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GUA DE LA GESTIN DE INNOVACIN

UNA GUA PARA INNOVACIN BREAKTHROUGH

IMBOK Gua de Nivel 1


Primera Edicin

Publicado por: Global Innovation Management Institute


110 Cambridge Street
Cambridge, MA, USA 02141
Email: info@giminstitute.org
Website: www.giminstitute.org

2013 Global Innovation Management Institute. Todos los derechos reservados.


"GIMI", "GIM Institute", logo de GIMI, "IMBOK" y el logo IMBOK son marcas registradas de Global
Innovation Management Institute.
Libro de conocimiento de la gestin de innovacin continua en crecimiento, y Instituto GIM pretende
actualizar la Gua IMBOK en periodos de tiempo. El Instituto GIM invita correcciones, comentarios y
sugerencias sobre cmo mejorar el documento. Simplemente haga una copia de la pgina del libro que
desea cambiar, marque el error y enviar a: Book Editor, GIM Institute, 110 Cambridge Street, Cambridge,
MA, USA 02141, o enviar un email a support@giminstitute.org.
Ninguna parte de esta trabajo puede ser reproducida o transmitida en ningn formato o propsito,
electrnico, manual, fotocopia, grabacin, o algn tipo de almacenamiento , sin autorizacin y aprobacin
por escrito previa a su publicacin.

Contents
Captulo 1: Desenmascarando la Innovacin ................................................................................................ 8
La importancia de la innovacin ............................................................................................................... 8
Definicin de la innovacin ....................................................................................................................... 9
Definicin de innovacin disruptiva ....................................................................................................... 11
Captulo 2: Tcnicas de Innovacin............................................................................................................. 14
Individuos y Equipos ............................................................................................................................... 14
Acercamiento estructurado para la solucin de problemas................................................................... 15
Estilos de pensamiento ........................................................................................................................... 15
Equipos multidisciplinarios y redes......................................................................................................... 17
Captulo 3: El proceso de innovacin disruptiva ......................................................................................... 18
Paso 1: propsito de innovacin............................................................................................................. 19
Actividad prctica 1: definir la razn de cambio................................................................................. 20
Actividad prctica 2: cuantificar la brecha de crecimiento ................................................................. 22
Actividad prctica 3: establecer el portafolio de innovacin.............................................................. 23
Resumen de intencin de innovar ...................................................................................................... 25
Paso 2: oportunidad para generar insights ............................................................................................. 26
Actividad prctica 1: haga un mapa del negocio actual de su empresa ............................................. 30
Actividad prctica 2: un vistazo al futuro con escenarios ................................................................... 31
Actividad prctica 3: caminar en los zapatos de alguien ms (cadena de valor)................................ 36
Actividad prctica 4: encontrar nuevos socios... nuevas movidas (adyacencias) ............................... 38
Actividad prctica 5: organice todos los puntos o ideas en un solo mapa de oportunidades ........... 40
Resumen de "insights" de oportunidades .......................................................................................... 42
Paso 3: plataformas de crecimiento ....................................................................................................... 43
Actividad prctica 1: identifique las plataformas de crecimiento ...................................................... 47
Actividad prctica 2: priorice una plataforma de crecimiento ........................................................... 50
Actividad prctica 3: desarrolle las plataformas de crecimiento priorizadas ..................................... 51
Resumen de Plataforma de Crecimiento: ........................................................................................... 53
Paso 4: Conceptos de Negocio ............................................................................................................... 54
Actividad prctica 1: identifique conceptos de negocio ..................................................................... 56
Actividad prctica 2: priorizar un concepto de negocio ..................................................................... 60
Actividad prctica 3: utilice ingeniera inversa para crear su concepto de negocio priorizado ......... 61
Resumen de concepto de negocio ...................................................................................................... 62
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5 paso: caso de negocio .......................................................................................................................... 63


Actividad prctica 1: identifique factores clave del concepto ............................................................ 64
Actividad prctica 2: visualice el concepto ......................................................................................... 65
Actividad prctica 3: utilice preguntas tcticas para abordar su concepto ........................................ 65
Actividad prctica 4: enlace los factores clave, visualizaciones y planes tcticos .............................. 67
Resumen de Caso de Negocio ............................................................................................................. 68

Gua de la gestin de la innovacin Una gua para innovacin breakthrough (IMBOK Gua Nivel 1)
2013 Global Innovation Management Institute

About Global Innovation Management Institute

Acerca de Global Innovation Management Institute


Global Innovation Management Institute (GIM Institute) es una organizacin sin nimo de lucro motivada
por elevar los estndares de gestin de innovacin. Fue creada por un grupo de directores ejecutivos de
innovacin, acadmicos y consultores de todo el mundo.
Su misin es ayudar a individuos, compaas y regiones a desarrollar capacidades de gestin de innovacin
de clase mundial a travs de sus estndares globales, protocolos de testeo y certificaciones. La
certificacin est respaldada por estndares de reconocimiento mundial y credenciales, programas de
investigacin extensiva, y oportunidades de desarrollo profesional.
Los programas de certificacin de gestin de innovacin del Instituto GIM han sido diseados para
profesionales que actualmente son o sern promotores y gestores de innovacin dentro de su
organizacin. Profesionales certificados ganarn nuevos acercamientos a distintas reas funcionales de
los negocios, incluyendo mercadeo, tecnologa, finanzas y ventas.
Los cuatro beneficios principales de la certificacin:
1.

Incrementar comerciabilidad Distinguirse del resto. Los candidatos certificados por el Instituto
GIM representan un nuevo perfil de innovadores entrenados con habilidades que comprenden y
gestionan la innovacin a travs de la organizacin y ms all de ella.

2.

Mejorar la empleabilidad La certificacin comprende el desarrollo de conocimientos,


habilidades y confianza para innovar. Individuos con certificacin son capaces de exitosamente
liderar esfuerzos de innovacin en ambientes ambiguos, inciertos y veloces. Podr aplicar las
herramientas y los conceptos aprendidos para encontrar nuevas reas de crecimiento en
cualquier funcin y en cualquier negocio.

3.

Networks La certificacin permite a los candidatos acceder a la red de profesionales certificados


del Instituto GIM alrededor del mundo. El estudiante podr conectarse y aprender de los titulares
de las certificaciones, adems de encontrar nuevas maneras de resolver retos de innovacin para
avanzar su carrera.

4.

Educacin continua Todos los titulares de las certificaciones requieren tomar cursos adicionales
de innovacin para estar actualizados con las ltimas tendencias. Para continuar la certificacin,
se requieren 50 PDUs (Professional Development Unit) por un ciclo de tres aos.
Para ms informacin en el contenido y en la estructura de la Certificacin Profesional de Gestin de
Innovacin, favor visitar www.giminstitute.org.

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Introduction

Introduccin
Conocimientos de la gestin de innovacin
La gua de la gestin de innovacin es la suma de todos los conocimientos en la profesin de innovacin
y gestin de innovacin. As como en la profesin de leyes, medicina y contabilidad, la ciencia de
conocimiento se respalda en los profesionales y acadmicos que la aplican y avanzan en ella.
La gua de la gestin de innovacin incluye prcticas comprobadas que son ampliamente aceptadas,
asimismo prcticas emergentes en la profesin, incluyendo materiales publicados y no publicados. Como
resultado, La gua de la gestin de innovacin est constantemente evolucionando.
Propsito de la Gua IMBOK
El propsito principal de la Gua IMBOK es identificar lo que en La gua de la gestin de innovacin es
generalmente reconocido como una buena prctica. Buena prctica se refiere a un entendimiento
general de la correcta aplicacin de habilidades, herramientas y tcnicas que incrementan el xito sobre
un rango amplio de diferentes iniciativas de innovacin. Buena prctica no significa que el conocimiento
descrito deba siempre tener una aplicacin uniforme en todos los proyectos; el equipo de proyectos de
innovacin es responsable de determinar qu es apropiado para cualquier proyecto.
La Gua IMBOK tambin provee y promueve un lenguaje comn para las discusiones, escritura e
innovacin aplicada y gestin de innovacin. Un lenguaje estndar es un elemento esencial de una
profesin.
El Instituto GIM usa este documento como fundacional pero no lo considera como la nica fuente de
conocimiento de innovacin o gestin de innovacin para sus programas de desarrollo profesional,
incluyendo:
1.

Certificacin Profesional de Gestin de Innovacin;

2.

gestin educativa de innovacin, entrenamiento por GIM Institute y proveedores de educacin


certificados;

3.

acreditacin de los programas educacionales de gestin de innovacin.

