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O Desenvolvimento de Competncias de Coachinge a sua aplicao tem-se revelado muito til na

mudana
e
alavancagem
da performance das
Organizaes.
O Coaching possibilita a criao de condies para o Indivduo, Grupo ou Organizao possam descobrir as
suas
solues
para
atingir
os
seus
objectivos.
Os nossos Programas de Coaching so desenvolvidos em funo de um ou mais Objectivos
antecipadamente acordados com os Lderes ou com as Equipas de cada uma das Organizaes.
a prova do compromisso da organizao com o desenvolvimento dos seus Colaboradores;

Retm
os Colaboradores-chave e Capitaliza
o
investimento efectuado;
Evita a sada de know how e, custos de recrutamento e formao decorrentes da mesma;
Promove
uma Cultura
de Empowerment e
desenvolvimento
contnuo;
Permite
a optimizao e focalizao em
termos
de
desenvolvimento
de
recursos;
Tem impacto no negcio e na sustentabilidade da competividade.
Os nossos Programas de Coaching actuam em trs vertentes distintas, tendo impacto ao nvel da
Liderana,
da
Organizao
e
do
prprio
Indivduo.
Gestores
- Melhor reconhecimento
como Lder;
- Menor necessidade de
superviso;
- Maior disponibilidade para
actividades de maior
importncia;
Organizao
- Maior concentrao
- Maior confiana:
nas tarefas pretendidas;
- Mais criatividade;
- Apoio estratgia de
Recursos Humanos;
- Maior percepo dos objectivos
individuais e profissionais;
- Melhor trabalho em
equipa;
- Elevado nvel de motivao;
- Melhor percepo
- Melhor relacionamento com
dos objectivos;
outros nveis hierrquicos;
- Melhores competncias
interpessoais.
Indivduo
- Maior capacidade de
resposta mudana.
- Desenvolvimento das suas aptides

na resoluo de problemas e tomada
de deciso;
- Orientao para a mudana.
Contacte-nos para conhecer os nossos Programas de Coaching e teremos todo o gosto em apresentar-lhe
uma Proposta adequada aos Objectivos da sua organizao.
Business Solutions
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Coaching e Liderana
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Departamento Solues
solucoes@globalestrategias.pt
Tel: +351 213 569 900
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Instituto Brasileiro de Coaching
CENTRAL DE ATENDIMENTO:(11) 4062-0988
Leader Coach Training LCT

Formao de Lderes de Alta Perfomance
Um programa completo, rpido e efetivo para capacitao de lderes,
baseado nas tcnicas e ferramentas em Coaching, voltado para uma gesto
assertiva de alta performance.
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PERMITA-SE IR ALMSEJA UM COACH
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FORMAO EM LEADER COACH

TRAINING - LCT
Trata-se de um programa de Treinamento em Coaching para Lderes, licenciado pelo Behavioral Coaching Institute
(BCI), entidade internacional de reconhecimento mundial em Coaching Corporativo. uma formao para
desenvolvimento de liderana, pautada nas mais modernas e eficazes prticas com aplicabilidade imediata na sua
vida, na sua carreira e na sua empresa. O Leader Coach Training - LCT resultado de mais 28 anos da ampla
experincia do presidente do IBC, Jos Roberto Marques, em desenvolvimento de pessoas, no qual criou um
contedo exclusivo, a partir dos maiores centros mundiais de Coaching e Liderana. O programa est estruturado em
04 etapas, sendo cada etapa composta por contedos e dinmicas, totalizando 20 horas de aprendizagem.
Em cada etapa os participantes tero a oportunidade de se desenvolver profissionalmente em trabalhos individuais e

equipe, com atividades prticas e ferramentas construdas a partir das diretrizes da Andragogia e do Coaching,
disciplinas fundamentais para o desenvolvimento de pessoas e equipes.
ATENDIMENTO RPIDO
LIGAMOS PRA VOC
O QUE LEADER COACH

Leader Coach o lder que se apropria do Coaching como filosofia e metodologia de trabalho
para conduzir pessoas e equipes alta performance. aquele que desperta e desenvolve o
potencial infinito que existe em cada um de seus liderados. o lder que incentiva, engaja e
prepara a equipe para evoluir continuamente e ir sempre alm, na busca de resultados
efetivos e extraordinrios para a organizao. Jos Roberto Marques, Presidente do IBC.
OBJETIVO
Desenvolver Lderes Extraordinrios, com o pensamento, competncias e posturas de Alta Performance!
PBLICO-ALVO
Lderes, Executivos, Gestores e todos os profissionais que, atravs da autoliderana e ferramentas de Coaching,
almejam potencializar sua performance e maximizar os resultados em sua vida e carreira!
BENEFCIOS
Adquirir habilidades de Coaching para aplicao imediata em todos os quadrantes da

Liderana (Liderana de si mesmo, Liderana na famlia, Liderana na sua Empresa);
Utilizar o Coaching como processo contnuo para o desenvolvimento de sua equipe,

de si mesmo, e dos seus stakeholders;
Desenvolver uma nova filosofia para obteno de resultados humanizados;
Reteno constante de colaboradores e talentos, bem como, reduo substancial do

turnover;
Conquistar recursos poderosos para ter Comunicao e Relacionamento mais eficaz;
Aumento do ndice de satisfao e qualidade de vida no trabalho;
Desenvolvimento do comprometimento para o alcance de metas e alta performance.
DIFERENCIAIS
O mais eficiente programa de treinamento de curto prazo para desenvolvimento de

liderana do Brasil;
Treinamento terico, vivencial e prtico;
As melhores ferramentas de Coaching;
Instrutores altamente capacitados;
Metodologia de aprendizado exclusiva;
Certificao, reconhecimento e credibilidade Internacional do IBC.
ATENDIMENTO RPIDO
LIGAMOS PRA VOC
SIMULAO DO AMBIENTE EMPRESARIAL

E BUSINESS GAME
Durante o LCT so realizadas diversas dinmicas e atividades em grupo a fim de proporcionar aos participantes
desafios para entenderem e aplicarem os conceitos abordados durante a formao.
ATENDIMENTO RPIDO
LIGAMOS PRA VOC
PESQUISAS
Confira os resultados de pesquisas realizadas por instituies mundiais de notoriedade, que reforam e evidenciam
os motivos pelos quais o Leader Coach to requisitado pelo mercado:
Fontes: International Coach Federation ICF e Harvard

Pesquisa feita pela Pontifcia Universidade Catlica de Campinas PUC Campinas, com 10 executivos que
passaram por processo de Coaching, aponta que:
ATENDIMENTO RPIDO
LIGAMOS PRA VOC
CREDIBILIDADE E CONFIANA
Organizaes reconhecidas pela qualidade da gesto organizacional, consideradas referncias em seus respectivos
segmentos de atuao, j implantaram a cultura do Coaching para obteno contnua de Resultados Extraordinrios.
Voc ter acesso ao contedo de alta qualidade e padro internacional que o IBC j desenvolveu em grandes
organizaes:
Empresas so Resultados de Pessoas. Jos Roberto Marques
CARGA HORRIA
So 20 horas de intenso aprendizado e capacitao em 02 dias consecutivos recheados de interao, profundidade,
tcnicas e ferramentas. Cocriarmos um ambiente de alta performance de aprendizado e desenvolvimento. Alm
disso, voc ter mais 16 horas de atividades prticas para certificao (ps - treinamento). Total: 36 horas.
DUPLA CERTIFICAO INTERNACIONAL
Ao concluir a formao completa de 36 horas do Leader Coach Training LCT, voc receber o certificado com dois
dos maiores reconhecimento internacionais, o Behavioral Coaching Institute - BCI e Center for Advanced Coaching
- CAC
ATENDIMENTO RPIDO
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CONTEDO PROGRAMTICO
Um Excelente Leader Coach
Eu como Lder - Estado Atual X Estado Desejado
O que Coaching. Definies do Coaching
Resultados do Coaching
Princpios absolutos do coaching. As necessidades bsicas do ser humano.
Competncias de Coaching na Liderana
Ouvir na Essncia e Perguntas Poderosas
Rapport / Relacionamento e Ambiente Seguro
Dilogo Interno Self 1 e Self 2
Modelo de Conversa de Coaching
Autofeedback
Autogesto
Trade do tempo e Produtividade
Gesto de Prioridades
Liderana Situacional
Gesto da equipe
Criando Equipes de Alta Performance
Comunicao Efetiva e Pessoal
Canais de Comunicao
O Convvio entre geraes
Feedback Assertivo e Efetivo
ATENDIMENTO RPIDO
LIGAMOS PRA VOC
GALERIA IBC
No futuro todos os lderes sero Coaches. Quem no desenvolver essa habilidade,
automaticamente ser descartado pelo mercado. Jack Welch, o CEO mais Admirado do
Mundo.
CONQUISTE MAIS, SEJA UM

