TEMA 19

FACTORES DE CONTINGENCIA
1.- INTRODUCCIN
En este tema estudiaremos cmo influyen sobre la estructura organizativa determinados
factores no controlables, o factores de contingencia, que condicionan el uso de los
parmetros de diseo.
La teora de la contingencia se fundamenta en la siguiente hiptesis: la estructuracin
efectiva requiere una consistencia entre los parmetros de diseo y los factores de
contingencia, es decir, que la efectividad estructural requiere:
Que los parmetros de diseo se ajusten debidamente a los factores de
contingencia; y
Una consistencia interna entre los distintos parmetros de diseo.
As pues, los factores de contingencia (que son 11) sern tratados como variables
independientes, mientras que los parmetros de diseo (son 9) sern las variables
dependientes. Asimismo, se introducen cuatro variables intermedias relacionadas con el
trabajo dentro de la organizacin.
El cuadro siguiente (transparencia 11) resume las relaciones entre todas ellas.
Comprensibilidad del trabajo: facilidad con la cual puede entenderse el trabajo de la
organizacin. Esta variable se ve sumamente influida por las variables independientes
de la complejidad del entorno y de la sofisticacin del sistema tcnico de la
organizacin. La comprensibilidad del trabajo, determina por su parte la carga
intelectual de la organizacin, que influye en su uso de expertos, afectando por tanto en
gran medida a la variable dependiente de la especializacin y de la descentralizacin.
Predictibilidad del trabajo: corresponde a los conocimientos previos que dispone la
organizacin respecto al trabajo que va a realizar. Contribuyen a ella de modo
significativo el tamao y la edad de la organizacin, la estabilidad as como la falta de
hostilidad del entorno, y el grado en el cual el sistema tcnico regule la actividad. El
trabajo predictible se presta a la normalizacin, por lo que es esta variable intermedia la
que ejerce una mayor influencia sobre los tres parmetros de diseo correspondientes a
las tres formas de normalizacin: formalizacin del comportamiento, sistemas de
planificacin y control, y preparacin y adoctrinamiento.
Diversidad del trabajo: describe el grado en que vara el trabajo que debe realizar la
organizacin. Esta variable se ve afectada directamente por la diversidad del entorno e
indirectamente por el tamao de la organizacin. La diversidad del trabajo influye a su
vez en la eleccin de las bases de agrupacin, as como en la capacidad de
formalizacin del comportamiento que presenta la organizacin y en el uso que haga de
los dispositivos de enlace..
Velocidad de reaccin: esta variable intermedia describe la velocidad con la cual la
organizacin tiene que reaccionar ante su entorno. La hostilidad de ste la afecta
considerablemente, as como la propiedad y la edad, en menor grado. La velocidad de

reaccin influye a su vez en los parmetros de diseo de la descentralizacin, de la

formalizacin del comportamiento y de la agrupacin de unidades.
2.- EDAD Y TAMAO.
Las repercusiones de la edad y el tamao en la estructura pueden resumirse en cinco
hiptesis, dos de las cuales hacen referencia a la edad y tres al tamao (transparencia n
13).
1. Cuanto ms antigua sea la organizacin, ms formalizado estar su
comportamiento. A medida que envejecen, y a no ser que cambien los dems
factores, las organizaciones repiten su trabajo hasta que deviene ms predictible
y, en consecuencia, ms fcil de formalizar.
Tal y como seal Starbuck: Las organizaciones nuevas suelen definir
imprecisamente sus tareas. No estn seguras de qu segmentos de la tarea son
importantes o necesarios, ni de cmo deberan dividirse las tareas globales A
medida que pasan los aos, la organizacin aprende ms y ms sobre cmo
adaptarse a su entorno y a sus problemas internos de comunicacin y
coordinacin la organizacin normal intenta perpetuar los frutos de su
aprendizaje formalizndolos; establece procedimientos normativos de
funcionamiento y rutiniza los informes sobre el rendimiento de la organizacin
(pg. 480).
2. La estructura refleja la poca en que se fund el sector. Normalmente, los
distintos sectores de la misma poca adoptan de entrada formas estructurales
parecidas, perpetundose stas en pocas posteriores tras la aparicin de otras
formas nuevas. Stinchcombe seala que los sectores se desarrollan debido a las
condiciones tcnicas y econmicas de su poca, y mientras stas no cambien con
relacin a sus empresas, no tienen motivo alguno para desear cambios de
estructura.
3. Cuanto mayor sea la organizacin, ms compleja ser su estructura, es
decir, ms especializadas estarn sus tareas, ms diferenciadas sus unidades
y ms desarrollado su componente administrativo. Al producirse una divisin
ms acusada del trabajo, las unidades pueden estar ms extensamente
diferenciadas. En otras palabras, a mayor tamao, mayor homogeneidad de
trabajo dentro de cada unidad, pero mayor diversidad del trabajo entre unidades
distintas.
4. Cuanto mayor sea la organizacin, mayor ser el tamao de la unidad
media. Naturalmente, a medida que una organizacin contrata a nuevos
empleados, tiene que formar nuevas unidades, cada una de las cuales tendr un
nuevo directivo, vindose tambin obligada a agregar ms directivos para
controlar a estos directivos de unidad. En otras palabras, tiene que elaborar su
jerarqua administrativa. No resulta, en cambio, tan evidente el hecho de que
esta elaboracin quede moderada por un aumento del tamao medio de la
unidad. A medida que crecen las organizaciones tienden a poner ms empleados
a cargo de cada directivo.
Podemos explicar este hecho observando la relacin existente entre el tamao y
la especializacin. A medida que se van especializando los puestos en la
organizacin y se van diferenciando ms las unidades, se vuelve ms fcil la
gestin. Una cosa es supervisar a 20 operarios que cosen prendas rojas o incluso
a 20 directivos de supermercados idnticos, y otra muy distinta la supervisin de