Como referencia estos estndares no son completamente amplios o incluyentes. Este libro no abarca el
detalle especfico de todos los temas. Los temas que no fueron mencionados en el libro no dejan de ser
importantes. La organizacin y el equipo de innovacin deben decidir cmo las actividades van a ser
dirigidas en el contexto y las circunstancias de sus proyectos con la gua de IMBOK.
Audiencia de la Gua IMBOK
Este estndar provee una referencia a cualquier persona interesada en la profesin y gestin de
innovacin. Esto abarca:
1.

ejecutivos de alto nivel;

2.

programas de gestin de innovacin, gestores de proyectos, y otros equipos e iniciativas de


innovacin;

Innovation Management Body of Knowledge A Guide on Breakthrough Innovations (IMBOK Level 1 Guide)
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Introduction

3.

miembros de un comit de gestin de innovacin;

4.

gerentes y miembros de equipo de desarrollo de negocios, estrategia o investigacin y desarrollo;

5.

consultores y otros especialistas en innovacin y gestin de innovacin y campos afines;

6.

educadores de gestin de innovacin;

7.

facilitadores de programas educativos de innovacin.

Acerca de la Gua IMBOK Nivel 1


En los ltimos 30 aos, CEOs de alrededor del mundo han empezado a reconocer la prctica de innovacin
como uno de los principales impulsores del valor agregado del negocio. En las ltimas dcadas, hemos
visto muchas innovaciones disruptivas surgir en el mercado. Sin embargo, generar innovacin disruptiva
para futuro crecimiento es un reto que enfrentan muchas organizaciones.
La gua de la gestin de innovacin, una gua para innovacin disruptiva (GUA IMBOK Nivel 1) pretende
democratizar este proceso para que cada individuo en una organizacin pueda liderar una innovacin
disruptiva accionable para conducir el negocio al futuro. Este libro est diseado para ayudarle a hacer un
acercamiento ms acertado para desarrollar una plataforma de crecimiento y conceptos de negocios
disruptivos.
La Gua IMBOK Nivel 1 contiene un set de conceptos, trminos, tcnicas y procesos para la generacin de
innovacin disruptiva. El cuerpo de certificacin, Global Innovation Management Institute, ha
desarrollado estos conceptos de una forma comprensiva para que los aspirantes profesionales de
innovacin, expertos y otros interesaos puedan comprender y aplicar estas herramientas para ser ms
efectivos y mejores en generar grandes ideas para sus compaas.
La Gua IMBOK Nivel 1 est dividida en tres secciones cubriendo conceptualmente los elementos en cmo
generar innovacin disruptiva.
1.

Captulo 1: desenmascarando la innovacin;

2.

Captulo 2: tcnicas de innovacin;

3.

Captulo 3: proceso de innovacin disruptiva;

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Chapter 1 Demystifying Innovation

Captulo 1: Desenmascarando la Innovacin


La importancia de la innovacin
Por qu necesitan las compaas innovar? Veamos a compaas exitosas de los ltimo 30 aos para
comprender la importancia de la innovacin en las organizaciones. En 1980 Kodak y Delphi dominaban
por completo la industria de la captura de momentos con rollo de cmaras. Era comn encontrar kioscos
de Kodak donde se podan imprimir fotos. Dnde est Kodak ahora? En los aos 90, AOL era sinnimo
de internet, Motorala era sinnimo de telfonos mviles, eran los mejores en las respectivas industrias.
Similarmente en el ao 2000, Blockbuster y Nortel eran lderes de la industria, todos rentaban pelculas
en Blockbuster y se podan encontrar tiendas en casa esquina. Dnde estn esas compaas ahora? Cada
una de esas compaas fue reemplazada y cambi su modelo de negocio, Kodak fue reemplazada por
cmaras digitales, Blockbuster fue reemplazado por Netflix y Motorola fue reemplazado por Nokia. Lo que
aprendimos es que las compaas, an siendo exitosas, deben estar en constante innovacin si quieren
sobrevivir.

La importancia de la innovacin dentro de una organizacin se puede resumir en cuatro beneficios los
cuales son nombrados Innovation Premium1.
Al ser ms innovadoras las compaas disponen de mayor retorno de inversin, y por consiguiente mejor
acceso a capital. Las compaas innovadoras tambin poseen un valor de marca elevado, permitiendo
cobrar precios ms altos a sus productos. Proveedores, distribuidores y otros aliados escogen estar con
compaas innovadoras porque lanzan ideas que son bienvenidas en el mercado y son capaces de
desarrollarse en el futuro. Finalmente, las personas quieren trabajar para compaas innovadoras donde
disfrutan de ms espacio y tiempo para creatividad y crecimiento.

1Jonash, Ronald and Sommerlatte, Tom. The Innovation Premium, Massachusetts: Arthur D. Little Inc,
1999
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Captulo 1 desenmascarando la innovacin

Definicin de la innovacin
Ahora que hemos definido la importancia de la innovacin, definamos el trmino innovacin. Cul es la
definicin de innovacin empresarial? Cmo se diferencia de innovacin disruptiva? Hemos recopilado
casos de estudio de innovacin alrededor del mundo y en varias industrias para desarrollar una concisa y
comprensiva definicin de innovacin.

Cuando organizamos todos los ejemplos analizados, encontramos que la innovacin disruptiva es se hace
en toda la cadena de valor. Esto va en contra de las conjeturas de que la innovacin se hace nicamente
alrededor de nuevas tecnologas, nuevos productos y servicios. Muchas actividades de innovacin giran
alrededor de cambios en el modelo de negocios, alianzas, experiencias, entrega y mercado. Las
compaas ms exitosas innovan en mltiples categoras, no solo en una. Por ejemplo, la innovacin en
ZipCar no solo fue alrededor de su ubicacin y su modelo de entrega para rentar carros en los parqueos
alrededor de la ciudad. La compaa tambin innov la forma tradicional de rentar carros por da a rentar
carros por hora. Con estos cambios, ZipCar, fue capaz de atraer a nuevos segmentos de consumidores y
proveer una nueva experiencia en rentar carros. Viendo estos ejemplos, existe una singular combinacin
de decisiones es lo que hace exitosa la innovacin.
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Captulo 1 desenmascarando la innovacin

La definicin de innovacin es crear y capturar nuevo valor en una nueva manera. Para entender mejor
esta definicin, se analiza en dos partes.

La primera parte de innovacin es la creacin de nuevo valor. Hay distintas formas de hacer cosas
diferentes en toda la cadena de valor, conseguir nuevos consumidores, nuevos canales de entrega, nuevos
modelos de precios, nuevos aliados y nuevas ofertas para mencionar algunas. Creacin de valor no
significa que debe de ser algo nuevo para el mundo; nicamente nuevo para la organizacin. Esto provee
una nueva perspectiva donde se puede prestar nuevas ideas de otras industrias o geografas y aplicarlos
a su industria u organizacin.
La segunda parte de la innovacin es capturar valor en nuevas formas. Si no se capta el valor, no es
considerado innovacin; nicamente es considerado una nueva invencin. Se captura valor en nuevas
lneas de crecimiento, nuevas forma de reducir costos, nuevas estrategias premium o nuevas opciones.
Debajo encontrar el ejemplo de innovacin empresarial de McDonalds. En su cogestionado mercado,
McDonalds ha permanecido a la cabeza de sus competidores innovando en toda la cadena de valor.

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Captulo 1 desenmascarando la innovacin

Esto nos recuerda a la definicin de innovacin mencionada anteriormente. Qu tiene de diferente esto
con la definicin? Recuerde lo importante es que la organizacin este de acuerdo con la definicin comn
y este alineada cuando se discuta de innovacin.

Definicin de innovacin disruptiva


Qu es la innovacin disruptiva? Qu diferencia tiene con innovacin empresarial? Innovacin
disruptiva se enfoca en cuatro componentes: tendencias, necesidades, modelos de negocios y combinar
capacidades. Se apalancan de tendencias emergentes y sustentadas, satisfacen necesidades humanas,
usan simples pero efectivos modelos de negocio y finalmente, sorprenden a los consumidores y
construyen barreras de entrada combinando capacidades singulares.

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Captulo 1 desenmascarando la innovacin

Innovacin disruptiva se apalanca en tenencias emergentes y sustentadas. Se han listado cinco ejemplos.
La primer tendencia es siempre disponible, el poder del internet y la perspicacia de la tecnologa mvil
son conductores fuertes de al menos la mitad de las innovacin que se han estudiado. El da de hoy se
pueden comprar tickets de avin, hoteles, rentar carros o pedir pizza a las tres de la maana. La segunda
tendencia es segmentos desatendidos. Esta tendencia se vuelve ms prometedora conforme las
economas emergentes en el mundo crecen. Las compaas crean nuevas ofertas a segmentos de mercado
especficos que estaban siendo ignorados. La tercera tendencia, se refiere a todo lo ecolgico. Otras
tendencia es transacciones seguras, las personas han aprendido a confiar e interactuar con extraos, y a
realizar transacciones que normalmente nunca hubieran hecho antes: usar tarjetas de crdito, reservar
hoteles o confiar en un GPS para direcciones. La ltima tendencia gira alrededor de la salud y la educacin.
Entender y crear valor alrededor de estas emergentes tendencias es normalmente la forma de capturar
valor, crecer y crear innovacin disruptiva.

