso etc.
Classificao em grupo
Voc sabe por que a classificao importante?
A classificao um procedimento que consiste em definir os grupos funcionais
existentes na empresa. Ele evita que cargos de diferentes reas ocupacionais
sejam misturados sob um mesmo ttulo.
3.6 Fase E - Avaliao de cargos
Depois que os cargos esto ordenados de acordo com seus respectivos grupos
funcionais preciso avaliar a importncia de cada cargo no contexto geral da
organizao. Esta a Fase E do nosso projeto, chamada de avaliao de cargos.
Vrias metodologias podem ser aplicadas nesta etapa, mas prefervel trabalhar
com o sistema de pontos, que o que a maioria das empresas utiliza.
O sistema de pontos compara os cargos levando em conta os requisitos fsicos e
intelectuais necessrios para desempenho de suas funes. Isto feito atravs da
escolha de fatores de avaliao e de sua subdiviso em graus, conforme o
nmero de exigncias a serem medidas. Uma vez subdivididos, estes fatores
devem ser ponderados em percentual e receber uma pontuao de acordo com
sua importncia relativa dentro do contexto global da avaliao.
Neste curso a fase avaliao dos cargos foi dividida em trs etapas para facilitar o
entendimento. Agora voc vai conhecer detalhadamente cada uma delas.
1a Etapa - Elaborao do manual de avaliao de cargos
Para elaborar o manual precisamos definir quais fatores de avaliao devem ser
utilizados para abranger todos os cargos da empresa. Eles podem variar em
funo da natureza do cargo, possibilitando a elaborao um manual diferente
para cada grupo funcional da organizao. Ou seja: um manual para cargos
operacionais, um manual para cargos administrativos/tcnicos e um manual para
cargos executivos.
Importncia
relativa para
empresa
FATORES
ESCOLARIDADE
REQUISITOS MENTAIS:
EXPERINCIA
ESFORO FSICO
REQUISITOS FSICOS:
ESFORO MENTAL
ESFORO VISUAL
ERROS/PATRIMNIO/VALORES
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
RESPONSABILIDADES:
DADOS CONFIDENCIAIS
LIDERANA E
SUPERVISO EXERCIDA
CONDIES DE TRABALHO:
AMBIENTE
RISCOS/SEGURANA
2a Etapa - Ponderao do manual de avaliao
Esta a tabela de ponderao do manual de avaliao: uma das ferramentas

necessrias para realizar a segunda etapa da fase de avaliao dos cargos. Ela
utilizada na hora de definir o percentual de importncia e atribuir um peso para
cada fator de avaliao. Este procedimento, como o prprio nome da tabela indica,
chamado de ponderao e deve ser realizado por profissionais de recursos
humanos e/ou consultores contratados, em conjunto com um comit executivo da
FATORES
PONDERAO DO MANUAL DE AVALIAO

GRAUS DE INCIDNCIA - PONTOS
1
2
3
4
5
ESCOLARIDADE
EXPERINCIA
ESFORO FSICO
ESFORO MENTAL
ESFORO VISUAL
DADOS CONFIDENCIAIS
LIDERANA E SUPERVISO
AMBIENTE
RISCOS/SEGURANA
19
14
9
10
8
9
6
8
10
4
3
30
22
19
22
17
19
13
14
18
7
5
48
35
42
46
37
42
28
25
32
13
9
76
56
90
100
80
90
60
45
56
22
17
120
88
PESO %
FATOR
190
140
19
14
9
10
8
9
6
8
10
4
3
100
80
100
40
30
empresa.
3a Etapa - Avaliao dos cargos

Esta a planilha de avaliao de cargos-chave: uma ferramenta utilizada na
ltima etapa da avaliao dos cargos. Ela serve de base para elaborar a uma nova
estrutura de cargos, que a prxima fase do nosso Plano de Gesto de Cargos e
Salrios.
CARGOS-CHAVE
ADVOGADO
ANALISTA CONTBIL
ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO
ASSISTENTE COMERCIAL
INSPETOR GERAL
COMPRADOR
ENG. AGRCOLA
PLANILHA DE AVALIAO DE CARGOS-CHAVE

FATORES DE AVALIAO DE CARGOS
EXP ESC EF
EM
EV EPV
RI
DC
LS
6
6
1
4
1
4
4
5
3
5
5
1
3
1
3
2
3
1
5
5
1
3
1
3
3
3
1
4
4
2
2
2
2
3
4
1
4
4
2
2
2
3
2
2
2
5
5
1
2
1
3
3
4
1
6
6
2
4
2
3
3
4
2
A
1
1
1
1
2
1
3
RS
1
1
1
1
1
1
2
TOTAL
SECRETRIA
TEC. ADMINISTRATIVO I
5
4
5
4
1
1
2
2
1
1
2
1
3
2
3
2
1
1
1
1
1
1
1a Etapa - Elaborao do manual de avaliao de cargos

Vamos comear pelo manual de avaliao de cargos. Primeiro preciso definir
que fatores sero utilizados para avaliar os cargos. Lembre-se que eles podem
variar em funo da natureza do cargo, e por isso importante organiz-los
segundo seus grupos funcionais.
Estes so os fatores de avaliao divididos por grupos funcionais:
GRUPO OPERACIONAL
Esforo fsico
Esforo visual
Condies de trabalho
Experincia
Formao e habilidade
Tcnica
Relacionamento
Interpessoal
GRUPO
ADMINISTRATIVO/TCNICO
Experincia
Formao acadmica
Complexidade e desafios
Relacionamento
interpessoal
Responsabilidade por
erros/patrimnio/valores
informaes
confidenciais
GRUPO EXECUTIVO
Experincia
Formao acadmica
Relacionamento
interpessoal
Complexidade e
desafios
Capacidade de anlise
e solues de
problemas
Liderana e
superviso de equipes
erros/patrimnio/valor
es
informaes
confidenciais
Os fatores de avaliao so utilizados para determinar os requisitos mnimos que

um profissional precisa ter para ocupar um cargo especfico na organizao. Desta
forma, na hora de elaborar o manual, precisamos separ-los de acordo com as
categorias de requisitos listadas abaixo.
Requisitos mentais: fatores que avaliam as caractersticas mentais necessrias
para se ocupar um determinado cargo. Ex.: fatores experincia e escolaridade
Requisitos fsicos: fatores que avaliam o nvel de fadiga fsica, mental e/ou visual
exigido para o desenvolvimento das atividades do cargo. Ex.: fatores esforo

fsico, mental e visual.
Responsabilidades: fatores que avaliam as responsabilidades relativas a erros,
patrimnio, contatos internos e externos, valores, dados confidenciais e

superviso exercida. Ex.: fatores responsabilidade por erro, patrimnio e valores,
relacionamento interpessoal e dados confidenciais
Liderana e superviso exercida: Mede a responsabilidade de planejar, programar,
distribuir e acompanhar os trabalhos executados por seus subordinados. Ex.: fator

liderana de equipe e de funcionrios de outras reas
Condies de trabalho: Avalia as condies que o ocupante do cargo est exposto
durante o desenvolvimento das atividades inerentes a seu cargo. Ex.: fatores

ambiente e riscos/segurana
2a Etapa - Ponderao do manual de avaliao: planilha

Aps a elaborao vem a etapa de ponderao do manual de avaliao. Neste
momento preciso definir qual o percentual de importncia de cada fator de
avaliao e atribuir pesos a todos eles. Depois, precisamos compar-los com os
dados coletados no mercado e, se necessrio, corrigi-los.
PONDERAO DO MANUAL DE AVALIAO - Ateno! Voc ver que a
ponderao do manual de avaliao, apresentada aqui, um modelo abrangente
e de cunho metodolgico. Quando voc for elaborar a tabela de ponderao em
sua empresa ser necessrio fazer ponderaes para cada grupo funcional da
organizao. Logo, voc ter que elaborar uma tabela para as reas operacional,
tcnica, gerencial e executiva, por exemplo.
Importncia
relativa para
empresa
FATORES
ESCOLARIDADE
REQUISITOS MENTAIS:
EXPERINCIA
ESFORO FSICO
REQUISITOS FSICOS:
ESFORO MENTAL
ESFORO VISUAL
RESPONSABILIDADES:
19%
14%
9%
10%
8%
9%
6%
DADOS CONFIDENCIAIS
8%
LIDERANA E
SUPERVISO EXERCIDA
10%
AMBIENTE
4%
RISCOS/SEGURANA
3%
100%
Apesar de subjetiva, esta tcnica possui alto grau de segurana por dois motivos:
o comit executivo que define os pesos sempre tem um elevado conhecimento da
empresa, alm disso, a validao dos pesos com base no mercado diminui a
possibilidade de erro.
Voc sabe como o comit executivo definiu os pesos dos fatores? Voc acha que
essa uma pontuao padro ou cada empresa deve atribuir os pontos de acordo
com a sua realidade?
O comit executivo definiu o peso percentual dos fatores de avaliao em funo
das caractersticas e realidade de sua empresa. por isso que ele precisa ser
formado por pessoas que conheam bem a realidade da organizao.
Veja na planilha abaixo que cada fator de avaliao tem diferentes graus de
incidncia que esto diretamente relacionados com os seus pesos percentuais
estabelecidos na tabela de ponderao.
FATORES
PONDERAO DO MANUAL DE AVALIAO

GRAUS DE INCIDNCIA - PONTOS
1
2
3
4
5
ESCOLARIDADE
EXPERINCIA
ESFORO FSICO
ESFORO MENTAL
ESFORO VISUAL
DADOS CONFIDENCIAIS
LIDERANA E SUPERVISO
AMBIENTE
RISCOS/SEGURANA
19
14
9
10
8
9
6
8
10
4
3
30
22
19
22
17
19
13
14
18
7
5
48
35
42
46
37
42
28
25
32
13
9
76
56
90
100
80
90
60
45
56
22
17
120
88
80
100
40
30
PESO %
FATOR
190
140
19
14
9
10
8
9
6
8
10
4
3
100
GRAUS DE INCIDNCIA - Os graus de incidncia servem para identificar o nvel

de especializao exigido pelo cargo em cada um dos fatores de avaliao. A
quantidade de graus estabelecidos varia de fator para fator em funo de suas
caractersticas individuais e do nmero de divises que comporta. Posicione o

mouse sobre o fator escolaridade para ver um exemplo prtico.
ESCOLARIDADE - O fator escolaridade pode ser dividido em Ensino
Fundamental completo e incompleto; Ensino Mdio completo e incompleto; Ensino
Superior completo e incompleto; etc. Desta forma, temos trs nveis de
escolaridade Ensino Fundamental; Mdio e Superior (que podem ser
subdivididos em outros dois nveis, completo e incompleto). Conclumos ento que
o fator escolaridade possui seis graus de incidncia.
Vale destacar que neste exemplo no levaremos em conta os nveis de psgraduao e especializao.
EXPERINCIA - O fator experincia mede o tempo de trabalho mnimo que o
profissional precisa ter em funes correlatas para desempenhar, plena e
eficientemente, as tarefas do cargo. Os graus de incidncia podem ser divididos
em:
Grau 1 - at 6 meses de experincia

Grau 2 - 6 meses a 1 ano
Grau 3 - de 1 a 3 anos
Grau 6 acima de 7 anos
ESFORO FSICO - O fator esforo fsico mede a fadiga muscular resultante do

esforo fsico desprendido, durante a jornada de trabalho, para execuo das
tarefas do cargo.
Os graus de incidncia podem ser divididos em:
Grau 1 - Esforo fsico mnimo: no lida com pesos e permanece a maior parte
do tempo sentado
Grau 2 - Esforo fsico baixo: produz alguma fadiga ao fim do perodo por
exigir que o funcionrio permanea grande parte do tempo em p
Grau 3 Esforo fsico mdio: produz fadiga fsica por exigir movimentao
freqente pela rea de servio, manuseio de pesos leves e ocasionalmente
pesados. Assume posies incmodas e cansativas com pouca intensidade
Grau 4 Esforo fsico alto: produz elevada fadiga fsica por exigir esforo
fsico contnuo em nveis elevados
ESFORO MENTAL - Este fator mede a concentrao necessria para a

execuo satisfatria das tarefas do cargo, utilizando raciocnio e ateno para
julgamento e tomada de deciso. Leva em considerao a freqncia e
intensidade do esforo despendido. Os graus de incidncia podem ser divididos
em:
Grau 1 - Esforo mental mnimo: o ocupante realiza tarefas simples e

repetitivas
Grau 2 - Esforo mental normal alternado com perodos de relativa
concentrao na realizao de tarefas rotineiras
Grau 3 - Esforo mental de mdia intensidade: uso freqente e/ou intermitente
de raciocnio e discernimento para a execuo de trabalhos variados e,
eventualmente, com alguma complexidade
Grau 4 - Esforo mental de alta intensidade: desenvolve trabalhos complexos e
minuciosos de carter tcnico/especializado
ESFORO VISUAL - Fator que mede o esforo visual na ateno e raciocnio

despendido para o desempenho das tarefas do cargo. Os graus de incidncia
podem ser divididos em:
Grau 1 - Esforo visual mnimo

Grau 2 - Esforo visual de baixa intensidade: sem prejuzos para a viso
porque a concentrao exigida reduzida ou ocasional
Grau 3 - Esforo visual de mdia intensidade: a concentrao exigida alternase em perodos de ateno e descanso
Grau 4 - Esforo de alta intensidade: a concentrao contnua para leitura de
dados ou verificao de detalhes, exigindo a aplicao da viso praticamente
todo o tempo
ERROS/ PATRIMNIO/ VALORES - Este fator mede o nvel de responsabilidade

direta do ocupante do cargo por uma ao e/ou omisso e suas conseqncias ao
patrimnio da empresa. Esta responsabilidade medida atravs da natureza dos
dados manipulados e dos valores monetrios e patrimoniais envolvidos, tais como:
dinheiro, equipamentos e imagem externa da empresa. Considera o impacto
produzido pelo cargo nos resultados finais e a probabilidade de gerar prejuzos.
Grau 1 - Responsabilidade pequena: responsvel por registros de informaes
e/ou custdia de equipamentos, instalaes, valores, materiais e/ou aprovao de
pequenas despesas. Neste caso, uma ao, omisso ou erro pode apenas
provocar embaraos operacionais ou retrabalho, sem prejuzo ao patrimnio da
empresa. Eventualmente pode haver prejuzos de pequena representatividade.
Grau 2 - Responsabilidade mdia: responsvel por registros de informaes e/ou
custdia de equipamentos, instalaes, valores, materiais e/ou aprovao de
despesas pequenas e mdias. Neste caso uma ao, omisso ou erro pode
ocasionar perdas e/ou danos ao patrimnio da empresa de pequena
representatividade. Eventualmente podem ocorrer prejuzos de moderado valor.
Grau 3 - Responsabilidade moderada: responsvel por registros de informaes
e/ou custdia de equipamentos, instalaes, valores, materiais e/ou aprovao de
despesas moderadamente elevadas. Neste caso, um erro ou omisso pode
ocasionar perdas e/ou danos de moderada representatividade ao patrimnio da

empresa. Eventualmente podem ocorrer prejuzos de grande valor.
Grau 4: Responsabilidade alta: responsvel por servios de registro de
informaes e/ou custdia de equipamentos, instalaes, valores materiais e/ou
aprovao de despesas elevadas. Neste caso, uma ao, erro ou omisso pode
ocasionar perdas e/ou danos de alta representatividade ao patrimnio da
empresa.
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL - Este fator mede a complexidade e a
importncia dos assuntos tratados nos contatos internos e/ou externos empresa,
para execuo das tarefas do cargo. Aqui considerada tambm a freqncia
com que estes contatos ocorrem. Os graus de incidncia podem ser divididos em:
Grau 1 - Contatos pouco freqentes, cargo de natureza isolada.
Grau 2 - Contatos normais para obteno ou prestao de informaes

padronizadas pelas normas e procedimentos. Exige somente cortesia para
manter boas relaes profissionais. Os problemas gerados nestes contatos
no afetam o desenvolvimento dos trabalhos.
Grau 3 - Contatos para obter ou fornecer informaes relacionadas a uma

tarefa ou atividade especfica, requerendo habilidade para apresentar o
problema, discutir e solucionar controvrsias. Contatos mal formulados podem
gerar atrasos no desenvolvimento dos trabalhos.
Grau 4 - Contatos para tratar de assuntos relacionados a problemas e aes

diversas que envolvem, eventualmente, interesses comerciais. Requer
interpretao e conduo de dados e exige discernimento para persuadir e
obter colaborao na proposta, podendo comprometer parcialmente o
desenvolvimento dos planos, projetos e negociaes.
DADOS CONFIDENCIAIS - Este fator mede a responsabilidade sobre

informaes sigilosas, tais como projetos, planos tcnicos, sistemas
administrativos, cadastros de dados, polticas, salrios e outros, de acesso,
conhecimento e utilizao autorizada ao ocupante do cargo.
Grau 1 - As informaes que chegam s mos do ocupante do cargo so de

rotina e conhecimento geral. Pouco ou nenhum sigilo necessrio.
Grau 2 - As informaes manuseadas requerem alguma discrio porque a
divulgao delas daria lugar a descontentamento e mal-estar entre os
funcionrios.
Grau 3 - Tem acesso a informaes confidenciais cuja revelao pode
acarretar problemas internos ou externos e causar prejuzo aos interesses da
empresa.
Grau 4 - Tem acesso a dados e materiais confidenciais relativamente

importantes cuja divulgao pode acarretar prejuzos aos interesses polticos
e/ou comerciais da empresa.
Grau 5 - Tem acesso ou utilizao de dados e materiais altamente
confidenciais, incluindo polticas e negcios que, se divulgados, podem causar
srios prejuzos aos interesses comerciais da empresa.
LIDERANA E SUPERVISO - Este fator mede responsabilidade de planejar,

programar, distribuir e acompanhar os trabalhos sob sua responsabilidade e os
executados pelos seus subordinados. Considera a complexidade das tarefas. Os
graus de incidncia podem ser divididos em:
Grau 1 - No exerce superviso.

