uno

MDULO

PROGRAMA DE CAPACITACIN MODULAR SICREA

Gerencia Comercial.

Desarrollo de
Habilidades
Gerenciales

SISTEMA DE CREDITO AUTOMOTRIZ, S.A. DE C.V.

Desarrollo de Habilidades Gerenciales

Tabla de contenido
i. BIENVENIDA
ii. INTRODUCCIN
iii. RECOMENDACIONES
iv. OBJETIVOS
CAPITULO 1
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
DEFINICIONES
CAPTULO 2
DESARROLLO GERENCIAL
EL GERENTE
OBJETIVOS DEL GERENTE SICREA
CAPITULO 3
LIDERAZGO
DEFINICIN DE LIDERAZGO
TEORIA DE LIDERAZGO
ESTILOS DE LIDERAZGO
TEORIAS X , Y
CAPITULO 4
PROCESO DE SELECCIN DE
VENDEDORES
DEFINICIN

CAPITULO 5
PROCESO DE CAPACITACIN DE
VENDEDORES
DEFINICIN
DETECCION DE NECESIDADES
ANALISIS
PLANEACIN DE ACCIONES
TCNICAS DE INSTRUCCIN
CAPTULO 6
MOTIVACIN
JERARQUA DE NECESIDADES DE
MASLOW
EL MODELO DE FREDERICK
HERZBERG
CAPITULO 7
EVALUACIN DEL DESEMPEO
PROBLEMAS Y DIFICULTADES EN LA
EVALUACION
COMO REALIZAR UNA ENTREVISTA
DE EVALUACIN
CONCLUSIONES

i
BIENVENIDA

ISTEMA DE CREDITO AUTOMOTRIZ S.A. DE C.V. le da la ms cordial bienvenida

al curso que hoy se inicia con la seguridad de que los conocimientos que le proporcionaremos
le brindarn informacin que le permitan una adecuada administracin de su fuerza de ventas.
El puesto gerencial ocupado por usted en el rea de SICREA, es importante debido a que en
sus manos esta la llave para vender y adjudicar un nmero considerable de contratos de
adhesin mediante el sistema de autofinanciamiento.
En este sentido, SICREA cumple con una serie de caractersticas que la convierten en la
opcin ms viable para adquirir un vehculo, ya que no requiere un gran desembolso inicial,
posee el costo financiero ms bajo del mercado, de tal forma que para un gran nmero de
personas esta es la alternativa que ms se acerca sus posibilidades.
Para cumplir con nuestro objetivo de posesionarnos de manera importante en el mercado del
autofinanciamiento se requiere de una fuerza de ventas: capacitada constantemente,
evaluada objetivamente, bien motivada y dirigida. En este sentido, es nuestro inters y
compromiso contribuir con todos y cada uno de los Gerentes del rea de SICREA, para
contar con asesores en autofinanciamiento con los aspectos ya mencionados, que sern la
diferencia competitiva que nos distinga de las dems empresas de autofinanciamiento.
Esperamos su activa participacin en el curso, con el propsito de que le brinde
conocimientos y experiencias necesarias para desarrollar su trabajo con ms mayor xito.

ATENTAMENTE
GERENCIA COMERCIAL

ii
RECOMENDACIONES AL
PARTICIPANTE
LO QUE LE SUGERIMOS:

Formular todas las preguntas que desee.

Sentirse con la absoluta libertad para contar lo que se le ocurra y para hacer
comentarios a lo que se diga.
Pedir que le aclaren aquello que no haya quedado suficientemente claro.
Pensar la manera de transmitir estas ideas a sus colaboradores o a otras personas.

LO QUE NO LE SUGERIMOS:
Tratar de desarrollar un problema hasta el extremo para demostrar que el instructor
no tiene todas las respuestas porque, de hecho, no las tiene.
Cerrarse mentalmente y pensar: todo esta muy bien en la teora, pero en la prctica...
Para finalizar: Est atento a las indicaciones del instructor y predispngase a participar
en una experiencia de aprendizaje que, bien aprovechada, ser de gran vala y beneficio
para usted.

iii
INTRODUCCIN

l contenido del curso tiene el propsito de presentar una serie de

conceptos respecto a las habilidades gerenciales necesarias para la adecuada
administracin de la fuerza de ventas de SICREA, de manera practica, sin
descuidar el aspecto terico que soporta cada uno de los temas.
Para cumplir con esto, el seminario se ha dividido en tres mdulos:
En primer lugar, trataremos los principios de administracin, el desarrollo gerencial y el
liderazgo, como una base importante para el trabajo del gerente. Se analizar el
proceso administrativo, las habilidades gerenciales, vinculndolas a las funciones y
responsabilidades del Gerente del Area SICREA. Veremos el concepto de liderazgo,
lo que se ha escrito acerca del mismo, la forma en que se clasifican los estilos de
liderazgo y el anlisis de las teoras X y Y que van muy ligadas al liderazgo.
En el segundo modulo, se presentar el proceso de seleccin de vendedores,
haciendo una descripcin de la elaboracin del perfil y la tcnica de seleccin de
personal ms utilizada. Enseguida describiremos el proceso de capacitacin de la
fuerza de ventas, dado que es necesario actualizar peridicamente a dicho personal.
Finalmente, trataremos el aspecto de la motivacin que todo gerente debe conocer y
manejar para incrementar y mantener la productividad de su fuerza de ventas. Por
otro lado, estudiaremos el aspecto de como evaluar el desempeo de los vendedores,
lo cual servir de retroalimentacin para los mismos respecto a su actuacin y
tambin le permitirn al Gerente SICREA realizar los cambios necesarios para
mejorar el rendimiento de su fuerza de ventas.