Todas las innovaciones satisfacen necesidades humanas. Tenemos tres ejemplos: el primer ejemplo es
personalizado para m. Como seres humanos, nos gusta que cuiden de nosotros, nos gustar ser atendidos.
Comodidad proviene de ser atendido segn nuestras necesidades y preferencias. Otra necesidad humana
es la de seguridad, sentirse protegido, estar en buenas manos. Propuestas que satisfacen estas
necesidades se convierten fcilmente imitables. El ltimo ejemplo de una necesidad humana es vivir
sencillo y simple. Simplificar la compra y la experiencia del cliente crear una poderosa experiencia.

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Captulo 1 desenmascarando la innovacin

Modelos de negocio simples y comprobados son la clave para capturar valor. Se han listado cuatro
ejemplos. El primer ejemplo es llamado el derecho a servir. Nivelando el nivel de necesidad con el servicio
correcto, las compaas pueden crear propuestas a completamente nuevos mercados. El segundo
modelos es la co-creacin. Algunas compaas generan innovacin disruptiva proveyendo infraestructura,
gobierno simple y libertad individual de crear. El tercer modelo es precios fiables. Una larga proporcin
de la innovacin disruptiva es cobrar muy poco a determinado producto, y hacer dinero de los refills. El
cuarto modelo de negocio es el modelo Intel Inside, muchas compaas se construyen alrededor de la
visibilidad del consumidor final, a este modelo le llamamos Inter Inside. Todos estos tipos de modelos de
negocios y otros son diseados para capturar innovacin disruptiva.

No es suficiente conocer las tendencias, las necesidades humanas y los modelos de negocio disruptivos.
Combinar las capacidades en una nica forma es tambin una manera de sorprender a los consumidores
y construir barreras de entrada. Colocando la produccin, oferta, entrega y mercado juntos, se puede
crear una propuesta de valor que satisface tanto al consumidor, as como tambin se diferencia de la
oferta de la competencia.

En resumen, hay cuatro componentes que conducen la innovacin disruptiva. El primero, innovacin
disruptiva toma ventaja de tendencias emergentes. Segundo, toda la innovacin se fundamente en
necesidades humanas. Tercero, modelos simples pero comprobados son clave para capturar valor. Y
finalmente, innovacin disruptiva sorprende al consumidor construyendo barreras de entrada a la
competencia y combina capacidades de una forma nica.

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Captulo 2 tcnicas de innovacin

Captulo 2: Tcnicas de Innovacin


Existen cuatro fundamentos bsicos para pensar y actuar diferente.

Individuos y Equipos
La primera forma involucra individuos y equipos quienes trabajan para juntar retazos de informacin
aparentemente sin conexin. Cuando alguien tiene una idea, usualmente est incompleta; a esto le
llamamos fragmento. Por ejemplo, se puede creer que un nuevo tipo de tecnologa es una gran idea, en
realidad, solo es un fragmento de idea. Se puede creer que la produccin, oferta, entrega, mercados,
proveedores y modelos de negocios harn de una idea un negocio exitoso. Combinar las ideas con los
compaeros dentro de la organizacin puede hacer que un fragmento de idea este ms completo: se
conectan los puntos. Adicionalmente, compaeros internos pueden contribuir, comprar y apoyar las
iniciativas de innovacin e incluso participar en el equipo de trabajo del proyecto. Trabando en equipo, se
puede juntar informacin dispersa para construir y complementar una idea o un concepto robusto. Se
pueden sobrepasar barreras y ser capaces de liderar ms rpido las iniciativas de innovacin y ganar apoyo
de los miembros del equipo.

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Captulo 2 tcnicas de innovacin

Acercamiento estructurado para la solucin de problemas


La segunda innovacin fundamental requiere un acercamiento estructurado para la solucin de
problemas de forma creativa. Toda la solucin de problemas requiere tomar la cantidad correcta de
tiempo en organizacin, divergencia, conexin, convergencia y surgimiento.

Iniciar con la organizacin. Antes de iniciar a resolver el problema, se necesita identificar el problema y
establecer metas para la necesidad que se pretende resolver. Una vez identificada la meta, los siguientes
pasos son divergir, reestructurar el problema y generar ideas. Una persona nunca va a poseer todas las
posibles soluciones a un determinado problema. Por lo consiguiente, todos los equipos deben estar
animados a poner nuevas ideas, opciones y alternativas. Explorar todas las posibles soluciones y evitar el
escepticismo y la criticar las ideas durante esta etapa, sin importar lo alocada o irrealista de la idea.
Despus de divergir el siguiente paso es conectar, organizar y combinar las ideas y los fragmentos de ideas
en nuevas formas. Agrupe las ideas similares para convertirlas en ms completas y robustas. Una vez
conectadas la ideas, la siguiente fase es convergir. Priorizar la idea que se quiere desarrollar despus y
refinarla. Ser analtico, crtico y cauteloso es de ayuda en esta etapa. Note que en la etapa de
convergencia, usted y su equipo no deben de estar colectando nuevas ideas, por el contrario, deberan
estar tomando decisiones. La ltima etapa es el surgimiento. Preparar el plan de accin de cmo tomar
prioridad en las ideas.

Estilos de pensamiento
El tercer principio de la innovacin usa diferentes estilo de pensamiento en todo el proceso de innovacin.
Todos usamos diferentes estilos de pensamiento en diferentes situaciones, pero es especialmente
importante usar en innovacin los seis diferentes estilos de pensamientos.
Personas que tpicamente usan el sombrero azul son personas organizadas y controladas. Individuos con
este estilo de pensamiento organizan sus pensamientos y acciones, controlan los objetivos, propsitos y
procesos. Las personas que tpicamente usan el sombrero verde son creativas y tienen nuevas ideas,
opciones y alternativas, modifican y mejoran las ideas. Persona que usan el sobrero amarillo son
optimistas y positivas, se enfocan en la oportunidad, buscan valor y proveen una razn para tomar
oportunidades. Personas que normalmente usan el sombrero negro son cautelosas y crticas, se enfocan
en detectar riesgos y fallas, proveen razones para ser cauteloso. Personas que usan blanco son personas
analticas, se enfocan en la informacin y en los hechos. Personas que usan el sombrero rojo son personas
emocionales emotivas e intuitivas, expresan sentimientos. Con qu sombrero se siente ms cmodo?

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Captulo 2 tcnicas de innovacin

Es importante que en innovacin usted use estos seis estilos de pensamiento. Tambin es importante
estar atento en qu etapa del proceso se encuentra para usar el apropiado estilo de pensamiento.

Durante la etapa de organizacin, se debe usar el sobrero azul y blanco, ya que se identifican problemas,
se establecen metas y objetivos. En la etapa de divergencia, se debe usar el verde, rojo y amarrillo, para
recolectar todas las ideas posibles, sin importar su factibilidad. En la etapa de conectar, el azul, verde y
amarillo son apropiados. En la etapa de convergencia usar los sombreros color azul, negro, blanco y rojo
porque es el tiempo de priorizar y hacer decisiones, no generar ms ideas. Finalmente, en la etapa de
surgimiento el sobrero color azul, blanco y negro son apropiados porque se est ejecutando un plan de
accin. Siempre estar claro de cul es el estilo de pensamiento apropiado en cada etapa del proceso. Estar
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Captulo 2 tcnicas de innovacin

seguro de identificar el sombrero con el cual se siente uno ms cmodo, para estar atento de cundo se
debe cambiar el comportamiento.

Equipos multidisciplinarios y redes


La cuarta innovacin fundamental incluye trabajar con equipos multidisciplinarios y redes para tener
diferentes perspectivas. Equipos multidisciplinarios consisten en individuos con el conocimiento y
experiencia del negocio, conocimiento en finanzas, marketing, produccin y TI, pero trabajan en diversos
problemas y requiriendo diferentes recursos. Juntar personas de diferentes disciplinas puede incrementar
la posibilidad de solucin de problema, resultar en mejores insights y soluciones, y mejora el proceso de
solucin de problema. Sin embargo, los equipos pueden encontrar desafos ms all de su experiencia
individual o de equipo. Tener redes poderosas y patrocinadores a quienes los miembros del equipo
pueden acudir para resolver estos retos es un factor clave que ayudar a impulsar conceptos hacia
adelante. Cuando sea posible, se recomienda crear diversos equipos multidisciplinarios con diferentes
roles para obtener mayores beneficios.

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Captulo 3 proceso de innovaciones breakthrough

Captulo 3: El proceso de innovacin disruptiva


Vamos a compartir la metodologa que se ha usado en organizaciones exitosas de diferente industrias
alrededor del mundo. Hay cinco pasos para generar innovacin disruptiva, cada paso tiene un set de
actividades y resultados asociados. Se le compartir un set de herramientas de acompaamiento, tcnicas
y mtodos en el proceso para guiar y darle soporte a cada paso. Se cubrir cada paso con las siguientes
secciones:

A travs de esta metodologa obtendr una cantidad sustanciosa de insights y conceptos de negocio que
usted y su equipo de innovacin podrn usar. Se obtendr:
1.