igual n de modistos, cada uno de los cuales confecciona un vestido distinto, o de

directivos de secciones en los supermercados, a cargo de lneas de productos
distintas y coincidentes. Adems, el trabajo de semejantes especialistas no es
slo ms fcil de supervisar sino que tambin se presta ms a la normalizacin;
en consecuencia, el trabajo del directivo puede verse parcialmente
institucionalizado, reduciendo as su carga de trabajo y permitindole supervisar
a mayor n de personas. As pues, en la medida en que un mayor tamao de
organizacin implica una mayor especializacin, implica a su vez un mayor
tamao de unidad. Cabe sealar que no es slo el tamao mismo sino tambin su
ritmo de crecimiento lo que influye en el tamao de la unidad, cuanto ms rpido
sea el ritmo de crecimiento de la organizacin, mayor ser el tamao medio de
sus unidades.
5. Cuanto mayor sea la organizacin, ms formalizado estar su
comportamiento. Cuanto mayor es el tamao de la organizacin, ms se repiten
los comportamientos, resultando as ms predectibles y, por lo tanto, de ms
fcil formalizacin.
La relacin entre el tamao y la estructura de la organizacin puede expresarse a travs
del diagrama de flujos de la transparencia n 14.
El mayor tamao crea una mayor especializacin del trabajo dentro de las unidades, y
ambos factores crean primero una mayor diferenciacin entre unidades, y
subsiguientemente ms niveles jerrquicos. La especializacin del trabajo reduce la
necesidad de coordinacin dentro de la unidad, lo cual permite un mayor tamao de
unidad. Pero dicha especializacin aumenta tambin, junto con la diferenciacin de
unidades, la necesidad de coordinacin entre unidades distintas producindose por
consiguiente una formalizacin del comportamiento a fin de que la organizacin pueda
sacar ms provecho de sus sistemas de planificacin y control, permitiendo ambos que
las unidades crezcan todava ms. Por ltimo, un comportamiento ms formalizado y un
mayor uso de los sistemas de planificacin y control implican una mayor normalizacin,
lo cual significa ms burocratizacin de la estructura (del tipo carente de cualificacin,
no del profesional).
As pues, el crecimiento sumamente rpido puede trastornar en tal medida a una
estructura como para que se vuelva orgnica independiente de cul sea su tamao.
Etapas del desarrollo estructural
A medida que crecen las organizaciones atraviesan transiciones estructurales, que
podemos concretar en cinco etapas:
1. Estructura artesanal. En esta etapa existe un solo grupo y su organizacin es
de carcter informal. La mayor parte de la coordinacin se consigue recurriendo
a la normalizacin de habilidades (el resultado de una preparacin mediante el
aprendizaje), siendo coordinadas las interdependencias restantes mediante la
adaptacin mutua. El componente administrativo es pequeo y no elaborado,
integrado por unos cuantos directivos que trabajan junto a los operarios.
2. Estructura empresarial. Esta etapa conlleva una divisin vertical del trabajo,
en la que el empresario se responsabiliza de tomar decisiones importantes,
coordinando a continuacin su ejecucin mediante la supervisin directa. La