iv
OBJETIVO GENERAL

l finalizar el curso el participante aplicar los conocimientos adquiridos, a su

equipo de trabajo, para obtener la actuacin ptima de cada uno de ellos.

OBJETIVOS ESPECFICOS

El participante:
Aplicar los Principios del Proceso Administrativo.
Identificar las caractersticas del Desarrollo Gerencial, para aplicarlas a su
labor.
Identificar su estilo de liderazgo.
Disear un Procedimiento de Seleccin de Vendedores adecuado a sus
necesidades.
Realizar una Deteccin de Necesidades de Capacitacin, para Integrar un
Programa Interno de Capacitacin para su Fuerza de Ventas
Aplicar los conceptos de Motivacin en sus vendedores para incrementar
su Desempeo.
Desarrollar un Programa de Evaluacin del Desempeo a su Fuerza De
Ventas.

CAPITULO

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN

EFINICIONES.

ADMINISTRACIN:
La ciencia que se emplea para alcanzar los objetivos predeterminados mediante
actividades que aprovechan todos los recursos con que se cuentan.

PROCESO ADMINISTRATIVO
Es el desarrollo de la administracin en un movimiento constante y continuo
dividido en seis etapas dinmicas, donde cada una de ellas tiene vinculacin con las
dems.

ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

1. Previsin:
Es el inicio del proceso administrativo donde se determina EL QU PUEDE
HACERSE ante la fijacin de objetivos, los cuales establecen parmetros para la
investigacin de los medios con que se cuenta y las posibilidades que existen para la
realizacin de estos.

2. Planeacin:
Esta segunda etapa determina EL QU SE VA HACER para obtener la accin; es
decir, los procedimientos, polticas y tiempos que se requieren para alcanzar los
objetivos.

3. Organizacin:
Establece EL COM SE VA HACER dentro de esta etapa se asignan la divisin de
actividades, los niveles de responsabilidad y autoridad para el buen desarrollo de los
planes ya establecidos.

4. Integracin:
Aqu se identifican las tcnicas para encontrar y seleccionar los elementos y
recursos adecuados que harn posible cumplir con los puntos anteriores.

5. Direccin:
En esta etapa depende la realizacin de los objetivos y propsitos establecidos, por
medio de la gua adecuada, la comunicacin, la supervisin y la motivacin.

6. Control:
En este punto se establecen sistemas que permiten comparar los resultados obtenidos
con los esperados y corregir lo planeado.

CAPITULO

DESARROLLO GERENCIAL

L GERENTE

Uno de los mayores desafos del presente se refiere al problema de desarrollar

habilidades gerenciales.
La idea de que el Gerente calificado administre sistemas productivos sin ninguna
preocupacin por las personas es actualmente una concepcin fuera de la realidad.
Tambin la idea de que el Gerente dirige personas mediante procesos de
comunicacin y motivacin y deje que los sistemas tcnicos acten por si mismos,
cae fuera de los principios que marca una administracin eficaz.
Lo ms productivo de la tarea de un Gerente es desarrollar un ambiente de trabajo
para su fuerza de ventas que:
1. Promueva y mantenga un desempeo eficaz en trminos de alta calidad
y cantidad.
2. Favorezca la creatividad, estimulando la experimentacin y la
innovacin.
3. Perciba situaciones que involucren una oportunidad
aprendizaje, buscando continuamente nuevos desafos.

para

el

Lo anterior se puede aprender, sobre todo en una cultura de empresa

donde el Gerente, al ser la figura principal, pregona con el ejemplo. Al
realizarlo de manera constante, se convierte en la clase de lder que es
seguido por sus subordinados.

Dentro del desarrollo profesional, existen mltiples situaciones y factores que

influyen en la formacin de un Gerente: la educacin formal e informal, la
inteligencia, la capacidad de aprendizaje, y la motivacin, entre otros.
El Gerente debe actuar conforme a su forma personal de dirigir, pero ante todo debe
tener la capacidad de un lder situacional, que combine y utilice comportamientos,
dependiendo de las condiciones y las necesidades de las personas involucradas.
La caracterstica principal del Gerente debe ser su alto desempeo y el de sus
subordinados.

CARACTERSTICAS DEL GERENTE.