Un portafolio estratgico de innovacin que define las iniciativas y campaas de innovacin;


establece lmites para la innovacin.

2.

500+ insights o fragmentos de idea a travs de toda la cadena de valor: produccin, oferta,
entrega, mercado, aliados y modelos de negocio.

3.

5+ nuevos espacios de oportunidades y plataformas de crecimiento para su negocio.

4.

5+ nuevos conceptos de negocio enfocados en la plataforma de crecimiento.

5.

5+ casos de negocio en conceptos de negocio que el equipo de innovacin puede desarrollar en


el futuro.

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Captulo 3 paso 1: intencin de innovar

Paso 1: propsito de innovacin

Similar a la ejecucin de proyectos, antes de iniciar cualquier proyecto o iniciativa de innovacin, uno
debe tener clara y definida la razn y los lmites de innovacin para entender la situacin actual de la
compaa y los futuros resultados, incluyendo un porqu, un cundo y un dnde innovar.

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Captulo 3 paso 1: intencin de innovar

Hay tres actividades que se necesitan para establecer el propsito de la innovacin:


1.

definir la razn de cambio;

2.

cuantificar la brecha de crecimiento;

3.

establecer los tipos de proyectos aceptables y los requerimientos del portafolio de innovacin
para cerrar brechas de crecimiento.

Actividad prctica 1: definir la razn de cambio


La primera actividad se define como razn de cambio. La razn de cambio explica por qu la compaa
necesita innovar. Identifica los impulsores de innovacin y los conecta con iniciativas y resultados
medibles. Los impulsores de innovacin pueden ser lderes o CEOs ambiciosos, ambiente cambiante,
competidores o consumidores demandantes y partes involucradas. Estos impulsores estn relacionados
con la estrategia de foco de la organizacin.

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Captulo 3 paso 1: intencin de innovar

Cree un caso de cambio que d un propsito convincente a la innovacin. Dos ejemplos: durante el ao
2009 Frankfurt Motor Show, Carlos Ghosn, CEO de Renault, hizo su propsito de cambio. Todas las
personas que producan y usaban carro podran ser parte de una solucin, construir carros para disminuir
la huella de carbono. l mencion que el medio ambiente era un desafo, todos los productores y carros
podan ser parte de la solucin.
Otro ejemplo de un caso de cambio fue por el ex presidente John F. Kennedy, con su discurso sobre colocar
un hombre en la luna en 1961. El presidente John F. Kennedy mencion que no hay nacin que piense ser
lder de otras naciones y est atrasada con la carrera del espacio. l anunci la misin de poner un hombre
en la luna y de regresarlo a salvo a la Tierra.

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Captulo 3 paso 1: intencin de innovar

Actividad prctica 2: cuantificar la brecha de crecimiento


La segunda actividad es cuantificar la brecha de crecimiento. La brecha de crecimiento demuestra el
tamao y el tiempo para potenciar esfuerzos de innovacin. El tiempo transcurre y las compaas pasan
a travs de varios cambios en le ciclo del negocio. Conforme el paso del tiempo, las empresas pasan por
varias etapas del ciclo de vida empresarial. Sin embargo, la competencia permanece feroz y las
necesidades de los consumidores cambian. Si la compaa no hace nada, eventualmente las ventas
empiezan a caer, las ganancias proyectadas crecen y la brecha emerge.
La brecha de crecimiento deja clara la necesidad y lapso para posibles esfuerzos de innovar. Para cerrar
esta brecha la compaa debe establecer una meta grande y audaz (Big Hairy Audacious Goal; BHAG). Esta
BHAG sirve para romper proyectos de crecimiento que obligan a los lderes y gerentes a pensar y actuar
diferente sobre cmo alcanzar esos objetivos. Adicionalmente, esto est arraigado a las iniciativas
estratgicas y a estrechar el mercado objetivo para estos casos de cambio.

Aqu hay dos ejemplos: en el ao 2009 Frankfurt Motor Show, Carlos Ghosn anunci que los carros que
se construiran emitiran cero emisiones y esto apelara a las masas para el ao 2011. En el discurso del
Presidente Kennedy se estableci la misin de colocar al primer hombre en la luna para finales de los aos
1960. En julio 20 de 1969, Apollo 11 aterriz el primer hombre en la luna cumpliendo con el caso de
cambio del Presidente Kenndy.

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Captulo 3 paso 1: intencin de innovar

Actividad prctica 3: establecer el portafolio de innovacin


La tercera actividad y ltima actividad es colocar los requerimientos del portafolio de innovacin. La
posicin de una organizacin y la estrategia esta determinada por la composicin futura de sus proyectos
del portafolio de innovacin. Puede que sea tctica o estratgica, pero ayudar en la comprensin del
apropiado tipo de iniciativa de proyectos de innovacin que cerrarn las brechas de crecimiento.

Es importante para las compaas comprender su situacin de innovacin actual; dnde estn
actualmente y dnde estarn en el futuro. Basado en la experiencia, todas las compaas tienen explcita
o en la mayora de casos, implcita la posicin de la innovacin siento un imitador, transformador o
pionero. Una compaa imitadora se enfoca en productos de bajo costo e ingeniera inversa. Compaas
transformadoras toman las mejores ofertas y las mejoran de maneras creativas. Compaas pioneras
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Captulo 3 paso 1: intencin de innovar

inventan productos y servicios canales, tecnologas, modelos de negocio y procesos que son totalmente
nuevos y originales.

La posicin de su empresa determina su cmo, qu y por qu innovar. La tabla ms abajo es una lista de
la estrategia, necesidades, mercado, productos, investigacin y desarrollo y procesos de cada posicin.
Conocer su posicionamiento es importante porque le ayudar no solo a definir los tipos de iniciativas de
innovacin que su empresa aceptar para su portafolio sino tambin alistar el escenario para la intencin
de innovar.

Aqu hay dos ejemplos. Durante el 2009 Frankfurt Motor Show, Carlos Ghosn anunci nuevas bateras,
nuevos sistemas y nuevas alianzas. El Presidente John F. Kennedy anunci a los Estados Unidos mandar
al primer hombre a la luna par finales del ao 1960. Tambin anunci que el presupuesto especial sera
3 veces ms para cumplir la razn de cambio.
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Captulo 3 paso 1: intencin de innovar

Resumen de intencin de innovar


En resumen, hay tres actividades que debe hacer para establecer su intencin de innovar: (1) definir la
razn de cambio; (2) cuantificar la brecha de crecimiento y (3) definir los tipos de proyectos y requisitos
aceptables para su portafolio de innovacin para cerrar la brecha de crecimiento.

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Chapter 3 Step 2: Opportunity Insights

Paso 2: oportunidad para generar insights

Despus de definir la razn por la cual su compaa tiene que innovar, el siguiente paso es utilizar las
tendencias que afectan su negocio. Es en este paso en donde se crea el espacio para el pensamiento
divergente y nuevas ideas, ver las oportunidades desde varias internas y externas perspectivas y
desarrollar insights nicos de los problemas e identificar piezas potenciales de las soluciones.
Necesita ms puntos y una estructura para ver los puntos. Es critico utilizar las diferentes perspectivas
para ver oportunidades en nuevas formas e identificar un rango de tendencias, fragmento de ideas e
insights. La inteligencia de mltiples fuentes no necesitan venir de solo afuera de la compaa, tambin
puede venir de afuera. Por ejemplo, puede venir de sus clientes, colaboradores, competencia, socios y
proveedores. La recopilacin de puntos de mltiples fuentes asegura en mayor grado que podemos mirar
a todas las potenciales oportunidades posibles para nuestra empresa.

Una vez que hemos reunido los puntos que sean posible, es necesario organizarlos de una manera
sistemtica, el cual hace que sea mas fcil para cualquiera acceder y entender. El Mapa de Oportunidades,
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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades

el cual es resultado final del paso de los insights de oportunidades, es una forma que puede utilizar para
organizar los puntos. Es una herramienta visual que puede proporcionar la estructura de talleres y
sesiones de ideacin, as como una plataforma para discutir las nuevas reas de oportunidad.

El mapa de oportunidades democratiza los puntos para que cualquiera pueda conectar los puntos de
forma sistemtica. Por medio de este mapa se puede visualizar los actuales, futuros y aspectos potenciales
de un negocio. El propsito del mapa de oportunidades no es generar ideas, si no que encontrar los
insights que su compaa podra considerar. En los prximos pasos del procesos de innovacin disruptiva
va a estar conectando estos insights para generar diferentes ideas. Entonces, entre ms insights pueda
reunir, mejores las ideas o conexiones que puede obtener despus. Entonces, Cmo se obtienen estos
insights?
Hay cinco actividades que necesita realizar para generar insights de oportunidades que capturan aspectos
actuales y futuros de su compaa.
1.

