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Contents
Captulo 1: Desenmascarando la Innovacin ................................................................................................ 8
La importancia de la innovacin ............................................................................................................... 8
Definicin de la innovacin ....................................................................................................................... 9
Definicin de innovacin disruptiva ....................................................................................................... 11
Captulo 2: Tcnicas de Innovacin............................................................................................................. 14
Individuos y Equipos ............................................................................................................................... 14
Acercamiento estructurado para la solucin de problemas................................................................... 15
Estilos de pensamiento ........................................................................................................................... 15
Equipos multidisciplinarios y redes......................................................................................................... 17
Captulo 3: El proceso de innovacin disruptiva ......................................................................................... 18
Paso 1: propsito de innovacin............................................................................................................. 19
Actividad prctica 1: definir la razn de cambio................................................................................. 20
Actividad prctica 2: cuantificar la brecha de crecimiento ................................................................. 22
Actividad prctica 3: establecer el portafolio de innovacin.............................................................. 23
Resumen de intencin de innovar ...................................................................................................... 25
Paso 2: oportunidad para generar insights ............................................................................................. 26
Actividad prctica 1: haga un mapa del negocio actual de su empresa ............................................. 30
Actividad prctica 2: un vistazo al futuro con escenarios ................................................................... 31
Actividad prctica 3: caminar en los zapatos de alguien ms (cadena de valor)................................ 36
Actividad prctica 4: encontrar nuevos socios... nuevas movidas (adyacencias) ............................... 38
Actividad prctica 5: organice todos los puntos o ideas en un solo mapa de oportunidades ........... 40
Resumen de "insights" de oportunidades .......................................................................................... 42
Paso 3: plataformas de crecimiento ....................................................................................................... 43
Actividad prctica 1: identifique las plataformas de crecimiento ...................................................... 47
Actividad prctica 2: priorice una plataforma de crecimiento ........................................................... 50
Actividad prctica 3: desarrolle las plataformas de crecimiento priorizadas ..................................... 51
Resumen de Plataforma de Crecimiento: ........................................................................................... 53
Paso 4: Conceptos de Negocio ............................................................................................................... 54
Actividad prctica 1: identifique conceptos de negocio ..................................................................... 56
Actividad prctica 2: priorizar un concepto de negocio ..................................................................... 60
Actividad prctica 3: utilice ingeniera inversa para crear su concepto de negocio priorizado ......... 61
Resumen de concepto de negocio ...................................................................................................... 62
Innovation Management Body of Knowledge A Guide on Breakthrough Innovations (IMBOK Level 1 Guide)
2013 Global Innovation Management Institute
Gua de la gestin de la innovacin Una gua para innovacin breakthrough (IMBOK Gua Nivel 1)
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Incrementar comerciabilidad Distinguirse del resto. Los candidatos certificados por el Instituto
GIM representan un nuevo perfil de innovadores entrenados con habilidades que comprenden y
gestionan la innovacin a travs de la organizacin y ms all de ella.
2.
3.
4.
Educacin continua Todos los titulares de las certificaciones requieren tomar cursos adicionales
de innovacin para estar actualizados con las ltimas tendencias. Para continuar la certificacin,
se requieren 50 PDUs (Professional Development Unit) por un ciclo de tres aos.
Para ms informacin en el contenido y en la estructura de la Certificacin Profesional de Gestin de
Innovacin, favor visitar www.giminstitute.org.
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Introduction
Introduccin
Conocimientos de la gestin de innovacin
La gua de la gestin de innovacin es la suma de todos los conocimientos en la profesin de innovacin
y gestin de innovacin. As como en la profesin de leyes, medicina y contabilidad, la ciencia de
conocimiento se respalda en los profesionales y acadmicos que la aplican y avanzan en ella.
La gua de la gestin de innovacin incluye prcticas comprobadas que son ampliamente aceptadas,
asimismo prcticas emergentes en la profesin, incluyendo materiales publicados y no publicados. Como
resultado, La gua de la gestin de innovacin est constantemente evolucionando.
Propsito de la Gua IMBOK
El propsito principal de la Gua IMBOK es identificar lo que en La gua de la gestin de innovacin es
generalmente reconocido como una buena prctica. Buena prctica se refiere a un entendimiento
general de la correcta aplicacin de habilidades, herramientas y tcnicas que incrementan el xito sobre
un rango amplio de diferentes iniciativas de innovacin. Buena prctica no significa que el conocimiento
descrito deba siempre tener una aplicacin uniforme en todos los proyectos; el equipo de proyectos de
innovacin es responsable de determinar qu es apropiado para cualquier proyecto.
La Gua IMBOK tambin provee y promueve un lenguaje comn para las discusiones, escritura e
innovacin aplicada y gestin de innovacin. Un lenguaje estndar es un elemento esencial de una
profesin.
El Instituto GIM usa este documento como fundacional pero no lo considera como la nica fuente de
conocimiento de innovacin o gestin de innovacin para sus programas de desarrollo profesional,
incluyendo:
1.
2.
3.
Como referencia estos estndares no son completamente amplios o incluyentes. Este libro no abarca el
detalle especfico de todos los temas. Los temas que no fueron mencionados en el libro no dejan de ser
importantes. La organizacin y el equipo de innovacin deben decidir cmo las actividades van a ser
dirigidas en el contexto y las circunstancias de sus proyectos con la gua de IMBOK.