COACH!
Novas Possibilidades na Carreira
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Resultados Extraordinrios
PERMITA-SE IR ALM! CHEGOU O MOMENTO DE UMA NOVA

ETAPA DA SUA HISTRIA
IBC - Instituto Brasileiro de Coaching: Av. Prof. Venerando Freitas Borges, 561 - Setor Ja - Goinia/GO - CEP: 74.673-010
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Daniel Goleman e Howard Gardner
Um encontro pico que todo administrador sempre sonhou ver
Estilo coaching de liderana

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Ana Paula, 14 de maio de 2010
Problema no artigo?
Por definio, o coaching tem sua essncia baseada no seguinte princpio: ajudar uma pessoa a mudar,
para que se torne o melhor que possa ser. O coaching cria conscincia, capacita escolha e produz
mudana. Revela o potencial de um individuo para maximizar seu prprio desempenho. Mais que
ensinar, ajuda a aprender.
Normalmente o coaching associado ao esporte todo atleta de peso possui um coach ou treinadormas atualmente pode ser aplicado rea dos negcios.
Os gestores adotam uma postura de facilitadores do processo de aprendizagem das pessoas. No diz o
tempo todo como fazer, mas desenvolve no seu colaborador a habilidade de tentar, estudar, aprender e
descobrir como se faz.
Como forma estratgica, esse conceito de liderana adotado por empresas que visam diferencial
competitivo, destaque no mercado e equipe apta a enfrentar novos desafios. O lder orienta seu
comandado a descobrir seus prprios mecanismos de aprendizagem e otimizao, atravs de um
constante processo de dilogo e feedback.
Exerce sua liderana baseando-se no compromisso de alinhar seus liderados para um objetivo comum.
Inclui motivao, reconhecimento, questionamento atravs de tcnicas e mtodos comportamentais, a
fim de atingir o desenvolvimento de competncias, habilidades e capacidades importantes num grupo.
Tal estilo de liderana agrega valor um gestor de tal forma que, derruba a ideia de ser apenas um
modismo. O coaching relaciona-se com sua equipe utilizando todas as suas tcnicas tradicionais, mas
busca de forma moderna e participativa, ajudar as pessoas a atingir os resultados desejados, mantendo
relacionamentos baseados na honestidade, aceitao e responsabilidade.
A capacidade de exercer a liderana atravs de uma postura de coaching produz grandes resultados,
porque os cenrios mudam constantemente e os formatos de trabalho e convivncia social, geram a
necessidade de um relacionamento lder-liderado mais aberto e bilateral.
Assim, a capacitao coaching um modelo que estimula o capital intelectual, no exclui nenhuma outra
forma de liderana, mas permite que o ambiente seja construdo com bases no treinamento e
desenvolvimento em prol ao crescimento de um todo.
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Tags: Treinamento e Desenvolvimento
Sobre o autor
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Ana Paula dos Santos Cruz

Formao Acadmica:
Graduada em Administrao pelo Centro Universitrio de Votuporanga-UNIFEV - 2008/2011
Cursos Complementares:
Nova lei do estagirio (2011);
Conceitos e Princpios Fundamentais do Direito Tributrio (2010);
Direito do Trabalho - Contratao do Trabalhador (2010);
Fundamentos da Gesto de Custos (2010);
Recursos Humanos (2010);
Matemtica: Conceito e Prtica (2010);
Crditos de Carbono (2010);
tica Empresarial (2010);
Estratgia de Empresas (2010);
Gesto de Pessoas - Motivao nas Organizaes (2010);
Gesto de Marketing - Produto, Marca, Novos Produtos e Servios (2010);
Pacote Office Bsico (2009);
Dominando Hp12c (2008) ;
Qualidade nas Relaes Comerciais (2007) ;
Rotinas Administrativas (2007).
Palestras:
"O Mercado de Trabalho e o Desenv. Profissional" - por Marcelo Henrique Fassa(2010);
"Superao, Marketing e Vendas "- por David Portes ''Camel'' (2009);
"Comportamento Prof. e Mercado de Trabalho" - por Gislaine Targa (2009);
"Estratgia, Inovao e Talento" - por Waldez Ludwig (2009);
"As Pessoas e os Desafios da Mudana" - por Clayton de Moraes (2009);
"Markeing e Sustentabilidade Empresarial" (2008);
"O Perfil do Profissional do sc. XXI" (2008);
"Balano Intelectual em ao" (2008);
Livros:
O Corpo Fala - Pierre Weil e Roland Tompakow
A Arte da Guerra - Sun Tzu
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11/06/2013
RH Liderana Entrevista
A importncia do coaching para quem

comea a liderar
Por Patrcia Bispo para o RH.com.br
notrio que conduzir uma equipe no algo fcil. Afinal, a liderana precisa ter as competncias tcnicas e
comportamentais necessrias para levar pessoas de personalidades nicas a se comprometerem com a organizao
e, consequentemente, atingirem ou mesmo superarem a performance necessria ao negcio. Se essa misso
complexa para aqueles que j exercem esse desafio h muito tempo, o que as organizaes devem esperar de
quem est dando os "primeiros passos" no papel de lder? Para muitas empresas, a resposta estratgica investir
nos talentos que apresentam potencial de lderes. Mas, quais os mtodos que auxiliam a preparao do jovem
lder? Para responder essa e outras perguntas relacionadas ao assunto, o RH.com.br entrevistou Jos Roberto
Marques, presidente do IBC (Instituto Brasileiro de Coaching).
Segundo ele, o processo de coaching apresenta-se como uma valiosa ferramenta para o desenvolvimento de quem
se prepara ou est iniciando o desafio de liderar outros talentos, uma vez que a cultura baseada no coaching
potencializa e a assertividade do jovem lder. "Atravs tcnicas e as ferramentas do coaching e sua aplicao
efetiva, a liderana pode desenvolver seus pontos fortes, eliminar comportamentos sabotadores, potencializar
habilidades e competncias, entender melhor seus liderados e atuar como um lder humanizado que se foca nas
pessoas e nos resultados, mas sempre em conjunto", argumenta Jos Roberto Marques. A entrevista com o
presidente do IBC uma tima oportunidade para voc refletir se a sua empresa est preparando seus futuros
lderes e o que pode ser acrescentado, por exemplo, a um Programa de Desenvolvimento de Lideranas. Tenha uma
agradvel leitura!
RH.com.br - O mercado vive constante processo de mudana e faz com que as organizaes
aumentem as expectativas em relao aos talentos. O que empresas esperam dos lderes,
notadamente daqueles que comeam a trilhar a responsabilidade de conduzir equipes?
Jos Roberto Marques - Hoje as organizaes esto cada vez mais sintonizadas aos
benefcios de valorizar e investir continuamente na gesto efetiva do Capital Humano. Para
isso, as empresas buscam lderes que possuam amplos conhecimentos tcnicos e, sobretudo
tenham habilidades em gesto e desenvolvimento humano. A figura do chefe moda antiga, que acredita na lei do
"eu mando e voc simplesmente obedece" j no deve mais parte fazer parte do dia a dia das organizaes. A
responsabilidade em gerir e conduzir equipes est com o lder, um profissional inspirador, que caminha junto,
delega responsabilidades, estimula e motiva colaboradores e equipes, alcanando os resultados da empresa.
RH - Qual a grande dificuldade que as empresas encontram ao investirem em jovens lideranas?

Jos Roberto Marques - Quando falamos em jovens lideranas, estamos falando da gerao Y, profissionais
dinmicos, que no lidam muito bem com burocracias nem engessamento dos processos de trabalho. Por outro
lado, gostam de desafios e de ter grande carga de responsabilidade, instigando o esprito inovador e criativo. Alm
disso, possuem grande facilidade no trabalho em grupo, so dinmicos, rpidos ousados, e gostam de ver
resultados. Para uma organizao conduzir bem jovens lideranas necessrio que esta possa atender as
expectativas desses novos profissionais, alinhando seus valores e objetivos, pessoais e profissionais, com os da
empresa, desenvolvendo-os e investindo constantemente, em aprimoramento.
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RH - E quais os desafios que se fazem presentes no dia a dia dos talentos que assumem, pela primeira vez, cargos
de liderana?
Jos Roberto Marques - Desenvolver pessoas, esse o maior desafio. Delegar tarefas e cobrar resultados no um
bicho de sete cabeas. Porm desenvolver colaboradores, gerir equipes, saber lidar com os diferentes perfis de
liderados uma habilidade que tambm exige mais experincia, jogo de cintura e inteligncia emocional, aptides
que so desenvolvidas com o tempo e que muitas vezes um jovem lder ainda no desenvolveu. Conduzir equipes
alinhando as expectativas do profissional com as da empresa, criar um ambiente seguro, de comunicao aberta,
gerenciar problemas com destreza, so algumas competncias desejadas quando o assunto liderana jovem.
Outro desafio alinhar os diferentes perfis de idade, personalidade e outras caractersticas comportamentais, e
aprender a se comunicar e lidar assertivamente com cada um dos profissionais, conquistar o respeito e faz-los
trabalhar em conjunto. A implantao de uma cultura de coaching potencializa e muito o desenvolvimento
assertivo do jovem lder, pois com as tcnicas e ferramentas do coaching e sua aplicao efetiva, este pode
desenvolver seus pontos fortes, eliminar comportamentos sabotadores, potencializar habilidades e competncias,
entender melhor seus liderados e atuar como um leader coach, um lder humanizado que foca nas pessoas e nos
resultados, mas em conjunto.
RH - Preparar futuros lderes um investimento positivo para as organizaes?