En general, las habilidades que debe de poseer un Gerente se pueden agrupar como
sigue:
1. Habilidad para ajustarse al complejo ambiente social del trabajo.
2. Habilidad para influir y dirigir a sus subordinados.
3. Madurez emocional e intelectual.
4. Habilidad para analizar, decidir y trasladar sus decisiones a la accin.
5. Habilidad para adquirir una perspectiva de los eventos.
Las habilidades anteriores se agrupan en tres:
Las Habilidades Humanas que son aquellas que proporcionan facilidad y
efectividad para el trabajo en equipo. Tambin para motivar y para ganarse la
cooperacin entusiasta de su personal.
Las Habilidades Tcnicas que se refieren a los conocimientos especializados en el
uso de las herramientas y tcnicas para el desarrollo del trabajo.

Las Habilidades Conceptuales que se definen como una combinacin de visin,

imaginacin e inteligencia que asegura una perspectiva para saber representar a la
organizacin y su futuro.
Este enfoque de habilidades tiene, en forma lgica, una caracterstica: son
susceptibles de ser aprendidas; es decir, los Gerentes con talento esencial pueden
ser apoyados a convertirse en personas con estas caractersticas.
Las habilidades especificas del Gerente se deben de complementar con el
conocimiento y la experiencia, que posean en:

A. Mtodos y Tcnicas para Resolver Problemas.

B. Reconocimientos de las realidades dentro y fuera de la Organizacin.
C. Informacin sobre Metas, Polticas y Estndares.

OBJETIVOS Y RESPONSABILIDADES DEL GERENTE SICREA.

Objetivo General:
Producir el mayor nmero de adjudicaciones mensuales producto de un alto
nivel de ventas de contratos SICREA, y administrarlas eficazmente.
Objetivos Particulares:
Integrar, desarrollar y dirigir una fuerza de ventas especializada en el
autofinanciamiento SICREA, que ser la base para el logro de los objetivos
comerciales.
Administrar eficientemente la operacin de las ventas mediante el
establecimiento de metas, el diseo de estrategias comerciales, la coordinacin y
el apoyo de los esfuerzos individuales y de equipo de los vendedores.
Actuar como enlace entre su Distribuidora y Sistema de Crdito Automotriz,
S.A. de C.V. brindando atencin y servicio esmerado al cliente.

1. Responsabilidades en la planeacin y coordinacin de las ventas:

Reclutar, seleccionar y contratar a los asesores de ventas que formarn su equipo
de ventas, de acuerdo con el Perfil de Vendedor, con la frecuencia necesaria.

10

 Proporcionar la capacitacin terica practico bsica del sistema al personal de

nuevo ingreso, estableciendo programas de capacitacin permanentes en forma
individual y de grupo, de conformidad con los planes establecidos por
SISTEMA DE CREDITO AUTOMOTRIZ, S.A. de C.V. y NISSAN
MEXICANA.
Adems de concurrir personalmente a los eventos de
capacitacin donde se requiera.
Planear, disear, y supervisar la labor de prospeccin en su zona de influencia,
identificando, localizando y seleccionando las fuentes de prospectos.
Planear, apoyar y supervisar a la fuerza de ventas en la ejecucin de los
programas de trabajo, resolviendo los problemas que se presenten, con un
enfoque de adiestramiento que permita al especialista resolver situaciones
presentes y futuras.
De acuerdo con la Direccin General de la Distribuidora, disear planes y
estrategias de ventas, controlando la asimilacin de ests por parte de los
especialistas y su ejecucin correcta.
Establecer procedimientos de control para supervisar el avance de los planes y
programas a todos los niveles de la Gerencia.
Difundir, de manera importante, entre la fuerza de ventas el procedimiento de
subasta entre los integrantes.
Elaborar el presupuesto de la Gerencia, mensual, semestral y anualmente, con
base a las metas trazadas y definiendo los costos en que se incurra para
protegerlas de desvos.
Establecer, en coordinacin con el Asesor Comercial de SICREA, los objetivos,
polticas, normas y procedimientos corporativos, en todos los casos en que se
requiera la participacin de Sistema de Crdito Automotriz, S.A. de C.V.
2. Responsabilidades Respecto a la Administracin Operativa de los Contratos
y la Adjudicacin de las Unidades:
Revisar que la venta de contratos se realice con calidad, es decir, aquella donde
el cliente est debidamente informado de los aspectos, derechos y obligaciones
del autofinanciamiento, cumpliendo con los requisitos marcados por Sistemas de
Crdito Automotriz, S.A. de C.V., produciendo una integracin rpida. Siendo
responsabilidad del Gerente que el integrante reciba en tiempo, la informacin y
documentacin necesaria para la operacin.
Al momento de la adjudicacin, coordinar los trmites respectivos (pagos,
investigacin de crdito, documentacin relativa a la entrega, entre otros) a
efecto de que el integrante reciba su unidad en el menor tiempo posible.