Grau 2 - Supervisiona indiretamente tarefas variadas dando suporte tcnico
especializado para a realizao dos trabalhos.
Grau 3 - Supervisiona rea de menor complexidade, distribuindo, orientando,
determinando e inspecionando trabalhos. Possui pouco poder de delegao de
autonomia aos subordinados e utiliza parte de seu horrio de trabalho na
execuo do mesmo tipo de servio dos demais membros do grupo.
Grau 4 - Supervisiona rea de alguma complexidade empregando a maior
parte do seu tempo na superviso, coordenao e distribuio de tarefas.
Determina e mantm o fluxo de operao sem verificar constantemente os
detalhes do trabalho.
Grau 5 - Supervisiona rea de maior complexidade com responsabilidade para
determinar trabalhos, reduzir custos e propor mudana no fluxo de operao.
Direciona e cobra subordinados por resultados.
AMBIENTE ABRE - Mede as condies do ambiente de trabalho sobre as quais o

ocupante do cargo no possui nenhum controle. Elas no podem ser eliminadas
ou reduzidas por sua iniciativa e exercem influncia direta sobre seu bem-estar
fsico e mental. Deve-se considerar a freqncia e o tempo durante o qual o
funcionrio precisa ficar exposto a esses fatores. Os graus de incidncia podem
ser divididos em:
Grau 1 - Ambiente limpo, arejado com boa iluminao.

Grau 2 - Ambiente limpo, arejado, com boa iluminao, alternado com
condies de trabalho desagradveis, tais como: barulho, leo, umidade,
intempries, alta ou baixa tenso etc., em grau de pouca intensidade.
Grau 3 - Ambiente no qual est presente continuamente um fator desagradvel
no acentuado. Exemplo: barulho, leo, umidade, intempries, alta ou baixa
tenso etc.
Grau 4 - Ambiente onde continuamente est presente um fator desagradvel
acentuado ou intermitentemente ou a composio de vrios fatores
desagradveis no acentuados.
Grau 5 - Ambiente onde esto presentes, simultaneamente, vrios fatores

desagradveis acentuados.
RISCOS E SEGURANA - Este fator mede o risco de danos fsicos resultantes de

acidentes a que o funcionrio fica exposto durante a execuo de suas tarefas.
Considera a probabilidade e gravidade de ocorrncias e as condies fsicas do
local de trabalho, presumindo que o ocupante do cargo observa atentamente as
normas de segurana. Os graus de incidncia podem ser divididos em:
Grau 1 - Probabilidade de acidentes nula.

Grau 2 - Probabilidade baixa de acidentes, com possibilidade de ferimentos
superficiais.
Grau 3 - Probabilidade mdia de acidentes, com possibilidade de afastamento
temporrio resultante de cortes, choques, fraturas etc. sofridos na execuo
das tarefas do cargo.
Grau 4 - Probabilidade alta de acidentes, com possibilidade de incapacitao
permanentemente para a sua especialidade.
Grau 5 - Probabilidade de acidentes fatais.
Peso % Fator:
Os valores relativos aos graus de incidncia foram encontrados interpolando o
nmero de graus estabelecidos, a partir do peso relativo dos fatores, atravs da
aplicao de uma razo constante encontrada entre o maior e menor grau de cada
fator e calculada pela seguinte frmula:
3a Etapa Avaliao dos cargos

Esta a ltima etapa da Fase E do nosso Plano de Trabalho. nela que
realizamos a avaliao dos cargos propriamente dita.
Abaixo esto enumerados os procedimentos:
1 - De posse das descries de todos os cargos, j padronizados e
classificados por grupos ocupacionais, do manual de avaliao e da tabela de
ponderao com os graus de incidncia devidamente pontuados, preciso
avaliar cada cargo para definir qual deve ser o grau de incidncia de cada fator
para o bom desempenho da funo daquele cargo especfico.
2 - Esta avaliao costuma ser feita pelo corpo executivo da empresa ou por
um comit de avaliao interno preestabelecido, ou ainda somente pela
consultoria externa independente. Atualmente, a formao desse comit no
est sendo utilizada. Vale ressaltar que, caso a empresa opte pelo comit, os
participantes devero ser treinados e orientados quanto metodologia,
conceitos e trabalhos a serem desenvolvidos.
3 - A avaliao poder ser feita em todos os cargos da organizao ou apenas
nos cargos-chave, ou seja, aqueles que representam uma amostra de todos os
cargos em vigor na estrutura organizacional.
So os cargos-chave que validam a avaliao. Uma seleo equivocada pode
provocar distores na nova estrutura de cargos que ser desenvolvida na Fase F
do nosso Plano de Trabalho.
Os cargos-chave devem:
ser representativos das vrias atividades existentes na organizao

possuir requisitos variados que cubram todas as especificaes solicitadas
pelos graus dos fatores de avaliao
ter salrios que reflitam, sempre que possvel, os vrios nveis da estrutura da
organizao, desde os inferiores at o extremo superior
Lembra desta ferramenta? Ela uma planilha de avaliao de cargos-chave na

qual esto distribudos os cargos. O prximo passo do meu trabalho avaliar cada
cargo e atribuir, junto com o profissional de Recursos Humanos, o grau de
incidncia de cada fator de avaliao necessrio para desempenho das funes.
CARGOS-CHAVE
ADVOGADO
ANALISTA CONTBIL
INSPETOR GERAL
COMPRADOR
ENG. AGRCOLA
SECRETRIA
TEC. ADMINISTRATIVO II
ENG. AGRONMO

EXP ESC EF
EM
EV EPV
RI
DC
LS
6
6
1
4
1
4
4
5
3
5
5
1
3
1
3
2
3
1
5
5
1
3
1
3
3
3
1
4
4
2
2
2
2
3
4
1
4
4
2
2
2
3
2
2
2
5
5
1
2
1
3
3
4
1
6
6
2
4
2
3
3
4
2
5
5
1
2
1
2
3
3
1
4
4
1
2
1
1
2
2
1
3
3
1
2
1
1
2
2
1
6
6
2
4
2
3
3
4
2
A
1
1
1
1
2
1
3
1
1
1
3
RS
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
3
TOTAL
MDICO VETERINRIO
ZOOTECNISTA
6
4
6
4
2
3
4
3
3
3
4
3
3
2
5
5
3
2
4
4
3
3
Abaixo est a tabulao da planilha acima. Os graus de incidncia foram

substitudos por sua pontuao correspondente, tendo como base os nmeros da
planilha de ponderao do manual de avaliao.
CARGOS-CHAVE
ADVOGADO
ANALISTA CONTBIL
INSPETOR GERAL
COMPRADOR
ENG. AGRCOLA
SECRETRIA
ENG. AGRONMO
MDICO VETERINRIO
ZOOTECNISTA
EXP
140
88
88
56
56
88
140
88
56
35
140
140
56
ESC
190
120
120
76
76
12
190
120
76
48
190
190
76
EF
9
9
9
19
19
9
19
9
9
9
19
19
42
EM
100
46
46
22
22
22
10
22
22
22
100
100
46
EV
8
8
8
17
17
8
17
8
8
8
17
37
37
EPV
90
42
42
19
42
42
42
19
9
9
42
90
42
RI
60
13
28
28
13
28
28
28
13
13
28
28
13
DC
80
25
25
45
14
45
45
25
14
14
45
80
80
LS
32
10
10
10
18
4
18
10
10
10
18
32
18
A
4
4
4
4
7
4
13
4
4
4
13
22
22
3.7 Fase F - Elaborao da estrutura de cargos

Chegamos Fase F do nosso projeto e, portanto, precisamos elaborar uma nova
estrutura de cargos para a empresa. Mas antes vamos esclarecer alguns pontos:
Cargos de carreira - Organizao de cargos segundo uma seqncia lgica de
crescimento dentro da empresa que um funcionrio pode percorrer atravs de
promoes. Dentro do mesmo grupo funcional eles recebem a seguinte
nomenclatura: I, II, III ou Jnior, Pleno, Snior ou ainda Coordenao, Superviso
e Gerncia.
Classes - Para elaborar uma estrutura de cargos preciso estabelecer classes
nas quais realizado o agrupamento de cargos de mesmo valor e proximidade de
pontuao. O nmero de classes pode variar em funo da quantidade de
funcionrios e da especificidade da organizao. No exemplo que voc ver a
seguir escolhemos trabalhar com 10 classes de agrupamento.
Pontuao - Aps a definio de um intervalo constante, que marcar o incio e o
fim de cada classe, os cargos sero assentados segundo sua pontuao individual
alcanada. Vale lembrar que, conforme definido na planilha de ponderao,
estamos trabalhando com valores entre 100 e 1.000 pontos. Portanto, o cargo de
RS
3
3
3
3
3
3
5
3
3
3
9
9
9
TOT
AL
716
368
383
299
287
265
527
336
224
175
621
747
441
menor pontuao na classe 1 dever ter no mnimo 100 pontos e o cargo de maior
pontuao na classe 10 dever ter no mximo 1.000 pontos.
K = (Maior pontuao possvel Menor Pontuao obtida por um cargo) / N o de Classes N
Como foi dito antes, para montar a nova estrutura de cargos precisamos garantir
que os cargos de carreira estejam em classes diferentes e no consecutivas. Isso
feito atravs do estabelecimento de um intervalo constante entre as classes, que
calculado pela seguinte frmula:
CARGOS DE CARREIRA - Cargos de mesma natureza, requisitos e especificaes, mas
diferentes em termos de nveis de conhecimento, habilidade e formao.
Exemplo:
Analista Jnior
Analista Pleno
Analista Snior
Para calcular o intervalo constante que definir as classes salariais, precisamos

voltar planilha de pontuao da avaliao.

CARGOS-CHAVE
EXP ESC EF EM
EV EPV
RI
DC LS
ADVOGADO
140 190
9
100
8
90
60
80
32
ANALISTA CONTBIL
88
120
9
46
8
42
13
25
10
88
120
9
46
8
42
28
25
10
56
76
19
22
17
19
28
45
10
INSPETOR GERAL
56
76
19
22
17
42
13
14
18
COMPRADOR
88
12
9
22
8
42
28
45
4
ENG. AGRCOLA
140 190 19
10
17
42
28
45
18
SECRETRIA
88
120
9
22
8
19
28
25
10
56
76
9
22
8
9
13
14
10
35
48
9
22
8
9
13
14
10
ENG. AGRONMO
140 190 19 100
17
42
28
45
18
MDICO VETERINRIO
140 190 19 100
37
90
28
80
32
ZOOTECNISTA
56
76
42
46
37
42
13
80
18
Inserindo os valores que a frmula pede, ficamos com o seguinte clculo:
K = (1000 175) / 10 = 82
A
4
4
4
4
7
4
13
4
4
4
13
22
22
RS
3
3
3
3
3
3
5
3
3
3
9
9
9
TOTAL
716
368
383
299
287
265
527
336
224
175
621
747
441
J achamos a constante. Agora precisamos calcular o intervalo que compreender

cada classe salarial.
175
82
= 257
257
82
= 339
339
82
= 421
421
82
= 503
503
82
= 585
585
82
= 667
667
82
= 749
749
82
= 831
831
82
= 913
913
82
= 1.000
Classe 1
Classe 2
Classe 3
Classe 4
Classe 5
Classe 6
Classe 7
Classe 8
Classe 9
Classe 10
O intervalo da classe 1 calculado somando o valor da constante menor

pontuao individual obtida por
um cargo.
O intervalo da classe 2 calculado somando o valor da constante ao valor salarial
mximo estabelecido para a classe 1. Porm, o primeiro nmero do novo intervalo
deve ser sempre uma unidade a mais do que o ltimo nmero do intervalo
anterior. Este procedimento adotado para que no haja dvidas no momento de
organizar os salrios em classe. Caso contrrio, um mesmo salrio poderia ser
encaixado em duas classes. Portanto, o 1 nmero de um novo intervalo
sempre o ltimo nmero da classe anterior + 1unidade. Neste caso 258,00.
O mesmo procedimento ser adotado para obter o primeiro nmero de cada
classe. Sempre somando uma unidade ao ltimo nmero do intervalo anterior.
Pronto! Agora s voltar tabela e organizar os cargos, segundo os intervalos
encontrados em cada classe salarial.
Abaixo voc tem a nova estrutura de cargos para esta empresa. Porm, neste
exemplo, nem todas as classes foram preenchidas devido pequena amostragem
utilizada. Quando voc estiver aplicando esta metodologia na sua empresa isto
tambm poder acontecer mas, lembre-se, no uma regra.
Cargos-chave
Pontuao obtida
Classe
TEC; ADMINISTRATIVO I
175
224
COMPRADOR
INSPETOR GERAL
SECRETRIA
265
287
299
336
ANALISTA CONTBIL
368
383
ZOOTECNISTA
1 de 100 a 257
2 de 258 a 339
3 de 340 a 421
4 de 422 a 503
441
ENG. AGRCOLA
527
5 de 504 a 585
ENG. AGRONMO
621
6 de 586 a 667
ADVOGADO
MDICO VETERINRIO
716
747
7 de 668 a 749
8 de 750 a 831
9 de 842 a 913
10 de 914 a 1.000
Mdulo 4 - Desenvolvimento da Pesquisa Salarial

4.1 Objetivo e Finalidade da Pesquisa Salarial
Agora vamos mostrar como desenvolver a Pesquisa Salarial, a Fase G do Plano
de Gesto de Cargos e Salrios. No mdulo anterior falamos rapidamente sobre
isso.
Para que serve a Pesquisa Salarial?
A Pesquisa serve para aferir salrios e benefcios e compar-los com os
praticados pelo mercado no segmento do negcio e regio geogrfica onde a
empresa atua. Serve tambm para identificar sua competitividade no campo da
remunerao. Para isso elaborado e analisado um relatrio com a posio da
organizao na pesquisa e as prticas de gesto de recursos humanos da
concorrncia.
4.2 - Elaborao da Pesquisa Salarial

Agora que voc j sabe para que serve a Pesquisa Salarial, est na hora de
colocar a mo na massa. Para comear precisamos definir alguns critrios que
sero a base de nossa Pesquisa.
QUANTOS E QUAIS CARGOS VAMOS PESQUISAR?
Para definirmos a quantidade de cargos da pesquisa temos que estabelecer,
primeiramente, o universo de cargos com o qual iremos trabalhar. Conhea abaixo
as vantagens e desvantagens de cada possvel universo de cargos a ser
pesquisado.
VANTAGENS
Todos os cargos da
organizao
Cargos de algumas reas

da organizao
Cargos de alguns Grupos

Ocupacionais
Cargos-chave
Permite obter uma viso completa

de todos os cargos da empresa,
revelando sua eqidade externa e
equidade interna.
VANTAGENS
Permite uma viso especfica de
uma determinada rea e ideal
para reas estratgicas, tais como
Fora de Vendas, Pesquisa e
Desenvolvimento.
VANTAGENS
Permite uma viso especfica de um
determinado Grupo Ocupacional e
ideal para estabelecer polticas
salariais e de benefcios para
determinados nveis hierrquicos ou
grupo de cargos de mesma
natureza - estratgicos ou no. Ex:
diretores, gerentes, produo,
administrativos, RH etc.
VANTAGENS
Permite uma viso geral da
empresa porque os cargos-chave
costumam ter a mesma importncia
tanto para a organizao quanto
para o mercado. Alm disso, atende
s demandas de reas e grupos
especficos.
DESVANTAGENS
A realizao da Pesquisa
Salarial com uma quantidade
muito grande de cargos corre o
risco de tornar-se
excessivamente longa e
demandar muito tempo e
recursos. Alm disso, pode ser
pouco atrativa para as empresas
convidadas.
DESVANTAGENS
Pode-se superestimar ou
subestimar cargos especficos,
comprometendo a eqidade
interna frente a outras reas da
empresa.
DESVANTAGENS
Pode-se superestimar ou
subestimar cargos ou grupo de
cargos especficos e
comprometer a eqidade interna
frente a outros cargos.
DESVANTAGENS
Mal selecionados, estes cargos
podem provocar distores na
estrutura salarial da empresa,
bem como pode omitir cargos
importantes.
Lembre-se que para decidir o nmero de cargos da pesquisa devemos levar em

conta a necessidade da empresa: se o objetivo for monitorar o mercado salarial
podemos utilizar cargos de uma determinada rea ou de um grupo ocupacional; se
for elaborar uma Nova Estrutura e Poltica Salarial o ideal trabalhar com cargos
que reflitam toda a empresa, ou seja, os cargos-chave.
QUAIS EMPRESAS SELECIONAREMOS PARA PARTICIPAR DA PESQUISA?
No existe um critrio ideal para definir as empresas participantes. A anlise e
cruzamento dos quatro princpios listados no quadro abaixo a alternativa mais
utilizada. Entretanto, importante ressaltar que, como no h regras, eles podem
ser total ou parcialmente considerados, ou mesmo desconsiderados. A deciso
final deve ser sempre da organizao. Mas ateno: os clientes e fornecedores na
regio de atuao da empresa devem ser includos na pesquisa.
PRINCPIOS PARA DEFINIO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES DA PESQUISA SALARIAL
Localizao geogrfica: empresas que operam na mesma rea territorial

Porte: empresas do mesmo tamanho ou com as mesmas caractersticas
organizacionais
Mesmo segmento e ramo de atividade: empresas que atuam no mesmo ramo de
negcio
Poltica salarial: empresas cuja poltica salarial, mais ousada ou mais
conservadora, seja interessante para a organizao
PORTE - Pequeno Porte: 100 a 299 empregados ou faturamento anual abaixo

U$ 15 milhes; Mdio Porte: 200 a 999 empregados ou mdio porte
faturamento anual de U$ 15 milhes a U$ 49 milhes; mdio porte 2: de U$
milhes a U$ 99 milhes; Grande Porte: acima de 1.000 empregados
faturamento acima de U$ 100 milhes.
de
1:
50
ou
QUANTAS EMPRESAS DEVEM SER SELECIONADAS?