2.
3.
4.
5.

Realice un mapa del negocio actual de su compaa (Su compaa)


Mire el futuro con escenarios (Futuro)
Camine en los zapatos de otro (Cadena de valor)
Mire nuevos socios nuevos movimientos (adyacencias)
Organice todos los puntos o ideas en un solo mapa de oportunidades

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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades

Usen las preguntas listadas abajo como gua para generar puntos para el mapa de oportunidades. Las
preguntas estn divididas en las cinco filas del mapa de oportunidades. Asegrese de escribir sus puntos
en el template del mapa de oportunidades mientras avanza en la gua de preguntas para cada fila del
mapa de oportunidades.

Preguntas gua para el mapa de oportunidades:


1.
Mercados (clientes, necesidades y experiencias)

A qu segmentos de mercado le apuntaremos?


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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades

2.

3.

4.

5.

Quines podra ser un usuarios lder o gente influyente?

Qu necesidades del cliente atenderemos?

Qu tipo de experiencias tienen nuestros clientes?

Entrega (ocasiones, ubicaciones y canales)

En qu lugares se ofreceran nuestros servicios o productos?

A travs de qu canales se provee el producto?

Qu logstica implica el producto?

Cundo lo vamos a ofrecer?

Oferta (productos, servicios y marcas)

Qu productos o servicios ofrecemos?

Qu experiencias provee lo que ofrecemos?

Cmo se mercadea la oferta?

Produccin (capacidades, activos y tecnologas)

Qu capacidades necesitamos?

Qu activos (equipo, talento, etc.) utilizamos para producir lo que ofrecemos?

Qu tecnologas utilizamos para crear lo que ofrecemos?

Qu procesos utilizamos para crear lo que ofrecemos?

Modelo de negocios (redes, socios y modelo de precios)

Qu canales y socios tenemos?

Qu estrategia de precios usamos?

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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades

Actividad prctica 1: haga un mapa del negocio actual de su empresa

En el template del mapa de oportunidades, haga un mapa del negocio actual de su empresa, comenzando
por la fila de Mercado. Individualmente, escriba todas las actividades de su empresa que quepan en esa
fila. Haga lo mismo para otras filas del mapa de oportunidades. Luego con, en parejas, seleccione una fila
del mapa de oportunidades y juntos agrupen puntos similares y pnganle un nombre a cada uno. Repitan
este proceso hasta que todas las filas del mapa de oportunidades estn organizadas y los fragmentos de
ideas estn agrupados adecuadamente. Por ltimo, revisen que no falten puntos por ser agrupados y
repitan este proceso hasta que hayan obtenido un nico mapa de oportunidades de su empresa. Aseguren
agrupar fragmentos de ideas dentro de grupos y asignarle nombre a cada uno antes de aadirlos al mapa
de oportunidades.

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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades

Actividad prctica 2: un vistazo al futuro con escenarios

La segunda actividad es usar tendencias emergentes que podran impactar a su organizacin para crear
escenarios para ver y conectar un rango de futuros posibles.
Las organizaciones pueden perderse o desechar oportunidades que yacen "fuera de su arenero" o
negocio principal. Enfocndose en la definicin amplia de la industria y las tendencias que afectan a este
espacio ms grande es una forma de comenzar a salirse del arenero.

Utilice un rango de perspectivas internas y externas para determinar tendencias emergentes que
podran impactar a su negocio. Tendencias emergentes son grandes fuerzas globales que afectan a los
aspectos sociales, tecnolgicos, econmicos, ambientales y polticos de su negocio. Las tendencias
pueden surgir de necesidades cambiantes de sus consumidores, canales y participantes con mucha
influencia. Las movidas y respuestas de ambos competidores y substitutos tambin pueden afectar a su
negocio y tambin capacidades cambiantes de sus proveedores, socios, redes y tecnologas.
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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades

Identifique tendencias que estn afectando o pueden afectar su industria. De manera individual, escriba
todas las tendencias que pueda para cada cuadrante e identifique las cinco ms importantes para cada
uno.

Seguidamente, haga un ranking segn su impacto e incertidumbre. Una tendencia de alto impacto
podra cambiar a su negocio radicalmente de una manera positiva o negativa. Una tendencia con alta
incertidumbre es una tendencia que no est claro en qu direccin ir o cun rpido vendr. Use la
escala de 1 a 5 cuando asignando un ranking (1 siendo el ms bajo y 5 el ms alto). Haga un mapa de las
tendencias en la matriz de impacto-incertidumbre. Circule las tres tendencias con mayor impacto y
mayor incertidumbre.
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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades

Una vez haya identificado las tendencias de alto impacto y alta incertidumbre, el siguiente paso es hacer
un mapa de escenarios. Identifique dos tendencias de alto impacto y dos de alta incertidumbre
afectando a su industria. Cree diferentes escenarios que podran ocurrir en su industria y describa cmo
podran ser esos escenarios, luego genere puntos para construir un mapa de oportunidades robusto.
Tendencias de alto impacto y alta incertidumbre crean escenarios futuros para los que su empresa debe
prepararse. Los escenarios requieren dos tendencias que tendrn un alto impacto en su organizacin y
una alta incertidumbre acerca de la direccin de la tendencia.

Por qu debemos elegir tendencias que son de alto impacto y alta incertidumbre? Tendencias con bajo
impacto no son crticas porque no afectan a su negocio significativamente. Para las tendencias con alta
certeza ya se han preparado porque estas definitivamente sucedern. Por lo tanto, para prepararse para
lo que viene, debemos elegir tendencias con alto impacto y alta incertidumbre.
Por qu necesitamos un anlisis de escenarios? Los escenarios permiten a la organizacin ver y
conectar un rango de posibles caractersticas. Los escenarios son importantes en el proceso de mtodos
de innovacin porque los utilizamos para estimular formas nuevas y diferentes de ver a mercados,
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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades

clientes, servicios, canales, tecnologas y modelos de negocio que estn dentro y fuera del arenero de su
empresa. Detallamos ms beneficios de escenarios: crean varios futuros distintos para probar, explicitar
las creencias tcitas acerca de la empresa y su futuro, facilitar pensamiento de afuera hacia adentro
para entender mejor las fuerzas externas que estn formando el futuro y exhortar pensamientos fuera
de esquema para anticipar desarrollos, riesgos y oportunidades no esperadas. Qu caractersticas
componen a un escenario? Se enfocan de afuera hacia adentro, consisten en historias e hiptesis y
estn hechos a la medida del contexto peculiar que rodea a una empresa u organizacin. Los escenarios
NO son perspectivas de dentro hacia afuera, predicciones o pronsticos o inventados del aire.
Veamos un ejemplo. Para una multinacional interesada en ingresar al mercado en Irak en 2005, dos
tendencias se identificaron como de alto impacto y alta incertidumbre: el precio de la gasolina y la
inestabilidad interna del pas. Cada tendencia tiene dos resultados opuestos pero posibles tambin.

Basado en las tendencias seleccionadas, de alto impacto y de alta incertidumbre, se pueden desarrollar
cuatro escenarios diferentes, cada uno con caractersticas nicas y un nombre distinto. Ponerle un
nombre a cada escenario puede ayudar a la gente a distinguir fcilmente un escenario de otro.

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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades

Seguidamente, para cada escenario, identifique "insights" e ideas. Busque una pareja y tomen un
escenario cada uno. Imagine cinco aos en el futuro, creen una historia y describan cmo es el
escenario. Cul ser su mercado? Qu tipos de consumidores, necesidades, productos, servicios,
canales, tecnologas y socios habrn? Por qu compraran su oferta? Quin la distribuye? Dnde
estn ubicados? Quines son los competidores?
Finalmente, sinteticen sus respuestas como grupo. Cada pareja lee la descripcin del escenario al grupo.
Cada pareja escribe tres ideas clave de su escenario y las coloca sobre el mapa de oportunidades.
Identifiquen reas que son diferentes para cada escenario, aquellas que no haba visualizado antes.
Resuma las ideas y los "insights." Repita esto hasta que obtenga un solo mapa de oportunidades
refinado de escenarios futuros. Asegure de juntar los fragmentos de ideas en grupos y pngale nombre
a cada grupo antes de aadirlo al mapa de oportunidades.

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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades

Actividad prctica 3: caminar en los zapatos de alguien ms (cadena de valor)

La tercera actividad es considerar a sus socios a lo largo de la cadena de valor. Considerando cmo otras
empresas a lo largo de la cadena de valor enfrentaran retos similares nos permite pensar de una
manera distinta acerca del problema.