11

 Supervisar la recepcin de documentos, de unidades y la entrega fsica del

vehculo a plena satisfaccin del cliente.
Dar seguimiento a la cartera vencida y, en general, a los pagos de los integrantes
de la Distribuidora.
Establecer seguimiento diario al registro de las operaciones, respecto a los
expedientes ordenados alfabticamente, que incluya los siguientes aspectos:
integrantes, adjudicatarios, cancelaciones, rescisiones, cesiones de derecho,
cambios de unidad, entre otras.
Establecer procedimientos de control de papelera relativa a las operaciones
verificando las existencias suficientes.
Supervisar que el personal de la Gerencia, se apegue a las normas y polticas de
la Distribuidora, y en su caso de SICREA.
Representar a la fuerza de ventas ante la Direccin General de la Distribuidora,
verificando el cumplimiento de las metas y lograr una retribucin equitativa de
acuerdo a los esfuerzos realizados, actuando como parte conciliadora entre las
partes, cuando sea necesario.
Difundir entre los especialistas la informacin que SICREA le proporcione para
beneficio de sus clientes (circulares, listas de precios, promociones y dems
informacin) dentro de un expediente.
Contar con las instalaciones, mobiliario y equipo necesarios para la adecuada
operacin de la Gerencia SICREA, as como crear una imagen adecuada del
sistema dentro y fuera de la Distribuidora, cuidando que los bienes se encuentren
en buen estado.

12

3. Responsabilidades relativas al apoyo a la labor de ventas:

Mantener la informacin actualizada de los planes de autofinanciamiento de la
competencia, como tambin de otras alternativas de venta existentes en el
mercado.
Definir en coordinacin con la Gerencia General de la Distribuidora, y
dependiendo del caso, con SICREA, lo relativo a los planes, programas y
campaas de publicidad, capacitacin, motivacin e incentivos para la fuerza de
ventas, como tambin a las promociones dirigidas a consumidores potenciales
y/o integrantes del sistema.
Organizar y promover los eventos de adjudicacin en su plaza, logrando la mejor
presentacin de su Distribuidora, estableciendo las acciones necesarias para
convertir estas reuniones en apoyos promocionales al sistema dentro del
mercado potencial de la plaza.
Fomentar entre el personal de ventas y administrativo, una actitud permanente
de servicio y atencin esmerada y cordial.
Fomentar y promover el sistema en todos aquellos eventos locales y regionales
(ferias, exposiciones, etc.), as como en centros comerciales y otros lugares de
concentracin de prospectos, contando con el mobiliario y artculos
promocionales suficiente para el punto de venta, todo en coordinacin con
SICREA.
Establecer un programa de mejora continua atendiendo las necesidades de la
fuerza de ventas, recurriendo a las acciones y recursos necesarios, tanto internos
como externos necesarios para lograr este fin.

Las funciones del Gerente SICREA antes mencionadas, tienen un estrecho vnculo
con el desarrollo de las habilidades que requiere un puesto de esta naturaleza, ya que
estas proporcionan los elementos necesarios para un desarrollo gerencial eficaz.

13

CAPITULO

LIDERAZGO

Cualquier sistema que quita la responsabilidad de la gente

la deshumaniza
EFINICIN DE LIDERAZGO

El concepto de liderazgo es amplio y complejo, sin embargo, se puede definir como:

la influencia interpersonal, ejercida en alguna situacin mediante la comunicacin
humana para lograr uno o varios objetivos. Cabe mencionar que el lder debe reunir
dos caractersticas fundamentales: La influencia y la Pre-eminencia.
El liderazgo se compone de tres elementos:
1. De parte del individuo: Su personalidad, carcter y capacidad de realizacin.
2. De parte del grupo: Sus rasgos sociales, actividades, problemas y necesidades.
3. De la situacin: Las exigencias de la misma, los cambios no objetivos, el
ambiente que involucra al lder y al grupo.
Los actos de liderazgo son aquellos que ayudan al grupo a conseguir sus objetivos; es
decir, a satisfacer sus necesidades.
De esta manera, el individuo que pueda
proporcionar mayor asistencia al grupo para lograr lo deseado, tiene mayores
probabilidades de ser considerado lder.

14

El liderazgo es un problema de deduccin de la incertidumbre del grupo; es decir, un

proceso continuo de eleccin que permite a la organizacin encaminarse al logro de
su meta, a pesar de todas las perturbaciones internas y externas.

TEORAS DE LIDERAZGO.
La Grid Gerencial (Parrilla Gerencial) de Blake y Mouton, de gran difusin en la
administracin, correlaciona dos factores: atencin a la tarea y atencin a la relacin
humana, con respecto al tipo de liderazgo, resultando cinco los posibles estilos:
1.1.

Mnima atencin a la tarea y a la relacin humana

1.10. nfasis a la tarea y mnima a la relacin humana

10.1. Mxima atencin a la relacin humana con mnima atencin a la tarea
10.10. Mxima atencin a las dos variables: tarea y relacin.
5.5.