A quantidade de empresas determinante para eficcia da Pesquisa Salarial e
para obteno de dados que retratem as tendncias de mercado. Isto quer dizer
que quanto maior o nmero de empresas, mais coerente ser a pesquisa.
Pesquisa realizada com 3 empresas nossa empresa mais 2 outras:

CARGO
ASSISTENTE
ADMINISTRATIVO
EMPRESA
X
EMPRESA
Y
MA
NOSSA
EMPRESA
DESVIO %
R$ 300
R$ 900
R$ 600
R$ 480
- 25,00
MA -
Mdia Aritmtica Simples: soma dos salrios encontrados dividido pelo

nmero de empresas pesquisadas.
DESVIO: Salrio
da nossa empresa menor do que a mdia do mercado em 25%.

CARGO
ASSISTENTE
ADMINISTRATIVO
EMPRESA
X
EMPRESA
Y
EMPRESA
Z
MA
NOSSA
EMPRESA
DESVIO %
R$ 300
R$ 900
R$ 450
R$ 550
R$ 480
- 14,58
MA -

DESVIO: Salrio
da nossa empresa menor do que a mdia do mercado em 14,58%.

CARGO
ASSISTEN
TE
ADMINIST
RATIVO
EMPRESA EMPRESA EMPRESA EMPRESA

X
Y
Y
w
R$ 300
R$ 900
R$ 450
R$ 385
1.2.1.1.1.1.1.1.1
NOSSA
EMPRESA
MA
R$ 508
DESVIO
%
R$ 480
- 5,83
MA -

DESVIO: Salrio
da nossa empresa menor do que a mdia do mercado em 5, 83%.
Estes exemplos ilustram bem como a quantidade de empresas tem impacto direto
sobre resultados da Pesquisa Salarial. O ideal trabalhar sempre com mais de 10
organizaes, porm, se em funo dos critrios estabelecidos o montante de
empresas for insuficiente, deve-se rever a seleo e ampliar seu resultado final.
QUAIS E QUANTAS FASES DE TRABALHO SERO NECESSRIAS?
Etapa A Seleo dos cargos que faro parte da pesquisa salarial
Etapa B Seleo das empresas a serem convidadas
Etapa C Contatar as empresas e formalizar o convite
Etapa D - Preparar o Caderno de Coleta
Etapa E - Coletar dados (JOB-MATCH) - Nesta etapa preciso visitar as

empresas para fazer a coleta final dos cadernos e esclarecer dvidas que possam
distorcer o relatrio final
Etapa F Anlise e triagem das informaes coletadas
Etapa G - Tabulao dos Dados - Nesta etapa acontece a digitao, clculos,
processamento e anlise das informaes obtidas. Tambm, a emisso dos
relatrios comparativos e estatsticos do mercado pesquisado. neste momento
que as sugestes para a aplicabilidade da poltica de reajustamento ou de
administrao dos salrios e dos cargos apresentada.
Etapa H - Devoluo dos dados aos participantes da pesquisa. Entrega, de forma
confidencial, dos relatrios gerados. importante ressaltar que as empresas no
devem se identificar.
JOB-MATCH - Buscar a equivalncia do cargo pesquisado compatibilizando as
diferenas estruturais entre nossa empresa e as empresas pesquisadas.
COMO MONTAR UM CRONOGRAMA DE TRABALHO?
Este um modelo de um cronograma bsico para realizao da Pesquisa Salarial:
CRONOGRAMA DE TRABALHO
PRIMEIRO MS
SEGUNDO MS
1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA
REUNIO INICIAL
DEFINIO DOS CARGOS
DEFINIO DAS EMPRESAS
PREPARAO MATERIAL DE COLETA
CONVITE S EMPRESAS
COLETA DE DADOS
EXAME E APURAO DOS DADOS COLETADOS
TABULAO DOS DADOS
ANLISE DOS RESULTADOS
APRESENTAO DOS RESULTADOS
DISTRIBUIO DOS RESULTADOS S PARTICIPANTES
COMO COLETAR INFORMAES?

Para coletar as informaes da Pesquisa Salarial precisamos montar um caderno
de pesquisa que deve conter os seguintes pontos:
Uma breve descrio do objetivo do trabalho

Descrio da metodologia estatstica a ser utilizada e dos critrios e
princpios que iro nortear a Pesquisa Salarial
Relao dos Cargos Pesquisados
Relao das Empresas Participantes
Organograma da empresa que est contratando a pesquisa para identificar

se os nveis organizacionais so compatveis com os das empresas
participantes. Isso auxiliar na identificao dos cargos a serem
pesquisados.
Descries sumrias de todos os cargos pesquisados
Formulrio de Coleta
Para complementar a pesquisa salarial podemos levantar outros dados alm das
informaes sobre salrios. Eles nos permitiro retratar o funcionamento das
relaes capital x trabalho no que tange s prticas de Benefcios e Polticas de
RH.
Exemplos de prticas de benefcios:
Seguro-Sade
Assistncia Mdica de Grupos
Seguro de Vida
Assistncia Odontolgica
Auxilio a alimentao
Cesta Bsica
Concesso de automveis
Previdncia Privada
Auxlio para creche ou para bab
Assistncia Farmacutica
Bolsas de Estudo/Crdito Educativo
Cursos de Idiomas - Poltica
Incentivo a Educao Continuada - Poltica
Instruo dos Filhos/Auxlio Escolar
Transporte fornecido pela empresa
Stock- Options Participao nos Lucros e Resultados
Exemplos de Polticas de RH:
Programas de Remunerao Varivel
Plano de Carreira
Plano de Cargos e Salrios e Sistema de Avaliao de Cargo
Programa de Avaliao de Resultados Sistemas de Desempenho
Vale lembrar que tanto as relativas aos Benefcios e Servios como as de Poltica
de Remunerao podem ser includas no Caderno de Pesquisa.
Formulrio de Coleta
Veja como preench-lo:
Cargo: Assistente de Pessoal Pleno (DP/RH)
Cdigo: 507
Nvel Organizacional:
6
Nvel Organizacional do
Superior Imediato: 4
Cargo do Superior Imediato:

Gerente de RH
Descrio Sumria: Efetuar o controle das admisses e demisses de empregados da empresa.

Elaborar processos de resciso contratual e de reclamaes trabalhistas, preparando a
documentao necessria e representando a empresa junto aos rgos oficiais. Controlar os
servios de recolhimento de encargos sociais. Controlar os vencimentos dos contratos de
experincia, efetuando as alteraes na folha de pagamento, assim como as incluses, excluses
e alteraes ocorridas nos vencimentos dos empregados. Manter e executar controle sobre a
programao de frias dos empregados, informando s respectivas coordenaes o perodo
aquisitivo de seus funcionrios. Atender funcionrios e/ou visitantes, orientando em assuntos
pertinentes rea e dirimindo dvidas existentes.
Escolaridade: Superior Completo ou cursando
Experincia: 3 anos
Ttulo do Cargo na Empresa Pesquisada:
Jornada:
Diferenas encontradas nas atribuies:
Nvel Organizacional:
Freq.
Salrio
Base
Nvel Organizacional do Superior Imediato:

Comisso
Bnus
Observaes:
4.3 - Anlise dos Dados Coletados
Gratificao
No. de Salrios Anuais:

13
Prmio
Outros
Estamos quase chegando ao fim da nossa Pesquisa Salarial e voc j conhece

bem todos os passos at aqui. Porm, ainda falta uma parte muito importante: o
que fazer com os dados coletados. Voc tem idia?
Aps coletar os dados precisamos analisar visivelmente a mostra salarial

apresentada para j excluir aquelas informaes que fogem de um padro de
normalidade dos salrios pagos para as respectivas posies.
Esta anlise deve ser feita verificando todos os valores salariais, de todos os
cargos pesquisados, atentando para distores. As informaes que no
retratarem a tendncia geral apresentada na coleta devero ser descartadas.
Evite incluir dados duvidosos. Neste caso o profissional de remunerao deve

entrar novamente em contato com a empresa e dirimir a dvida existente.
Verifique as FREQNCIAS coletadas checando se os salrios discrepantes

advm de uma mesma empresa. Caso isso seja comprovado deve-se adotar
um critrio de corte fixando um teto salarial mximo que exclua tais
freqncias. Este procedimento evita que uma empresa puxe para cima ou
para baixo os resultados da pesquisa salarial.
FREQNCIA - Nmero de vezes que um determinado salrio aparece.
Com base nas AMPLITUDES SALARIAIS deve-se calcular os DESVIOSPADRES para cada cargo. Este procedimento possibilita determinar os
SALRIOS MARGINAIS e desconsider-los para efeito de clculo.
AMPLITUDES - intervalo entre o maior e o menor salrio coletado.

DESVIOS-PADRES - Desvio-padro uma medida estatstica que revela o grau
de disperso dos salrios individuais em relao mdia aritmtica ponderada da
amostra. Se o grau de disperso for maior que 25% devemos rejeitar a amostra e
refazer a pesquisa para este cargo. Desta maneira, podemos dizer que o clculo
do desvio-padro serve para checar se a amostra salarial coletada pode ser aceita
ou se deve ser rejeitada e refeita.
SALRIOS MARGINAIS - Salrios muito acima ou muito abaixo da mdia da
coleta.
Para entender essa histria de desvio padro e salrios marginais precisamos
rever alguns conceitos de estatstica. Vamos l!
1 Freqncia o nmero de vezes que um determinado evento, neste caso
salrio, aparece na amostra.
2 - Freqncia acumulada a somatria de todas as freqncias coletadas na

amostra salarial. F acumulada = F
3 - Mdia aritmtica simples (MA) a somatria de todos os salrios encontrados,
dividida pelo nmero de empresas que participaram da pesquisa.
4 Mdia aritmtica ponderada (MAP) a somatria das freqncias vezes os
salrios individuais encontrados, dividida pela somatria das freqncias.
MAP = (F * Salrio)
F
5 Mediana (MD) o valor central da amostra analisada. 50% dos eventos
coletados, neste caso salrios, devem estar acima da mediana e os outros 50%
abaixo. Caso isso no ocorra sinal de que h problemas com a amostragem.
6 Quartil a metade da mediana. Ou seja, a mediana divide a amostra em duas
partes iguais, o quartil divide a amostra em quatro partes iguais e tambm serve
para verificar se a amostragem salarial coletada est correta.
7 Moda o evento, neste caso salrio, que aparece o maior nmero de vezes na
amostra.
Todos estes procedimentos estatsticos so usados para garantir a consistncia da
amostra salarial. Os clculos indicaro a necessidade de refazer a pesquisa se
forem constatadas grandes disperses.
Abaixo voc encontra a frmula calcular o valor do desvio-padro de uma
amostra.
Valor do salrio encontrado
Desvio-Padro
Mdia Ponderada
Freqncia
Freqncia Acumulada
1 unidade
S ou Desvio-Padro igual raiz quadrada da somatria dos salrios menos a

mdia ponderada elevada ao quadrado, vezes a freqncia, dividida pela
freqncia acumulada menos 1 unidade.
Vamos a um exemplo prtico:

Abaixo est contida a amostra salarial pesquisada para o cargo de Assistente
Administrativo. Com estes dados voc mesmo poder calcular o desvio-padro
dessa amostra.
Empresa
Fi freq
Xi salrio
Fi * Xi
Xi - X
(Xi X ) 2
(Xi X ) 2 * Fi
Alpha Ltda
Beta S/A
Gama Ltda
Delta Ltda
Epsilon S/A
Zeta S/A
Eta Ltda
Teta Ltda
Iota S/A
7
14
25
32
28
23
15
8
3
300
320
330
345
355
370
375
380
400
2.100,00
4.480,00
8.250,00
11.040,00
9.940,00
8.510,00
5.625,00
3.040,00
1.200,00
350
350
350
350
350
350
350
350
350
50
30
20
5
5
20
25
30
50
2.500
900
400
25
25
400
625
900
2500
17.500
12.600
10.000
800
700
9.200
9.375
7.200
7.500
Soma
155
54.185,00
74.875
X = 54.185 / 155 = 349,58 350

OBS: os dados presentes na tabela acima so de uma pesquisa salarial qualquer e servem apenas
como exemplo.
Fi Freq - Freqncia
Xi salrio - salrio
X - mdia ponderada
Xi - X - salrio menos mdia ponderada
(Xi X)2 - salrio menos mdia ponderada elevada segunda potncia
(Xi X)2 * Fi - salrio menos mdia ponderada elevada segunda potncia vezes
a freqncia
155 - N ou freqncia acumulada
54.185,00 - somatria das freqncias vezes os salrios. Ou seja, somatria dos
valores da coluna Fi*Xi.
74.847,00 - somatria dos salrios menos a mdia ponderada elevado ao
quadrado vezes as freqncias. Ou seja, somatria dos valores da coluna (Xi X) 2
* Fi.
Substituindo os itens da frmula pelos valores temos:
Encontramos o valor de um desvio-padro da nossa amostra, que 22 reais. No

entanto para que a nossa pesquisa salarial seja consistente vamos utilizar o
critrio de 1,5 desvio-padro para clculo dos limites inferior e superior. Estes
limites determinaro o universo que ser tabulado. Em outras palavras, os dados
que estiverem acima do limite superior e abaixo do limite inferior estabelecidos
sero automaticamente excludos por conveno estatstica.
Frmula limite de corte inferior:
_
X 1,5 * S Frmula limite de corte inferior: mdia ponderada menos 1,5 que o
desvio-padro vezes 1 desvio-padro da nossa amostra.
Resultado:
350 1,5 * 22 = 317
Frmula limite de corte superior
X + 1,5 * S Frmula limite de corte superior: mdia ponderada mais 1,5 que o
desvio-padro vezes 1 desvio-padro da nossa amostra.
Resultado:
350 + 1,5 * 22 = 383
Isso significa que todos os salrios dessa amostragem menores que 317 e
maiores que 383 devem ser desconsiderados na tabulao.
4.4- Tabulao de Dados e Anlise de Consistncia
Aps esta anlise detalhada dos dados coletados precisamos comear a
tabulao para obter os comparativos percentuais e checar o quanto os salrios
da nossa empresa esto acima ou abaixo das prticas de mercado. Na tabela
abaixo j foram excludos os salrios com valores abaixo de 317 reais e acima de
383 reais.
Empresa
Fi freq
Xi salrio
Fi * Xi
Xi - X
(Xi X ) 2
(Xi X ) 2 * Fi
Beta S/A
Gama Ltda
Delta Ltda
Epsilon S/A
Zeta S/A
Eta Ltda
Teta Ltda
14
25
32
28
23
15
8
320
330
345
355
370
375
380
4.480,00
8.250,00
11.040,00
9.940,00
8.510,00
5.625,00
3.040,00
350
350
350
350
350
350
350
30
20
5
5
20
25
30
900
400
25
25
400
625
900
12.600
10.000
800
700
9.200
9.375
7.200
Soma
145
50.885
49.875
X = 50.885 / 145 = 350
145 - Freqncia acumulada