Una cadena de valor es una serie de actividades conectada e involucrada en la creacin y entrega de un
producto o servicio a sus usuarios finales. Los participantes en las cadenas de valor pueden ser sus
proveedores, clientes, competidores, socios, distribuidores, funcionarios del gobierno u otros.
Aqu hay un ejercicio para ayudarlo a generar puntos para el mapa de oportunidades de la cadena de
valor. Haga una lista de todos los involucrados en la cadena de valor. Despus, elija a un participante y
pngase de su punto de vista o "en sus zapatos." Asegrese de que realmente se ponga otros zapatos.
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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades

Escriba cuantas ideas potenciales se le ocurran. Identifique ideas que son diferentes para cada
participante de la cadena de valor; aquellas que no se le haban ocurrido antes. Repita este proceso
hasta que haya aadido ideas para cada participante. Luego resuma "insights" e ideas. Repita este
proceso hasta que haya obtenido un solo mapa de oportunidades refinado de la cadena de valor.
Asegure agrupar ideas dentro de grupos relacionados y luego pngale nombre a cada grupo antes de
aadirlo al mapa de oportunidades.

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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades

Actividad prctica 4: encontrar nuevos socios... nuevas movidas (adyacencias)

La cuarta actividad es considerar jugadores adyacentes y qu haran ellos diferente. Jugadores


adyacentes son empresas que tienen mercados similares a los de su empresa y que comparten algunas
necesidades o procesos de negocio. Estos pueden ser sus socios, competidores, clientes, distribuidores,
proveedores, substitutos y otros. Apalancar las capacidades y activos de otras empresas le permitir
moverse ms rpido, bajar sus costos e incrementar su calidad.

Aqu hay un ejercicio para ayudarle a generar ms puntos para las adyacencias de su mapa de
oportunidades. Haga una lista de todos los jugadores potenciales. Elija un jugador adyacente e imagine
que tiene acceso a todas las capacidades y activos de ese jugador. Escriba cuantas ideas potenciales se le
ocurran para cada lnea del mapa de oportunidades. Repita este proceso hasta que haya aadido ideas
para cada jugador adyacente. Identifique ideas que son diferentes para cada jugador, aquellas que no
haba identificado antes. Discuta y resuma "insights" e ideas y repita esto hasta que tenga un solo mapa
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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades

de oportunidades refinado de adyacencias. Asegure de agrupar fragmentos de ideas y ponerles nombre


antes de aadirlas al mapa de oportunidades.

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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades

Actividad prctica 5: organice todos los puntos o ideas en un solo mapa de oportunidades

En las previas cuatro actividades hemos visto negocios actuales con escenarios futuros, cadena de valor
y adyacencias. Ahora debemos organizar todas las tendencias, "insights" y fragmentos de idea en un
nico mapa de oportunidades.

Combine todos los resultados de cada actividad del mapa de oportunidades en un nico mapa de
oportunidades. Construya este mapa una fila a la vez.

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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades

Asegrese de estudiar bien los fragmentos de idea que fueron identificados, elimine repeticiones,
agrupe tems similares, pngales nombre a cada grupo y aada nuevas ideas que surjan en ese
momento. Seguidamente asigne cada grupo a su sitio correspondiente en el mapa de oportunidades y
repita este proceso hasta que lo tenga todo en un solo mapa.

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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades

Aqu est un ejemplo de mapa de oportunidades. El ejemplo es en la industria de la iluminacin.

Resumen de "insights" de oportunidades


En resumen, hay cinco actividades que necesita hacer para generar "insights" de oportunidades.
Necesita generar puntos para su empresa, socios en su cadena de valor, adyacencias y escenarios
futuros. Despus, combine y organice todos los puntos en un nico mapa de oportunidades.

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Chapter 3 Step 5: Business Case

Paso 3: plataformas de crecimiento

Plataformas de crecimiento le ayudan a expandir las fronteras de su negocio definiendo nuevas reas de
crecimiento. Con las plataformas de crecimiento tiene espacios definidos donde usted quiere que su
empresa innove.
Las plataformas de crecimiento le permiten a una empresa mermar el riesgo cuando se sale de su
negocio principal apuntndole a grupos de oportunidades relacionadas; no son balas de plata. Cmo es
posible esto? Recuerde el proceso de "insights" de oportunidades. Desde dentro y afuera del corazn de
su negocio tomamos tendencias, "insights" y fragmentos de ideas de su negocio actual, con escenarios
futuros y socios a lo largo de la cadena de valores, adems de adyacencias. Usando los "insights" y
oportunidades agrupamos oportunidades que estn relacionadas o sean similares para crear diferentes
plataformas de crecimiento. Una vez han generado varias plataformas, se priorizan las ms atractivas. A
stas se les convierte en las plataformas de innovacin y crecimiento en su empresa.
Sin tener que dejar el negocio principal puede accionar las plataformas de crecimiento usando las
mismas competencias y activos de su mismo negocio. Por otra parte, extendindose un poco fuera de su
negocio principal puede expandir sus horizontes y prepararse para la siguiente oportunidad.
Viendo el diagrama, cul de las cuatro plataformas de crecimiento es ms atractiva? Es la A, B, C o D?

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Captulo 3 paso 5: caso de negocio

La respuesta es C. A y D pueden ser atractivas pero no podemos actuar sobre ellas porque para ello
necesitamos capacidades que an no tenemos. Amabas B y C son atractivas y podemos actuar sobre
ellas, pero C nos permite conectar en un futuro con la adyacencia D. Una vez dentro del espacio de C
tendr nuevas capacidades que le podrn conducir a D eventualmente.

Veamos el viaje de innovacin de Bunge, una empresa lder en la industria de agricultura y alimentos.
Como fabricante grande de productos derivados de la soya la empresa estaba enfocada en alimentar
humanos. Durante el proceso de produccin, los deshechos producidos por la cscara de las semillas de
soya se les daba a granjeros locales, quienes lo usaban para alimentar a algunos animales. Iniciativas
exploratorias convencieron a los ejecutivos de la empresa de que haba oportunidades lucrativas en
alimentos para animales ms all de vender la cscara de la semilla. Las capacidades requeridas eran
similares y, conforme se fue desarrollando el nuevo negocio, Bunge desarroll nuevas capacidades y
tecnologas que le permitieron considerar adentrarse en el mercado de bio-combustibles, a lo que nos
referimos como alimentar mquinas. Esta movida hacia alimentar mquinas ayud a Bunge a duplicar
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Captulo 3 paso 5: caso de negocio

su crecimiento y expandir sus plataformas de crecimiento de alimentar a humanos a alimentar a


mquinas.

Ms ejemplos de plataformas de crecimiento en diferentes industrias; Cemex, una compaa que


produce cemento, fue ms all de cemento a construccin. Una empresa de bebidas puede ir ms all
de colas ofreciendo jugos y agua. Braskem, una empresa de petroqumicos, entr en la industria de
plsticos. SK Telecom, una empresa de telecomunicaciones de Corea del Sur fue ms all de sus ventas
de servicios de telefona hacia una cartera inalmbrica y "tercera pantalla." Renault, una empresa
francesa de automviles, comenz a producir vehculos con cero emisiones. Apple se abri campo en
dispositivos de comunicacin personal tales como el iPod y el iPhone. McDonalds se abri campo ms
all de las hamburguesas ofreciendo comidas ms sanas y abriendo cafs. Una empresa que hace
bombillas elctricas puede adentrarse en el mercado de iluminacin "smart."

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Captulo 3 paso 5: caso de negocio

Las plataformas de crecimiento deberan ser suficientemente amplias para contener muchos conceptos
pero tambin suficientemente enfocadas y descriptivas para poder ser visualizadas. Identificar
conceptos con potencial de convertirse en programas piloto y ser desarrollados en nuevas industrias
pueden ayudarle a visualizar y evaluar el atractivo y posibilidad de una plataforma de crecimiento.
Veamos, como ejemplo, a la plataforma de crecimiento de bebidas indulgentes. Hay dos conceptos
alrededor de esta plataforma. El primer concepto es cafena porttil para mujeres casadas con hijos. El
segundo concepto es bebidas deportivas para adolescentes. Note que ambos conceptos son distintos
pero siguen dentro del espacio de bebidas indulgentes.

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Captulo 3 paso 5: caso de negocio

Evite plataformas de crecimiento que puedan ser muy angostas o especficas. Aqu hay algunos
ejemplos: (a) un sistema de iluminacin LED para carreteras, (b) una tarjeta de dbito para la asociacin
juvenil nacional, (c) pintura electro-conducente para paredes interiores.
Hay tres actividades que debe hacer para desarrollar una plataforma de crecimiento:
1.

identificar las plataformas de crecimiento;

2.

priorizar una de ellas;

3.

desarrollar la plataforma priorizada.

Actividad prctica 1: identifique las plataformas de crecimiento


Hay muchas maneras de identificar posibles plataformas de crecimiento conectando diferentes partes
del mapa de oportunidades a un alto nivel.

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Captulo 3 paso 5: caso de negocio

1.

Una plataforma de crecimiento puede comenzar con una idea, punto central o tema comn y
luego ser expandida aadiendo otras ideas del mapa de oportunidades.