Punto aparentemente del balance y equilibrio de las dos variables

La efectividad de un lder depende no solo de l mismo, sino de la situacin. Si un

gerente no dispone de elementos administrativos, los resultados sern inferiores a
los
que puede lograr un buen perseguidor de objetivos. Un buen Gerente debe tener
gran capacidad de diagnstico para evaluar la situacin tanto general como
individual.
ESTILOS DE LIDERAZGO

La de Blake y Mouton, tambin llamada la Grid Gerencial (Parrilla Gerencial)

cuyas caractersticas ya se mencionaron.

15

ESTILOS DE LIDERAZGO

ALTO

E3
APOYAR

E2
INSTRUIR

TAREA ALTA Y
RELACIONES

TAREA ALTA Y
RELACIONES

E4
DELEGAR

E1
DIRIGIR

TAREA BAJA Y
RELACIONES

TAREA BAJA Y
RELACIONES

CONDUCTA DE RELACIONES
( CANTIDAD DE APOYO EMOCIONAL QUE DEBE DE
DAR EL LIDER )

BAJO

ALTO
CONDUCTA DE TAREA

(CANTIDAD DE DIRECCIN QUE DEBE PROPORCIONAR EL LIDER)

DESARROLLO

ENVIAS DE
DESARROLLO

ALT
O

MODERADO
E2

BAJ
O

NIVEL DE DESARROLLO DE LOS

16

TEORAS X, Y

Aparejados a los conceptos de liderazgo, se deben contemplar las teoras X, Y

que permitirn tener una visin completa del liderazgo.
Douglas McGregor formul una concepcin de la administracin que tiene
fundamentos motivacionales en contraposicin a la teora tradicional de la
administracin.

TEORA X
McGregor menciona que las organizaciones tradicionales parten de tres
postulados bsicos para someter a los individuos y controlar su conducta.
Estos son:
1. La gerencia es la responsable en la organizacin de los
elementos de una empresa productiva: dinero, materiales, equipo
y personas en el inters de sus fines econmicos.
2. Respecto a las personas, se deben de encaminar sus esfuerzos,
motivndolos, controlando sus acciones y modificando su
conducta para ajustarla a las necesidades de la organizacin.
3. Sin esta intervencin activa de la gerencia, las personas seran
pasivas, incluso renuentes, respecto de las necesidades de la
organizacin.
Por lo cual, hay que persuadirlas,
recompensarlas, castigarlas y controlarlas; es decir, hay que
dirigir sus actividades.
Los postulados anteriores generan dentro de la empresa los siguientes valores:
El hombre medio:
Indolente por naturaleza.
Carece de ambicin, le desagrada la responsabilidad, prefiere que lo
dirijan.
Es intrnsecamente egocntrico, indiferente a las necesidades de la
organizacin..
Por naturaleza, es reacio al cambio.

17

 Es crdulo, presa fcil del charlatn y del demagogo..

Las actitudes que se producen por los anteriores valores, son los siguientes:
1. Hay que dar a la gente trabajo fcil y bien organizado (Filosofa de Taylor).
2. Hay que controlar mucho al subordinado.
3. Hay que establecer reglas slidas, bajo sistemas rutinarios..

TEORA Y

McGregor sostiene que es indispensable que se busquen fundamentos distintos para

que los Gerentes tengan actitudes congruentes con las necesidades actuales y con la
naturaleza humana. Los postulados son los siguientes:
Los Gerentes debern crear ambientes propicios para que los subordinados
contribuyan con todo su potencial a la organizacin.
Fomentar en los subordinados la toma de decisiones.
Permitir que sus colaboradores amplen permanentemente su autodireccin.
Los anteriores postulados generan una serie de valores dentro de la organizacin

Valores

18

SATISFACCIN

= PARTICIPACIN +
MAYOR
PRODUCCIN

El gasto de energa fsica y mental en el trabajo es tan natural como el jugar o el

descansar.
El esfuerzo del hombre se ve recompensado con el logro, la estima y la
autorrealizacin.
La mayor parte de los seres humanos aprenden bajo condiciones normales no
solo a aceptar sino a buscar responsabilidades.

Actitudes Derivadas
Si los supervisores cambian y los subordinados cumplen, es lgico esperar los siguientes
resultados en las actitudes:
La calidad de las decisiones y las actuaciones mejorarn por las aportaciones de los
subordinados.
Los subordinados ejercern sus potencialidades intelectuales al perseguir objetivos que
consideren valiosos para la organizacin.
Su satisfaccin se incrementar como resultado de su propia contribucin; es decir se producir
la siguiente secuencia:

19

CAPITULO

EL PROCESO DE SELECCIN DE
VENDEDORES

a seleccin de personal se define como un procedimiento para encontrar a la

persona idnea que cubra el puesto apropiado a un costo adecuado.
El significado de la palabra seleccin considera las diferencias individuales; es
decir, las necesidades de la empresa y el potencial del individuo, as como la
satisfaccin que el trabajador encontrar en el desempeo del puesto.
La seleccin de personal permite la realizacin del trabajador en la ejecucin de su
puesto y en el desarrollo de sus conocimientos y habilidades para su satisfaccin y la
de la comunidad en que se desenvuelve, con el propsito de contribuir a los
objetivos de la organizacin.
Bsicamente el proceso de seleccin puede esquematizarse de la siguiente forma:
1. Puesto vacante

7. Pruebas de trabajo

2. La requisicin de personal.

8. Entrevista con el jefe inmediato

3. Anlisis y valuacin del puesto

9. Estudio socioeconmico

4. Fuentes de reclutamiento

10. Pruebas psicolgicas

5. Solicitud de empleo

11. Examen mdico

6. Entrevista inicial

12. Reporte final

20

A continuacin haremos una breve descripcin de cada uno de los conceptos:

1. Puesto Vacante
La seleccin se inicia cuando un puesto no tiene titular; es decir, existe una vacante
debido a que es un puesto eventual, de nueva creacin, renuncia o sustitucin, y que
se procede a cubrir cuando se determina que no se puede distribuir el trabajo entre el
resto del personal.
2. La Requisicin
Cuando se genera una vacante, por cualquiera de las anteriores alternativas, se
notifica por medio de una requisicin al Departamento o Gerencia de Personal, en la
cual se indican las caractersticas del puesto.
3. Anlisis y Valuacin de Puestos
Al recibir la requisicin, se deber adjuntar el anlisis y valuacin de puesto para
revisar los requisitos que el candidato deber satisfacer, tanto en el aspecto
psicolgico, de conocimientos y de habilidades.
4. Fuentes de Reclutamiento
Las fuentes de reclutamiento se dividen en: interna y externa. En la interna, la primera
fuente de reclutamiento es la propia empresa, es decir, personas conocidas del personal
y si ese fuese el caso, el sindicato.
La fuente externa de reclutamiento puede dividirse en: agencias de empleo, anuncios
en peridicos, escuelas y universidades, asociaciones de profesionales y bolsas de
trabajo. El recurrir a estas opciones esta en funcin del tipo de vacantes que se
desee cubrir y los recursos econmicos con que cuenta la empresa.

24

5. Solicitud de Empleo
Es la forma impresa donde deben anotarse los datos generales del candidato para
poder compararlos con los requisitos del puesto y determinar si procede o no a una
entrevista inicial.

6. Entrevista Inicial
Esta entrevista tiene como propsito el conocer de manera general los aspectos ms
relevantes del solicitante y relacionarlos con el perfil del puesto. En esta fase se
informa de las caractersticas de la vacante y de la empresa. Si existe inters mutuo,
se prosigue con la siguiente fase del proceso. Esta entrevista sirve como un filtro
para pre-seleccionar a los candidatos.
7. . Pruebas de Trabajo
Su aplicacin radica bsicamente en que el candidato debe tener ciertos
conocimientos y/o habilidades para el desempeo del trabajo. Este tipo de examen
consiste en extraer muestras del trabajo para medir la habilidad de los aspirantes en
una situacin similar a la real.
8. Entrevista con el Jefe Inmediato
(Fases de la Entrevista de Seleccin)
La entrevista es ante todo una conversacin que tiene como objetivo el conocer los
aspectos diversos del candidato. Para esto es necesario que se lleve a cabo
siguiendo las tres fases de la entrevista:
1. Rapport o Rompimiento del Hielo: Esta etapa tiene como objetivo el
decremento de la tensin inicial de la entrevista a travs de un ambiente de
confianza.
2. Cima: En esta fase se sugiere realizar la siguiente secuencia en la
entrevista:
A. Antecedentes laborales.
B. Antecedentes educativos.
C. Aspectos personales
D. Aficiones
E. Planes a corto y largo plazo
3. Cierre: Poco antes de terminar la entrevista, se solicita al candidato que
proporcione alguna informacin que considere importante y que no se trato

25

durante la entrevista. La extensin y profundidad de la entrevista esta en

funcin del nivel de personal que se desea seleccionar.
9. Estudio Socioeconmico
Esta parte de la seleccin de personal debe cubrir tres aspectos fundamentales:
A. Informacin sobre la actividad socio-familiar del candidato.
B. Identificacin de la probable actitud, responsabilidad y eficiencia en el
trabajo del candidato en sus trabajos anteriores.
C. Comprobacin de la honestidad y veracidad de la informacin
proporcionada.
10.Pruebas Psicolgicas
Estas son herramientas para la seleccin de personal cuyo objetivo es medir la
habilidad y potencialidad del individuo, y as detectar si cubre el perfil del puesto.
Hay diferentes tipos de pruebas psicolgicas, entre ellas las que miden inteligencia,
intereses, aptitudes, rasgos de personalidad, etc.
Las pruebas psicolgicas representan solo un factor para tomar la decisin de a
quien seleccionar para el puesto, de tal manera que no debe sobre estimar ni
menospreciar el resultado de los mismos.
11. Examen Mdico
Bsicamente la realizacin del examen es con los siguientes objetivos:
Contratar personal capacitado para la realizacin de trabajo.
Evitar que algn candidato con padecimiento contagioso pueda ser contratado.
Proteger al aspirante de posibles enfermedades profesionales futuras al valorar
su estado actual de salud.
12. Reporte Final
Con toda la informacin obtenida en cada una de las etapas del proceso de seleccin,
se procede a evaluar comparativamente los requisitos del puesto con las
caractersticas del candidato y conforme a esto, se toma la decisin final.