X - Mdia ponderada
50.885 - somatria das freqncias vezes os salrios. Ou seja, somatria dos
valores da coluna Fi*Xi
50.013 - somatria dos salrios menos a mdia ponderada elevado ao quadrado
vezes as freqncias. Ou seja, somatria dos valores da coluna (Xi X) 2 * Fi
Agora precisamos calcular a mediana para verificar se 50% dos salrios da
amostra esto acima dela e os outros 50% esto abaixo. Vale lembrar que a
mediana ou MD o valor que situa-se exatamente no meio de qualquer
distribuio. Para determinar a MD necessrio, antecipadamente, ordenar os
valores em ordem crescente. Se o resultado da soma da distribuio da freqncia
for um nmero par, a MD o nmero central da ordenao, no caso da soma da
distribuio da freqncia dos salrios der um nmero impar, a sua MD ser a
mdia de 02 ( dois ) nmeros centrais da ordenao. Este o caso do nosso
exemplo abaixo.
Xi salrio
_______________
1 - 320
2 - 330
MD
3 -345
4 -355
350
5 -370
6 -375
7 -380
______________
Soma da distribuio dos salrios:
A posio da MD 7/2 = 3,5, ou seja est entre a 3 e 4 posio no meio, ento

s obter a mdia entre os dois nmeros 345 e 355, que neste caso 350.
Se o resultado da soma da distribuio dos salrios fosse um nmero par, a
mediana seria o nmero que est geometricamente no centro da amostra, ou
seja, o salrio de R$ 345.
Xi salrio
_______________
1 - 320
2 - 330
MD
3 -345
345
4 -355
5 -370
6 -375
______________
Soma da distribuio dos salrios:
6
A posio da MD 6/2 = 3, ou seja, a posio no meio da ordenao, ento s
verificar o valor da posio que 345.
Agora precisamos calcular os quartis para confirmar se a distribuio dos salrios
est correta. Como o quartil a metade da mediana e a mediana divide em duas
partes a nossa amostra, o quartil a divide em quatro. Portanto, 25% dos salrios
devem estar abaixo do 1o quartil e 75% devem estar acima dele e assim
sucessivamente para os outros quartis.
1o Quartil = (N + 1) x 1
4
N = nmero de salrios = 7
(7 + 1) = 2 x 1 = 2
4
4
(7 + 1) = 2 x 2 = 4
4
4
(7 + 1) = 2 x 3 = 6
4
O primeiro quartil o salrio que est na segunda posio na amostra. O segundo
quartil o salrio que est na quarta posio na amostra e assim sucessivamente.
1o Quartil = 330
2o Quartil = 355 repare que o segundo quartil sempre a mediana.
3o Quartil = 375
Mdulo 5 Desenho da Poltica e Instrumentos de Gesto Salarial

5.1- Validao e Reviso da Estrutura de Cargos
Vamos conhecer mais uma parte do Plano de Gesto de Cargos e Salrios? Agora
falta pouco para terminarmos o nosso trabalho e voc saber tudo o que precisa
para atuar nesta rea.
Vamos comear validando o Manual de Ponderao desenvolvido na fase de
Avaliao de Cargos. Isso ir assegurar a consistncia do modelo desenvolvido e
possibilitar ajustes, caso fique claro que ele contm falhas.
Reveja a tabela de ponderao e a planilha de avaliao que utilizamos no mdulo
3, pois precisamos refletir sobre alguns pontos.
Importncia
Relativa para a
Empresa
FATORES
ESCOLARIDADE
REQUISITOS MENTAIS:
EXPERINCIA
ESFORO FSICO
REQUISITOS FSICOS:
ESFORO MENTAL
ESFORO VISUAL
RESPONSABILIDADES:
19%
14%
9%
10%
8%
9%
DADOS CONFIDENCIAIS
LIDERANA E
SUPERVISO EXERCIDA
AMBIENTE
RISCOS/SEGURANA
6%
8%
10%
4%
3%
100%

CARGOS-CHAVE
EXP ESC EF EM EV EPV RI DC LS
A
ADVOGADO
140 190
9
100
8
90
60
80
32
4
ANALISTA CONTBIL
88 120
9
46
8
42
13
25
10
4
88 120
9
46
8
42
28
25
10
4
56
76
19
22
17
19
28
45
10
4
INSPETOR GERAL
56
76
19
22
17
42
13
14
18
7
COMPRADOR
88
12
9
22
8
42
28
45
4
4
ENG. AGRCOLA
140 190 19
10
17
42
28
45
18
13
SECRETRIA
88 120
9
22
8
19
28
25
10
4
TC. ADMINISTRATIVO I
56
76
9
22
8
9
13
14
10
4
TC. ADMINISTRATIVO II
35
48
9
22
8
9
13
14
10
4
ENG. AGRONMO
140 190 19 100 17
42
28
45
18
13
MDICO VETERINRIO
140 190 19 100 37
90
28
80
32
22
ZOOTECNISTA
56
76
42
46
37
42
13
80
18
22
RS
3
3
3
3
3
3
5
3
3
3
9
9
9
TOTAL
716
368
383
299
287
265
527
336
224
175
621
747
441
Voc acha que a ponderao e a avaliao foram feitas de forma segura? Por
qu?
Lembre-se que foram utilizados apenas requisitos de conhecimento interno da
empresa, sem levar em considerao o mercado externo.
A Ponderao do Manual e a Avaliao dos Cargos no foram feitas de forma
segura. Isso porque utilizamos apenas requisitos de conhecimento dos cargos e
da organizao interna da empresa, no levando em considerao o mercado
externo.
J que no possvel confiar plenamente na Ponderao do Manual e na
Avaliao dos Cargos, precisamos comparar os dados obtidos nestes
procedimentos com os coletados no mercado na fase da Pesquisa Salarial. Estas
tabelas que esto abaixo contm os dados que devem ser comparados.
Chamamos essa tcnica de Validao.
PONTUAO OBTIDA PELOS CARGOS NA AVALIAO

Cargos
COMPRADOR
INSPETOR GERAL
SECRETRIA
ANALISTA CONTBIL
ZOOTECNISTA
ENG. AGRCOLA
ENG. AGRONMO
ADVOGADO
MDICO VETERINRIO
(X)
Pontos
175
224
265
287
299
336
368
383
441
527
621
716
747
SALRIOS MDIOS PRATICADOS PELO MERCADO*

Cargos
COMPRADOR
INSPETOR GERAL
SECRETRIA
ANALISTA CONTBIL
ZOOTECNISTA
ENG. AGRCOLA
ENG. AGRONMO
ADVOGADO
MDICO VETERINRIO
(Y)
Salrios
850,00
980,00
1.450,00
1.650,00
1.855,00
2.100,00
2.455,00
2.625,00
2.875,00
3.150,00
4.250,00
4.900,00
5.250,00
*Estes so dados mdios extrados de uma pesquisa salarial efetuada para estes
cargos determinados no mercado.
A Validao consiste em analisar as correlaes entre os pontos obtidos pelos
cargos avaliados e os salrios mdios destes mesmos cargos no mercado. A
inteno checar a afinidade entre os cargos e os salrios da empresa
pesquisada e seus correspondentes praticados no mercado. Na seqncia voc
ver como examin-los.
Essa fase parece difcil, mas voc vai ver que tudo fica mais simples quando a
gente recorre matemtica. Por exemplo, para formalizar a nova estrutura de
cargos e validar os trabalhos realizados at aqui, podemos utilizar tcnicas da
estatstica como a ANLISE DE REGRESSO.
ANLISE DE REGRESSO - mtodo utilizado para a obteno de frmulas,
atravs dos dados dos cargos-chave escolhidos, que indicam a melhor
aproximao entre as variveis pontos e salrios de mercado, destes respectivos
cargos. Para tanto, deve-se determinar qual a melhor equao de REGRESSO
para elaborar a estrutura de cargos e a estrutura salarial.
A Anlise de Regresso, expressa numa equao matemtica que determina uma

curva ou uma reta, possibilita visualizar os eventuais erros na Ponderao do
Manual e na Avaliao dos Cargos. Existem vrios tipos de regresso, e caber
ao profissional de recursos humanos determinar que TENDNCIA dever ser
utilizada para os testes estatsticos e posteriormente para a elaborao da
estrutura salarial da empresa.
TENDNCIA - Projeo de possibilidades baseada numa srie de dados histricos
que neste caso so: pontuao obtida no processo de Avaliao de Cargos e os
salrios mdios obtidos na Pesquisa Salarial.
A anlise de regresso pode ser feita utilizando diferentes tcnicas estatsticas.
Vamos comear falando sobre a Regresso Linear Simples. Mais adiante voc
ter informaes sobre outras duas tcnicas: Regresso Exponencial e Regresso
Potencial.
Regresso Linear Simples
REGRESSO LINEAR SIMPLES: Y = a + b.X
Salrios
Reta
y = 7,6059x - 507,56
R2 = 0,9888
6000
4000
2000
0
0
200
400
600
800
Pontos
REGRESSO LINEAR SIMPLES - Ajuste de um modelo linear que relaciona a

varivel independente X, ou seja, os pontos obtidos pelos cargos avaliados e a
varivel dependente Y, ou seja, os salrios projetados. Este clculo permite a
formao de uma reta que possibilita ajustar de forma objetiva os valores.
A varivel Y refere-se aos salrios projetados (ajustados)

O valor de a foi obtido por meio de clculos estatsticos. No vamos nos
aprofundar nesse item pois no o foco do curso. importante saber apenas
que, para a equao da Regresso Linear Simples com os dados que
empregamos para este curso, o valor de a ser 507,56
O valor de b tambm foi obtido por meio de clculos estatsticos. No vamos
nos aprofundar nesse item pois no o foco do curso. Utilizando os dados que
a nossa empresa exemplo possui, o valor de b ser 7,6059
A varivel X so os pontos obtidos pelos cargos avaliados
O primeiro passo para saber se a equao da Regresso Linear Simples a mais

adequada para fazer a validao e reviso da estrutura de cargos da nossa
empresa achar o valor ajustado de cada salrio. Ou seja, o valor de ^Y.
Utilizando a equao ^Y= 7,6059X 507,56, substitumos o valor de X por cada
ponto da tabela abaixo e chegamos nos valores da coluna ^Y Salrios Ajustados.
Veja um exemplo:
Clculo do 1 cargo Tcnico Administrativo I
^Y= 7,6059X 507,56
^Y= 7,6059* 175 507,56
^Y= 823,47
Abaixo est a tabela com os valores dos salrios ajustados para cada cargo.
Projeo
Cargos
175
( Y ) Salrios
850
175
( ^Y ) Salrios Ajustados
823,47
224
980
224
1.196,16
COMPRADOR
265
1.450,00
265
1.508,00
INSPETOR GERAL
287
1.650,00
287
1.675,33
299
1.855,00
299
1.766,60
SECRETRIA
336
2.100,00
336
2.048,02
ANALISTA CONTBIL
368
2.455,00
368
2.291,41
383
2.625,00
383
2.405,50
ZOOTECNISTA
441
2.875,00
441
2.846,64
ENG. AGRCOLA
527
3.150,00
527
3.500,75
ENG. AGRONMO
621
4.250,00
621
4.215,70
ADVOGADO
MDICO VETERINRIO
716
747
4.900,00
716
747
4.938,26
( X ) Pontos 1
5.250,00
( X ) Pontos 2
5.174,05
No segundo passo voc precisa achar trs valores. So eles: Variao Explicada,
Variao No Explicada e Total da Variao. Mas antes voc deve calcular o Y
Mdio. Para isso voc precisa somar todos os salrios mdios praticados pelo
mercado e dividir pelo total de classes.
Abaixo est o valor que encontramos para o Y Mdio utilizando os salrios mdios
praticados pelo mercado.
Cargos
COMPRADOR
INSPETOR GERAL
SECRETRIA
( X ) Pontos
175
224
265
287
299
336
( Y ) Salrios
850
980
1.450,00
1.650,00
1.855,00
2.100,00
ANALISTA CONTBIL
ZOOTECNISTA
ENG. AGRCOLA
ENG. AGRONMO
ADVOGADO
MDICO VETERINRIO
Mdia ( Y ) Salrios
368
383
441
527
621
716
747
2.455,00
2.625,00
2.875,00
3.150,00
4.250,00
4.900,00
5.250,00
2.645,00
Agora que j calculamos o Y Mdio, podemos achar a Variao Explicada. Para

isso devemos empregar a seguinte equao: [(^Y Ajustado) ( Y Mdio)]2
Exemplo:
Clculo da Variao Explicada para o 1 cargo Tcnico Administrativo I
Variao Explicada = [(^Y Ajustado) ( Y Mdio)]2
Variao Explicada = [(823,47) (2.645,00)]2
Variao Explicada = 3.319.364
Agora vamos achar o valor da Variao No Explicada. Para isso devemos aplicar
a seguinte equao: [(Y) - (^Y Ajustado)]2
Exemplo:
Clculo da Variao No Explicada para o 1 cargo Tcnico Administrativo I
Variao No Explicada = [(Y) - (^Y Ajustado)]2
Variao No Explicada = [(850) - (823,47)]2
Variao No Explicada = 704
O ltimo valor que temos que achar o Total da Variao, para isso utilizamos a
seguinte equao: [(Y) - (Y Mdio)]2
Exemplo:
Clculo do Total da Variao para o 1 cargo Tcnico Administrativo I
Total da Variao = [(Y) - (Y Mdio)]2
Total da Variao = [(850) - (2645,00)]2
Total da Variao = 3.223.406

Abaixo voc pode ver como ficou a tabela preenchida aps termos feito os clculos para cada um
dos 13 cargos.
Projeo
( ^Y ) Salrios
823,47
1.196,16
1.508,00
1.675,33
1.766,60
VARIAO - MODELO LINEAR

Explicada
No Explicada
(^Y Ajustado) - (Y Mdio) ^ 2
(Y) - (^Y Ajustado) ^ 2
3.319.364
2.100.247
1.293.636
941.000
772.255
704
46.726
3.364
642
7.814
Total
(Y) - (Y Mdio) ^ 2
3.223.406
2.773.506
1.428.944
990.791
624.708
2.048,02
2.291,41
2.405,50
2.846,64
3.500,75
4.215,70
4.938,26
5.174,05
Soma
356.842
125.297
57.545
40.504
731.649
2.465.903
5.257.298
2.702
26.761
48.180
804
123.025
1.176
1.464
297.444
36.246
416
52.723
254.637
2.574.791
5.083.291
6.394.135
5.769
23.855.674
269.131
6.784.021
24.124.92
3
Estamos quase terminando. Agora precisamos achar o Coeficiente de

Determinao (R2), para em seguida calcularmos o Coeficiente de Correlao.
R2 - Coef. Determinao: somatria total das Variaes Explicadas dividido pelo
valor do Total das variaes.
R2 = 23.855.674 = 0,9888
24.124.923
Agora para achar o Coeficiente de Correlao (R) basta extrairmos a raiz
quadrada do Coeficiente de Determinao.
R = 0,9888 = 0,9944
R Coef. Correlao: Analisar os Coeficientes de Correlao significa verificar a
determinao da intensidade da relao entre as variveis pontos x salrios.
Existem outras maneiras de realizar este clculo mas, para efeito de nosso
estudo, seguimos a metodologia citada anteriormente: calculamos o Coeficiente
de Determinao para depois extrair sua raiz quadrada e obter o Coeficiente de
Correlao.
Regresso Exponencial
Agora vamos falar sobre a Regresso Exponencial. Como na regresso anterior,
aqui tambm ns faremos todos os clculos para ver se a equao exponencial
a mais adequada para validar e revisar a estrutura de cargos. Vamos l!
REGRESSO EXPONENCIAL: Y = a . e bX
Salrios
Exponencial
y = 682,27e0,0029x
R2 = 0,9076
8000
6000
4000
2000
0
0
200
400
600
800
Pontos
REGRESSO EXPONENCIAL - Ajuste no linear promovido por um grau de

disperso que sugere o alinhamento a partir dos valores da amostra, considerando
os pontos como a varivel independente X e salrios como a varivel dependente
Y.

que para a equao da Regresso Exponencial com os dados que
A constante e igual a 2,718282
O primeiro passo para saber se a equao da Regresso Exponencial a mais

Utilizando a equao ^Y = a . e bX, substitumos o valor de X por cada ponto da
tabela abaixo e chegamos nos valores da coluna ^Y Salrios Ajustados.
Veja um exemplo:
Clculo do 1 cargos Tcnico Administrativo I
^Y = a . e bX
^Y = 682,27 * 2,718282 0,0029 * 175
^Y= 682,27 * 1,661133
^Y= 1.133,34
Projeo
Cargos
( X ) Pontos
175
( Y ) Salrios
850
TEC; ADMINISTRATIVO II
224
980
( X ) Pontos
175
1.133,34
224
1.306,39
COMPRADOR
265
1.450,00
265
1.471,34
INSPETOR GERAL
287
1.650,00
287
1.568,27
299
1.855,00
299
1.623,80
SECRETRIA
336
2.100,00
336
1.807,73
ANALISTA CONTBIL
368
2.455,00
368
1.983,51
383
2.625,00
383
2.071,70
ZOOTECNISTA
441
2.875,00
441
2.451,18
527
3.150,00
527
3.145,49
ENG. AGRONMO
621
4.250,00
621
4.131,21
ADVOGADO
716
4.900,00
716
5.441,58
747
5.250,00
747
5.953,45
ENG. AGRCOLA
MDICO VETERINRIO
No segundo passo voc precisa achar trs valores, so eles: Variao Explicada,
Mdio. O valor do Y Mdio o mesmo que calculamos anteriormente para a
Regresso Linear Simples, ou seja, 2.645,00.
Agora que j sabemos o Y Mdio, podemos achar a Variao Explicada. Para isso
devemos empregar a seguinte equao: [LN(^Y Ajustado) LN( Y Mdio)]2.
LN Logaritmo Neperiano.
Exemplo:
Variao Explicada = [LN(^Y Ajustado) LN( Y Mdio)]2
Variao Explicada = [LN(1.133,34) LN(2.645,00)] 2
Variao Explicada = 0,72
a seguinte equao: [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2
Exemplo:
Variao No Explicada = [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)] 2
Variao No Explicada = [LN(850) - LN(1.133,34)] 2
Variao No Explicada = 0,08
seguinte equao: [LN(Y) - LN(Y Mdio)]2
Exemplo:
Total da Variao = [LN(Y) - LN(Y Mdio)]2
Total da Variao = [LN(850) - LN(2645,00)]2
Total da Variao = 1,29
Abaixo voc pode ver como ficou a tabela preenchida aps termos feito os
clculos para cada um dos 13 cargos.
Projeo
( ^Y ) Salrios
1.133,34
VARIAO - MODELO EXPONENCIAL