Audiencia de la Gua IMBOK
Este estndar provee una referencia a cualquier persona interesada en la profesin y gestin de
innovacin. Esto abarca:
1.
2.
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Introduction
3.
4.
5.
6.
7.
2.
3.
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La importancia de la innovacin dentro de una organizacin se puede resumir en cuatro beneficios los
cuales son nombrados Innovation Premium1.
Al ser ms innovadoras las compaas disponen de mayor retorno de inversin, y por consiguiente mejor
acceso a capital. Las compaas innovadoras tambin poseen un valor de marca elevado, permitiendo
cobrar precios ms altos a sus productos. Proveedores, distribuidores y otros aliados escogen estar con
compaas innovadoras porque lanzan ideas que son bienvenidas en el mercado y son capaces de
desarrollarse en el futuro. Finalmente, las personas quieren trabajar para compaas innovadoras donde
disfrutan de ms espacio y tiempo para creatividad y crecimiento.
1Jonash, Ronald and Sommerlatte, Tom. The Innovation Premium, Massachusetts: Arthur D. Little Inc,
1999
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Definicin de la innovacin
Ahora que hemos definido la importancia de la innovacin, definamos el trmino innovacin. Cul es la
definicin de innovacin empresarial? Cmo se diferencia de innovacin disruptiva? Hemos recopilado
casos de estudio de innovacin alrededor del mundo y en varias industrias para desarrollar una concisa y
comprensiva definicin de innovacin.
Cuando organizamos todos los ejemplos analizados, encontramos que la innovacin disruptiva es se hace
en toda la cadena de valor. Esto va en contra de las conjeturas de que la innovacin se hace nicamente
alrededor de nuevas tecnologas, nuevos productos y servicios. Muchas actividades de innovacin giran
alrededor de cambios en el modelo de negocios, alianzas, experiencias, entrega y mercado. Las
compaas ms exitosas innovan en mltiples categoras, no solo en una. Por ejemplo, la innovacin en
ZipCar no solo fue alrededor de su ubicacin y su modelo de entrega para rentar carros en los parqueos
alrededor de la ciudad. La compaa tambin innov la forma tradicional de rentar carros por da a rentar
carros por hora. Con estos cambios, ZipCar, fue capaz de atraer a nuevos segmentos de consumidores y
proveer una nueva experiencia en rentar carros. Viendo estos ejemplos, existe una singular combinacin
de decisiones es lo que hace exitosa la innovacin.
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La definicin de innovacin es crear y capturar nuevo valor en una nueva manera. Para entender mejor
esta definicin, se analiza en dos partes.
La primera parte de innovacin es la creacin de nuevo valor. Hay distintas formas de hacer cosas
diferentes en toda la cadena de valor, conseguir nuevos consumidores, nuevos canales de entrega, nuevos
modelos de precios, nuevos aliados y nuevas ofertas para mencionar algunas. Creacin de valor no
significa que debe de ser algo nuevo para el mundo; nicamente nuevo para la organizacin. Esto provee
una nueva perspectiva donde se puede prestar nuevas ideas de otras industrias o geografas y aplicarlos
a su industria u organizacin.
La segunda parte de la innovacin es capturar valor en nuevas formas. Si no se capta el valor, no es
considerado innovacin; nicamente es considerado una nueva invencin. Se captura valor en nuevas
lneas de crecimiento, nuevas forma de reducir costos, nuevas estrategias premium o nuevas opciones.
Debajo encontrar el ejemplo de innovacin empresarial de McDonalds. En su cogestionado mercado,
McDonalds ha permanecido a la cabeza de sus competidores innovando en toda la cadena de valor.
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Esto nos recuerda a la definicin de innovacin mencionada anteriormente. Qu tiene de diferente esto
con la definicin? Recuerde lo importante es que la organizacin este de acuerdo con la definicin comn
y este alineada cuando se discuta de innovacin.
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Innovacin disruptiva se apalanca en tenencias emergentes y sustentadas. Se han listado cinco ejemplos.
La primer tendencia es siempre disponible, el poder del internet y la perspicacia de la tecnologa mvil
son conductores fuertes de al menos la mitad de las innovacin que se han estudiado. El da de hoy se
pueden comprar tickets de avin, hoteles, rentar carros o pedir pizza a las tres de la maana. La segunda
tendencia es segmentos desatendidos. Esta tendencia se vuelve ms prometedora conforme las
economas emergentes en el mundo crecen. Las compaas crean nuevas ofertas a segmentos de mercado
especficos que estaban siendo ignorados. La tercera tendencia, se refiere a todo lo ecolgico. Otras
tendencia es transacciones seguras, las personas han aprendido a confiar e interactuar con extraos, y a
realizar transacciones que normalmente nunca hubieran hecho antes: usar tarjetas de crdito, reservar
hoteles o confiar en un GPS para direcciones. La ltima tendencia gira alrededor de la salud y la educacin.
Entender y crear valor alrededor de estas emergentes tendencias es normalmente la forma de capturar
valor, crecer y crear innovacin disruptiva.
Todas las innovaciones satisfacen necesidades humanas. Tenemos tres ejemplos: el primer ejemplo es
personalizado para m. Como seres humanos, nos gusta que cuiden de nosotros, nos gustar ser atendidos.
Comodidad proviene de ser atendido segn nuestras necesidades y preferencias. Otra necesidad humana
es la de seguridad, sentirse protegido, estar en buenas manos. Propuestas que satisfacen estas
necesidades se convierten fcilmente imitables. El ltimo ejemplo de una necesidad humana es vivir
sencillo y simple. Simplificar la compra y la experiencia del cliente crear una poderosa experiencia.
