PORTAFOLIO NEGOCIOS&MERCADOS

LIMA, MIRCOLES 22 DE OCTUBRE DEL 2014

Andrew Hill
Editor de Management

Lo que Lenovo puede ensearnos acerca

de cmo lograr adquisiciones exitosas
Si usted se est preguntando dnde
estn los problemas con su fusin
transformacional,
chele un vistazo a
los inodoros. Despus de que Lenovo comprara las operaciones
de computadoras personales de
IBM en 2005, la empresa china
reemplaz los retretes tradicionales en su sede de Beijing con
unos de estilo occidental para el
placer de colegas y clientes no
chinos.
Ese fue solo un smbolo de la
atencin al detalle que eventualmente garantiz el xito de la integracin, a veces difcil, de las
dos compaas. Otros incluyeron el cambio al ingls como lengua corporativa del grupo en general desde el primer da, muy
para la angustia de algunos empleados que hablan mandarn,
y el asegurarse de que hubiera
caf, as como el t tradicional,
disponible cuando personas de
occidente visitasen las instalaciones chinas.
Desde enero, Lenovo anunci la compra del negocio de servidores x86 de IBM por US$2,3
mil millones y el negocio de telfonos mviles Motorola de Google por US$2,9 mil millones. El
solo absorber una de esas grandes empresas sera un reto, pero
Yolanda Conyers, directora de
diversidad de Lenovo, me dijo
que la compaa aprendi de la
experiencia: Se ha hecho ms
fcil porque trabajamos duro al
principio.
Si solo eso fuera cierto para
todas las empresas. Presid una
discusin con 60 altos ejecutivos y asesores la semana pasada acerca de cmo transformar
ofertas visionarias en realidad.
En una votacin a mano alzada,
prcticamente todos ellos ha-

ILUSTRACIN: VCTOR AGUILAR RUA

ban participado en una que otra

capacidad en una adquisicin, lo
que debera significar que el manejo de las fusiones es ya una habilidad bsica para muchos. Pero a pesar de que los tratos ya no
experimentan una tasa de fracaso del 70 % de las fusiones de los
aos 1990 que se caracterizaban
por ofertar primero para luego
hacer preguntas, el 54% de una
muestra de las ltimas fusiones
en el Reino Unido y EE.UU. que
examin la Cass Business School
de Londres destruy el valor en
los dos aos siguientes a la adquisicin. No importa en qu
idioma se interprete, el mensaje es claro: los resultados no son
suficientemente buenos.
Es demasiado sencillo invitar
empresas a que dejen de realizar acuerdos por completo. Los
problemas que encontr Lenovo y detallados en The Lenovo

Los problemas que

encontr Lenovo son
suficientes como para
disuadir a cualquiera de
una fusin transfronteriza
y transformativa
Way, un nuevo libro de Conyers
y su colega Gina Qiao son suficientes como para disuadir a
cualquiera de una fusin transfronteriza y transformativa. Las
juntas deben tener cuidado con
aquellas negociaciones que se
realizan para satisfacer el ego
del ejecutivo en jefe. Pero muchas grandes empresas por lo
menos tienen que desarrollar
una tcnica para absorber con
xito las adquisiciones ms pequeas.

Un punto de partida sera la

de dejar de llamar a estas compras bolt-on acquisitions
(adquisiciones accesorios), un
trmino ofensivo para aquellas
empresas independientes que se
estn comprando y que implica
que cualquier to con una llave
inglesa puede adjuntar la nueva
empresa en cuestin de horas. El
hecho de simplemente atornillar una nueva adquisicin garantiza que con el tiempo esta se
oxidar por simple negligencia.
La investigacin de Cass y los
expertos que consult la semana
pasada sugieren que no consultar al personal de la empresa con
antelacin hace que sea ms probable que un acuerdo no tenga
xito. Involucrar al departamento de recursos humanos incluso
en la focalizacin de las adquisiciones y las posibilidades de xito
deberan mejorar. Decidir quin

ser el encargado es fundamental, pero las decisiones ms duras

con relacin a la gente y la cultura deben tomarse a lo largo de la
organizacin entera. El acuerdo
de las computadoras personales
de IBM fue una lucha porque no
sabamos cmo manejar la diversidad, el liderazgo y la cultura,
admite la Sra. Qiao, de Lenovo.
El no integrar sistemas tambin puede paralizar un acuerdo.
Johanna Waterous quien, como
consultora, asesora de capital
privado y directora no ejecutiva, ha visto transacciones desde
todos los ngulos dice que la
integracin deficiente de la tecnologa de la informacin puede
infectar a toda una organizacin
con problemas que duran aos.
Su regla de oro es que las juntas
deben asumir que fusionar TI tomar cinco veces ms tiempo y
costar cinco veces ms de lo que
estimaron inicialmente.
Es un arma de doble filo que
las consultoras estn ahora
siempre dispuestas, con su Gran
Libro de la Integracin, a ayudar con el proceso. Asesores que
han vivido 40 o 50 integraciones de principio a fin saben ms
acerca de los aspectos prcticos
que el nervioso jefe ejecutivo en
su primera gran transaccin.
Pero es el CEO quien tiene
que vivir con las consecuencias, y ningn manual puede dar
cuenta de las innumerables diferencias entre las empresas y los
mltiples desafos que conllevarn sus fusiones. En solo este
aspecto, el ttulo de su libro (que
no era su primera opcin) perjudica a Conyers y a Qiao. Como sealan, un estado mental
flexible es ms importante que
una forma fija o plantilla para la integracin. Si no se puede
ser flexible, ms vale eliminar el
pretexto que justifique la fusin.

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