Explicada
No Explicada
2
[LN(^Y Ajustado) - LN(Y Mdio)]
[LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2
1.306,39
1.471,34
1.568,27
1.623,80
1.807,73
1.983,51
2.071,70
2.451,18
3.145,49
4.131,21
5.441,58
5.953,45
Soma
Total
[LN(Y) - LN(Y Mdio)]2
0,72
0,50
0,34
0,27
0,24
0,14
0,08
0,06
0,01
0,03
0,20
0,52
0,08
0,08
0,00
0,00
0,02
0,02
0,05
0,06
0,03
0,00
0,00
0,01
1,29
0,99
0,36
0,22
0,13
0,05
0,01
0,00
0,01
0,03
0,22
0,38
0,66
3,77
0,02
0,36
0,47
4,16
Agora precisamos achar o Coeficiente de Determinao (R2) para em seguida

calcularmos o Coeficiente de Correlao.
R2 = 3,77 = 0,9063
4,16
R = 0,9063 = 0,9519
Correlao.
Regresso de Potncia
Agora vamos falar sobre a Regresso de Potncia. Como nas regresses
anteriores, aqui tambm ns faremos todos os clculos para ver se a equao
potencial a mais adequada para validar e revisar a estrutura de cargos.
REGRESSO DE POTNCIA: Y = a . Xb
Potncia
y = 1,2795x 1,2623
R2 = 0,9791
Salrios
6000
4000
2000
0
0
200
400
600
800
Pontos
REGRESSO DE POTNCIA - Em alguns casos o ajuste a partir dos valores da

amostra, devido disperso, pode insinuar um tipo de curva potencial que
explicada por um polinmio de segundo grau. importante ressaltar que
geralmente este modelo de regresso no sugere a melhor correlao quando
falamos de aspectos relacionados a salrios.

que para a equao da Regresso de Potncia com os dados que
O primeiro passo para saber se a equao da Regresso de Potncia a mais

Utilizando a equao ^Y = a . Xb, substitumos o valor de X por cada ponto da
tabela abaixo e chegamos nos valores da coluna ^Y Salrios Ajustados.
Veja um exemplo:
Clculo do 1 cargos Tcnico Administrativo I
^Y = a . Xb
^Y = 1,2795 * 175 1,2623
^Y= 1,2795 * 678,2455
^Y= 1.133,34
Projeo
Cargos
175
( Y ) Salrios
850
224
980
224
1.185,11
265
1.450,00
265
1.465,22
287
1.650,00
287
1.620,41
299
1.855,00
299
1.706,40
SECRETRIA
336
2.100,00
336
1.977,14
368
2.455,00
368
2.217,74
383
2.625,00
383
2.332,45
ZOOTECNISTA
441
2.875,00
441
2.786,86
ENG. AGRCOLA
527
3.150,00
527
3.489,65
ENG. AGRONMO
621
4.250,00
621
4.292,99
716
4.900,00
716
5.138,03
747
5.250,00
747
5.420,42
COMPRADOR
INSPETOR GERAL
ANALISTA CONTBIL
ADVOGADO
MDICO VETERINRIO
( X ) Pontos
( X ) Pontos
175
867,82
No segundo passo voc precisa achar trs valores, so eles: Variao Explicada,
Mdio. O valor do Y Mdio o mesmo que calculamos anteriomente para a
Regresso Linear Simples e Regresso Exponencial, ou seja, 2.645,00.
Agora que j sabemos o Y Mdio, podemos achar a Variao Explicada. Para isso
devemos empregar a seguinte equao: [LN(^Y Ajustado) LN( Y Mdio)]2.
LN Logaritmo Neperiano.
Exemplo:
Variao Explicada = [LN(^Y Ajustado) LN( Y Mdio)] 2
Variao Explicada = [LN(867,82) LN(2.645,00)]2
Variao Explicada = 1,24
a seguinte equao: [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2
Exemplo:
Variao No Explicada = [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)] 2
Variao No Explicada = [LN(850) - LN(867,82)]2
Variao No Explicada = 0,00
seguinte equao: [LN(Y) - LN(Y Mdio)]2
Exemplo:
Total da Variao = [LN(Y) - LN(Y Mdio)]2
Total da Variao = [LN(850) - LN(2645,00)]2
Total da Variao = 1,29
Abaixo voc pode ver como ficou a tabela preenchida aps termos feito os
clculos para cada um dos 13 cargos.
Projeo
( ^Y ) Salrios
867,82
1.185,11
1.465,22
1.620,41
1.706,40
1.977,14
2.217,74
2.332,45
2.786,86
3.489,65
4.292,99
5.138,03
5.420,42
Soma
VARIAO - MODELO POTNCIA

Explicada
No Explicada
[LN(^Y Ajustado) - LN(Y Mdio)]2 [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2
Total
[LN(Y) - LN(Y Mdio)]2
1,24
0,64
0,35
0,24
0,19
0,08
0,03
0,02
0,00
0,08
0,23
0,44
0,00
0,04
0,00
0,00
0,01
0,00
0,01
0,01
0,00
0,01
0,00
0,00
1,29
0,99
0,36
0,22
0,13
0,05
0,01
0,00
0,01
0,03
0,22
0,38
0,51
4,07
0,00
0,09
0,47
4,16
Estamos prximos de saber qual a equao mais adequada para fazermos a

validao e reviso da estrutura de cargos da nossa empresa exemplo. Agora
precisamos achar o Coeficiente de Determinao (R2) para em seguida
calcularmos o Coeficiente de Correlao.
R2 = 4,07 = 0,9784
4,16
R = 0,9784 = 0,9891
Correlao.
Conforme o que vimos nos exemplos acima, os coeficientes de correlao

encontrados pelas equaes linear, exponencial ou potencial foram
respectivamente 0,9944, 0,9519 e 0,9891. Isso significa que:
O Manual de Ponderao e a Avaliao dos Cargos foram bem feitos e no existe
a necessidade de revermos os processos realizados at aqui. Desta forma
conclumos que o modelo proposto pode ser aceito, pois as correlaes se
apresentam excelentes.
O coeficiente de correlao varia de 0 (ausncia de correlao) a + 1 (mxima
correlao positiva) e de 0 a 1 (mxima correlao negativa). Quanto mais
prximo de +1 melhor a intensidade de relao, ou seja, a Pontuao (X) tem
alto grau de explicao dos salrios (Y). Portanto, podemos concluir que o Manual
de Ponderao e a Avaliao dos Cargos foram bem feitos e podemos aceitar o
modelo proposto.
Mas o que aconteceria se nos clculos de correlao encontrssemos resultados
abaixo de 0,85?
O profissional de recursos humanos precisaria efetuar ajustes no processo de
avaliao dos cargos ou na ponderao do manual de avaliao para que as
pontuaes obtivessem maior intensidade de relao com os salrios praticados
pelo mercado pesquisado.
5.2- Elaborao da Estrutura Salarial
Agora que voc j sabe que a Ponderao do nosso Manual e a Avaliao de
Cargos esto corretos podemos avanar. Vamos realizar a diviso das classes
salariais da nova estrutura de remunerao da nossa empresa.
Para isso temos que escolher o melhor coeficiente de correlao para nos
basearmos. Ou seja, o coeficiente mais prximo de 1 (um ).
Dentre os trs grficos que trabalhamos anteriormente, o que possui a melhor
correlao entre os pontos dos cargos e os salrios mdios praticados no
mercado o Modelo de Ajuste Linear (0,9944).
Aps escolhermos o modelo de ajuste com o melhor coeficiente de correlao,
neste caso o linear, o prximo passo calcular faixas e nveis salariais da nova
estrutura de remunerao. Para isso precisamos encontrar os valores mnimos e
mximos de cada faixa atravs da determinao de uma amplitude percentual
acima ou abaixo dos salrios mdios ajustados. A tabela que est abaixo contm a
pontuao mnima, ou seja, o menor nmero de pontos e os menores salrios de
cada classe.
Nmero de Termos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Cargos
COMPRADOR
INSPETOR GERAL
SECRETRIA
ANALISTA CONTBIL
ZOOTECNISTA
ENG. AGRCOLA
ENG. AGRONMO
ADVOGADO
MDICO VETERINRIO
( X ) Pontos
175
224
265
287
299
336
368
383
441
527
621
716
747
Projeo
823,47
1.196,16
1.508,00
1.675,33
1.766,60
2.048,02
2.291,41
2.405,50
2.846,64
3.500,75
4.215,70
4.938,26
5.174,05
Este um procedimento parecido com o que efetuamos no Mdulo 3, na fase de

Elaborao da Estrutura dos Cargos, quando calculamos a pontuao mxima e
mnima de cada classe salarial. Est lembrado? Pois . Aqui vamos tratar de
calcular os pontos mdios de cada classe. Para isso precisamos primeiro criar as
classes de classificao do Agrupamento de Cargos, que so essas da tabela
abaixo. Acesse a biblioteca para ver os clculos relativos a essa etapa.
AGRUPAMENTO
Limites
Classe
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Inferior
175
197
220
246
275
307
343
383
428
479
535
599
Superior
196
219
245
274
306
342
382
427
478
534
598
668
669
747
Para calcular os pontos mdios das classes de agrupamento s somar o limite

inferior com o limite superior em seguida dividir o resultado por 2. Observe na
tabela abaixo.
AGRUPAMENTO
Classes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Inferior
175
197
220
246
275
Limites
Mdio
185
208
232
260
290
307
343
383
428
479
535
599
669
324
363
405
453
507
566
633
708
Superior
196
219
245
274
306
175
COMPRADOR
INSPETOR GERAL
SECRETRIA
ANALISTA CONTBIL
ZOOTECNISTA
ENG. AGRCOLA
224
265
287
299
336
368
383
441
527
342
382
427
478
534
598
668 ENG. AGRONMO
747 ADVOGADO
MDICO VETERINRIO
Viu como fcil? Pois , agora com os pontos mdios j podemos realizar um
esboo da nova estrutura salarial da nossa empresa. Para tanto precisamos
utilizar, novamente, a equao linear e lanar nela a pontuao mdia obtida pelos
cargos em cada classe do agrupamento para encontrarmos seus respectivos
salrios mdios. Fazendo a substituio da varivel x pelos pontos mdios das
classes salariais na frmula Y = 7,6059x - 507,56 chegamos aos resultados
abaixo.
Classes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
( X ) Pontos
185
208
232
260
290
324
363
405
453
507
566
633
708
Projeo
( ^Y ) Salrios
899,53
1.074,46
1.257,00
1.469,97
1.698,15
1.956,75
2.253,38
2.572,82
2.937,91
3.348,63
3.797,37
4.306,97
4.877,41
O clculo da Estrutura Salarial adota como pontos mdios das faixas salariais que
sero elaboradas os salrios projetados para os pontos mdios na equao de
ajuste linear. Dessa forma temos o resultado mostrado na tabela abaixo.
621
716
747
Estrutura Salarial
Nveis
Ponto
Ponto
Ponto
Mnimo
Mdio
Mximo
Admisso
Classes
Nvel 1
Variao
Nvel 2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Nvel 3
Nvel 4
Nvel 5
Mdia
899,53
1.074,46
1.257,00
1.469,97
1.698,15
1.956,75
2.253,38
2.572,82
2.937,91
3.348,63
3.797,37
4.306,97
4.877,41
Amplitude
Utilizando o mesmo procedimento dos clculos do Agrupamento dos Cargos Criao da Estrutura de Cargos, que a aplicao da frmula r2 = (b/a)1/13,
chegamos Estrutura Salarial da tabela abaixo.
Vale lembrar que:
b = ltimo termo salarial (4.877,41)
a = primeiro termo salarial (899,53)
n = nmero classes definidas (13 )
r = a razo matemtica ou coeficiente de multiplicao
r2 = ( b/a) ^ 1/n
r2= ( 4.877,77/902,07 ) ^ 1/13
r2 = 1,139051
r = 1,139051
r = 1,067263
Para completarmos todos os nveis da estrutura salarial, precisamos utilizar o
coeficiente acima.
Multiplicando cada salrio do Nvel 3 por 1,067263 encontramos os salrios no
Nvel 5.
Para calcularmos os salrios do Nvel 4, basta somarmos cada salrio do Nvel 3
ao Nvel 5 e dividirmos por 2.
Para encontrarmos os salrios do Nvel 1 precisamos dividir cada salrio do Nvel

3 por 1,067263.
E, finalmente, para completarmos a Estrutura Salarial, somamos cada salrio do
Nvel 3 ao Nvel 1 e dividimos por 2 e o resultado sero os salrios do Nvel 2.
Estrutura Salarial
Nveis
Classes
Ponto
Ponto
Ponto
Mnimo
Mdio
Mximo
Admisso
Nvel 1
1
842,84
2
1.006,74
3
1.177,77
Variao
Nvel 2
871,18
1.040,60
1.217,38
Nvel 3
899,53
1.074,46
1.257,00
Nvel 4
929,78
1.110,59
1.299,27
Nvel 5
960,04
1.146,73
1.341,55
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1.377,32
1.591,12
1.833,43
2.111,36
2.410,67
2.752,75
3.137,59
3.558,04
4.035,52
1.423,64
1.644,63
1.895,09
2.182,37
2.491,74
2.845,33
3.243,11
3.677,70
4.171,24
1.469,97
1.698,15
1.956,75
2.253,38
2.572,82
2.937,91
3.348,63
3.797,37
4.306,97
1.519,40
1.755,26
2.022,56
2.329,16
2.659,34
3.036,71
3.461,24
3.925,08
4.451,82
1.568,84
1.812,37
2.088,37
2.404,94
2.745,87
3.135,52
3.573,86
4.052,79
4.596,67
13
4.570,01
4.723,71
4.877,41
5.041,44
5.205,48
Amplitude
6,71%
6,71%
Mdia
15,02%
Amplitude
5.3- Conceitos e Tcnicas para Elaborao da Poltica Salarial

Aps esboar a nova estrutura de remunerao da nossa empresa, temos que
valid-la. Para isso, precisamos antes elaborar uma poltica salarial. Voc sabe
para que serve a poltica salarial de uma empresa?
A poltica salarial:
rege os critrios e procedimentos da prtica salarial da empresa

um instrumento que possibilita a padronizao de procedimentos de
remunerao e comunica a toda a organizao a forma de agir em relao s
prticas internas de administrao salarial
explicita a nova maneira de atuar da empresa em relao ao gerenciamento de
cargos, salrios e estrutura organizacional
estabelece parmetros, para os gestores de pessoas, para a tomada de
deciso em relao s movimentaes salariais
reflete os mecanismos de atualizao da norma de administrao salarial,

aladas e responsabilidades de comits, reas e cargos especficos para a
manuteno do sistema
Vale ressaltar que existem informaes de carter confidencial, tratadas em sigilo

pela rea de remunerao e divulgadas somente at o corpo gerencial. A seguir
voc vai saber que passos precisam ser seguidos na hora de elaborar uma
Poltica Salarial.
Para elaborar uma Poltica Salarial temos que seguir alguns preceitos. So eles:
1. Apresentao formal dos conceitos de administrao salarial e de
gerenciamento da carreira
Introduo da abordagem conceitual para implantao do novo sistema de Gesto
de Cargos e Salrios e do conjunto de conceitos e instrumentos que direcionaro
a administrao salarial e o gerenciamento das carreiras na empresa.
2. Objetivos e finalidades
Informa claramente o universo de aplicabilidade do Sistema de Gesto de Cargos
e Salrios e a viso da empresa em relao aos critrios e procedimentos
estabelecidos.
3. Abrangncia
Esclarece a todo o pblico da empresa que a Poltica Salarial tem a finalidade de
tornar transparentes os benefcios decorrentes do novo modelo de Gesto de
Cargos e Salrios.
4. Metodologia e instrumentos de suporte Gesto de Cargos e Salrios
Apresenta os conceitos, tcnicas e os instrumentos que fazem parte da
metodologia utilizada no desenvolvimento do novo Plano Gesto de Cargos e
Salrios.
5. Critrios de movimentaes salariais e manuteno da estrutura de
cargos
Define os critrios e os procedimentos de evoluo salarial de carreira, atravs
de mritos ou promoes. Caso a empresa possua um sistema de avaliao de
desempenho, importante ressaltar neste tpico o vnculo estabelecido.
Entretanto, se a empresa no possuir tal instrumento deve-se mencionar que os
critrios de movimentao salarial estaro vinculados ao sistema de avaliao de
desempenho que ser desenvolvido.
6. Procedimentos de controle
Informa que a rea de remunerao ser responsvel pelo controle de aumentos
salariais, histricos dos funcionrios e administrao do quadro oramentrio de
pessoal.
7. Manuteno e atualizao da norma de poltica salarial
Neste tpico importante esclarecer os critrios de atualizao das Descries e
da Estrutura de Cargos, a realizao de Pesquisas Salariais peridicas para
atualizao das faixas salariais, bem com os procedimentos para criao e
extino de cargos na estrutura da empresa.
8. Aladas e responsabilidades de comits internos, reas e cargos.
A norma deve apresentar, de maneira clara, quais so as aladas e
responsabilidades da rea de Cargos e Salrios na estrutura da empresa, bem
como seu nvel de autonomia em relao s decises sobre conflitos de
interesse.
9. Consideraes finais
Momento de fazer as consideraes finais sobre a viso da empresa em relao
aplicao da Poltica de Gesto de Cargos e Salrios. Fornecer informaes sobre
as aes da rea de recursos humanos para divulgao deste instrumento.
Deve-se finalizar incluindo a data de implantao e afirmando a aceitao da
Poltica Salarial pela direo da empresa.
De acordo com a necessidade de reter e/ou atrair talentos, e dependendo das condies
oramentrias, a empresa pode adotar um dos trs tipos de Poltica Salarial listadas abaixo.
a- Poltica no agressiva
Adota o mnimo de mercado como ponto mdio de cada faixa salarial
b- Poltica conservadora
Adota a mdia de mercado como ponto mdio de cada faixa salarial
c- Poltica agressiva
Adota o 3o. quartil de mercado como ponto mdio de cada faixa salarial
5.4- Custo de Enquadramento e Simulaes do Impacto Financeiro