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Modelos de negocio simples y comprobados son la clave para capturar valor. Se han listado cuatro
ejemplos. El primer ejemplo es llamado el derecho a servir. Nivelando el nivel de necesidad con el servicio
correcto, las compaas pueden crear propuestas a completamente nuevos mercados. El segundo
modelos es la co-creacin. Algunas compaas generan innovacin disruptiva proveyendo infraestructura,
gobierno simple y libertad individual de crear. El tercer modelo es precios fiables. Una larga proporcin
de la innovacin disruptiva es cobrar muy poco a determinado producto, y hacer dinero de los refills. El
cuarto modelo de negocio es el modelo Intel Inside, muchas compaas se construyen alrededor de la
visibilidad del consumidor final, a este modelo le llamamos Inter Inside. Todos estos tipos de modelos de
negocios y otros son diseados para capturar innovacin disruptiva.
No es suficiente conocer las tendencias, las necesidades humanas y los modelos de negocio disruptivos.
Combinar las capacidades en una nica forma es tambin una manera de sorprender a los consumidores
y construir barreras de entrada. Colocando la produccin, oferta, entrega y mercado juntos, se puede
crear una propuesta de valor que satisface tanto al consumidor, as como tambin se diferencia de la
oferta de la competencia.
En resumen, hay cuatro componentes que conducen la innovacin disruptiva. El primero, innovacin
disruptiva toma ventaja de tendencias emergentes. Segundo, toda la innovacin se fundamente en
necesidades humanas. Tercero, modelos simples pero comprobados son clave para capturar valor. Y
finalmente, innovacin disruptiva sorprende al consumidor construyendo barreras de entrada a la
competencia y combina capacidades de una forma nica.
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Individuos y Equipos
La primera forma involucra individuos y equipos quienes trabajan para juntar retazos de informacin
aparentemente sin conexin. Cuando alguien tiene una idea, usualmente est incompleta; a esto le
llamamos fragmento. Por ejemplo, se puede creer que un nuevo tipo de tecnologa es una gran idea, en
realidad, solo es un fragmento de idea. Se puede creer que la produccin, oferta, entrega, mercados,
proveedores y modelos de negocios harn de una idea un negocio exitoso. Combinar las ideas con los
compaeros dentro de la organizacin puede hacer que un fragmento de idea este ms completo: se
conectan los puntos. Adicionalmente, compaeros internos pueden contribuir, comprar y apoyar las
iniciativas de innovacin e incluso participar en el equipo de trabajo del proyecto. Trabando en equipo, se
puede juntar informacin dispersa para construir y complementar una idea o un concepto robusto. Se
pueden sobrepasar barreras y ser capaces de liderar ms rpido las iniciativas de innovacin y ganar apoyo
de los miembros del equipo.
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Iniciar con la organizacin. Antes de iniciar a resolver el problema, se necesita identificar el problema y
establecer metas para la necesidad que se pretende resolver. Una vez identificada la meta, los siguientes
pasos son divergir, reestructurar el problema y generar ideas. Una persona nunca va a poseer todas las
posibles soluciones a un determinado problema. Por lo consiguiente, todos los equipos deben estar
animados a poner nuevas ideas, opciones y alternativas. Explorar todas las posibles soluciones y evitar el
escepticismo y la criticar las ideas durante esta etapa, sin importar lo alocada o irrealista de la idea.
Despus de divergir el siguiente paso es conectar, organizar y combinar las ideas y los fragmentos de ideas
en nuevas formas. Agrupe las ideas similares para convertirlas en ms completas y robustas. Una vez
conectadas la ideas, la siguiente fase es convergir. Priorizar la idea que se quiere desarrollar despus y
refinarla. Ser analtico, crtico y cauteloso es de ayuda en esta etapa. Note que en la etapa de
convergencia, usted y su equipo no deben de estar colectando nuevas ideas, por el contrario, deberan
estar tomando decisiones. La ltima etapa es el surgimiento. Preparar el plan de accin de cmo tomar
prioridad en las ideas.
Estilos de pensamiento
El tercer principio de la innovacin usa diferentes estilo de pensamiento en todo el proceso de innovacin.
Todos usamos diferentes estilos de pensamiento en diferentes situaciones, pero es especialmente
importante usar en innovacin los seis diferentes estilos de pensamientos.
Personas que tpicamente usan el sombrero azul son personas organizadas y controladas. Individuos con
este estilo de pensamiento organizan sus pensamientos y acciones, controlan los objetivos, propsitos y
procesos. Las personas que tpicamente usan el sombrero verde son creativas y tienen nuevas ideas,
opciones y alternativas, modifican y mejoran las ideas. Persona que usan el sobrero amarillo son
optimistas y positivas, se enfocan en la oportunidad, buscan valor y proveen una razn para tomar
oportunidades. Personas que normalmente usan el sombrero negro son cautelosas y crticas, se enfocan
en detectar riesgos y fallas, proveen razones para ser cauteloso. Personas que usan blanco son personas
analticas, se enfocan en la informacin y en los hechos. Personas que usan el sombrero rojo son personas
emocionales emotivas e intuitivas, expresan sentimientos. Con qu sombrero se siente ms cmodo?