estructura permanece, no obstante, informal y orgnica, rechazando la

formalizacin. Carece de tecnoestructura y de jerarqua de lnea media dignas de
mencin.
3. Estructura burocrtica. La transicin a la estructura burocrtica parece
iniciarse con la especializacin del trabajo, procediendo del modo siguiente: la
especializacin requiere la definicin de la jerarqua de autoridad para que pueda
introducirse la coordinacin mediante la supervisin directa; a medida que se
especializa ms el trabajo y crecen las unidades, la organizacin recurre a la
normalizacin para su coordinacin. Ello introduce una importante divisin del
trabajo administrativo, separando el diseo de la tarea y la supervisin de la
misma, aadindose, por tanto, una tecnoestructura para planificar y formalizar
el trabajo.
4. Estructura divisional. Cuando las organizaciones siguen creciendo,
diversificando sus lneas de productos y extendindose geogrficamente, las
organizaciones pasan a una nueva etapa, en la que la agrupacin en base al
mercado se sita al nivel ms elevado de la estructura. La enorme burocracia
funcional se divide en distintas entidades o divisiones, cada una de las cuales se
organiza segn el modelo burocrtico anterior. La sede central coordina sus
actividades principalmente por medio de un sistema impersonal de control del
rendimiento, ocupndose de introducir nuevas divisiones par atender a nuevos
mercados y de suprimir a las que no funcionan con xito.
5. Estructura matricial. Algunas organizaciones deciden inclinarse por dos o ms
bases de agrupacin simultneas, efectuando as una transicin de la forma
divisional a la matricial.
3.- SISTEMA TCNICO.
Al hablar de sistema tcnico nos estamos refiriendo a la llamada tecnologa de
operaciones, o sea, a los instrumentos utilizados por los operarios para convertir los
inputs en outputs.
Nos centraremos en dos dimensiones del mismo: la regulacin y la sofisticacin.
1) La dimensin de la regulacin describe la influencia del sistema tcnico sobre
el trabajo de los operarios, es decir, el grado en el cual dicho trabajo se ve
controlado o regulado por los instrumentos. Con poca regulacin, como ocurre
en el caso del bistur del cirujano o del ordenador que utiliza el profesor
universitario para escribir sus artculos, el operario puede fijar su propio ritmo y
controlar el trabajo que realiza. Sin embargo, cuando la regulacin es extrema,
como ocurre con la maquinaria altamente automatizada, el operario carece
prcticamente de libertad de accin.
2) La dimensin de la sofisticacin describe la complejidad del sistema tcnico, el
grado en que resulta difcil su comprensin. Ahora bien, los problemas de
comprensibilidad no se refieren al trabajo de operaciones que habitualmente
resulta muy sencillo en los sistemas tcnicos de gran sofisticacin, sino que
surgen sobre todo en su diseo y posterior mantenimiento, recayendo este
trabajo en especialistas situados fuera del ncleo de operaciones. As pues, cabe
suponer que los sistemas tcnicos sumamente sofisticados requieren un
complejo staff de apoyo.