2.

Una plataforma de crecimiento puede estar dentro del negocio principal.

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Captulo 3 paso 5: caso de negocio

3.

Una plataforma de crecimiento puede extenderse ms all del negocio principal pero sin perder
contacto con l.

4.

Una plataforma de crecimiento puede estar lejos del negocio central sin ningn contacto con el
negocio principal.

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Captulo 3 paso 5: caso de negocio

Aqu hay un ejercicio para ayudarle a identificar plataformas de crecimiento. Primero, repase el mapa de
oportunidades sintetizado. Segundo, identifique las plataformas de crecimiento. Busque fragmentos de
idea relacionados y agrpelos. Busque temas o puntos clave y jntelos a otros fragmentos de idea.
Proponga dos o tres plataformas de crecimiento por cada uno de estos puntos clave o temas.
Finalmente describa cada plataforma de crecimiento y seleccione las cinco que ms resonancia tienen
con usted.
Asegrese de crear una historia para describir a sus plataformas de crecimiento. Comience con
tendencias: qu tendencias grandes afectarn a su negocio? Cules segmentos sern los ms
afectados por estas tendencias? Cules son las necesidades de esos segmentos? Qu ofrecern? Qu
capacidades puede usar? Cul es el tamao potencial del mercado de esta plataforma de crecimiento?
Finalmente, pngale un nombre interesante y llamativo a la plataforma de crecimiento, uno que todo
quien lo vea lo entienda. Haga lo mismo para las otras plataformas de crecimiento que cre.

Actividad prctica 2: priorice una plataforma de crecimiento


Despus de seleccionar las mejores plataformas de crecimiento debe priorizar una de esa lista. Para ello
determine primero los criterios para el ranking de las plataformas. Debajo podr ver ejemplos de
criterios que puede utilizar. Puede aadir criterios que usted crea que deberan considerarse cuando
priorice sus plataformas.

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Captulo 3 paso 5: caso de negocio

Una vez haya determinado los criterios, haga un ranking de las cinco plataformas de crecimiento. Puede
usar la escala de 1 como ms bajo y 5 como ms alto. Calcule la calificacin total para cada plataforma.
Seleccione la plataforma con la calificacin ms alta. Finalmente seleccione su plataforma priorizada.

Actividad prctica 3: desarrolle las plataformas de crecimiento priorizadas


Una vez haya priorizado las plataformas de crecimiento, desarrllela para hacerla ms comprensible a
otros. Se puede hacer ms comprensible haciendo una lista de los "insights" o impulsores de la
oportunidad, describiendo segmentos clave del mercado y dinmicas competitivas, identificando activos
de la empresa o de los socios, dando una propuesta de valor y explicando por qu vamos a ganar.

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Captulo 3 paso 5: caso de negocio

Responda las siguientes preguntas guas que a continuacin se proporcionan:


1.

2.

3.

4.

Haga una lista de insights e impulsores de la plataforma de crecimiento

Cules son los insights claves o impulsores de esta nueva oportunidad?

Cules son las tendencias alrededor de los mercados, entregas, ofertas, producciones y
modelos de negocios que impulsan esta nueva oportunidad?

Qu hace que esta oportunidad sea emocionante?


Describa los segmentos clave del mercado y la dinmica competitiva

Segmentos clave del mercado


- Cul es el segmento clave del mercado y la naturaleza probable de la dinmica
competitiva en el mismo?
- Qu tan grande son los mercados y que tan rpido estn creciendo?
- Quines son los segmentos de mercado?

Dinmica competitiva
- Cules son sus necesidades y comportamientos?
- Como esta cambiando la industria?
- Es un ocano azul con muchas oportunidades o hay una gran cantidad de
competidores?
- Quien es la competencia?
Identifique la empresa y socios activos

Cules son los actuales o potenciales activos que mejor pueden diferenciar su compaa
en esta oportunidad?

Cules son los actuales o potenciales socios que mejor pueden diferenciar su compaa
en esta oportunidad?

Qu tan diferentes podemos ser?

Estos socios y activos hacen que su empresa sea ms rpida, mejor y barata?
Desarrolle la propuesta de valor

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Captulo 3 paso 5: caso de negocio

En una oracin, Cul es la propuesta de valor que mejor captura la naturaleza atractiva
y diferenciada de esta oportunidad y los posibles tipos de oferta.

Qu beneficios obtienen los clientes, el canal de entrega, proveedores y socios de esta


nueva oportunidad?
Explique la razn por la cual su plataforma de crecimiento escogida puede ganar

Por qu creemos que podemos ganar en este espacio, tanto interna como
externamente?

Por qu los clientes van a comprar nuestras ofertas?

Por qu deberamos entrar al mercado de una manera diferente?

Por qu nuestra oferta es diferente a la de la competencia?

Por qu podemos producir mejor, barato, rpido?

Por qu esta oportunidad es importante para nuestros socios?

Por qu vamos a hacer dinero?

5.

Combine todas las oraciones creadas para los insights o impulsores, segmentos claves de mercado y
dinmica competitiva, empresa y socios activos, propuesta de valor y por que vamos a ganar.
A continuacin encontrara un ejemplo de una plataforma de crecimiento para una compaa de
bateras. . La plataforma de crecimiento es alrededor de una casa con gestin de energa.

Resumen de Plataforma de Crecimiento:


En conclusin, hay tres actividades que necesita realizar para desarrollar y priorizar las plataformas de
crecimiento. Identifique cinco nuevas reas de oportunidades para que la compaa juegue. Priorice una
de las plataformas de crecimiento y desarrllela y refnala para que otras personas la puedan
comprender.

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Captulo 3 paso 5: caso de negocio

Paso 4: Conceptos de Negocio

Despus de priorizar una plataforma de crecimiento, el siguiente paso es desarrollar y priorizar un


concepto de negocio atractivo dentro de la plataforma de crecimiento definida, no fragmentos de ideas
individuales. Es en este paso que generamos series de conceptos de negocios para la plataforma de
crecimiento definida, se elige el mejor concepto recomendado y se inicia un proceso de due diligence
para validar la prioridad del concepto.
Entonces, Qu es un fragmento de idea y como se diferencia de un concepto?
Un fragmento de idea es una idea incompleta que siempre va a requerir ms informacin para
completarla. Un concepto es mas completo y robusto que un fragmento de idea porque est compuesto
de fragmentos de ideas que enlaza todos los elementos del mapa de oportunidades. Como el juego de
conectar los puntos, entre ms puntos se puedan conectar ms ideas se pueden generar y entre mejores
puntos se tengan, mejores son las ideas que se pueden tener.
Recuerde los dos conceptos en el ejemplo de indulgencia de la plataforma de crecimiento. Cada
concepto contiene una o ms ideas de cada seccin del mapa de oportunidades. Le hemos asignado un
color distinto a cada fragmento de idea en cada concepto para igualar el color que le corresponda a cada
lnea del mapa de oportunidades. Vinculando ideas a travs de todos los elementos del mapa de
oportunidades mercado, entrega, oferta, produccin y modelo de negocio estos conceptos adems
de ser ms robustos y completos son fciles de visualizar.

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Captulo 3 paso 5: caso de negocio

Hay tres actividades que tiene que realizar para desarrollar conceptos de negocios:
1.
2.
3.

Identificar conceptos de negocio alrededor de la plataforma de negocio priorizada.


Priorizar un concepto de negocio
Reverse engineer su concepto de negocio priorizado

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Captulo 3 paso 5: caso de negocio

Actividad prctica 1: identifique conceptos de negocio


Cmo desarrollamos conceptos? El tipo de concepto generado es basado en que puntos son utilizados
para formar los conceptos. Conceptos pueden ser incrementales, disruptivos o radicales.

Se pueden crear mejores conceptos si se toma en cuenta las capacidades del negocio principal, por
ejemplo: agregando dos puntos sobre el negocio actual de la empresa. Este tipo de concepto es lo que
llamamos un concepto disruptivo.
Los conceptos se vuelven robustos realizando preguntas rigurosas acerca de cada elemento del mapa de
oportunidades. Recuerde de enlazar ideas a travs de todos los elementos del mapa de oportunidades.
mercado, entrega, oferta, produccin y modelo de negocios. Si tiene problemas respondiendo las
siguientes preguntas debe de regresar a su mapa de oportunidades y reelaborar sus conceptos. Repita
esto hasta que sus conceptos estn completos y sean robustos.
1.
2.
3.
4.
5.

Mercado - A quien le apuntamos?


Entrega - En donde y cuando lo ofrecemos?
Oferta - Qu esta ofreciendo?
Produccin - Qu capacidades se requieren?
Modelo de negocios - Qu modelo de negocios, precios, redes y socios necesitamos?

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Captulo 3 paso 5: caso de negocio

A continuacin encontrara un ejemplo de un concepto alrededor de la plataforma de crecimiento de


Apple del sistema de entretenimiento Ipod de Apple. Visualice como Apple vincula todos los
elementos del mapa de oportunidades en el concepto del Ipod.