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Es importante que en innovacin usted use estos seis estilos de pensamiento. Tambin es importante
estar atento en qu etapa del proceso se encuentra para usar el apropiado estilo de pensamiento.
Durante la etapa de organizacin, se debe usar el sobrero azul y blanco, ya que se identifican problemas,
se establecen metas y objetivos. En la etapa de divergencia, se debe usar el verde, rojo y amarrillo, para
recolectar todas las ideas posibles, sin importar su factibilidad. En la etapa de conectar, el azul, verde y
amarillo son apropiados. En la etapa de convergencia usar los sombreros color azul, negro, blanco y rojo
porque es el tiempo de priorizar y hacer decisiones, no generar ms ideas. Finalmente, en la etapa de
surgimiento el sobrero color azul, blanco y negro son apropiados porque se est ejecutando un plan de
accin. Siempre estar claro de cul es el estilo de pensamiento apropiado en cada etapa del proceso. Estar
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seguro de identificar el sombrero con el cual se siente uno ms cmodo, para estar atento de cundo se
debe cambiar el comportamiento.
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A travs de esta metodologa obtendr una cantidad sustanciosa de insights y conceptos de negocio que
usted y su equipo de innovacin podrn usar. Se obtendr:
1.
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500+ insights o fragmentos de idea a travs de toda la cadena de valor: produccin, oferta,
entrega, mercado, aliados y modelos de negocio.
3.
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Similar a la ejecucin de proyectos, antes de iniciar cualquier proyecto o iniciativa de innovacin, uno
debe tener clara y definida la razn y los lmites de innovacin para entender la situacin actual de la
compaa y los futuros resultados, incluyendo un porqu, un cundo y un dnde innovar.
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2.
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establecer los tipos de proyectos aceptables y los requerimientos del portafolio de innovacin
para cerrar brechas de crecimiento.
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Cree un caso de cambio que d un propsito convincente a la innovacin. Dos ejemplos: durante el ao
2009 Frankfurt Motor Show, Carlos Ghosn, CEO de Renault, hizo su propsito de cambio. Todas las
personas que producan y usaban carro podran ser parte de una solucin, construir carros para disminuir
la huella de carbono. l mencion que el medio ambiente era un desafo, todos los productores y carros
podan ser parte de la solucin.
Otro ejemplo de un caso de cambio fue por el ex presidente John F. Kennedy, con su discurso sobre colocar
un hombre en la luna en 1961. El presidente John F. Kennedy mencion que no hay nacin que piense ser
lder de otras naciones y est atrasada con la carrera del espacio. l anunci la misin de poner un hombre
en la luna y de regresarlo a salvo a la Tierra.
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Aqu hay dos ejemplos: en el ao 2009 Frankfurt Motor Show, Carlos Ghosn anunci que los carros que
se construiran emitiran cero emisiones y esto apelara a las masas para el ao 2011. En el discurso del
Presidente Kennedy se estableci la misin de colocar al primer hombre en la luna para finales de los aos
1960. En julio 20 de 1969, Apollo 11 aterriz el primer hombre en la luna cumpliendo con el caso de
cambio del Presidente Kenndy.
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Es importante para las compaas comprender su situacin de innovacin actual; dnde estn
actualmente y dnde estarn en el futuro. Basado en la experiencia, todas las compaas tienen explcita
o en la mayora de casos, implcita la posicin de la innovacin siento un imitador, transformador o
pionero. Una compaa imitadora se enfoca en productos de bajo costo e ingeniera inversa. Compaas
transformadoras toman las mejores ofertas y las mejoran de maneras creativas. Compaas pioneras
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inventan productos y servicios canales, tecnologas, modelos de negocio y procesos que son totalmente
nuevos y originales.
La posicin de su empresa determina su cmo, qu y por qu innovar. La tabla ms abajo es una lista de
la estrategia, necesidades, mercado, productos, investigacin y desarrollo y procesos de cada posicin.
Conocer su posicionamiento es importante porque le ayudar no solo a definir los tipos de iniciativas de
innovacin que su empresa aceptar para su portafolio sino tambin alistar el escenario para la intencin
de innovar.
Aqu hay dos ejemplos. Durante el 2009 Frankfurt Motor Show, Carlos Ghosn anunci nuevas bateras,
nuevos sistemas y nuevas alianzas. El Presidente John F. Kennedy anunci a los Estados Unidos mandar
al primer hombre a la luna par finales del ao 1960. Tambin anunci que el presupuesto especial sera
3 veces ms para cumplir la razn de cambio.
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Despus de definir la razn por la cual su compaa tiene que innovar, el siguiente paso es utilizar las
tendencias que afectan su negocio. Es en este paso en donde se crea el espacio para el pensamiento
divergente y nuevas ideas, ver las oportunidades desde varias internas y externas perspectivas y
desarrollar insights nicos de los problemas e identificar piezas potenciales de las soluciones.
Necesita ms puntos y una estructura para ver los puntos. Es critico utilizar las diferentes perspectivas
para ver oportunidades en nuevas formas e identificar un rango de tendencias, fragmento de ideas e
insights. La inteligencia de mltiples fuentes no necesitan venir de solo afuera de la compaa, tambin
puede venir de afuera. Por ejemplo, puede venir de sus clientes, colaboradores, competencia, socios y
proveedores. La recopilacin de puntos de mltiples fuentes asegura en mayor grado que podemos mirar
a todas las potenciales oportunidades posibles para nuestra empresa.