A
implantao
desta
nova
ESTRUTURA
DE
REMUNERAO,
independentemente da Poltica Salarial adotada, pode causar impacto financeiro
na empresa. Isto acontece porque as organizaes, quando esto elaborando um

Plano de Gesto de Cargos e Salrios, geralmente descobrem que a maioria de
seus cargos est em defasagem em relao s prticas salariais mdias da
concorrncia. Em funo disso necessrio verificar como o enquadramento dos
cargos na nova estrutura salarial ir afetar financeiramente estas empresas.
Voc tem idia de como medir esse impacto?
Para medir o impacto financeiro do ENQUADRAMENTO dos cargos na nova
estrutura salarial da empresa podemos fazer algumas simulaes. Mais adiante
voc encontrar a explicao do funcionamento de dois tipos de enquadramento
usados na maioria das organizaes. Vale ressaltar que o impacto financeiro que
estaremos simulando NOMINAL, ou seja, representado pela diferena entre os
salrios atuais e aqueles pagos aps seu enquadramento na faixa salarial
correspondente.
a- Enquadramento Inicial
um ajuste no competitivo. A empresa no quer que nenhum funcionrio esteja
posicionado fora da faixa inferior da classe correspondente. Ento o
enquadramento ser no ponto inicial da faixa correspondente.
b- Enquadramento Conservador
um ajuste de proteo em relao ao mercado. Alguns cargos, geralmente
aqueles cuja maioria dos funcionrios possui grande experincia, sero
enquadrados no ponto mdio da faixa salarial correspondente. Com esse ajuste
pretende-se segurar funcionrios fundamentais para a empresa e que podem ser
atrados facilmente pelo mercado concorrente. Os demais sero enquadrados no
ponto inicial da faixa salarial.
A seguir voc ver exemplos da aplicao destes enquadramentos.
Para simular o custo de enquadramento nas duas hipteses vistas anteriormente
utilizaremos a tabela salarial abaixo com um rol de cargos e salrios hipotticos.
Tabela Salarial ( Cargos Administrativos e Tcnicos )
Classe
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Nvel 1
347,64
460,25
609,32
806,68
1.067,96
1.413,87
1.871,81
2.478,09
3.280,74
4.343,37
Nvel 2
372,93
493,72
653,64
865,35
1.145,64
1.516,72
2.007,97
2.658,36
3.519,40
4.659,34
Nvel 3
400,00
529,56
701,08
928,17
1.228,80
1.626,80
2.153,73
2.851,31
3.774,85
5.000,00
Nvel 4
428,86
567,77
751,67
995,14
1.317,47
1.744,20
2.309,14
3.057,07
4.047,26
5.358,16
Nvel 5
460,24
609,31
806,67
1.067,95
1.413,86
1.871,80
2.478,08
3.280,73
4.343,36
5.750,17
nvel 1 est dois pontos abaixo da mdia do mercado ajustada realidade da

empresa
O nvel 2 est um ponto abaixo da mdia do mercado ajustada realidade da
empresa
O nvel 3 a mdia do mercado ajustada realidade da empresa
O nvel 4 est um ponto acima da mdia do mercado ajustada realidade da
empresa
O nvel 5 est dois pontos acima da mdia do mercado ajustada realidade da
empresa
Agora que voc j conheceu a tabela salarial, veja uma simulao para os
enquadramentos Inicial e Conservador:
Hiptese a ( Enquadramento no Ponto Inicial )
Cargo
Motorista
Auxiliar de Contabilidade
Analista de Recursos Humanos Jr.
Analista de Sistemas Jr.
Analista de Sistemas Pl.
Analista de Suporte Tcnico Sr.
Comprador Sr.
Consultor de Sistemas
Total
Classe
1
2
2
3
4
5
6
7
8
9
9
10
Salrio
Atual
310,00
420,00
455,00
590,00
750,00
980,00
1.250,00
1.780,00
2.500,00
3.000,00
3.300,00
4.500,00
19.835,00
Salrio
Diferena
Proposto
R$
347,64
37,64
460,25
40,25
460,25
5,25
609,32
19,32
806,68
56,68
1.067,96
87,96
1.413,87
163,87
1.871,81
91,81
2.478,09
0,0
3.280,74
280,74
3.280,74
0,0
4.343,37
0,0
783,52
Custo em R$ = 783,52
Enquadramento = 3,95%
Vamos utilizar o cargo de Auxiliar de Servios Gerais para explicar o

Enquadramento Inicial.
R$ 310,00 - Salrio pago atualmente pela empresa para o cargo de Auxiliar de
Servios Gerais
R$ 347,64 - Salrio que a empresa pretende pagar para o cargo de Auxiliar de
Servios Gerais, com base nas pesquisas de mercado. Como o enquadramento
do tipo inicial, os salrios propostos para os cargos sero baseados no nvel 1 da
tabela salarial, ou seja, o nvel mnimo
R$ 37,64 - Valor da diferena entre o salrio pago atualmente e o salrio que se

pretende pagar para o cargo de Auxiliar de Servios Gerais
Hiptese b ( Enquadramento Conservador )
Cargo
Motorista
Auxiliar de Contabilidade
Analista de Recursos Humanos Jr.
Analista de Sistemas Jr.
Analista de Sistemas Pl.
Analista de Suporte Tcnico Sr.
Comprador Sr.
Consultor de Sistemas
Total
Classe
1
2
2
3
4
5
6
7
8
9
9
10
Salrio
Atual
310,00
420,00
455,00
590,00
750,00
980,00
1.250,00
1.780,00
2.500,00
3.000,00
3.300,00
4.500,00
19.835,00
Salrio
Diferena
Proposto
R$
347,64
37,64
460,25
40,25
460,25
5,25
609,32
19,32
806,68
56,68
1.067,96
87,96
1.626,80
376,80
2.153,73
373,73
2.851,31
351,31
3.774,85
774,85
3.774,85
474,85
5.000,00
500,00
3.098,64
Custo em R$ = 3.098,64
Enquadramento = 15,62%
Neste caso, a empresa decidiu aplicar regras diferentes para as diferentes classes
salariais. Os cargos que ocupam as classes salariais de 1 a 5, como o caso do
cargo de Auxiliar de Servios Gerais, tero seus salrios atuais ajustados para o
valor mnimo pesquisado no mercado, isto , para o nvel 1. Os cargos que
ocupam as classes salariais de 6 a 10, como o caso do cargo de Analista de
Recursos Humanos Jr., tero seus salrios atuais ajustados para o valor mdio
pesquisado no mercado, isto , para o nvel 3.
Nessas duas simulaes partimos de uma pequena amostra exemplo para
demonstrar suas respectivas tcnicas de anlise. Num procedimento real o
resultado final que deve interessar empresa o percentual do impacto financeiro
para realizar o enquadramento de todos os cargos. Este procedimento precisa ser
conduzido com muita habilidade para que o Plano de Gesto de Cargos e Salrios
seja aprovado. Dessa forma, muito importante vincular a Gesto de Cargos e
Salrios a algum sistema de Avaliao de Desempenho, principalmente quando se
tratar de enquadrar um funcionrio num nvel acima da mdia salarial do mercado.
Este o assunto que veremos a seguir.
5.5- Gesto Salarial e Sistemas de Avaliao de Desempenho
Voc sabe qual o foco principal de uma Avaliao de Desempenho?
A Avaliao de Desempenho tem como foco principal promover o desenvolvimento

humano atravs de treinamentos e orientao profissional. Alm disso, diferenciar
as pessoas dentro da faixa salarial com desempenho superior e contribuio
significativa para os resultados de sua funo na empresa.
Nos ltimos anos, devido necessidade de melhorar as estratgias de
treinamento, o desenvolvimento de profissionais e os programas de remunerao,
vrios modelos de avaliao de desempenho foram desenvolvidos. Eles abrangem
as dimenses do conhecimento, competncias, habilidades, comportamentos,
atitudes e resultados gerados pelo funcionrio.
Voc acha que todos os funcionrios devem ser avaliados da mesma forma?
No. Os modelos de avaliao foram desenvolvidos e direcionados para serem
aplicados em grupos funcionais e no em funcionrios isoladamente. Entretanto,
vale ressaltar que os cargos enquadrados antes do ponto mdio da faixa salarial
devem ser avaliados por critrios associados funo e ao tempo do profissional
na empresa. Nestes casos os dados do ocupante no tm muita relevncia. J na
avaliao dos cargos enquadrados na regio aps este referencial, devemos levar
em considerao o desempenho do ocupante nas funes de seu cargo.
Como vimos anteriormente, os modelos de avaliao de desempenho foram
desenvolvidos e direcionados para serem aplicados nos grupos funcionais que a
organizao precisa avaliar.
a) Grupos funcionais operacionais, administrativos e tcnicos
- deve-se aplicar, geralmente, os modelos de avaliao que enfocam
habilidades, comportamentos e atitudes. Dentre os fatores tradicionais mais
observados
temos:
assiduidade,
pontualidade,
responsabilidade,
relacionamento interpessoal, produtividade, qualidade, iniciativa etc.
b) Grupo funcional estratgico da organizao
- conhecido tambm como cargos executivos. Os modelos de avaliao mais
utilizados atualmente para esse grupo so a AVALIAO POR OBJETIVOS E
METAS ORGANIZACIONAIS e o SISTEMA 360 DE FEEDBACK. Em algumas
empresas estes mtodos so aplicados simultaneamente.
SISTEMA 360 DE FEEDBACK - Estes sistemas so voltados para a avaliao de
um modelo de gesto de competncias e aplicado para a liderana na rede de
relacionamento profissional em que o funcionrio est inserido. As variveis de
competncias mais conhecidas so: liderana, viso estratgica, orientao para
resultados, pensamento sistmico, foco no cliente, compromisso com a qualidade,
produtividade, tica e integridade etc.
AVALIAO POR OBJETIVOS E METAS ORGANIZACIONAIS - Esta a

avaliao de mensurao mais objetiva. Nela a empresa determina anualmente os
objetivos econmicos e financeiros do negcio e, em seguida, formula os objetivos
departamentais e individuais de seus executivos. A maioria das metas
quantitativas, porm, h tambm a abordagem de aspectos qualitativos do estilo
de gesto.
Entenda a diferena entre o feedback tradicional e o 360 feedback:
Feedback Tradicional
360 Feedback
Profissional
Superviso
Clientes
Externos
Eu
Subordinados
Profissional
Clientes
Internos
Dirigentes
Profissional
Outros
Menbros
de Equipes
FEEDBACK TRADICIONAL - A avaliao dos funcionrios do grupo feita

apenas pelas chefias.
360o FEEDBACK - A avaliao dos funcionrios do grupo feita pelas chefias e
tambm por toda a rede de relacionamento no contexto profissional nos quais eles
atuam.
O diagrama abaixo exemplifica o funcionamento da Avaliao por Objetivos e
Metas Organizacionais.
Mdulo 6 Modelos e Estratgias de Remunerao

6.1 Conceitos, Modelos e Prticas
Como voc viu ao longo deste curso, a gesto estratgica de recursos humanos
provocou grandes modificaes na administrao salarial e no reconhecimento da
contribuio dos funcionrios para os resultados da empresa. Mas voc sabe
quais foram, na prtica, as principais mudanas ocorridas nos sistemas de
remunerao?
Os antigos sistemas de remunerao enfocavam estruturas salariais baseadas
apenas na importncia dos cargos dentro dos organogramas das empresas e no
levavam em conta a contribuio individual dos funcionrios para os resultados da
organizao.
Os novos sistemas de remunerao vm sendo desenvolvidos para identificar os
funcionrios que podem contribuir, a curto e mdio prazos, para os resultados
econmicos e financeiros da empresa e, a longo prazo, para a sustentao do
negcio. Este o conceito de Remunerao Estratgica.
Se a Remunerao Estratgica leva em conta a contribuio individual dos
funcionrios, como funcionam os modelos salariais que utilizam este tipo de
sistema?
O Sistema de Remunerao Estratgica determina maneiras de identificar
desempenhos diferenciados e talentos individuais por meio de fatores
motivacionais potencializados pela perspectiva de reconhecimento financeiro.

Para definir a remunerao dos funcionrios, ele mantm o foco nos resultados,
nas atitudes e comportamentos que agregam valor organizao e na viso
estratgica dos negcios.
Mas voc sabe por que este tipo de Sistema de Remunerao est sendo to
utilizado ultimamente?
Porque as organizaes precisam alavancar resultados e estabelecer mudanas
organizacionais para continuarem competitivas no contexto globalizado de
negcios e tambm porque as empresas precisam, junto com seus colaboradores,
estabelecer um diferencial em termos de produtividade e competitividade no
cenrio nacional e internacional.
Como voc pode perceber, a Remunerao Estratgica est atrelada aos
objetivos e metas globais das organizaes e, justamente por isso, deriva do
planejamento estratgico, do plano de negcios e da viso de futuro dos principais
dirigentes das empresas.
Analise o esquema abaixo e conhea as etapas de implantao desse tipo de
sistema de remunerao.
Como voc acaba de ver no esquema, a primeira etapa para implantao do

Sistema de Remunerao Estratgica o desenvolvimento do Plano de Negcios.
Ele consiste em programar o direcionamento da organizao levando em
considerao alguns aspectos importantes. Voc sabe que aspectos so esses?
Abaixo esto os aspectos que devem ser levados em conta para a montagem de
um Plano de Negcios:
Mercado, produto e preo - fatores que fazem parte da CONDIO DE