Jos Roberto Marques - Com certeza. As organizaes que investem no desenvolvimento de futuras lideranas,
alm de estar valorizando os profissionais esto fomentando seu futuro, pois com isso ser capaz de ter mais
lideranas capazes de gerir e atender suas diferentes necessidades. Mesmo que hoje o profissional no ocupe um
cargo de liderana, se j demonstra habilidades para assumi-lo, este j um indcio de que hora de investir na
preparao do colaborador. Isso aliado a um plano de carreira consistente e congruente com os interesses do
profissional ainda mais os resultado.
RH - Dentre os processos de desenvolvimento presentes no mercado, o coaching tem se destacado cada vez mais.
Esse recurso pode fortalecer a preparao de um futuro lder?
Jos Roberto Marques - Sim, o coaching um processo de desenvolvimento de habilidades e capacidades
extraordinrio. Um lder munido das tcnicas e ferramentas do coaching desenvolver mais assertivamente suas
habilidades e competncias, como tambm as de seus liderados. O leader coach, como reconhecido o lder que
adota o coaching como filosofia de trabalho, tem a habilidade de transformar a cultura organizacional, atravs de
mudanas comportamentais de colaboradores e equipes.
RH - Quais os diferenciais que o coaching traz para a performance de quem comea a dar seus primeiros passos no
papel de lder?
Jos Roberto Marques - O coaching proporcionar a esse lder que ele possua viso sistmica e desenvolver formas
assertivas de traar metas, objetivos e definir planos de ao. Alm disso, com o auxlio do coaching desenvolver
habilidades de comunicao, flexibilidade, resilincia, autocontrole, inteligncia emocional e social,
adaptabilidade, capacitao para dar feedbacks assertivos, entre outras competncias. Alm disso, saber lidar e
conduzir mudanas de forma positiva, tanto para ele quando para a equipe. Alm disso, um lder coach
diferenciado, pois tem bem desenvolvidas caractersticas como: inspirador - seus exemplos e profissionalismo so
motivaes para os colaboradores; respeitador e flexvel - respeitado por no impor sua liderana e pela
flexibilidade ao receber as contribuies dos colaboradores; conhece sua equipe - confia em suas capacidades e
sabe delegar e dar os feedback necessrios a evoluo, aperfeioamento e crescimento dos colaboradores;
planejador e estrategista - visionrio, focado, planeja as aes, mensura resultados, analisa e direciona as aes
para obteno de novos resultados, sempre mais rpidos melhores e com mais qualidade; empreendedor - sempre
traz novas ideias e solues; motivador - no deixa que os liderados percam o foco e a motivao; ousado acredita que possvel ir alm, e sempre fazer mais e melhor; proativo - no apenas delega, mas tambm age
para alcanar os resultados; ouve na essncia - escuta as opinies dos colaboradores e as leva em conta; sabe
compartilhar - divide seus conhecimentos e experincias a fim de que seus subordinados desenvolvam-se tambm.
RH - Na prtica, como o coaching aplicado junto s jovens lideranas?

Jos Roberto Marques - O processo de coaching neste contexto oferecer a estes jovens o desenvolvimento de
competncias e habilidades especficas, que daro todo o suporte, tcnico e emocional, para o bom
desenvolvimento de sua liderana. O processo feito conforme as necessidades de aperfeioamento e evoluo do
cliente e sempre respeitando seus valores, suas crenas e suas expectativas, tanto pessoais quanto profissionais.
Deste modo, o coaching apoia os jovens profissionais a traarem metas e objetivos realistas, a manter o foco e a
construir planos de ao consistentes, para que desenvolvam plenamente sua gesto e alcancem resultados
extraordinrios na conduo de sua liderana. Eles aprendero a se conhecerem melhor, em um processo de
autorreflexo. Tero de deixar hbitos com os quais j est acostumado e adotar novos, para que adquiram
habilidade de gerenciar e desenvolver seus liderados de forma segura.
RH - Uma vez que o coaching passa a fazer parte da realidade do novo lder, essa bagagem de aprendizado deve
ser estendida aos liderados?
Jos Roberto Marques - Sim, o coaching deve ser implementado como a cultura da organizao. O lder coach
aplicar todo seu conhecimento em coaching no dia a dia com seus liderados. Isso se d de uma maneira natural,
pois so competncias que ele adquirir e desenvolver em seu processo ou formao em coaching, fazendo parte
do seu processo e filosofia de trabalho. O lder deve buscar identificar os perfis de seus profissionais, o nvel de
conhecimento, a maturidade e os anseios de cada um, realizando levantamento e mapeamento das equipes, para
traas as estratgias mais assertivas para gerir, desenvolver, motivando-os a alcanarem os resultados propostos.
Os resultados so rpidos e positivos, o processo constante, e a implementao da cultura de coaching na
organizao tem retorno garantido.
RH - Que orientao o senhor daria a quem inicia o desafio de gerir uma equipe?
Jos Roberto Marques - Primeiramente esse profissional deve ter seus objetivos de carreira bem claros e
definidos, saber se ele realmente est disposto a assumir esse cargo que exige grande responsabilidade.
Posteriormente deve se especializar em desenvolvimento humano. Algumas caractersticas devem estar bem
desenvolvidas como a comunicao, o respeito s individualidades, a conduo assertiva dos processos e equipes,
feedbacks, alinhamento de crenas e valores, dando total suporte aos seus liderados e equipes. No mais, deve
estar em constante aprimoramento e alcanar resultados extraordinrios.
Palavras-chave: | Jos Roberto Marques | coaching | aprendizagem | estilo de liderana | gerao Y |

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11/07/2016
RH Liderana Artigo
Liderana nos diferentes estgios das

equipes
Por Wellington Moreira para o RH.com.br
A rotatividade nas posies de liderana das empresas tem sido bastante comum nos ltimos meses porque muitas
delas perceberam que no contavam com pessoas competentes para enfrentar os desafios atuais da economia e da
transformao natural que ocorre nos mercados. Voc mesmo talvez esteja prestes a assumir a direo de uma
nova equipe de trabalho exatamente por causa desse contexto.
Contudo, uma coisa estar frente daquele tipo de equipe que j tem uma performance razovel e s precisa de
um lder que recupere a sua motivao e outra bem diferente ter de dirigir a partir de agora um time decadente.
Isto , dependendo do estgio evolutivo da equipe, o novo gestor precisa adotar estratgias bem diferentes se
quiser obter sucesso de verdade.
Vejamos o caso de voc ter de formar uma equipe do zero. A boa notcia que poder escolher com quem quer
atuar levando em conta o perfil desejado e o tipo de trabalho que precisar ser desenvolvido. Quem monta o time
voc e todas as pessoas o respeitam exatamente porque optou por elas.
Por outro lado, comum que equipes recm-criadas tenham uma baixa produtividade porque seus integrantes
evitam conflitos a fim de serem aceitos pelo grupo. por isso que o lder precisa estreitar as relaes com as
pessoas o quanto antes a fim de evitar que erros tolos sejam cometidos apenas porque elas desejam, acima de
tudo, aprovao social.
Tambm pode ser que voc tenha de liderar uma equipe j formada, mas que ainda se encontra em processo de
amadurecimento. Aqui a situao bem diferente, pois conflitos internos infrutferos e questionamentos sobre o
papel de cada membro do grupo causam o caos e desperdiam o tipo de energia vital que voc gostaria de
direcionar para algo bom.
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Neste caso, antes de promover qualquer mudana, procure se informar sobre o desempenho das pessoas, o tipo de
trabalho que elas vm fazendo e os motivos principais das desavenas. S assim poder entender os reais
problemas do grupo e mudar aquilo que trar os resultados esperados.
Voc tambm pode ter de assumir uma equipe de alta performance, o que parece ser fcil, mas no . Membros de
times desta natureza podem ach-lo incompetente para lider-los na nova fase e resistir quilo que voc diz nas
primeiras semanas s para test-lo.
Por isso, seu primeiro desafio ser dar continuidade ao trabalho que j vem sendo feito e escutar aquilo que as
pessoas tm a dizer. Assim, conquistar a confiana delas e ter condies de aplicar adiante as medidas que
considera necessrias para melhorar ainda mais a performance do grupo. Objetivamente falando, v devagar.
E por ltimo, talvez a equipe que voc esteja assumindo passe por um processo de estagnao. As pessoas no se
desenvolvem mais, no esto motivadas, existe um clima de acomodao e voc logo percebe que h um grande
risco do grupo se tornar obsoleto se algo no for feito depressa.
Sim, voc ter que dar um "chacoalho" nesta equipe. Precisar encontrar uma nova viso de futuro, reformular os
processos de trabalho, identificar e desligar as pessoas que no esto dispostas a encarar as transformaes e
trazer gente nova que oxigene o time. preciso ser firme ou nada vai mudar.
No dia a dia vejo pessoas bem-intencionadas cometendo erros gravssimos quando passam a liderar uma nova
equipe de trabalho simplesmente porque no param para entender o estgio evolutivo em que o grupo recmassumido se encontra. No compreendem os sinais que algum mais atento logo captaria.
A liderana no comporta receita pronta ou script rgido, mas insanidade ignorar alguns princpios que so
universais na hora em que algum precisa conduzir um grupo de pessoas. O primeiro voc fazer um bom
diagnstico do tipo de equipe vai liderar, depois refletir o melhor caminho a seguir, manter o bom senso e s ento
colocar em prtica aquilo que considera a coisa certa a fazer.
Palavras-chave: | rotatividade | estilo de liderana | equipe |