Una vez que hemos reunido los puntos que sean posible, es necesario organizarlos de una manera
sistemtica, el cual hace que sea mas fcil para cualquiera acceder y entender. El Mapa de Oportunidades,
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el cual es resultado final del paso de los insights de oportunidades, es una forma que puede utilizar para
organizar los puntos. Es una herramienta visual que puede proporcionar la estructura de talleres y
sesiones de ideacin, as como una plataforma para discutir las nuevas reas de oportunidad.
El mapa de oportunidades democratiza los puntos para que cualquiera pueda conectar los puntos de
forma sistemtica. Por medio de este mapa se puede visualizar los actuales, futuros y aspectos potenciales
de un negocio. El propsito del mapa de oportunidades no es generar ideas, si no que encontrar los
insights que su compaa podra considerar. En los prximos pasos del procesos de innovacin disruptiva
va a estar conectando estos insights para generar diferentes ideas. Entonces, entre ms insights pueda
reunir, mejores las ideas o conexiones que puede obtener despus. Entonces, Cmo se obtienen estos
insights?
Hay cinco actividades que necesita realizar para generar insights de oportunidades que capturan aspectos
actuales y futuros de su compaa.
1.
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Usen las preguntas listadas abajo como gua para generar puntos para el mapa de oportunidades. Las
preguntas estn divididas en las cinco filas del mapa de oportunidades. Asegrese de escribir sus puntos
en el template del mapa de oportunidades mientras avanza en la gua de preguntas para cada fila del
mapa de oportunidades.
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4.
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Qu capacidades necesitamos?
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En el template del mapa de oportunidades, haga un mapa del negocio actual de su empresa, comenzando
por la fila de Mercado. Individualmente, escriba todas las actividades de su empresa que quepan en esa
fila. Haga lo mismo para otras filas del mapa de oportunidades. Luego con, en parejas, seleccione una fila
del mapa de oportunidades y juntos agrupen puntos similares y pnganle un nombre a cada uno. Repitan
este proceso hasta que todas las filas del mapa de oportunidades estn organizadas y los fragmentos de
ideas estn agrupados adecuadamente. Por ltimo, revisen que no falten puntos por ser agrupados y
repitan este proceso hasta que hayan obtenido un nico mapa de oportunidades de su empresa. Aseguren
agrupar fragmentos de ideas dentro de grupos y asignarle nombre a cada uno antes de aadirlos al mapa
de oportunidades.
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La segunda actividad es usar tendencias emergentes que podran impactar a su organizacin para crear
escenarios para ver y conectar un rango de futuros posibles.
Las organizaciones pueden perderse o desechar oportunidades que yacen "fuera de su arenero" o
negocio principal. Enfocndose en la definicin amplia de la industria y las tendencias que afectan a este
espacio ms grande es una forma de comenzar a salirse del arenero.
Utilice un rango de perspectivas internas y externas para determinar tendencias emergentes que
podran impactar a su negocio. Tendencias emergentes son grandes fuerzas globales que afectan a los
aspectos sociales, tecnolgicos, econmicos, ambientales y polticos de su negocio. Las tendencias
pueden surgir de necesidades cambiantes de sus consumidores, canales y participantes con mucha
influencia. Las movidas y respuestas de ambos competidores y substitutos tambin pueden afectar a su
negocio y tambin capacidades cambiantes de sus proveedores, socios, redes y tecnologas.
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Identifique tendencias que estn afectando o pueden afectar su industria. De manera individual, escriba
todas las tendencias que pueda para cada cuadrante e identifique las cinco ms importantes para cada
uno.
Seguidamente, haga un ranking segn su impacto e incertidumbre. Una tendencia de alto impacto
podra cambiar a su negocio radicalmente de una manera positiva o negativa. Una tendencia con alta
incertidumbre es una tendencia que no est claro en qu direccin ir o cun rpido vendr. Use la
escala de 1 a 5 cuando asignando un ranking (1 siendo el ms bajo y 5 el ms alto). Haga un mapa de las
tendencias en la matriz de impacto-incertidumbre. Circule las tres tendencias con mayor impacto y
mayor incertidumbre.
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Una vez haya identificado las tendencias de alto impacto y alta incertidumbre, el siguiente paso es hacer
un mapa de escenarios. Identifique dos tendencias de alto impacto y dos de alta incertidumbre
afectando a su industria. Cree diferentes escenarios que podran ocurrir en su industria y describa cmo
podran ser esos escenarios, luego genere puntos para construir un mapa de oportunidades robusto.
Tendencias de alto impacto y alta incertidumbre crean escenarios futuros para los que su empresa debe
prepararse. Los escenarios requieren dos tendencias que tendrn un alto impacto en su organizacin y
una alta incertidumbre acerca de la direccin de la tendencia.
Por qu debemos elegir tendencias que son de alto impacto y alta incertidumbre? Tendencias con bajo
impacto no son crticas porque no afectan a su negocio significativamente. Para las tendencias con alta
certeza ya se han preparado porque estas definitivamente sucedern. Por lo tanto, para prepararse para
lo que viene, debemos elegir tendencias con alto impacto y alta incertidumbre.