26

CAPITULO

EL PROCESO DE CAPACITACION DE
VENDEDORES

l aprendizaje depende de una verdadera relacin entre lo que se ensea y las

necesidades de quienes reciben la enseanza. El Gerente debe tener muy en cuenta
este principio en su propsito de capacitar, desarrollar y motivar a sus vendedores
para conseguir los resultados que se desean obtener. Tambin el vendedor debe
tener en cuenta dicho principio, ya que la venta se puede describir como el proceso
de ensear al cliente la manera de satisfacer sus necesidades.
El Gerente como instructor viene a convertirse en un vendedor que tiene que ofrecer
los beneficios de sus ideas a sus clientes; es decir, sus vendedores, para que estos
atiendan y satisfagan las necesidades de sus consumidores.
En su labor de capacitacin, el Gerente debe poner en prctica las mismas tcnicas
para el desarrollo de sus vendedores y que estos tendrn que aplicar al tratar con sus
clientes.
El Gerente podr considerar que ha realizado una venta cuando sus vendedores
hayan aprendido.
El Gerente no habr vendido sus ideas ni habr logrado los objetivos de la
capacitacin mientras no se produzcan los cambios necesarios.

DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN

El primer paso en el proceso, es determinar que tipo de capacitacin se requiere. La
deteccin de necesidades de capacitacin de los vendedores nuevos es relativamente
sencilla; sin embargo, detectar las necesidades de capacitacin de los vendedores
con experiencia es un tanto ms complejo.

27

Las dos tcnicas principales para determinar los requerimientos de capacitacin son:
el anlisis de la tarea y el anlisis del desempeo.
El anlisis de la tarea es particularmente apropiado para determinar las necesidades
de capacitacin de los vendedores nuevos, ya que el objetivo es desarrollar la
capacidad y conocimiento requerido para el desempeo eficaz. Se requiere un
estudio detallado del puesto mismo para determinar las habilidades especficas. La
descripcin del puesto y la especificacin del mismo son los elementos tiles a este
respecto, dado que se convierten en puntos de referencia que permitan determinar la
capacidad necesaria para el desempeo del trabajo.
PROCEDIMIENTO PARA DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACIN
DEFINIR EL TRABAJO POR REALIZAR,
LAS
ACTIVIDADES CONCRETAS DEL
TRABAJO

ESPECIFICAR QU CONOCIMIENTOS
DESTREZAS, Y ACTITUDES SE
REQUIEREN PARA ALCANZAR LAS
NORMAS ESTABLECIDAS EN

DETERMINAR QU
CONOCIMIENTOS, DESTREZAS Y
ACTITUDES POSEE CADA
VENDEDOR Y CMO HA

DEFINIR LA FALTA DE CAPACITACIN

EN CADA UNA DE LAS REAS DE
CONOCIMIENTO, DESTREZA

DEFINIR LAS NECESIDADES

ADICIONALES QUE SURJAN COMO
CONSECUENCIA DE CAMBIOS
AJENOS AL DESEMPEO Y A LOS

DEFINIR LAS PRIORIDADES EN

MATERIA DE
CAPACITACIN PARA EL MOMENTO

28

El anlisis del desempeo comprende bsicamente la verificacin de que existe una

deficiencia importante en el rendimiento de los vendedores, posteriormente
determinar si debe rectificarse esa falla mediante la capacitacin o algn otro medio.
ANLISIS
El proceso de anlisis del desempeo comprende diez pasos:
Evaluacin del desempeo.
Anlisis de costo / valor.
Distincin entre problemas que no Pueden Resolverse y aquellos que No Se
Quieren Resolver.
No pueden resolverse: Fije estndares.
No pueden resolverse: Elimine obstculos en el sistema; utilice auxiliares de
trabajo.
No puede resolverse: Prctica
No puede resolverse: Capacitacin
No puede resolverse: Cambie de puesto
No puede resolverse: Transferir o despedir
No quiere resolverse: Recompense o castigue.