PARTICIPAO da empresa no mercado em relao LINHA DE PRODUTOS
e de possibilidades de preos de acordo com a oferta e demanda.
CONDIO DE PARTICIPAO - atual e desejada
LINHA DE PRODUTOS - disponveis e em desenvolvimento
Sistemas, processos e logstica - mtodos e formas de trabalho alinhados para atender

a demanda do mercado quanto aos produtos e servios comercializados e o cumprimento de
requisitos como produtividade, qualidade e prazo.
Fornecedores, distribuidores e clientes - instituies com as quais a

organizao se relaciona. Os fornecedores abastecem as empresas com
subsdios como matrias-primas, insumos etc. No caso das indstrias, podem
fornecer mo-de-obra, e no caso dos servios, conhecimento. Distribuidores e
clientes so os compradores dos produtos e servios que a empresa coloca
disposio no mercado.
Estrutura de funcionamento - instalaes, plantas de fabricao, unidades de

negcio, produtos/servios e posicionamento da empresa nos mercados de
atuao. Tambm, a organizao de pessoas na estrutura de cargos e
responsabilidades funcionais para a gesto organizacional.
Tecnologia - conhecimento ou tcnicas aplicadas no processo de fabricao e

desenho de produtos e servios que diferenciam a empresa na forma de fazer,
transformar e entregar solues com produtividade e qualidade.
Viso de futuro - conhecimento amplo e diversificado da empresa que

possibilita a antecipao das necessidades do mercado e prepara mudanas
nos estilos de gesto, tecnologia, mtodos de trabalho, desenvolvimento de
novos produtos e abordagem mercadolgica.
Agora, vamos tratar dos quatro elementos que, ao interagirem, alinham o sistema
de remunerao estratgia do negcio.
1- Estratgias e aes: formulao objetiva do plano de negcios em
direcionadores organizacionais de performance e desenvolvimento. Tambm,
estabelecimento das respectivas aes departamentais e de indivduos para
concretizar a misso do negcio.
2- Competncias: definio e orientao das competncias necessrias ao
negcio, aos sistemas e processos organizacionais e aos indivduos para
execuo da estratgia e do plano de negcios. O modelo de remunerao a ser
definido geralmente potencializa as competncias existentes e direciona para
aquisio daquelas extremamente necessrias sustentao do negcio.
3- Mudanas de atitudes dos empregados: a definio das estratgias de ao e a
formulao do modelo de competncias tendem a gerar mudanas significativas
nas atitudes e comportamentos dos empregados. O que se espera uma
contribuio maior e mais organizada gerando valor e riqueza para a organizao.
4- Sistemas de recompensa: so as formas de mostrar o reconhecimento da

empresa aos funcionrios atravs de sistemas estruturados de premiao que
contribuam para a execuo da estratgia e dos objetivos organizacionais.
O Modelo de Gerenciamento de Resultados um desenho conceitual e sistmico
para o acompanhamento dos resultados da organizao. Abaixo esto ilustrados
os principais aspectos a serem considerados nesta fase.
Financeiros
A empresa precisa elaborar um mix de indicadores financeiros abrangentes e que
no sejam mais do que 04 (quatro), de curto prazo, para gerir o exerccio
financeiro.
Valor econmico
Os gestores da empresa tambm precisam definir indicadores de resultados e de
negcio de mdio e longo prazos vinculados ao desenvolvimento organizacional,
que sejam abrangentes e tambm no mximo em nmero de 04 (quatro).
Sustentao e governabilidade de longo prazo
Precisa ser elaborado um sistema de mensurao de resultados, vinculando e
integrando os indicadores de curto prazo relativos ao exerccio financeiro com os
indicadores de mdio e longo prazos para avaliar que resultados de hoje no
esto comprometendo a estratgia global de sustentao do negcio.
Qualidade
Um modelo de indicadores de qualidade quantitativos perceptveis pelos clientes
precisa ser elaborado para suportar as aes de melhoria contnua de processos.
Produtividade
Indicadores objetivos e quantitativos precisam ser estudados e contemplados no
modelo de gerenciamento de resultados, pois os mesmos so reveladores do
crescimento organizacional e contribuem para os resultados financeiros.
6.2 - Modelos de Remunerao Estratgica
As grandes organizaes, principalmente as de origem internacional e com
atuao transnacional, esto constantemente introduzindo sistemas e modelos
conceituais de remunerao estratgica. Alguns deles tm aplicao somente no
contexto corporativo da empresa que os desenvolveu. Outros, entretanto, podem
ser utilizados por qualquer tipo de organizao. Aqui enfocaremos, especialmente,
os modelos que podem ser aplicados nas empresas nacionais.
Participao acionria (Long Term Incentive Plan Stock Options)

Distribuio de ganho ou plano de incentivos (Gain Sharing)
Distribuio de lucros
Remunerao por competncias e habilidades (Competency-Based

Compensantion)
Remunerao varivel e por resultados (Pay-for-Performance Program)
Remunerao da fora de vendas (Sales Compensation Program)
Participao acionria (Long Term Incentive Plan Stock Options)

O primeiro modelo de remunerao estratgica que vamos ver o de Participao
Acionria. Ele consiste em distribuir ou subsidiar aes da empresa para os
funcionrios. Este um sistema que premia desempenho e resultados
corporativos, e geralmente aplicado nos nveis estratgicos da organizao
ou seja, diretores e gerentes. Muitas organizaes, principalmente nos Estados
Unidos, estendem a participao acionria para os funcionrios de alta
performance, em todos os nveis da empresa.
Voc sabe quais so as vantagens da participao acionria?
A principal delas a adoo do modelo de participao acionria tende a
aumentar o comprometimento dos funcionrios com os resultados que sustentam
a organizao a longo prazo. Isso acontece porque, possuindo aes, eles
passam a se sentir parte, ou mesmo scios, da empresa na qual atuam.
No modelo de participao acionria a distribuio e a aquisio subsidiada de
aes das companhias acontece, geralmente, a cada 12 meses. Veja abaixo como
isso feito:
1 - Distribuio de aes
A empresa distribui uma parte percentual de suas aes aos funcionrios
executivos e de alta performance em funo de seus desempenhos e dos
resultados atingidos.
1.2.1.1.1.1.1.1.2 - Opo de compra
A empresa vende aes aos funcionrios pelo valor patrimonial, ou seja, bem mais
baixo do que o preo de mercado. Alm disso, facilita a compra por meio da
concesso de formas especiais de pagamento.
Nos dois casos o direito de compra e venda das aes tem um perodo mdio de
10 anos. Por este motivo, este modelo conhecido como remunerao de longo
prazo.
Voc acha que a participao acionria um modelo que funciona no Brasil?
No. A aplicao deste modelo de remunerao no Brasil bem complicada. Isto
porque no existe uma legislao bem definida sobre o assunto e as empresas
multinacionais que o utilizam observam polticas globais e leis vigentes no exterior.
Com isso, correm riscos de serem acusadas de promover evaso fiscal e praticar
procedimentos disfarados de remunerao.
Distribuio de ganho ou plano de incentivos (Gain Sharing)
Agora vamos falar sobre outra forma de remunerao estratgica: a Distribuio
de Ganhos ou Plano de Incentivos. Este modelo praticado para estabelecer
melhorias em sistemas e processos de trabalho, promover mudanas em setores
e reas organizacionais especficas, aumentar a produtividade, a eficincia
administrativa e economizar, reduzindo custos. No Brasil a aplicao deste modelo
pode ser vista em ambientes de produo e reas interligadas a processos de
venda e qualidade.
Voc sabe como funciona este modelo de remunerao estratgica?
A distribuio de ganhos ou plano de incentivos premia equipes e indivduos que
apresentam sugestes e idias de melhorias que, aps serem implementadas,
diminuem despesas ou geram aumento de receitas. Normalmente este modelo
orientado por projetos e campanhas especficas, e atrelados a fatores de ganhos
predeterminados. Sua metodologia costuma ser bastante simples, podendo variar
em funo das necessidades especficas das empresas ou dos resultados
pretendidos.
O modelo da distribuio de ganhos ou plano de incentivos prev a criao de um
comit para gerenciar as prticas salariais e definir a maneira de incrementar a
remunerao dos colaboradores. O aumento pode vir na forma de ganhos
financeiros, derivados de percentuais dos resultados obtidos, ou ainda na forma
de premiao no-monetria, tais como viagens, utenslios pessoais e ganho de
eletrodomsticos.
Distribuio de lucros
Outro modelo de remunerao estratgica a distribuio de lucros, desenvolvido
para beneficiar, principalmente, os escales inferiores das organizaes. Este
programa estabelece o envolvimento de empregados, dirigentes, empresrios e
sindicatos na formalizao anual de indicadores que determinam a remunerao
dos funcionrios. Pode-se adotar um valor fixo ou definir um percentual do salrio
como bonificao. Este sistema bastante utilizado nos Estados Unidos e no
Brasil, apesar de apresentar problemas conceituais decorrentes da simplicidade
dos indicadores de resultado utilizados. As organizaes costumam adot-lo por
fora da legislao e dos sindicatos. Tradicionalmente o programa implantado e
gerenciado por um comit com algumas responsabilidades bsicas, so elas:
1.
2.
3.
4.
Formular os indicadores de resultados

Estabelecer os parmetros de mensurao e avaliao
Elaborar os procedimentos de participao e envolvimento
Mediar negociaes com dirigentes, empregados e sindicatos
5. Formular o mtodo para realizao dos pagamentos

6. Fazer a comunicao adequada aos empregados
7. Coordenar e reciclar o programa anualmente
Remunerao por competncias e habilidades (Competency-Based
Compensantion)
Chegou o momento de falarmos da Remunerao por Competncias e
Habilidades, modelo recentemente introduzido no Brasil. Voc j viu um pouco
deste assunto no mdulo 2.
Os principais aspectos da Remunerao por Competncias e Habilidades so:
A remunerao por competncias e habilidades um modelo de remunerao

estratgica moderno que trouxe grandes avanos para o gerenciamento de
carreiras.
A remunerao por competncias e habilidades est associada s

competncias individuais dos colaboradores. Neste modelo os funcionrios tm
sua evoluo profissional atrelada ao bom desempenho das funes pelas
quais seus cargos so responsveis.
A remunerao por competncias e habilidades est associada aquisio e

utilizao de competncias necessrias ao bom desempenho das funes do
cargo.
A remunerao por competncias e habilidades um sistema direcionado para

o grupo funcional operacional cujo reconhecimento deriva dos avanos em
habilidades previamente definidas ou bloco de habilidades fixado.
A remunerao por competncias e habilidades um sistema no qual o

funcionrio progride financeiramente em funo do desenvolvimento de seu
nvel de habilidade.
A remunerao por competncias aplicada aos funcionrios que ocupam cargos

de liderana ou que exercem funes estratgicas de controle e suporte do
negcio e possuem grandes responsabilidades sobre os resultados.
No quadro abaixo esto relacionados os 3 tipos de competncia avaliadas neste
modelo.
Tipos de competncia
Intrnsecas
Gerenciais
De Formao
Definio
Estruturais ou
Estilo de Gesto ou
Tcnicas ou
Intrnsecas
Competncias inerentes ao seres humanos que representam relacionadas a

personalidade, atitudes e maneiras de agir. Entre elas podemos destacar capacidade
de anlise, relacionamento interpessoal, comunicao verbal e escrita, flexibilidade,
adaptabilidade, etc.
Gerenciais
Competncias relacionadas capacidade de gerenciar complexidades, solucionar

problemas e estabelecer princpios e conceitos para direcionamento da organizao.
Entre as mais conhecidas podemos citar: viso Estratgica; liderana de pessoas;
pensamento sistmico; gerenciamento de projetos; planejamento; organizao; controle
e anlise de Informaes, etc.
De formao
Competncias baseadas nos papis desempenhados pelos cargos e nos

conhecimentos especficos necessrios para realizao eficaz de suas funes. Esto
relacionadas a capacidade de tomar decises corretas baseadas na experincia e na
formao tcnica. Entre elas podemos citar: qualidade dos trabalhos; produtividade;
conhecimento tcnico da especialidade; processos organizacionais; etc.
importante ressaltar que poucas empresas no Brasil esto aplicando este tipo de
remunerao estratgica. Isto se deve ao fato de a metodologia ainda ser muito
recente e haver poucos profissionais de recursos humanos capacitados para
implant-la. A adoo da remunerao por competncias e habilidades exige um
estudo profundo da organizao e de seu estilo de gesto de negcios. Apenas
dessa forma possvel desenhar um modelo que realmente sustente a estratgia
empresarial.
Remunerao varivel e por resultados (Pay-for-Performance Program)
A remunerao Varivel e por Resultados mais um modelo de remunerao
estratgica que visa alinhar os objetivos departamentais e dos executivos aos
objetivos estratgicos e metas financeiras e no-financeiras das empresas.
Existem vrias possibilidades de atrelar os sistemas de remunerao de
executivos aos objetivos organizacionais. Porm, os indicadores mais importantes
tambm so os financeiros e no-financeiros.
Financeiros - Aumento de receita, lucratividade, margem lquida de vendas,
retorno sobre o capital empregado etc.
No-financeiros - Indicadores de qualidade e produtividade, bem como metas de
eficincia administrativa.
Na remunerao varivel e por resultados, o alcance das metas departamentais e
individuais o que determina a concesso de pagamento de bnus para os
profissionais estratgicos. Neste modelo, as organizaes investem em um time
de executivos comprometidos e motivados com a empresa e com seus objetivos
estratgicos para alavancar os resultados do negcio, obter maior lucratividade e
aumentar receita. Como resultado costuma-se verificar uma grande mudana na
cultura organizacional em termos de trabalho em equipe e fortalecimento dos

conceitos de qualidade, alm da melhoria de processos internos. Como este um
dos modelos mais utilizados no Brasil, voltaremos a ele no prximo item.
Remunerao da fora de vendas (Sales Compensation Program)
A Remunerao da Fora de Vendas uma outra opo de remunerao
estratgica desenhada para atingir objetivos comerciais e, portanto, totalmente
direcionado para equipes responsveis por esta rea. Para que o modelo tenha
sucesso necessrio realizar um estudo do mercado no qual a empresa atua e
analisar a linha de produtos que ela produz e comercializa. Alm destes, outros
aspectos devem ser considerados para alinhar este sistema de remunerao aos
objetivos pretendidos pela organizao. Passe o mouse sobre as figuras para
saber quais so eles.
O modelo de remunerao da fora de vendas desenhado com base nos
direcionadores estratgicos da rea de vendas que, normalmente, so analisados
simultaneamente. Os mais conhecidos e utilizados so estes relacionados abaixo:
Penetrao de mercado
Faturamento de vendas
Volume de vendas
Rentabilidade por mix de produtos
Agora vamos falar sobre como so feitos os pagamentos no modelo de

remunerao da fora de vendas.
Neste modelo de remunerao estratgica os pagamentos das comisses e a
distribuio das premiaes podem ser realizados mensal, semestral ou
anualmente. No Brasil o sistema mais utilizado o hbrido, ou seja, pagamentos
de comisses mensais e distribuio de premiao semestral acumulada.
A seguir vamos ver, detalhadamente, os trs modelos de remunerao mais
praticados no pas que so a remunerao varivel e por resultados, a
remunerao da fora de vendas e a distribuio dos lucros.
6.3 Remunerao Varivel e por Resultados
Neste item voc ter informaes detalhadas sobre a remunerao varivel e por
resultados. Voc j viu uma introduo e, portanto, j est familiarizado com este
modelo.
Voc sabe qual o objetivo da utilizao da remunerao varivel e por
resultados?
A remunerao varivel e por resultados utilizada, principalmente, para alinhar

executivos e cargos estratgicos da empresa ao seu plano global. O objetivo
alcanar os resultados organizacionais pretendidos a curto, mdio e longo prazos.
Como todo bom programa de remunerao estratgica, a remunerao varivel e
por resultados tem, como princpios fundamentais, os pontos j indicados no item
anterior. Falamos deles quando descrevi os resultados pretendidos com a
implantao de um sistema de remunerao estratgica.
Os pontos que fazem parte do gerenciamento de resultados de uma remunerao
estratgica esto abaixo:
Governabilidade e sustentao do negcio

Performance de qualidade
Eficincia de gesto
Objetivos econmicos e financeiros
Um programa de remunerao estratgica bem elaborado tem como princpio

fundamental a governabilidade e sustentao do negcio obtidas atravs de
indicadores de performance de qualidade, eficincia de gesto e objetivos
econmicos e financeiros.
Como estamos falando de remunerao por resultados fica uma pergunta no ar:
como estes resultados so mensurados e de que forma so definidas as
recompensas que os funcionrios devem receber?
Para mensurar os resultados e garantir a sustentao e transparncia do projeto
preciso contar com um sistema adequado de gerenciamento de informaes. Aps
anlise da performance da empresa e constatao dos resultados positivos, a
distribuio de bnus aos funcionrios e equipes elegveis ao programa
calculada com base em mltiplos salariais, suportados pela aplicao de modelos
conceituais e matemticos.
Os indicadores avaliados para verificao dos resultados da empresa so estes
listados abaixo:
Lucro bruto - o saldo remanescente depois que o custo das mercadorias

e servios vendidos for deduzido da receita. Representa o MARKUP de um
produto ou composio de vrios produtos, ou seja, a diferena entre o
custo de venda e as receitas decorrentes desta operao.
MARKUP - Formao do preo de venda de produtos baseado na estrutura de

custos e margem bruta de receita necessria para custear o processo de
fabricao e gerar lucro adicionado adequado.
Lucro operacional - o lucro gerado apenas pelas atividades

operacionais. calculado antes da deduo das despesas financeiras e
dos impostos e no leva em considerao demais receitas e despesas
extraordinrias. As participaes em outras empresas tambm ficam fora
desta conta.
MARKET SHARE (Penetrao no mercado) -
ROC (Retorno sobre o capital) - o ndice que expressa o retorno gerado

pelo capital investido na empresa. Corresponde ao lucro operacional depois
que os impostos so deduzidos do capital investido na empresa. A pergunta
deste indicador : qual o retorno ou a rentabilidade do investimento neste
negcio?
EVA (Economic Value Added) - mtodo de avaliao do desempenho de

uma empresa que quantifica o valor gerado pelo negcio para seus
investidores. O EVA marca registrada da empresa de consultoria Stern
Stewart & Co., e seu clculo feito subtraindo-se o RETORNO
ESPERADO do RETORNO EFETIVAMENTE GERADO PELA EMPRESA.
o percentual de participao em
relao ao volume de vendas em mercados, regies e por clientes. O
market share pode ser aumentado pelas vendas de produtos em clientes ou
regies atuais e, tambm, em mercados novos.
RETORNO ESPERADO - representado pelo rateio ou imputao do custo de