Por qu necesitamos un anlisis de escenarios? Los escenarios permiten a la organizacin ver y
conectar un rango de posibles caractersticas. Los escenarios son importantes en el proceso de mtodos
de innovacin porque los utilizamos para estimular formas nuevas y diferentes de ver a mercados,
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clientes, servicios, canales, tecnologas y modelos de negocio que estn dentro y fuera del arenero de su
empresa. Detallamos ms beneficios de escenarios: crean varios futuros distintos para probar, explicitar
las creencias tcitas acerca de la empresa y su futuro, facilitar pensamiento de afuera hacia adentro
para entender mejor las fuerzas externas que estn formando el futuro y exhortar pensamientos fuera
de esquema para anticipar desarrollos, riesgos y oportunidades no esperadas. Qu caractersticas
componen a un escenario? Se enfocan de afuera hacia adentro, consisten en historias e hiptesis y
estn hechos a la medida del contexto peculiar que rodea a una empresa u organizacin. Los escenarios
NO son perspectivas de dentro hacia afuera, predicciones o pronsticos o inventados del aire.
Veamos un ejemplo. Para una multinacional interesada en ingresar al mercado en Irak en 2005, dos
tendencias se identificaron como de alto impacto y alta incertidumbre: el precio de la gasolina y la
inestabilidad interna del pas. Cada tendencia tiene dos resultados opuestos pero posibles tambin.
Basado en las tendencias seleccionadas, de alto impacto y de alta incertidumbre, se pueden desarrollar
cuatro escenarios diferentes, cada uno con caractersticas nicas y un nombre distinto. Ponerle un
nombre a cada escenario puede ayudar a la gente a distinguir fcilmente un escenario de otro.
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Seguidamente, para cada escenario, identifique "insights" e ideas. Busque una pareja y tomen un
escenario cada uno. Imagine cinco aos en el futuro, creen una historia y describan cmo es el
escenario. Cul ser su mercado? Qu tipos de consumidores, necesidades, productos, servicios,
canales, tecnologas y socios habrn? Por qu compraran su oferta? Quin la distribuye? Dnde
estn ubicados? Quines son los competidores?
Finalmente, sinteticen sus respuestas como grupo. Cada pareja lee la descripcin del escenario al grupo.
Cada pareja escribe tres ideas clave de su escenario y las coloca sobre el mapa de oportunidades.
Identifiquen reas que son diferentes para cada escenario, aquellas que no haba visualizado antes.
Resuma las ideas y los "insights." Repita esto hasta que obtenga un solo mapa de oportunidades
refinado de escenarios futuros. Asegure de juntar los fragmentos de ideas en grupos y pngale nombre
a cada grupo antes de aadirlo al mapa de oportunidades.
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La tercera actividad es considerar a sus socios a lo largo de la cadena de valor. Considerando cmo otras
empresas a lo largo de la cadena de valor enfrentaran retos similares nos permite pensar de una
manera distinta acerca del problema.
Una cadena de valor es una serie de actividades conectada e involucrada en la creacin y entrega de un
producto o servicio a sus usuarios finales. Los participantes en las cadenas de valor pueden ser sus
proveedores, clientes, competidores, socios, distribuidores, funcionarios del gobierno u otros.
Aqu hay un ejercicio para ayudarlo a generar puntos para el mapa de oportunidades de la cadena de
valor. Haga una lista de todos los involucrados en la cadena de valor. Despus, elija a un participante y
pngase de su punto de vista o "en sus zapatos." Asegrese de que realmente se ponga otros zapatos.
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Escriba cuantas ideas potenciales se le ocurran. Identifique ideas que son diferentes para cada
participante de la cadena de valor; aquellas que no se le haban ocurrido antes. Repita este proceso
hasta que haya aadido ideas para cada participante. Luego resuma "insights" e ideas. Repita este
proceso hasta que haya obtenido un solo mapa de oportunidades refinado de la cadena de valor.
Asegure agrupar ideas dentro de grupos relacionados y luego pngale nombre a cada grupo antes de
aadirlo al mapa de oportunidades.
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Aqu hay un ejercicio para ayudarle a generar ms puntos para las adyacencias de su mapa de
oportunidades. Haga una lista de todos los jugadores potenciales. Elija un jugador adyacente e imagine
que tiene acceso a todas las capacidades y activos de ese jugador. Escriba cuantas ideas potenciales se le
ocurran para cada lnea del mapa de oportunidades. Repita este proceso hasta que haya aadido ideas
para cada jugador adyacente. Identifique ideas que son diferentes para cada jugador, aquellas que no
haba identificado antes. Discuta y resuma "insights" e ideas y repita esto hasta que tenga un solo mapa
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Actividad prctica 5: organice todos los puntos o ideas en un solo mapa de oportunidades
En las previas cuatro actividades hemos visto negocios actuales con escenarios futuros, cadena de valor
y adyacencias. Ahora debemos organizar todas las tendencias, "insights" y fragmentos de idea en un
nico mapa de oportunidades.
Combine todos los resultados de cada actividad del mapa de oportunidades en un nico mapa de
oportunidades. Construya este mapa una fila a la vez.
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Asegrese de estudiar bien los fragmentos de idea que fueron identificados, elimine repeticiones,
agrupe tems similares, pngales nombre a cada grupo y aada nuevas ideas que surjan en ese
momento. Seguidamente asigne cada grupo a su sitio correspondiente en el mapa de oportunidades y
repita este proceso hasta que lo tenga todo en un solo mapa.
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Plataformas de crecimiento le ayudan a expandir las fronteras de su negocio definiendo nuevas reas de
crecimiento. Con las plataformas de crecimiento tiene espacios definidos donde usted quiere que su
empresa innove.