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Respeito
Otimizando o funcionamento do lder
Lder ou Chefe? Quem meu gestor?
Ser gentil no trabalho gera resultados positivos!
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07/06/2016
RH Liderana Artigo

Por Flora Victoria para o RH.com.br
O funcionamento otimizado a melhor expresso do florescimento humano. Por isso, sua promoo o foco
central do Positive Coaching, processo que alia conceitos e tcnicas da Psicologia Positiva ao coaching. Como lder,
a otimizao de seu funcionamento fundamental para que voc possa lidar com suas demandas dirias sem
sucumbir ao estresse, ansiedade e outros males que afetam os executivos - especialmente nos tempos
turbulentos que vivemos hoje.
Lder, seu funcionamento otimizado quando voc:
- Aplica suas foras ao mximo para seu crescimento e realizao.
- capaz de gerar mais satisfao, felicidade e bem-estar - para si mesmo e tambm em seus relacionamentos.
- Mantm uma performance consistente nos diferentes aspectos da vida - e tambm atinge picos de performance e
flow com mais frequncia.
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- Possui mais energia, foco e direcionamento.

- Assume o controle de sua vida e a faz florescer.
- um lder ou profissional de resultados e, ao mesmo tempo, mantm em equilbrio sua vida pessoal e
profissional.
Em termos psicolgicos, o funcionamento humano refere-se s habilidades de administrarmos nossa prpria vida
(tomar decises, resolver problemas, gerir o tempo e o estresse...), sermos responsveis por tudo o que nos diz
respeito e atuarmos como indivduos autnomos. Quando funcionamos em um nvel otimizado, podemos dar conta
dessas funes com mais eficcia e menos desgaste. Contudo, o funcionamento humano insere-se num contnuo
que vai do sub ao superfuncionamento, e no qual o modo otimizado se situa no meio entre um e outro, como uma
forma desejvel de funcionar.
Pessoas que atuam no nvel do subfuncionamento esto operando muito abaixo de seu potencial. Elas tm
dificuldade para assumir responsabilidades, manter compromissos, cumprir prazos, resolver problemas, tomar
decises e performar. Em resumo: no esto no controle de suas vidas. No extremo oposto temos o
superfuncionamento, que ocorre quando assumimos responsabilidades que no nos cabem - isto , quando
assumimos responsabilidades indevidas em relao aos outros. Responsabilidade indevida significa fazer pelos
outros o que eles deveriam fazer por si mesmos, negando-lhes, assim, oportunidades de aprender, de crescer e de
evoluir como seres humanos autnomos.
Se voc, como lder, no est operando em funcionamento otimizado, as chances so de voc esteja operando em
superfuncionamento. Caso isso esteja ocorrendo, provvel que muitos de seus colaboradores estejam no modo de
subfuncionamento. Pessoas com funcionamento otimizado tendem a se relacionar com quem tambm funciona
assim.
E o motivo simples. Quem funciona de modo equilibrado em geral no alimenta a dependncia dos "sub", nem
aceita o modo controlador do "super". Elas buscam pessoas com as quais possam se relacionar de um modo mais
saudvel e produtivo. Por melhor que sejam suas intenes, se voc um lder que opera em superfuncionamento,
voc est contribuindo para aumentar seu prprio estresse e desgaste, est corroendo a autonomia de seus
colaboradores e tolhendo seu potencial e o deles.
possvel mudar isso, desde que voc esteja preparado para mudar seus padres mentais. Analise cuidadosamente
suas atividades, defina suas prioridades como lder e comece a delegar mais. D mais responsabilidades a seus
colaboradores e estimule-os a andar por si mesmos. A mudana pode no ser fcil, mas necessria: no cenrio
complexo que vivemos hoje, lderes e colaboradores que no atuam de modo otimizado esto em desvantagem no
que diz respeito a elevar a performance e a produtividade de suas organizaes. Esse processo no ocorre da noite
para o dia, mas pode ser acelerado - e muito - por meio de treinamentos como o positive coaching, cuja essncia
, no final das contas, a promoo do funcionamento otimizado.
Reflita bem: de que modo voc est funcionando? E quanto a seus colaboradores? O que voc est fazendo para
otimizar seu funcionamento e o deles? Como isso est se refletindo nos nveis de estresse organizacional? E nos
resultados que voc espera alcanar?
Palavras-chave: | estilo de liderana | coaching | competncia |

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07/06/2016
RH Liderana Artigo

Por Vinicius Sebastio Borges da Silveira para o RH.com.br
O assunto que mais tem sido abordado nas empresas ultimamente a crise, seja ela financeira e at mesmo
emocional, e muito se discute a respeito das possibilidades e estratgias que auxiliam a organizao a se manter
consistente. Um dos pilares organizacionais determinantes nesse perodo de desafios a figura do gestor.
Quem o meu gestor? Acredito que todos ns j passamos por alguma situao em nosso ambiente de trabalho que
fizemos essa pergunta internamente.
Lder e chefe, essas palavras tm significados com notrias semelhanas, mas ser lder e ser chefe na prtica no
a mesma coisa. Chefe qualquer um pode ser, agora para ser lder preciso muita dedicao e treino. O chefe s se
preocupa com seus prprios interesses e apenas gerncia recursos, o lder se preocupa com os outros e gerncia
recursos em prol de resgatar e formar pessoas. Infelizmente, mesmo diante das informaes, das transformaes
do ambiente corporativo, da evoluo do potencial humano, ainda existem vrias empresas que esto cheias de
chefes e com poucos lderes.
A caracterstica marcante do lder que ele lidera pelo exemplo, o chefe consegue pela imposio. O lder ensina,
o chefe d ordem. O lder conduz as pessoas e as inspira, o chefe tem tendncia a comandar pessoas, impor ordens
e ser autoritrio. O lder constante em seus objetivos, o chefe interrompe a todo tempo e dificilmente conclui
seus projetos. O lder administra e resolvem conflitos, o chefe foge dos problemas. O lder orientador, o chefe
no orienta para nenhuma atividade.
Os lderes tm tendncia a serem muito respeitados por seus colaboradores, e o respeito tm muito mais eficincia
do que o temor, o chefe temido e no respeitado, seus colaboradores geralmente so pessoas que no se sentem
abertos a relatar problemas e muito menos pedir conselhos quando tm dvidas. O lder no costuma dizer que
tm subordinados, e sim uma equipe, ou um time. Ele ouve as pessoas ao seu redor e est sempre disposto a tirar
dvidas, o chefe v seus colaboradores como subordinados que devem seguir suas ordens da maneira que ele acha
mais eficaz, sem pensar no bem-estar coletivo.
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O gestor pode ser responsvel no s pela liderana do seu trabalho, mas pelo bem-estar de seus colaboradores
tambm. "Podemos dizer que em uma rea to delicada como a da realizao profissional a opinio do lder tende
a pesar bastante no nosso humor e disposio do dia a dia. Mas como isso mexe conosco, depende da forma como
fomos criados e aprendemos a nos relacionar com algum de nvel hierrquico superior ao nosso", define o
psiquiatra Roberto Shinyashiki, doutor em Administrao de Empresas.
Pessoas lideradas por chefes perdem motivao, produzem menos e, em casos extremos, podem at adoecer. J
aquelas lideradas por um lder trar benefcios para a empresa, os resultados sempre sero melhores, pois estar a
todo o momento motivado a crescer junto com a equipe e consequentemente com a empresa.
Palavras-chave: | estilo de liderana | equipe | competncia |

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30/05/2016
RH Liderana Artigo