Los estudios realizados permiten establecer tres hiptesis bsicas respecto a la

relacin existente entre la estructura y la sofisticacin y regulacin del sistema
tcnico.
1. Cuanto ms regulador sea el sistema tcnico, ms formalizado resultar
el trabajo de operaciones y ms burocrtica ser la estructura del ncleo
de operaciones. Es de esperar que a medida que el sistema tcnico se
vuelve ms regulador, el trabajo de operaciones deviene ms rutinario y
predictible, prestndose ms a la especializacin y a la formalizacin.
2. Cuanto ms sofisticado sea el sistema tcnico, ms elaborada ser la
estructura administrativa; concretamente, mayor y ms profesional ser
el staff de apoyo, mayor ser la descentralizacin selectiva hacia dicho
staff y mayor el uso de los dispositivos de enlace a fin de coordinar el
trabajo del mismo.
3. La automatizacin del ncleo de operaciones transforma la estructura
administrativa burocrtica en una estructura orgnica.
Estos hallazgos guardan una directa relacin con tres tipos de sistemas tcnicos: la
produccin de unidades, la produccin en serie y la produccin por procesos.
En las empresas de produccin de unidades (como los astilleros o las imprentas), al ser
sus outputs singulares, el trabajo de operaciones no puede ser normalizado, por lo que
conservan estructuras orgnicas, formadas en base a las habilidades de los trabajadores
situados en el ncleo de operaciones. Cualquier necesidad de coordinacin que no
pueda resolver la adaptacin mutua entre los mismos operarios queda resuelta mediante
la supervisin directa de los directivos de primera lnea, que trabajan en estrecha
relacin con ellos, generalmente en pequeos grupos. Por ello es escasa la necesidad de
una elaborada jerarqua superior o de una tecnoestructura.
Si las estructuras de las empresas de produccin de unidades se forman de acuerdo con
la naturaleza no normalizada de sus sistemas tcnicos, las de las empresas de
produccin en serie vienen determinadas por la naturaleza normalizada de los mismos,
ya que la produccin normalizada es serie conduce a un comportamiento normalizado,
con todas las caractersticas de la burocracia clsica. El trabajo de operaciones resulta
rutinario, altamente formalizado, no requiere cualificacin y precisa una escasa
supervisin directa, resultando as amplio mbitos de control de los supervisores de
primera lnea. A su vez, se caracterizan por contar con una tecnoestructura muy
desarrollada para formalizar el trabajo.
Finalmente, las empresas de produccin por procesos (por ejemplo las qumicas o las
refineras petrolferas) se caracterizan por la automatizacin de sus sistemas tcnicos,
que provoca una gran metamorfosis en su estructura organizativa. En el ncleo de
operaciones los trabajadores no cualificados encargados de vigilar el funcionamiento del
proceso de produccin, y en los niveles medios los directivos y el staff tecnocrtico que
controlan y normalizan el trabajo ajeno son reemplazados por un staff de apoyo
constituido por tcnicos especialistas que controlan su propio trabajo. Esto evita muchos
de los conflictos tpicos de las empresas de produccin en serie (alienacin de los
operarios, desmotivacin, etc.), dando lugar a estructuras de naturaleza orgnica. Estas
empresas, por otra parte, son las que ms recurren a la preparacin y al adoctrinamiento,
a la vez que presentan una estructura administrativa ms desarrollada, reflejo del
extendido uso de un staff de apoyo encargado de disear y mantener los sistemas
tcnicos, as como de las funciones de investigacin y desarrollo.
4.- ENTORNO

Entendiendo por entorno todo lo que es ajeno a la organizacin, pueden identificarse en

l una serie de caractersticas o dimensiones:
1. Estabilidad. El entorno de una organizacin puede ser estable o dinmico.
As, un entorno es calificado de dinmico cuando en l se producen cambios
inesperadamente, sin que haya podido discernirse pauta alguna con
anterioridad. Esta dimensin afecta a la estructura a travs de la variable
intermedia de la predictibilidad del trabajo, ya que el dinamismo del entorno
hace que el trabajo de la organizacin resulte incierto e impredecible.
2. Complejidad. El entorno de una organizacin puede ser simple o complejo.
El entorno es complejo en la medida que requiere que la organizacin
disponga de gran cantidad de conocimientos sofisticados acerca de
productos, clientes u otros factores. No obstante, se vuelve sencillo cuando
dicho conocimiento puede descomponerse en partes de fcil comprensin.
Por tanto, la complejidad afecta a la estructura a travs de la variable
intermedia de la comprensibilidad del trabajo a realizar.
La diferencia entre estabilidad y complejidad no resulta difcil desde una
perspectiva conceptual. El jugador de dado comprende fcilmente las reglas
del juego, aunque no pueda prever los resultados: su entorno es simple, pero
dinmico. Es ste tambin el caso del fabricante de vestidos, que conoce
perfectamente sus mercados y tecnologas, pero es incapaz de prever los
estilos o colores de una temporada a otra. Contrariamente, el cirujano pasa
aos intentando aprender su complicado trabajo, aplicndolo nicamente
cuando est bastante seguro de obtener buenos resultados: es decir, su
entorno es complejo pero estable a la vez.
3. Diversidad. El entorno de una organizacin puede ser integrado o diverso,
segn el grado de diversificacin de los mercados que atiende. Lgicamente,
la diversidad de mercados hace que el trabajo en la organizacin sea tambin
diverso, afectando por consiguiente a la estructura a travs de la variable
intermedia de la diversidad del trabajo.
4. Hostilidad. Por ltimo, el entorno de una organizacin puede ser munificente
u hostil. La hostilidad se ve influida por la competencia, por las relaciones
que mantiene la organizacin con los sindicatos, el gobierno y otros grupos
externos, as como la disponibilidad de recursos de que disponga. Esta
caracterstica podra incluirse bajo la dimensin de la estabilidad, ya que los
entornos hostiles son tpicamente de naturaleza dinmica, pero
distinguiremos entre ambas por ejercer la hostilidad extrema una serie de
influencias especiales en la estructura. La hostilidad afecta a la estructura a
travs de la variable intermedia de la predictibilidad del trabajo,
consecuencia de su dinamismo, pero es de mayor inters su relacin con la
variable intermedia de la velocidad de reaccin, dado que los entornos de
suma hostilidad exigen reacciones rpidas de la organizacin.
Expondremos a continuacin cinco hiptesis acerca de la influencia del entorno en la
estructura: las cuatro primeras se refieren a las repercusiones globales de cada una de las
cuatro dimensiones del entorno sobre el parmetro de diseo en que ms influyen,
mientras que la quinta estudia las dimensiones que imponen diversas exigencias
contradictorias en la estructura.
1. Cuanto ms dinmico es el entorno ms orgnica resulta la estructura.