Las plataformas de crecimiento le permiten a una empresa mermar el riesgo cuando se sale de su
negocio principal apuntndole a grupos de oportunidades relacionadas; no son balas de plata. Cmo es
posible esto? Recuerde el proceso de "insights" de oportunidades. Desde dentro y afuera del corazn de
su negocio tomamos tendencias, "insights" y fragmentos de ideas de su negocio actual, con escenarios
futuros y socios a lo largo de la cadena de valores, adems de adyacencias. Usando los "insights" y
oportunidades agrupamos oportunidades que estn relacionadas o sean similares para crear diferentes
plataformas de crecimiento. Una vez han generado varias plataformas, se priorizan las ms atractivas. A
stas se les convierte en las plataformas de innovacin y crecimiento en su empresa.
Sin tener que dejar el negocio principal puede accionar las plataformas de crecimiento usando las
mismas competencias y activos de su mismo negocio. Por otra parte, extendindose un poco fuera de su
negocio principal puede expandir sus horizontes y prepararse para la siguiente oportunidad.
Viendo el diagrama, cul de las cuatro plataformas de crecimiento es ms atractiva? Es la A, B, C o D?
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La respuesta es C. A y D pueden ser atractivas pero no podemos actuar sobre ellas porque para ello
necesitamos capacidades que an no tenemos. Amabas B y C son atractivas y podemos actuar sobre
ellas, pero C nos permite conectar en un futuro con la adyacencia D. Una vez dentro del espacio de C
tendr nuevas capacidades que le podrn conducir a D eventualmente.
Veamos el viaje de innovacin de Bunge, una empresa lder en la industria de agricultura y alimentos.
Como fabricante grande de productos derivados de la soya la empresa estaba enfocada en alimentar
humanos. Durante el proceso de produccin, los deshechos producidos por la cscara de las semillas de
soya se les daba a granjeros locales, quienes lo usaban para alimentar a algunos animales. Iniciativas
exploratorias convencieron a los ejecutivos de la empresa de que haba oportunidades lucrativas en
alimentos para animales ms all de vender la cscara de la semilla. Las capacidades requeridas eran
similares y, conforme se fue desarrollando el nuevo negocio, Bunge desarroll nuevas capacidades y
tecnologas que le permitieron considerar adentrarse en el mercado de bio-combustibles, a lo que nos
referimos como alimentar mquinas. Esta movida hacia alimentar mquinas ayud a Bunge a duplicar
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Las plataformas de crecimiento deberan ser suficientemente amplias para contener muchos conceptos
pero tambin suficientemente enfocadas y descriptivas para poder ser visualizadas. Identificar
conceptos con potencial de convertirse en programas piloto y ser desarrollados en nuevas industrias
pueden ayudarle a visualizar y evaluar el atractivo y posibilidad de una plataforma de crecimiento.
Veamos, como ejemplo, a la plataforma de crecimiento de bebidas indulgentes. Hay dos conceptos
alrededor de esta plataforma. El primer concepto es cafena porttil para mujeres casadas con hijos. El
segundo concepto es bebidas deportivas para adolescentes. Note que ambos conceptos son distintos
pero siguen dentro del espacio de bebidas indulgentes.
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Evite plataformas de crecimiento que puedan ser muy angostas o especficas. Aqu hay algunos
ejemplos: (a) un sistema de iluminacin LED para carreteras, (b) una tarjeta de dbito para la asociacin
juvenil nacional, (c) pintura electro-conducente para paredes interiores.
Hay tres actividades que debe hacer para desarrollar una plataforma de crecimiento:
1.
2.
3.
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1.
Una plataforma de crecimiento puede comenzar con una idea, punto central o tema comn y
luego ser expandida aadiendo otras ideas del mapa de oportunidades.
2.
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3.
Una plataforma de crecimiento puede extenderse ms all del negocio principal pero sin perder
contacto con l.
4.
Una plataforma de crecimiento puede estar lejos del negocio central sin ningn contacto con el
negocio principal.
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Aqu hay un ejercicio para ayudarle a identificar plataformas de crecimiento. Primero, repase el mapa de
oportunidades sintetizado. Segundo, identifique las plataformas de crecimiento. Busque fragmentos de
idea relacionados y agrpelos. Busque temas o puntos clave y jntelos a otros fragmentos de idea.
Proponga dos o tres plataformas de crecimiento por cada uno de estos puntos clave o temas.
Finalmente describa cada plataforma de crecimiento y seleccione las cinco que ms resonancia tienen
con usted.
Asegrese de crear una historia para describir a sus plataformas de crecimiento. Comience con
tendencias: qu tendencias grandes afectarn a su negocio? Cules segmentos sern los ms
afectados por estas tendencias? Cules son las necesidades de esos segmentos? Qu ofrecern? Qu
capacidades puede usar? Cul es el tamao potencial del mercado de esta plataforma de crecimiento?
Finalmente, pngale un nombre interesante y llamativo a la plataforma de crecimiento, uno que todo
quien lo vea lo entienda. Haga lo mismo para las otras plataformas de crecimiento que cre.
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Una vez haya determinado los criterios, haga un ranking de las cinco plataformas de crecimiento. Puede
usar la escala de 1 como ms bajo y 5 como ms alto. Calcule la calificacin total para cada plataforma.
Seleccione la plataforma con la calificacin ms alta. Finalmente seleccione su plataforma priorizada.
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2.
3.
4.