Por Robson Vitorino para o RH.com.br
"Judas teve o melhor pastor...
Judas teve o melhor lder...
Judas teve o melhor mestre...
Judas teve o melhor sbio...
Judas teve o melhor amigo...
e mesmo assim fracassou.
O problema nem sempre da liderana".
O caso parece simples, mas de simples no tem nada. Demanda anlise a partir de perspectivas variadas como a
Teolgica, a Filosfica, a Corporativa etc. Na perspectiva Teolgica, dos diversos entendimentos cabveis, destaco
o que considero mais coerente: Deus envia o seu nico Filho para morrer pelos pecadores. O sacrifcio de Jesus foi
da vontade do Pai, sendo assim, Judas fazia parte do plano, mesmo sem saber. A partir deste entendimento, ter
um traidor na equipe fazia parte do plano e no houve falha, nem de Jesus e nem de Judas, conforme a vontade
soberana de Deus. (Sim, eu sei que h outras diversas interpretaes cabveis neste episdio).
Na perspectiva contempornea, analisando o cenrio corporativo, parece que a culpa no do lder. Mas ser
mesmo?
Lderes que no sabem recrutar e montar a sua prpria equipe, trazendo pessoas para a sua equipe que no
possuem valores ticos e morais alinhados com a cultura da empresa - mais cedo ou mais tarde iro trair. E ainda
pior, lderes antiticos que conseguem desvirtuar seus seguidores a partir do mau exemplo.
Vivemos tempos de elevado individualismo. quase imperativa a lei do salve-se quem puder e a lei do "Cada um
por Si", mas sem a parte final do "Deus por Todos". Maquiavel na veia: "Caso de emergncia, mscaras de oxignio
cairo. Coloque a sua mscara primeiro e depois ajude os outros". Talvez voc esteja pensando: "Mas eu tenho todo
o direito de me preocupar comigo e no tenho obrigao de ajudar os outros". Vivemos numa sociedade de
mercado onde tudo vendido e comprado. Seres humanos so vendidos, outros vendem seus corpos ou ainda,
parte de seus corpos (rins etc.). Na ndia legalizada a "barriga de aluguel".
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Nos Estados Unidos, os civis pagam para militares profissionais servirem ptria em seu lugar. Tudo est venda e
tudo pode ser comprado, diz a lei liberal de mercado. A questo que o individualismo extremado nos coloca nas
mesmas condies de Judas, ou seja, de perder a noo dos limites ticos e morais, achando que tudo tem um
preo, tudo pode ser comprado e vendido. E, por vezes, este pensamento utilitarista acaba por nos induzir a
julgamentos equivocados e dilemas morais. Mas neste caso, a perda de referenciais ticos e morais recaem sobre o
lder, sim, os nossos primeiros lderes, os pais ou aqueles que criam os filhos. Estes so os primeiros referenciais de
liderana que uma criana tem. Ali esto os referenciais morais e ticos que iro influenciar a criana numa etapa
fundamental da formao do carter e da personalidade. A culpa tambm do lder!
Um pesquisador estava analisando os costumes de uma tribo africana. Em determinado momento, ele estava com
as crianas e resolve, ento, fazer uma brincadeira. O pesquisador coloca um cesto de doces embaixo de uma
rvore e lana um desafio para as crianas:
- Quem chegar primeiro ao cesto, leva todos os doces. E quando disse "J!..", elas deram os braos e foram
correndo em direo ao cesto, chegaram juntas e comemoraram juntas. O antroplogo olhou assustado para
aquela situao e uma das crianas lhe disse: Ubuntu tio! Ubuntu! Como poderamos ficar feliz se algum de ns
poderia ficar triste?
Ubuntu uma palavra que revela uma tica antiga africana que significa: Sou quem sou, porque somos todos ns.
Ubuntu a conscincia de que somos afetados quando um semelhante nosso afetado. a empatia como padro
de relacionamento, ou seja, se colocar no lugar do outro antes de agir. a manifestao coletiva da compaixo.
Portanto, o mrito pelo sucesso e a culpa pelo fracasso nossa, somos todos Um - Lderes e Liderados. Ubuntu!
Palavras-chave: | estilo de liderana | equipe | comportamento | tica |

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09/05/2016
RH Liderana Artigo
Crise de Liderana
Por Tom Coelho para o RH.com.br
Crise a palavra mais recorrente em nosso atual contexto. evidente que estamos diante de uma crise
econmica, marcada por retrao do PIB, inflao inercial, aumento do desemprego, desvalorizao cambial,
entre outros aspectos, alm de uma crise poltica. Porm, nada se compara crise de liderana, a qual no se
restringe ao nosso pas.
Nos Estados Unidos vemos a ascenso de Donald Trump, com sua retrica arrogante e opressiva capaz de sinalizar
para o risco de uma nova guerra fria caso seja eleito. Uma postura muito diferente de Barack Obama,
exemplificada por sua iniciativa em buscar uma reaproximao com Cuba.
Na Sria, Bashar al-Assad comanda o pas h 15 anos, aps suceder seu pai que ficara no poder por trs dcadas.
o algoz de uma guerra civil que j dura cinco anos, deixando mais de 250 mil mortos e 4,5 milhes de refugiados.
Na Argentina, Mauricio Macri, recm-empossado, extinguiu mais de 20 mil cargos comissionados e gradualmente
reinsere o pas no comrcio internacional eliminando restries s importaes, reduzindo impostos e quitando
dbitos com credores.
A partir destes breves exemplos, perceba o que lderes podem fazer e o impacto que o exerccio do poder tem
sobre a sociedade. Ento, volte para a realidade brasileira e responda com sinceridade: quem so as lideranas
que conduzem nosso pas?
Em um ano eleitoral, lamentvel observar a falta de opes. No legislativo, deparamo-nos com uma legio de
oportunistas usufruindo dos benefcios do cargo sem representar efetivamente os cidados que os elegeram.
Vereadores que se limitam a propor moes de aplausos, datas comemorativas e alterao de nomes de ruas, bem
como deputados orientados a obstruir votaes e fazer conchavos diversos. No executivo, pessoas indicadas
politicamente, sem qualquer conhecimento e preparo para o exerccio de suas funes.
Mas esta crise de liderana no se restringe ao setor pblico. Na verdade, ela est mais prxima de voc do que
imagina. Ela est em sua casa, em pais ausentes que no impem limites aos filhos e terceirizam a educao dos
mesmos escola. Est em sua empresa, em gestores que agem como chefes utilizando a hierarquia do cargo. Est
dentro de voc, quando no cuida de sua prpria sade e de suas relaes interpessoais entregando-se
ansiedade, angstia e depresso.
Pessoalmente, sempre acreditei que pequenas iniciativas so o caminho para grandes mudanas. Voc inicia com
aes propositivas em seu entorno, envolve sua comunidade e depois amplia o alcance. Ainda acredito nisso, mas
esta metodologia demanda muito tempo - um tempo de que no dispomos mais. Por isso, precisamos de lideranas
autnticas capazes de impactar positivamente a sociedade. Gestores pblicos com comportamento tico, perfil de
estadista e viso de longo prazo; lderes empresariais capazes de enxergar alm do lucro imediato; pessoas
dotadas de autoliderana. Este lder pode ser voc!
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Palavras-chave: | estilo de liderana | inovao | aprendizagem |

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26/04/2016
RH Liderana Artigo
Voc quer ser um chefe ou um lder?