En un entorno estable, la organizacin, al ser capaz de prever sus condiciones

futuras, puede normalizar las actividades de su ncleo de operaciones estableciendo
reglas, formalizando el trabajo y planificando acciones, o quizs, en lugar de ello,
normalizando sus habilidades. Incluso esta relacin puede llegar a extenderse a toda
la organizacin, normalizando de arriba abajo sus procedimientos. Sin embargo,
cuando se encuentra con fuentes inciertas de suministros, demandas impredecibles
de la clientela, frecuentes cambios de productos y de personal, condiciones polticas
inestables, tecnologa (o conocimientos) en rpida transformacin o un elevado
ritmo de crecimiento interno, la organizacin no puede prever fcilmente su futuro y
no puede recurrir a la normalizacin como mecanismo de coordinacin. Se ve
obligada a utilizar mecanismos ms flexibles, menos formalizados: la supervisin
directa o la adaptacin mutua; en otras palabras, tiene que adoptar una estructura
orgnica.
Represe en la manera en que ha sido formulada esta hiptesis: decimos que los
entornos dinmicos conducen a estructuras orgnicas y no que los entornos estables
dan lugar a estructuras burocrticas. Existen indicios de que un entorno dinmico
crear un estado orgnico en la estructura a pesar de que otras fuerzas acten en
sentido contrario, como la edad, el gran tamao o la regulacin del sistema tcnico;
sin embargo, un entorno estable no se impondr ante los dems factores de
contingencia, de manera que la estructura ser orgnica en la medida que lo exijan
dichos factores.
2. Cuanto ms complejo sea el entorno ms descentralizada ser la estructura.
La convergencia de esta hiptesis con la anterior determina dos tipos de estructuras
burocrticas y dos tipos de estructuras orgnicas, una centralizada para los entornos
simples y otra descentralizada para los entornos complejos.
3. Cuanto ms diversificados estn los mercados de la organizacin, mayor
ser la tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado, suponiendo
que existan economas de escala favorables. En otras palabras, la
diversificacin conduce a una estructura divisional.
La divisionalizacin suele encontrar un impedimento fundamental, incluso cuando
los mercados son diversos: la presencia de un sistema tcnico comn a una funcin
crtica que no puede ser fragmentada. En la estructura divisional cada unidad de
mercado requiere su propio ncleo de operaciones, lo que resulta imposible cuando
las economas de escala dictan un nico sistema tcnico. La presencia de una
funcin esencial para todos los mercados tambin impide una autntica
divisionalizacin, como sucede, por ejemplo, con las compras en una cadena de
tiendas.
4. La extrema hostilidad del entorno conduce a toda la organizacin hacia una
centralizacin provisional de su estructura.
Cuando una organizacin ve amenazada su supervivencia, por la repentina prdida
de su principal cliente o de una fuente de suministros fundamental, por ejemplo,
tiene que reaccionar rpidamente y de forma integrada, acudiendo a la direccin de
un lder en el que se concentra el poder.
Por tanto, mientras las condiciones complejas parecen precisar una descentralizacin
organizativa, la extrema hostilidad reclama una centralizacin, sean los que sean los
dems factores de contingencia que se presenten en ambos casos.