Cules son las tendencias alrededor de los mercados, entregas, ofertas, producciones y
modelos de negocios que impulsan esta nueva oportunidad?
Dinmica competitiva
- Cules son sus necesidades y comportamientos?
- Como esta cambiando la industria?
- Es un ocano azul con muchas oportunidades o hay una gran cantidad de
competidores?
- Quien es la competencia?
Identifique la empresa y socios activos
Cules son los actuales o potenciales activos que mejor pueden diferenciar su compaa
en esta oportunidad?
Cules son los actuales o potenciales socios que mejor pueden diferenciar su compaa
en esta oportunidad?
Estos socios y activos hacen que su empresa sea ms rpida, mejor y barata?
Desarrolle la propuesta de valor
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En una oracin, Cul es la propuesta de valor que mejor captura la naturaleza atractiva
y diferenciada de esta oportunidad y los posibles tipos de oferta.
Por qu creemos que podemos ganar en este espacio, tanto interna como
externamente?
5.
Combine todas las oraciones creadas para los insights o impulsores, segmentos claves de mercado y
dinmica competitiva, empresa y socios activos, propuesta de valor y por que vamos a ganar.
A continuacin encontrara un ejemplo de una plataforma de crecimiento para una compaa de
bateras. . La plataforma de crecimiento es alrededor de una casa con gestin de energa.
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Hay tres actividades que tiene que realizar para desarrollar conceptos de negocios:
1.
2.
3.
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Se pueden crear mejores conceptos si se toma en cuenta las capacidades del negocio principal, por
ejemplo: agregando dos puntos sobre el negocio actual de la empresa. Este tipo de concepto es lo que
llamamos un concepto disruptivo.
Los conceptos se vuelven robustos realizando preguntas rigurosas acerca de cada elemento del mapa de
oportunidades. Recuerde de enlazar ideas a travs de todos los elementos del mapa de oportunidades.
mercado, entrega, oferta, produccin y modelo de negocios. Si tiene problemas respondiendo las
siguientes preguntas debe de regresar a su mapa de oportunidades y reelaborar sus conceptos. Repita
esto hasta que sus conceptos estn completos y sean robustos.
1.
2.
3.
4.
5.
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A continuacin encontrara un ejercicio que lo ayudara a identificar los conceptos de negocio. Primero,
revise la plataforma de crecimiento priorizada. Despus, identifique conceptos de negocio; busque
fragmento de ideas afines y agrpelas o busque un tema y enlcelo a otro fragmento de idea alrededor
de la plataforma de crecimiento. Ahora, proponga de cinco a diez conceptos basados en la plataforma
de crecimiento priorizada. Finalmente, describa cada concepto de negocio y haga una lista de puntos
que conforman la cadena de valor de este concepto. Seleccione los mejores cinco conceptos de negocio.
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Utilice est historia para describir su concepto. Empiece con Cul es la oferta?Quien lo necesita?Qu
ms existe?Por que es nico?Por que la competencia no lo puede copiar?Cual es el impacto?
Recuerde de darle un convincente e interesante nombre a su concepto que todos puedan comprender.
Despus, agregue una imagen que mejor describa el concepto. Realice el mismo ejercicio para los otros
conceptos de negocio que creo.
Asigne cada concepto a la matriz de seleccin basado en las calificaciones. Observe los conceptos que
quedaron debajo de la caja de alta prioridad, estos conceptos son altamente atractivos y altamente
adecuados. Al finalizar el ejercicio seleccione un concepto priorizado. Despus, profundice el concepto
un poco ms.
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Actividad prctica 3: utilice ingeniera inversa para crear su concepto de negocio priorizado
Una vez se haya priorizado el concepto, conduzca inicia un proceso de due diligence para validar la
prioridad del concepto. A continuacin encontrara un ejercicio para ayudarlo a priorizar conceptos con
reverse engineer. Individualmente, liste todas las incertidumbres claves que se pueda realizando la
siguiente pregunta Qu tiene que ser verdad para que el concepto sea exitoso para su
organizacin?
Agregue sus ideas o utilice lo que ya escribi. Repita el ejercicio hasta que haya listado todas las
condiciones posibles. Luego, selecciones las mejores tres condiciones que se crea que son las menos
probable que sucedan.
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Finalmente, defina una prueba para estas tres condiciones y captrelos. Para cada condicin, realice un
listado de rpidas pruebas de falla o misiones de experimentos crticos. Despus, realice un listado de
resultado o decisiones deseadas para cada prueba.
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Hay cuatro actividades que debe de realizar para crear un Caso de Negocio de sus conceptos priorizados.
1.
2.
3.
4.
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Insight clave
Propuesta de valor
Descripcin detallada del concepto de negocio
Modelo de negocio
Tamao del mercado
Plan de accin
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Cmo se puede trabajar con las partes interesadas y los posibles patrocinadores para asegurar su
apoyo y recursos? Las herramientas que puede utilizar son el concepto de la visualizacin o ingeniera
inversa. Cules son las incertidumbres claves que identifico usted, su equipo, sus lideres o otras partes
interesadas? Anticpese a los escpticos y tenga respuestas a sus preguntas antes de que se lo
pregunten. Otra herramienta til es ultimo experimento primero. Cules son elementos que van a
fracasar rpido?Que barreras de implementacin ve en el futuro de su organizacin?
Compruebe las mayores incertidumbres que puedan poner en peligro su concepto primero.
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www.giminstitute.org
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