Por Villela da Matta para o RH.com.br
Em tempos de instabilidade econmica, muitos profissionais que ocupam cargos de liderana tm se perguntado
que iniciativas devem tomar para atuar de forma mais ativa e eficaz nesse cenrio. Muitos querem saber se, de
fato, esto sendo apenas chefes com bom desempenho ou se esto atuando como lderes eficientes para
impulsionar suas empresas rumo superao da crise.
Fazer frente aos novos desafios organizacionais no tem sido tarefa fcil para ningum, mas uma coisa certa:
gestores que possuam competncias de liderana desenvolvidas passam a ser determinantes para o sucesso das
empresas neste momento. Lderes - e no chefes - compreendem que para a conquista de resultados essencial
saber lidar com maestria com seus subordinados, conduzindo e inspirando continuamente o time em prol dos
objetivos da organizao.
O xito do lder deve-se em boa parte s metas que ele prope e ao estmulo que ele oferece para a concretizao
delas. Quanto mais ampla a viso do lder, mais longe o time poder chegar - isso porque os desafios superados
elevam a confiana dos envolvidos e os mantm conectados ao desempenho da empresa como um todo.
Por esse motivo, importante entender quais caractersticas incidem na percepo de cada perfil, e quais so as
consequncias que esses aspectos acabam trazendo para voc, para seu time e para sua empresa. Conhea agora
alguns fatores que diferenciam a atuao de um chefe e a de um lder:
Voc centraliza?
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Dar ordens restritas e com tantas especificaes que s voc mesmo pode realizar, ou no reservar tempo para
passar instrues que permitam que sua equipe possa realizar as tarefas solicitadas, prejudicial para os
resultados. Dessa forma, toda responsabilidade fica centralizada no chefe, o que o impede de acompanhar a
equipe, perdendo a oportunidade de desenvolver sua liderana, bem como as competncias tticas e tcnicas de
seus colaboradores. Tal modelo de liderana faz com que todos os resultados fiquem centralizados em uma pessoa
s. Sendo assim, a equipe pode se sentir desmotivada, o que prejudicial tanto para o desenvolvimento do time
quanto para os objetivos da empresa.
Voc abdica?
Essa com certeza umas das mais inadequadas formas de coordenar ou gerenciar um projeto. Isso porque, ao
abdicar, o chefe passa certa ordem exigindo resultados, sem ao menos saber se a equipe est qualificada para
realizar ou nem mesmo fazendo um acompanhamento do processo para averiguar se tudo est seguindo o
planejamento, ou ainda pior, no sabe as especificidades do projeto, de forma que se torna impossvel a delegao
de tarefas assertiva e coerente com os prazos estipulados. Ao abdicar essas e outras tarefas, o chefe se "livra" de
toda a responsabilidade pelo andamento e resultado da tarefa solicitada, para que assim a culpa, caso algo d
errado, seja somente da equipe.
Voc delega?
Delegar tarefas a maneira mais adequada para coordenar, gerenciar ou direcionar projetos. Esse um verdadeiro
modelo de liderana, pois acompanha todo o processo de seus subordinados, vendo quais so seus pontos a serem
melhorados, orientando no que preciso e os apoiando para que possam compartilhar as responsabilidades, bem
como os mritos pelos resultados. Propiciando esse tipo de ambiente, o time estar confortvel para interagir com
seu lder e a sintonia entre os demais plena, de modo que as tarefas so executadas da maneira mais qualificada
possvel.
Portanto, podemos dizer que quando um lder desempenha seu papel com eficincia ele percebe sinais e age de
forma rpida e decisiva, antecipando-se s mudanas, minimizando os riscos potenciais e otimizando as
oportunidades que esto no bojo das grandes transformaes globais. assim que os desafios do origem s
oportunidades. E assim que o lder passa a atuar num nvel muito mais avanado e eficaz de liderana, o nico
capaz de torn-lo um protagonista altura de um cenrio pleno de desafios. Eu defino lderes desse nvel como
lderes coach, pois so capazes de alavancar o potencial e elevar a performance do capital humano de uma
organizao.
Mas como saber se voc esse lder? Lderes coaches costumam ser reconhecidos por:
1 - Auxiliar a equipe a atingir seu potencial mximo: a equipe desenvolvida de forma constante e apresenta alto
desempenho nas entregas.
2 - Estimular o sentimento de parceria e de pertencimento entre colegas: o engajamento e sinergia entre colegas
so pilares do seu trabalho.
3 - Motivar os funcionrios estabelecendo confiana e comunicao: ele inspira e motiva seus funcionrios,
estabelece empatia e adota a transparncia no dilogo com todos.
4 - Criar alinhamentos entre os objetivos organizacionais e pessoais: ele sabe que para algum desempenhar bem
um trabalho precisa haver correspondncia de valores junto empresa que atua. Ele contribui nessa ligao.
5 - Gerar resultados positivos por longo prazo: as pessoas no desmotivam, mesmo nos perodos de crise, e
conseguem manter o alto desempenho das suas funes por longo prazo.
6 - Aprender novas habilidades e reconhecer que a liderana um processo de aprendizagem: lderes no se
acomodam e acreditam que o desenvolvimento contnuo a nica forma de sustentar uma atuao positiva, de
alto impacto.
7 - Assumir as tarefas de definir metas visando mxima performance: lderes sabem que a zona de conforto um
perigo constante. Eles estipulam desafios s suas equipes visando sempre resultados de alta performance.
Palavras-chave: | estilo de liderana | equipe | competncia |

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26/04/2016
RH Liderana Artigo
A armadilha do fundador
Por Wellington Moreira para o RH.com.br
Voc j parou para observar de perto os comportamentos comuns maior parte dos empresrios que acabaram de
abrir um novo negcio? Eles demonstram disposio de sobra, so contagiantes ao falarem das oportunidades que o
mercado lhes oferece e muitos deles encaram o sucesso do empreendimento como uma questo de honra.
Por isso mesmo, no surpreende o fato de que, algum tempo depois, cada companhia tenha a cara e o jeito do
seu fundador. Quando a personalidade dele permissiva ou liberal, a empresa se caracteriza por ser um lugar mais
descontrado e informal; se autoritrio por natureza, comando e controle certamente no faltam. E claro, os
produtos e servios tm muito do seu modo de ver e fazer as coisas.
O sentimento de vitria ao completar os dois primeiros anos de vida da empresa tambm algo que marca muito a
vida de quem toca o primeiro negcio em sua carreira e era visto com desconfiana at pouco tempo atrs. A
dificuldade se dar conta, enquanto comemora, que o jogo est apenas comeando e ainda h muita coisa a fazer.
A competncia de qualquer empreendedor colocada prova de verdade quando voc passa a enfrentar os
desafios prprios de quem est frente de uma organizao que precisa chegar adolescncia. Ou seja, lida com
decises difceis que a faro crescer de forma consistente, estagnar-se ou falir algum tempo depois.
nesta hora que muitos caem naquilo que podemos chamar "armadilha do fundador". Isto , voc atinge o limite
da sua competncia de liderana, mas no capaz ou no est disposto a reconhec-lo. A sua identidade e paixo
encontram-se to misturadas com a empresa, que ignora o fato de que no est altura dos novos desafios.
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Quem se orgulha por ser um verdadeiro self-made man no cr que o seu talento tenha limites. Alm disso, voc
mesmo deve conhecer pessoas que surgiram praticamente do nada e preferem naufragar a pedir ajuda de
terceiros, num tipo de autossuficincia que beira a arrogncia e leva vrias companhias bancarrota pas afora.
Muita gente tambm no sabe que as habilidades para empreender um negcio so bem diferentes daquelas
exigidas de quem precisa perpetu-lo. Mais: a pessoa que inicia uma organizao pode no ser o dirigente ideal
para conduzi-la quando a coisa engrena.
Gente com perfil empreendedor, que desafia o status quo, que tem uma certa dose de agressividade na tomada de
decises e empolgante ajuda muito quando a empresa abre as portas ou precisa se reinventar. Pessoas mais
centradas, analticas e pouco apaixonantes so timos administradores se a empresa vive uma fase de
consolidao.
Voc at pode adquirir as competncias para ser, ao mesmo tempo, um baita empreendedor e um administrador
eficaz; mas, talvez a sua empresa no possa esper-lo se desenvolver porque os problemas dela precisam ser
resolvidos imediatamente. Neste caso, preciso buscar ajuda de fora.
Se voc toca o dia a dia da companhia sozinho e conta apenas com o seu bom senso e competncia para tomar
todo tipo de deciso, pode encontrar um scio que j conhea bem o mercado a fim de dividirem os riscos do
negcio. Se esta opo no o agrada, outra boa ideia contratar um executivo experiente e dar espao para ele
mudar o que for necessrio.
Simultaneamente, tambm pode buscar o apoio de conselheiros. Um consultor experiente e que j atendeu
empresas com problemas semelhantes tem tudo para compartilhar o tipo de conhecimento que voc levaria anos
at obter por conta prpria. Outros empresrios do seu setor de atuao tambm so uma boa fonte de consulta e
aprendizado.
Como eu costumo dizer, poucas pessoas fazem parte da "categoria dos ninjas" e esto prontas para resolver tudo o
que aparece pela frente. Se voc fundou uma empresa e percebe que j no est altura dos desafios que
precisam ser enfrentados, no se sinta envergonhado ou incompetente. Tenha o desprendimento e a
responsabilidade de pedir ajuda; no h demrito algum nisso.
Palavras-chave: | estilo de liderana | competncia | empreendedorismo |