5. Las disparidades del entorno estimulan la descentralizacin selectiva, tanto

vertical como horizontal, hacia constelaciones de trabajo diferenciadas.
Jams una organizacin se va a encontrar en un entorno uniformemente dinmico,
complejo, diverso u hostil. Las condiciones econmicas dinmicas pueden requerir
estructuras orgnicas, a pesar de que el entorno poltico sea estable; la hostilidad
proveniente del sindicato en un entorno por lo dems munificente puede precisar
una centralizacin provisional seguida de una vuelta a la descentralizacin. Pero,
qu sucede cuando no domina una contingencia, cuando las disparidades del
entorno exigen distintas reacciones en el diseo de la estructura?
Las disparidades del entorno estimulan a la organizacin para que diferencie su
estructura, para que cree zonas (constelaciones de trabajo) que hagan frente a los
distintos subentornos.
Cada constelacin dispondr de poder sobre las decisiones necesarias en su
subentorno, y cada una desarrollar la estructura que mejor se adapte al mismo. As,
junto a constelaciones orgnicas, que adoptan esta estructura para tener que
desenvolverse en condiciones ambientales dinmicas, podemos encontrar otras,
inmersas en subentornos estables, con estructura burocrtica; o puede que una
constelacin recurra a especialistas del staff para tomar decisiones, es decir, que se
descentralice horizontalmente, porque las decisiones que ha de tomar son
tecnolgicamente complejas, mientras que otra centralice el poder en un nico
directivo de lnea porque sus decisiones son bastante simples.
6. PODER
En relacin con factores de poder como el control externo, las necesidades de los
miembros de la organizacin y la moda del momento, se han establecido las siguientes
hiptesis acerca de su influencia en la estructura.
1. Cuanto mayor es el control externo de la organizacin, ms centralizada y
formalizada resulta su estructura.
Los estudios realizados apuntan a que el control externo (de grupos como
accionistas, empresa matriz o el propio gobierno) estimula la concentracin del
poder de decisin en la cumbre de la jerarqua, a la vez que un mayor uso de las
reglas para conseguir el control interno. Esto es lgico si tenemos en cuenta que los
medios ms efectivos para controlar una organizacin desde fuera son dos: por una
parte, hacer responsable de sus acciones al decisor de ms alto nivel (el director
general), y por otra, imponer niveles de exigencia claramente definidos. El primero
centraliza la estructura, mientras que el segundo la formaliza (la organizacin, al
tener que justificar sus comportamientos ante personas de fuera, tiende a
formalizarlos).
En conclusin, cuando las organizaciones coinciden en su edad y en su tamao,
utilizan el mismo sistema tcnico y funcionan en el mismo entorno, la estructura de
la que se ve sometida a un mayor control externo estar ms centralizada y
formalizada (ms poder concentrado en el pice estratgico, procedimientos de
personal ms estrictos, ms normalizacin de los procesos de trabajo, ms
comunicacin formal, ms informes regulares, ms planificacin, menos
adaptacin).
2. Las necesidades de poder de los miembros de la organizacin suelen
generar estructuras excesivamente centralizadas.

Generalmente, todos los miembros de la organizacin ansan el poder, bien para

controlar a los dems o, al menos, para controlar las decisiones que afectan a su
propio trabajo. Esto puede provocar una concentracin de poder en la cumbre mayor
del que dictaran normalmente los factores de edad, tamao, sistema tcnico y
entorno. Los empresarios son presa frecuente de este sndrome: crean una
organizacin y retienen el poder durante la primera etapa de su desarrollo, pero no
logran desprenderse de parte de l a medida que aquella va creciendo, perjudicando
su propio funcionamiento.
3. La moda, influida por la cultura imperante, impone la estructura del
momento, a pesar de que sta sea, en ocasiones inadecuada.
Lo que quiere manifestarse con esta hiptesis es que cuando surge una estructura
nueva, presentada como la panacea del momento, hemos de tener en cuenta que
puede resultar adecuada para algunas organizaciones, pero no para todas.
7. LOS FACTORES DE CONTINGENCIA EN LOS DISTINTOS NIVELES DE
LA ESTRUCTURA.
Los factores de contingencia tienen un impacto diferencial sobre las distintas partes
de la estructura organizacional. En concreto:
1. Los factores de edad y tamao, an siendo significativos en todos los niveles,
parecen ejercer una influencia ms pronunciada en la parte intermedia de la
estructura.
2. El sistema tcnico ejerce su mayor impacto en el ncleo de operaciones, pues
condiciona directamente el trabajo de sus miembros.
3. Las dimensiones del entorno inciden sobre todo en los directivos y especialistas
del staff situados cerca del pice estratgico, por tener que desarrollar su trabajo
en los lmites de la organizacin. Tambin afectan en un grado importante a la
estructura intermedia.
4. Los factores de poder parecen afectar a todos los niveles de la estructura, pero
slo de forma selectiva.