capital
RETORNO EFETIVAMENTE GERADO PELA EMPRESA - representado pelo
lucro operacional lquido depois que os impostos so deduzidos e antes de as
despesas financeiras serem lanadas
Lucratividade ou rentabilidade - porcentagem do lucro lquido em relao

a algum parmetro, como por exemplo receita, investimentos ou patrimnio
lquido.
Indicadores de qualidade e produtividade - so os ndices considerados

quantitativos da organizao. Entre os principais podemos relacionar:
ndices de no-conformidades (ISO 9000), estatsticas de produo, ndices
de rejeio e ndices de satisfao de clientes etc.
Indicadores de desenvolvimento organizacional - estes so os ndices

considerados de mais difcil identificao e mensurao, porm, nem por
isso so menos importantes. Entre os mais conhecidos esto: melhorias de
processos, ndices de solues de problemas, ndices de treinamentos,
nmeros de novos projetos e desenvolvimento de novos produtos.
Vale lembrar que a principal misso de um programa como este o alinhamento

estratgico de resultados, equipes e indivduos, para o desenvolvimento da
organizao e os seus respectivos sistemas de negcios. Recentemente as

empresas comearam a utilizar um modelo mais completo.
O modelo de remunerao varivel e por resultados mais completo baseado nos
princpios do SISTEMA DE GESTO DO BALANCED SCORECARD, de ROBERT
S. KAPLAN e DAVID NORTON. Ele tambm est fundamentado na viso de
negcios e estratgia empresarial.
GESTO DO BALANCED SCORECARD - O Balanced Scorecard (BSC) um
sistema de gerenciamento que possibilita traduzir a misso e a estratgia de uma
organizao num conjunto abrangente de medidas de desempenho, que serve de
base para um sistema de medio e gesto estratgica.
O Balanced Scorecard leva o conjunto de objetivos das reas ou unidades de
negcio alm das medidas financeiras, destacando os processos mais crticos
para a obteno de um desempenho superior para clientes e acionistas.
O Balanced Scorecard deve ser usado para articular a estratgia da empresa,
para comunicar essa estratgia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais,
organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcanar uma meta
comum. Portanto, deve ser utilizado como um sistema de comunicao,
informao e aprendizado, no como um sistema de controle.
O Balanced Scorecard mede o desempenho organizacional sob quatro
perspectivas equilibradas:
Financeira - retorno sobre o investimento e valor econmico agregado
Do cliente - conquista, satisfao, reteno e participao de mercado
Dos processos internos - qualidade, tempo de resposta, custo e lanamento de
novos produtos
Do aprendizado e crescimento - satisfao dos colaboradores e disponibilidade
dos sistemas de informao
ROBERT S. KAPLAN
Robert S. Kaplan professor de contabilidade, finanas e desenvolvimento de
liderana da Harvard Business School, alm de atuar como consultor empresarial.
DAVID NORTON
David Norton professor e consultor empresarial; atualmente o presidente da
Balanced Scorecard Collaborative. Atuou como consultor e tambm escreveu
livros sobre temas relacionados qualidade.
Como voc pde ver no desenho, um sistema de remunerao varivel e por

resultados baseado neste modelo de gesto (Balanced Scorecard) precisa
determinar aes e estabelecer indicadores em quatro dimenses. So elas:
Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento
Organizacional.
Para voc entender melhor o diagrama apresentado acima, abaixo h um case de
uma empresa:
Case 1
O que voc vai ver a seguir a apresentao de um projeto conceitual do Sistema
de Remunerao Varivel e por Resultados.
Para determinar a distribuio de bnus do ano passado, a empresa formalizou,
juntamente com os executivos e demais funes estratgicas da organizao, que
o indicador principal seria o Lucro Bruto. Ento, para disparar o sistema de
reconhecimento, estabeleceu que 30% do Lucro Operacional Bruto, fixado no
valor de R$ 1.000.000,00, seria distribudo entre os funcionrios elegveis. A
proporo obedeceu aos respectivos objetivos organizacionais nas dimenses de
clientes, financeiras, processos internos, aprendizado e crescimento.
A diviso foi feita da seguinte forma:
Clientes 25%
Financeiros 35%
Processos Internos - 25%
Aprendizado e Crescimento - 15%
Os indicadores organizacionais de resultados foram: Aumento de Receita,

Diminuio de Custos Operacionais, Participao no Mercado e Reteno de
Clientes, totalizando uma representatividade percentual de 60%.
Os indicadores de efetividade da gesto organizacional foram: Melhoria de
Processos, Qualidade, Produtividade, Receita por Funcionrio e Indicadores de
Treinamento e Desenvolvimento, totalizando uma representatividade de 40%.
Agora apresentaremos a operacionalizao deste mecanismo lembrando que,

segundo o modelo escolhido, todos os funcionrios elegveis tm direito de ganho.
Porm, existem outros sistemas de avaliao que trabalham com o potencial de
ganho individual, conforme grau de contribuio do funcionrio para os resultados
globais da empresa.
Agora vamos falar detalhadamente sobre a remunerao de fora de vendas.

o modelo de remunerao de fora de vendas deve ser utilizado para incrementar
resultados de vendas. O programa precisa, obrigatoriamente, considerar as
condies externas empresa que afetam os processos de venda, alm das
tcnicas e abordagens necessrias para atingir os resultados esperados.
conhea abaixo algumas condies de diagnstico que a empresa deve
considerar ao optar pelo modelo de Remunerao de Fora de Vendas:
Demanda de mercado para linha de produtos

Maturidade dos produtos nos seus respectivos segmentos de mercado
Condies de competitividade da concorrncia
Condies econmicas no mercado de atuao
Objetivos definidos por mercado
Tipos de esforos e comportamentos necessrios para alavancar vendas
Estrutura atual e desejvel para a rea de vendas
Perfil e competncias atuais e desejveis da equipe de vendas
Claro que, dependendo do tipo de organizao, outros fatores devero ser

considerados e analisados. Nunca devemos esquecer que o ponto mais
importante de um sistema de remunerao da fora de vendas a definio
adequada dos indicadores do programa.
Para que a aplicao do sistema de remunerao da fora de vendas seja bem
sucedido e atinja os objetivos do programa, recomenda-se que os indicadores
estabelecidos sejam direcionados para promover uma mudana cultural na equipe
de vendas. Mas voc sabe quais so os objetivos do programa?
O objetivo do programa deve ser no s o de alcanar os resultados de vendas,
mas tambm o de promover a qualidade no processo de abordagem dos clientes e
fortalecer a imagem da organizao. importante saber que, alm disso, o
programa de remunerao varivel da rea de vendas deve definir as regras do
jogo para os envolvidos, possuir um alinhamento forte com a estratgia de
negcios e um excelente sistema de gerenciamento de informaes de vendas.
Vale lembrar tambm que a remunerao para uma equipe de vendas um
instrumento facilitador para o alcance dos objetivos e desafios do negcio,
devendo formar uma cultura direcionada para resultados.
Abaixo esto as premissas necessrias para sua construo do modelo de
remunerao da fora de vendas.
1. Participao de todos os envolvidos no processo de vendas

2. Regras claras e objetivas amplamente divulgadas e compreendidas por
todos
3. Metas claras, atingveis, negociadas e previamente alinhadas com o
planejamento estratgico
4. Contemplar indicadores quantitativos de impacto financeiro e tambm
alguns qualitativos de melhoria de qualidade, produtividade e de satisfao
dos clientes
5. Gerenciamento simples e transparente
6. Comunicao freqente das metas e dos resultados alcanados
Como todos os modelos de remunerao estratgica, a remunerao da fora de
vendas tambm varia de acordo com a realidade da empresa e do mercado no
qual ela atua. Dessa forma, neste modelo, alm seguir as premissas descritas
anteriormente, preciso definir quais INDICADORES DE DESEMPENHO sero

utilizados.
INDICADORES DE DESEMPENHO ABRE TEXTO: So aqueles relacionados ao
processo de venda e que so importantes para gerar resultados para empresa
voc ver no decorrer deste modulo o mais utilizados.
Os diferentes critrios para se realizar essa escolha so:
Importncia - Os indicadores devem refletir os aspectos ou fatores importantes
para o processo de vendas, ou seja, o que realmente importante medir
Estratgia - A maioria dos indicadores deve estar associada com a estratgia
comercial da empresa
Impacto - Os indicadores escolhidos devem mobilizar toda a estratgia de vendas
e gerar resultados organizacionais significativos
Qualidade - Os indicadores escolhidos devem levar em considerao a melhoria
de processos e trabalhos integrados s vendas
Motivao - Os indicadores devem ser valorizados a fim de motivar a equipe de
vendas
O ideal que os indicadores contemplem a maioria dos requisitos mencionados,
porm, no necessariamente todos.
Uma maneira de definir indicadores utilizar o princpio de PARETO, que sugere
que a escolha de indicadores seja feita com base nas solues realmente
importantes e que geram impacto no aumento de vendas. Essas solues
correspondem a 20% do total de solues possveis. Os outros 80% geralmente
so comuns e sem importncia. Os indicadores mais conhecidos e utilizados pelo
mercado so estes abaixo:
Receita de vendas
Rentabilidade por mix de produtos
Percentual da margem bruta de vendas
Despesas de vendas por receita gerada
Qualidade de recebimento (gerao de caixa)
Existem outros indicadores ainda mais sofisticados que esto sendo utilizados
para mensurar, precisamente, a agregao de valor originada no processo de
vendas. Dentre os mais importantes podemos destacar a CONTRIBUIO DE
VENDAS e o EVA por Cliente ou Grupo de Clientes.
Contribuio de Vendas - Contribuio de Vendas a diferena lquida entre a

Margem Bruta e Despesas de Vendas
Economic Value-Added ( EVA ) por Cliente ou Grupo de Clientes - Economic
Value-Added por Cliente ou Grupo de Clientes um instrumento de avaliao de
desempenho que quantifica o valor gerado pelo negcio para seus investidores. O
EVA calculado subtraindo-se o retorno esperado, representado pelo rateio ou
imputao do custo de capital, do retorno efetivamente gerado pela empresa,
neste caso gerado por um cliente especificamente ou um grupo de clientes
representativos.
Um modelo bastante utilizado para o desenho estratgico de um sistema de
remunerao para a rea de vendas a matriz Tipos de Venda X Agressividade
da Remunerao Varivel.
Fonte: The Compensation Handbook - A State-of-the-Art Guide to Compensation Strategy and Design - Rock
and Berger
Buyers - Compradores
Customers - Clientes atuais
Prospects - Clientes potenciais
Products - Produtos
Existing - Produtos j desenvolvidos
New - Lanamento de produtos novos
Maintenance selling: venda dos produtos atuais para os clientes atuais da
empresa. Nesse caso, a persuaso necessria pequena e, portanto, deve-se
oferecer uma baixa remunerao varivel.
Leverage selling: venda de novos produtos para os clientes atuais da empresa.

Moderada remunerao varivel fornece suporte a este tipo de ao.
Conversion selling: venda dos produtos atuais da empresa para novos clientes.
Aumentar market-share dos produtos um desafio. Necessita de moderada
remunerao varivel.
New-market selling: conquistar novos clientes com novos produtos da empresa,
ou seja, referente ao lanamento de produtos ainda no conhecidos no mercadoalvo. Esta ao de venda requer iniciativa individual como fonte primria da
excelncia de venda. Agressiva remunerao varivel deve reforar este processo
de venda.
Para aumentar ainda mais o desempenho das equipes de vendas podemos
alinhar o modelo de remunerao da fora de vendas remunerao varivel.
Para isso, precisamos utilizar indicadores de resultados atrelados s
possibilidades demonstradas na matriz.
Os indicadores usados neste modelo misto so:
Maintenance selling Como no h grandes dificuldades no processo de venda, a
relao entre a comisso/bnus e o salrio base ficaria na razo 25/75 percentual
Leverage selling Como existe uma pequena dificuldade de introduzir novos
produtos num mercado j conhecido, a relao adequada entre a comisso/bnus
ficaria na razo 30/70 percentual
Conversion selling Como neste caso existe uma dificuldade moderada
envolvendo a conquista de mercados novos com os produtos atuais, a relao
adequada entre a comisso/bnus seria na razo 40/60 percentual
New-market selling Como neste caso h uma grande dificuldade em vender
produtos novos em mercados a serem conquistados, a relao adequada entre
comisso/bnus seria na razo 50/50 percentual
Agora, fique atento porque voc vai conhecer o estudo de caso da Alpha Produtos
Alimentcios.
Case 2
Voc vai ver a seguir o case de uma empresa que pretendia aumentar o
faturamento de vendas e conseguir uma alta rentabilidade com a venda de um mix
de produtos por cliente.
Devido s incertezas econmicas no setor, a Alpha Produtos Alimentcios
estabeleceu que qualidade de entrega de seus produtos seria um importante
diferencial no negcio. Alm destes principais fatores, a empresa estava lanando

novos produtos e queria atuar em mercados novos, bem como manter os clientes
atuais. O desenho para o sistema de remunerao varivel para a equipe de
vendas foi estabelecido da seguinte maneira:
De acordo com sistema proposto, a equipe de vendas precisa alcanar os

objetivos comerciais, direcionar esforos para garantir a qualidade dos
recebimentos, a lucratividade por mix de produtos, a entrega de relatrios mensais
e, alm disso, evitar erros de cadastros de pedidos para acabar com os atrasos no
processo de faturamento.
6.5 - Distribuio de Lucros e Resultados
A distribuio de lucros e resultados um modelo de remunerao estratgica
desenvolvido para contemplar os escales inferiores das organizaes. No Brasil
este modelo se tornou um benefcio garantido por LEI.
Em 1919 foi apresentado o primeiro projeto de lei referente distribuio de lucros

Em 1946 foi criado um preceito constitucional legitimando a distribuio de lucros
Em 1967 a obrigatoriedade da distribuio de lucros foi includa na Constituio
Na Constituio de 1988 a obrigatoriedade da distribuio de lucros foi mantida
Apesar de aparecer como tema constitucional desde 1946, a aplicabilidade da
distribuio de lucros comeou a ser amplamente divulgada apenas em 1994, com
a edio da Medida Provisria 794/94
Em 1996, a Medida Provisria 794/96 colocou a distribuio de lucros novamente
em pauta. A partir deste momento, o tema comeou a ganhar destaque na
sociedade brasileira devido necessidade do aumento da produtividade e da
competitividade das empresas do pas. Tambm, porque era preciso flexibilizar o
gerenciamento da estrutura de custos das organizaes.
A Lei n 10.101, de 19/12/2000, regulamenta finalmente a questo da distribuio
de lucros no Brasil. Nesta data torna-se realmente obrigatria a implantao do
programa e so fixadas diretrizes bsicas para conduo do processo entre os
empresrios e trabalhadores.
O modelo de distribuio de lucros e resultados ainda est se ajustando
realidade brasileira e, por isso mesmo, produzindo muitas controvrsias.
Entretanto, boa parte das organizaes do pas j o est adotando. Veja abaixo as
caractersticas e benefcios do programa que est sendo implantado.
Caractersticas
Geralmente enfoca critrios de produtividade, qualidade e lucratividade
A realizao de acordos feita entre empresrios e funcionrios, com a

participao ativa dos sindicatos dos trabalhadores
Os critrios definidos para o programa de participao no esto sendo aplicados

conforme os requisitos da lei. O que se v so negociaes setoriais amplas
comandadas pela fora dos sindicatos
A periodicidade do pagamentoBenefcios
anual. Porm,
da Lei se houver acordo entre os
interessados, h possibilidade de antecipao semestral
Para o empresrio:
A empresa pode deduzir o montante distribudo como despesa operacional,

desde que seja a ttulo de participao nos lucros
Para o funcionrio:
O valor recebido pelo funcionrio, referente participao nos lucros e

resultados, isento de encargos trabalhistas e previdencirios

Gestao de Cargos

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GESTO DE CARGOS E ESTRATGIAS DE REMUNERAO

Mdulo 1 Conceitos Organizacionais

Segurana, auto-realizao, benefcios, valorizao profissional, salrios e

O princpio mais importante da gesto de cargos estabelecer o equilbrio interno

sustentao da imagem, como garantia, qualidade e fornecimento de assistncia

4 - Sistemas Internos de Negcio

5 - Funo Organizacional e Funo Departamental

conhecimentos diversificado, alm de conceitos de planejamento e controle das

o agrupamento de responsabilidades, atribuies e desafios determinados por

O significado e a importncia do salrio podem ser analisados sob dois aspectos

O que estas frases tm em comum? Pense a respeito.

Se o dinheiro for a sua esperana de independncia, voc jamais a ter. A

As citaes acima abordam a importncia da satisfao do indivduo com sua

Herzberg formulou a hiptese de que o salrio um fator higinico, ou seja, num

Hierarquia das Necessidades de Maslow

A Teoria de Maslow no contexto atual

Mdulo 2 Prticas e Tendncias em Gesto de Cargos e Salrios

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1 - Conhecer e estar permanentemente alinhado com o tipo de negcio e com

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Estes so os sistemas de remunerao mais utilizados nas ltimas dcadas.

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SEXTO PASSO: CALCULAR O PONTO MXIMO DE CADA CLASSE

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