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19/04/2016
RH Liderana Artigo
O que faz a diferena para uma liderana

eficaz
Por Rogerio Martins para o RH.com.br
Liderana minha praia! Adoro ler, aprender, pesquisar, escrever e praticar sobre gesto de pessoas. Como o ser
humano est em constante transformao, natural que o exerccio da liderana tambm seja um processo
contnuo de mudanas.
Tudo aquilo, ou quase tudo, que se sabia, publicava e praticava a respeito de desenvolvimento de lideranas nos
ltimos vinte anos, j no se aplica mais. Quer dizer, ainda tem gente que continua pensando e agindo como h
vinte, trinta ou cinquenta anos atrs. Pssimo!
Bem, hoje em dia sabemos que os jovens da chamada Gerao Y, tem comportamentos muito diferentes daqueles
classificados nas Geraes X e Baby Boomer. Os integrantes desta nova gerao, e que hoje ocupam inclusive
posies de liderana em diversas empresas, tm hbitos e comportamentos profissionais peculiares. Entre eles, a
capacidade de se conectar a diversas coisas ao mesmo tempo, porm, em geral, perdendo o foco com maior
rapidez. Tendem a pensar e agir de modo instantneo e ao mesmo tempo se sentir incomodado com as rotinas. No
h um lado bom ou ruim nisso, apenas caractersticas e que precisam ser analisadas, estudas e compreendidas.
Assim, seja voc um jovem ou experiente profissional, liderar nestes tempos modernos um grande desafio, para
qualquer gerao. Algumas pessoas mais velhas acabam incorporando naturalmente estes "novos comportamentos",
provocando mudanas significativas na cultura organizacional. Claro que isso um processo em constante
transio e no podemos generalizar, pois temos muitas empresas que ainda vivem como nos tempos de Taylor,
Fayol e Henry Ford.
Gerenciar pessoas, portanto, conhecer as pessoas. Esta uma das quatro atitudes fundamentais para o exerccio
de uma liderana eficaz. Para liderar preciso desenvolver a empatia. Olhar de fato para o outro. Ouvir de fato o
outro. Se colocar de fato no lugar do outro. Exercitar a empatia e fundamental.
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A segunda atitude que considero fundamental o senso de justia. O gestor que atua de forma "bipolar", agindo
hora de uma forma e hora de outra destri a equipe. Pior aquele que trata alguns descaradamente bem e pega
no p de outros de forma constante. E nem precisa ser to descarado assim. A equipe percebe e comenta. Com o
tempo esta pessoa perde o respeito de todos e no consegue mais gerenciar. O gestor precisa ter conscincia que
liderar tomar decises. Neste processo vai acontecer de algumas decises no agradarem alguns, mas se for
claramente comunicado o impacto negativo menor. O que no d para tratar as pessoas de forma injusta,
usando "pesos e medidas" diferentes. E viva a meritocracia!
Saber aplicar o feedback a terceira atitude apresento como fundamental para uma liderana eficaz.
Ultimamente este tema tem sido bastante divulgado, mas ainda poucos sabem dar e, principalmente, receber
feedback. Sim, o gestor tem que ampliar e muito sua capacidade de receber feedback. Ningum perfeito e,
sendo assim, o lder tem que abrir a guarda e comear a ouvir sua equipe. Tem pessoas que acham mais fcil dar
do que receber feedback. Outros o contrrio. O que mais importa entender como uma tcnica, como uma
ferramenta de gesto. Existem cursos, livros, artigos, vdeos e tantas outras formas de aprender ou se aprimorar e
todas ajudam muito. Entretanto, a prtica efetiva que tornar seu feedback mais poderoso. Uma dica analisar
como voc se saiu depois de uma sesso ou mesmo uma ao especfica de feedback. Pense sobre como se sentiu
durante a situao: qual o clima que ficou, em que poder melhorar? Autocrtica fundamental.
Por ltimo e no menos importante, alis no h necessariamente uma sequncia de atitudes fundamentais, chamo
sua ateno para o comportamento assertivo, ou o controle emocional. Quantos lderes desequilibrados
emocionalmente voc j conviveu? J teve chefe descompensado, que grita, "xinga", fala alto, bate na mesa, d
"piti"? Tudo bem, posso ter exagerado, mas j trabalhou com algum que perde a cabea vez em quando? No d!
Por mais presso que o gestor tenha que administrar ele no pode descontar nos outros. Tem que aprender a
controlar as emoes e reaes. O dilema que um gestor mais autoritrio e/ou impositivo traz resultados
imediatos para a organizao. Porm, a mdio e longo prazo acaba com a moral da equipe.
Gerenciar pessoas hoje um grande desafio. Maior que antes e menor do que vir no futuro. Portanto, para liderar
preciso gostar de lidar com gente, encarar desafios, estar disposto a aprender continuamente e sair da zona de
conforto. Vai encarar?
Palavras-chave: | estilo de liderana | equipe | comportamento |

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06/04/2016
RH Liderana Artigo
Gente precisa de gente

Por Marco Fabossi para o RH.com.br
Durante a abertura de um treinamento de liderana que conduzi h algum tempo, ouvi o presidente da empresa no
Brasil, uma indstria qumica multinacional, comentando com os diretores e gerentes que participavam do evento
sobre sua experincia como lder. Ele disse o seguinte:
- Vocs sabem que eu reservo 30% do meu tempo para pessoas, e tambm sabem minha secretria fica doidinha
para organizar minha agenda, porque a orientao que ela tem a seguinte: "As pessoas so prioridade e eu
preciso estar disponvel para elas no momento em que elas precisam, e no apenas quando eu posso".
Talvez voc esteja se perguntando: "Como que o presidente de uma grande empresa multinacional, com tantas
coisas para se preocupar e fazer, reunies importantes, viagens, decises relacionadas aos negcios, estratgia,
investimentos, resultados e um monto de outros temas, consegue dedicar 30% do seu tempo para pessoas?".
E a resposta simples: so elas que, de fato, fazem tudo isso acontecer e, ao se sentirem percebidas, seguras,
respeitadas, valorizadas e consideradas, tornam-se mais motivadas e engajadas, e consequentemente tendem a
entregar resultados melhores.
Lder gente, liderados so gente, e gente precisa de gente pra ser gente. Portanto, se voc quiser se tornar um
lder com resultados cada vez melhores, precisa aprender a colocar gente na agenda e priorizar as pessoas porque,
de fato, o lder no existe para si mesmo, mas para as pessoas, j que sem elas a figura do lder completamente
desnecessria.
Quanto tempo da sua agenda tem sido dedicado a conhecer melhora as pessoas sua volta, entender a histria
delas, suas preferncias, suas aptides e talentos, suas expectativas, suas ideias, suas inquietaes e seus medos?
Quanto voc se deixa conhecer por elas? Quanto tempo voc dedica para construir relaes de confiana com
aqueles com quem se relaciona?
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Lembre-se: as relaes de confiana so o alicerce da liderana, j que liderana pressupe relacionamento e

raramente as pessoas relacionam-se bem com aqueles em quem no confiam e, para constru-las preciso
priorizar e dedicar, deliberadamente, parte do seu tempo a isso. S assim este alicerce se estabelece.
Alis, em vez de perguntarmos como ele, mesmo sendo presidente da empresa, consegue dedicar tanto tempo s
pessoas, melhor seria perguntarmos: "Como que ele conseguiu chegar a essa posio?". E a resposta
provavelmente ser: "Porque ele dedicou boa parte do seu tempo como lder s pessoas".
* Acesse o Blog do Fabossi - www.blogdofabossi.com.br

Palavras-chave: | estilo de liderana | relacionamento interpessoal | equipe |
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29/03/2016
RH Liderana Artigo
Todos tm aptido para liderar