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Captulo 3 paso 5: caso de negocio

A continuacin encontrara un ejercicio que lo ayudara a identificar los conceptos de negocio. Primero,
revise la plataforma de crecimiento priorizada. Despus, identifique conceptos de negocio; busque
fragmento de ideas afines y agrpelas o busque un tema y enlcelo a otro fragmento de idea alrededor
de la plataforma de crecimiento. Ahora, proponga de cinco a diez conceptos basados en la plataforma
de crecimiento priorizada. Finalmente, describa cada concepto de negocio y haga una lista de puntos
que conforman la cadena de valor de este concepto. Seleccione los mejores cinco conceptos de negocio.

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Captulo 3 paso 5: caso de negocio

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Captulo 3 paso 5: caso de negocio

Utilice est historia para describir su concepto. Empiece con Cul es la oferta?Quien lo necesita?Qu
ms existe?Por que es nico?Por que la competencia no lo puede copiar?Cual es el impacto?
Recuerde de darle un convincente e interesante nombre a su concepto que todos puedan comprender.
Despus, agregue una imagen que mejor describa el concepto. Realice el mismo ejercicio para los otros
conceptos de negocio que creo.

Actividad prctica 2: priorizar un concepto de negocio


Despus de haber seleccionado los mejores conceptos, necesita priorizar los mejores conceptos de
negocio de la lista en base al que mejor se adecue y el ms atractivo.
El criterio de atractivo puede incluir: tamao relativo de los beneficios o mercado, opciones que provee
o las ganancias y riesgos. Por otra parte, el criterio de adecuacin puede incluir: viabilidad, la habilidad
de ganar, el enlace con intencin de innovar o la estrategia y pasin. Puede utilizar la escala de 1 como
el ms bajo y 5 como el ms alto cuando este realizando la calificacin.
A continuacin califique los cinco conceptos elegidos en base a criterios acordados.

Asigne cada concepto a la matriz de seleccin basado en las calificaciones. Observe los conceptos que
quedaron debajo de la caja de alta prioridad, estos conceptos son altamente atractivos y altamente
adecuados. Al finalizar el ejercicio seleccione un concepto priorizado. Despus, profundice el concepto
un poco ms.

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Captulo 3 paso 5: caso de negocio

Actividad prctica 3: utilice ingeniera inversa para crear su concepto de negocio priorizado
Una vez se haya priorizado el concepto, conduzca inicia un proceso de due diligence para validar la
prioridad del concepto. A continuacin encontrara un ejercicio para ayudarlo a priorizar conceptos con
reverse engineer. Individualmente, liste todas las incertidumbres claves que se pueda realizando la
siguiente pregunta Qu tiene que ser verdad para que el concepto sea exitoso para su
organizacin?
Agregue sus ideas o utilice lo que ya escribi. Repita el ejercicio hasta que haya listado todas las
condiciones posibles. Luego, selecciones las mejores tres condiciones que se crea que son las menos
probable que sucedan.

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Captulo 3 paso 5: caso de negocio

Finalmente, defina una prueba para estas tres condiciones y captrelos. Para cada condicin, realice un
listado de rpidas pruebas de falla o misiones de experimentos crticos. Despus, realice un listado de
resultado o decisiones deseadas para cada prueba.

Resumen de concepto de negocio


En conclusin, hay tres actividades que necesita realizar para desarrollar y priorizar los Conceptos de
Negocio. Identifique cinco conceptos de negocio alrededor de la plataforma de crecimiento priorizada.
Despus, priorice un concepto de negocio y reverse engineer su concepto de negocio priorizado.

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Captulo 3 paso 5: caso de negocio

5 paso: caso de negocio

Despus de priorizar un concepto, el siguiente paso es desarrollarlo ms creando un caso de negocio el


cual ayuda a visualizar el concepto, abordar las principales incertidumbres y crear planes tcticos. Hay
tres tipos de informacin que se debe incluir en su caso de negocio: factores claves, visualizaciones y
planes tcticos.

Hay cuatro actividades que debe de realizar para crear un Caso de Negocio de sus conceptos priorizados.
1.
2.
3.
4.

Identifique factores claves del concepto


Visualice el concepto
Utilice bastantes problemas tcticos o preguntas para abordar su concepto
Unir los factores claves, visualizaciones y planes tcticos

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Captulo 3 paso 5: caso de negocio

Actividad prctica 1: identifique factores clave del concepto


Hay seis factores clave para seguir desarrollando su concepto de negocio y as crear el caso de negocio.
Utilice las siguientes preguntas gua para responder cada factor clave.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Insight clave
Propuesta de valor
Descripcin detallada del concepto de negocio
Modelo de negocio
Tamao del mercado
Plan de accin

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Captulo 3 paso 5: caso de negocio

Actividad prctica 2: visualice el concepto


Hay un dicho que dice que una imagen vale ms que mil palabras. Visualizaciones, brochures, fotos,
grficas, diagramas, y prototipos hacen que el concepto se vea y se sienta real ms all de los factores
clave. Utilice imgenes, diagramas y maquetas o prototipos para ayudar a usted y a sus patrocinadores
a visualizar el concepto.

Utilice prototipos para crear modelos tridimensionales, prototipos inhbiles o representaciones de


tamao natural para moverse ms all de bocetos a algo que la gente pueda sentir, tocar y mantener.
Utilice simulaciones para anticipar como los clientes, socios, la competencia y su compaa van a
reaccionar. Utilice prototipos, maquetas o representaciones con clientes reales o falsos para probar y
documentar reacciones, resultados y otros comentario o recomendaciones.

Actividad prctica 3: utilice preguntas tcticas para abordar su concepto


Hay varios problemas tcticos o preguntas que abordar relacionadas a su concepto y un rango de
herramientas y tcnicas para utilizar.

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Captulo 3 paso 5: caso de negocio

Cmo se puede trabajar con las partes interesadas y los posibles patrocinadores para asegurar su
apoyo y recursos? Las herramientas que puede utilizar son el concepto de la visualizacin o ingeniera
inversa. Cules son las incertidumbres claves que identifico usted, su equipo, sus lideres o otras partes
interesadas? Anticpese a los escpticos y tenga respuestas a sus preguntas antes de que se lo
pregunten. Otra herramienta til es ultimo experimento primero. Cules son elementos que van a
fracasar rpido?Que barreras de implementacin ve en el futuro de su organizacin?
Compruebe las mayores incertidumbres que puedan poner en peligro su concepto primero.

Que barreras de implementacin ve en el futuro de su organizacin? Utilice prototipos. Busque guas


internas o externas o socios potenciales. Qu partes internas interesadas o empresas en la cadena de
valor se beneficiaran si este concepto tiene xito? Involcrelos en una etapa temprana; convnzalos de
la oportunidad y la necesidad de compartir el riesgo. Utilice simulaciones para anticipar como clientes,
socios, competencia y su compaa va a reaccionar y utilice prototipos, maquetas y representaciones
con clientes reales o falsos para probar y documentar reacciones, resultados, etc.

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Captulo 3 paso 5: caso de negocio

Qu ganancias tempranas se pueden disear en la implementacin para emocionar a las personas


sobre su concepto? Utilice rpida experimentacin o pruebas para obtener la versin 0.9, un 80% de la
solucin, o una versin suficientemente bueno. Obtenga una versin de trabajo del producto o
servicio en un mercado de prueba tan pronto como sea posible. Aborde problemas emergentes que
puedan surgir. Encuentre clientes lideres para probar su concepto. Qu segmentos de clientes cree
usted que sern los primeros en probar su producto? Por qu? Identifique los segmentos y sus
necesidades y centralice sus esfuerzos iniciales con estos grupos.

Actividad prctica 4: enlace los factores clave, visualizaciones y planes tcticos


Enlace los factores clave, visualizaciones y plantes tcticos en una presentacin coherente, convincente
y profunda. Empiece con un resumen ejecutivo, seguido del insight clave, propuesta de valor, concepto
de negocio detallado, modelo de negocio, tamao del mercado, incertidumbres clave y plan de accin.
Siga la gua sugerida y sintase libre de usar su propia plantilla para crear su caso de negocio.

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Captulo 3 paso 5: caso de negocio

Resumen de Caso de Negocio


En conclusin, hay cuatro actividades que necesita realizar para crear un Caso de Negocio de su
concepto priorizado. Identifique los factores clave incluyendo insights, propuesta de valor, descripcin
detallada del concepto de negocio, modelo de negocio, tamao del mercado y plan de accin. Visualice
el concepto, brochures, imgenes, grficas, diagramas y prototipos para hacer que el concepto se sienta
y se vea real ms all de los factores clave. Utilice varios problemas tcticos o preguntas para abordar
relacionados a su concepto. Despus, enlace los factores claves, visualizaciones y planes tcticos en una
presentacin coherente, profunda y convincente.

www.giminstitute.org

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