Por Ernesto Artur Berg para o RH.com.br
Muito se fala sobre: se a liderana pode ser aprendida; quem tem ou no possui aptido para ser lder; o que um
lder; quais suas caractersticas, e muitas outras questes que so dirigidas a mim nas palestras e cursos que
ministro sobre esse tema. Os questionamentos tm certa razo de ser, porque muita informao desencontrada
existe a respeito e, em vez de elucidar, serve mais de pedra de tropeo do que de ajuda.
Portanto, hora de fazer trs perguntas:
1 - Todos ns podemos ser lderes?
Muitos afirmam que a liderana algo que j nasce com o indivduo e quem no a possui no tem como adquiri-la.
Essas pessoas tomam como exemplo grandes lderes carismticos que existiram ao longo da histria como Jesus
Cristo, Jlio Csar, Napoleo, Lincoln, Gandhi, Nelson Mandela e outros semelhantes. certo que lderes como
esses so raros e no se formam em bancos escolares ou cursos de vero. Eles tm uma forte personalidade
carismtica que foge aos padres usuais do comportamento humano.
Prefiro deixar aos psiclogos, socilogos e historiadores a tarefa de estud-los e tentar explic-los. Meu intuito
enfocar a liderana exclusivamente no mbito das organizaes. Sob essa tica, todos podem tornar-se lderes,
embora em graus diferentes.
2 - Liderana pode ser ensinada e aprendida?
Ao contrrio do que se acreditava no passado, pesquisas minuciosas e a prpria prtica gerencial do dia a dia
comprovaram que a liderana passvel de ser ensinada, adquirida e desenvolvida. Nesse processo o treinamento
desempenha papel vital e insubstituvel. No entanto, preciso ressaltar que nem todos aprendem com a mesma
facilidade, pois isso varia de pessoa a pessoa.
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Enquanto alguns assimilam rapidamente os conceitos e ideias sobre liderana, extraindo resultados prticos
imediatos e duradouros, outros o fazem mais lentamente e de forma parcial, atingindo, com isso, resultados
menores. Mas todos, sem exceo, tero uma real melhoria de desempenho de liderana em relao ao que eram
antes, desde que sejam adotadas e seguidas as prticas apropriadas.
3 - E os lderes circunstanciais?
Existem pessoas que, por motivo do conhecimento que possuem ou de alguma habilidade especial, podem exercer
uma liderana provisria. o que aconteceu no metr de Nova Iorque h alguns anos, quando a perna de uma
mulher ficou presa entre a plataforma de embarque e o vago do metr, sujeita a ser decepada a qualquer
momento pelo peso do vago. Por requerer uma ao urgente, o desespero foi geral, pois ningum sabia o que
fazer.
Naquele momento surgiu Patrick Kinsella, atendente de guich da companhia de metr. Ele mandou que todos, ao
seu comando empurrassem para o lado oposto - ao mesmo tempo -, o vago que prendia a perna da senhora.
Assim, mais de uma centena de pessoas (entre eles engenheiros, executivos, donas de casa, professores etc.) ao
comando de Kinsella fizeram o incomum esforo de mover o vago por apenas alguns centmetros, mas o suficiente
para que algumas pessoas puxassem a perna da senhora e a livrasse de t-la amputada pelo peso da enorme
estrutura que a prendia.
Num momento de crise, um pacato funcionrio do metr, foi o lder de mais de uma centena de pessoas porque
sabia o que fazer na situao mais crucial, agrupando-as
em um esforo conjunto. Terminado o processo, Kinsella saiu de cena, deixou de ser o comandante da operao, e
voltou a ser novamente um cidado comum. Esse um exemplo de liderana circunstancial que todos ns,
eventualmente, poderemos exercer, por termos alguma habilidade especfica imprescindvel num dado momento,
independente de nossa posio social, cultura ou formao profissional.
As quatro caractersticas do lder
Estudos realizados pelos especialistas Warren Bennis e Burt Nanus com quase cem lderes (homens e mulheres) dos
mais variados campos de atividades, revelaram quatro caractersticas comuns a todos eles:
1. Alta dose de criatividade. (Efeito Clio)
Clio era a musa da criatividade na mitologia grega. Lderes mostram grande capacidade criativa, enxergando
ngulos e possibilidades muito alm da condio habitual da maioria das pessoas.
2. Grande capacidade de motivar pessoas e lhes desenvolver o potencial. (Efeito Pigmaleo)
Na mitologia grega Pigmaleo esculpiu uma esttua de mulher to linda que, de tanto admir-la, ele acabou se
apaixonando por ela. Ento, a deusa Vnus acabou premiando Pigmaleo dando vida esttua. Trazendo para o
campo organizacional, o efeito Pigmaleo significa que as expectativas dos gestores afetam o desempenho dos
subordinados, porque os chefes, inconscientemente, comportam-se de acordo com as expectativas que tm na
capacidade (ou no) dos liderados. Estes, por sua vez, acabam correspondendo a essa expectativa - positiva ou
negativa -, devido ao tratamento que recebem do chefe.
3. Considervel concentrao em fazer o trabalho bem feito. (Efeito Wallenda)
Karl Wallenda foi um famoso equilibrista e artista de circo que costumava caminhar sobre um cabo de ao entre
dois prdios, sem nenhuma proteo por baixo. Aos 73 anos de idade resolveu fazer sua ltima travessia entre dois
prdios de 10 andares, na cidade de Porto Rico. Por infortnio, ele despencou durante a apresentao e faleceu.
Wallenda afirmava que no tinha medo de cair, porque se concentrava ao mximo em fazer uma travessia perfeita
na corda bamba.
Em outras palavras, ele se concentrava em fazer o trabalho bem feito, em vez de se concentrar em no cair.
Infelizmente, em Porto Rico, por ser sua ltima apresentao, Wallenda mostrou-se pela primeira vez receoso, e o
seu pensamento predominante foi o de no cair, o que abalou sua confiana e propiciou a queda. Lderes focam
sua ateno no trabalho bem feito, em vez de se preocuparem em no errar.
4. Crena inabalvel nos resultados positivos, sem receio de possveis fracassos. (Efeito Fnix)
Ainda na mitologia grega, Fnix era um pssaro que morria por entrar em autocombusto, mas logo em seguida
renascia das prprias cinzas, revitalizado. Lderes verdadeiros acreditam sempre no sucesso dos empreendimentos,
mesmo que ocorram quedas e fracassos momentneos, pois, quando isso acontece, imediatamente se pem de p
e continuam o trajeto em direo aos objetivos fixados.
Riscos da liderana
De fato, liderana no um trabalho fcil. Ela est carregada de demandas, complexidades, expectativas e
ambiguidades que a maioria das pessoas no imagina que existam quando decide trilhar o caminho da liderana.
Alm disso, se voc no tem a inteno de assumir riscos, a liderana no para voc. impossvel evitar riscos e,
ao mesmo tempo, esperar que voc progrida. O progresso sempre implica em enfrentar riscos.
Se quisermos ser lderes, devemos frequentemente nos perguntar: "Por que eu embarquei nessa de ser um lder,
chefe, gerente, diretor (ou o que for)?". Se a resposta for: "Para preencher meus prprios interesses, ou para fazer
meus sonhos se tornarem realidade", ento voc pretende ser lder pelos motivos errados, porque est ali pelas
recompensas, o que ir diminuir a sua importncia como lder. Acabar criando a cultura de que tudo - ou quase
tudo - depende de voc, e isso no liderana, mas iluso e autopromoo.
A grande diferena entre verdadeiros lderes e falsos lderes, que os verdadeiros lderes assumem um cargo no
pelo que possam ganhar, mas pelo que possam dar.
Pense nisso!
Texto extrado e condensado do livro "O Poder da Liderana", de Ernesto Artur Berg, Juru Editora.
Palavras-chave: | estilo de liderana | competncia | aprendizagem |

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23/02/2016
RH Liderana Artigo
A liderana e a arte de influenciar pessoas

Por Camila Alves para o RH.com.br
"Ser lder o processo de conduzir um grupo de pessoas. a habilidade de motivar e influenciar os liderados para
que contribuam da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organizao" Chiavenato (2008).
Com essa definio de liderana comeamos a nossa conversa de hoje. Liderar uma enorme responsabilidade e
requer habilidades que podem ser aprendidas ou simplesmente j vem de presente em algumas pessoas.
Voc deve ter notado que na definio de Chiavenato, afirma que os lderes so capazes de influenciar as pessoas
para o alcance de um objetivo. E essa capacidade de influenciar muito importante, pois permitir o
desenvolvimento pessoal/profissional tanto do lder quanto do liderado, possibilitando uma interao saudvel, e
sem dvidas, alcanar os objetivos propostos.
Para confirmar que liderana e influncia esto intimamente ligadas, veja a definio segundo Hunter (2009):
"Liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos
identificados como sendo para o bem comum".
Sobre a importncia da arte de influencias pessoas, Mark Twain nos d uma dica:
"Fique longe de pessoas que tentam diminuir as suas ambies. Pessoas pequenas sempre fazem isso, mas as
realmente grandes, fazem com que voc sinta que tambm pode tornar-se grande".
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Um lder que se prope a cumprir sua misso e influenciar positivamente as pessoas que o cercam, agem dessa
maneira, influencia-as a ser grande, pensar grande. O lder que quer influenciar positivamente seus liderados
acredita neles, os ouve, entende-os, ajuda-os a crescer... E mais, passa adiante essa grande ddiva de ser
influenciadores positivos. E assim nasce um ciclo de pessoas altamente capazes de fazer diferente e ser diferente,
pessoas que influenciam.
Para que tenhamos a habilidade de influenciar pessoas positivamente, eis algumas dicas valiosas:
-
Tenha consistncia exemplar de carter.

Utilize a comunicao de forma honesta.
Seja transparente em seus valores.
Seja um exemplo de humildade.
Demonstre suporte a outros.
- Cumpra suas promessas.

- Abrace a atitude de servir.
- Encoraje a participao em duas vias com as pessoas que voc influencia.
(Extrado do Livro Como Tornar-se Uma Pessoa de Influncia - John C. Maxwell e Jim Dornan).
Assim como a liderana pode ser aprendida e desenvolvida, voc tambm poder desenvolver sua habilidade de
influenciar positivamente as pessoas que esto ao seu redor.
Seja um lder influenciador e cause impactos positivos e duradouros!
Palavras-chave: | estilo de liderana | equipe | aprendizagem |

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PERMITA-SE IR ALM! CHEGOU O MOMENTO DE UMA NOVA

Um encontro pico que todo administrador sempre sonhou ver

Estilo coaching de liderana

Ana Paula, 14 de maio de 2010

As opinies veiculadas nos artigos de colunistas e membros no refletem necessariamente a opinio

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