29

PLANEACIN DE ACCIONES
En funcin a la deteccin de necesidades de capacitacin, se procede a la planeacin
de las acciones de capacitacin.
Esto significa establecer el temario o contenido del curso, determinar la tcnica de
capacitacin ms apropiada a seguir y la forma de evaluacin.
En primer termino, es imprescindible fijar los objetivos del curso, que deben ser
concretos, medibles y bien escritos especificando lo que podr lograr el vendedor
despus de concluir con xito el programa de capacitacin.
En segundo lugar, es conveniente mencionar los diez principios bsicos del proceso
de enseanza - aprendizaje:
1. Al inicio de la capacitacin, es necesario proporcionar a los participantes una
perspectiva del material que se emplear.
2. Emplee ejemplos familiares para los asistentes cuando se presente el
material.
3. Divida el material en partes significativas en lugar de presentarlo todo junto.
4. Utilice trminos y conceptos que sean conocidos para los participantes.
5. Simule al mximo la situacin de la capacitacin y la del trabajo.
6. Seale las caractersticas importantes del trabajo.
7. Presente ejemplos prcticos con la participacin de los capacitados.
8. Proporcione refuerzo rpido y oportuno.
9. Permita que los participantes aprendan a su propio ritmo, dentro del tiempo
determinado para el curso.
10. Motive a los asistentes al curso.

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Los siguientes puntos sealan los cinco mtodos bsicos que el Gerente puede utilizar
para desarrollar a su fuerza de ventas:
La demostracin.
La representacin de papeles.
La capacitacin en el puesto.
El manual de ventas.
Las plticas.
La Demostracin
El mtodo de demostracin es aquel donde el Gerente planea y realiza una visita de
ventas real en compaa del vendedor, esta tcnica es apropiada para capacitar a
vendedores nuevos.

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La Representacin de Papeles
Esta tcnica la realiza el vendedor y el Gerente, quienes representan el papel de
cliente y de vendedor en una situacin simulada. Esto se hace antes de realizar la
visita para ensayar la totalidad o una fase de ella. Tambin, como mtodo para
mejorar una tcnica de ventas mal empleada durante una visita. Es ms eficaz
cuando el Gerente la utiliza en el trabajo, porque el siguiente xito o fracaso de la
visita es una fuente de retroalimentacin casi inmediata.
Para que esta tcnica produzca buenos resultados, debe aplicarse con mucha
habilidad y llevarse a cabo con base a lo siguiente:
Utilice hechos reales.
Preparar con cuidado la visita o la parte que va hacer el tema de la
representacin de papeles.
Invierta los papeles.
Utilizar una grabadora porttil para que el vendedor pueda escucharse
despus de la representacin de papeles.
La Capacitacin en el Puesto
La capacitacin en el puesto prev que un vendedor aprenda sus responsabilidades
mediante su desempeo real. Es el mtodo ms comn, y ampliamente aceptado y
ms necesario para capacitar a los empleados en las habilidades necesarias para
lograr un desempeo aceptable en el puesto. En algunas instituciones, esta es la

nica capacitacin disponible.

El Manual de Ventas
Otro medio de enseanza aprendizaje es el manual de ventas. Este consiste
bsicamente en una recopilacin de procedimientos administrativos como llenar
recibos, hacer facturas y manejar pago. El manual debe estar lleno de pautas

32

explcitas acerca de los productos, las tcnicas de ventas y la organizacin del

trabajo.
Un manual de esta naturaleza se convierte en una fuente de referencia permanente
para el Gerente y para la fuerza de ventas. Esta tcnica se puede conjuntar con la
tcnica demostrativa.

Las Plticas
El proporcionar plticas o conferencias a los nuevos vendedores tiene varias
ventajas: es una manera sencilla de proporcionar conocimientos, se puede
acompaar con materiales impresos, y formar parte de un programa de capacitacin.
A continuacin se sugieren algunas normas tiles para presentar plticas:
Ofrezca seales a los oyentes para ayudarles a seguir sus ideas
No inicie de manera equivocada
Sea breve en sus conclusiones
Mantenga su atencin en el pblico
Mantenga el contacto visual
Asegrese que todos en el saln le puedan escuchar
Controle sus manos
Evite colocar las manos cerca de su cara
Hable a partir de notas y no con un guin
Elimine malos hbitos

Las anteriores tcnicas se pueden complementar de tal manera que se tenga un

programa de capacitacin integral para los vendedores.

33

6
CAPITULO

MOTIVACION

a motivacin es una de las tareas administrativas ms simples, pero al mismo

tiempo una de las ms complejas. Esto se explica porque las personas se sienten
bsicamente motivadas o impulsadas a comprometerse en forma tal que les produzca
recompensas. De esta manera, motivar a un individuo debe ser fcil; simplemente
hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible recompensa.
Las personas difieren enormemente en la forma en que aprovechan sus
oportunidades para tener xito en diferentes trabajo. Por ello se podr observar que
lo que es una recompensa para uno no lo es para otro.
No obstante, sin dejar de considerar la complejidad de la motivacin, no hay duda
que el desempeo de los vendedores es la base de la administracin.
A. Maslow estableci un sistema para estudiar las necesidades humanos (motivos).
Debido a que la satisfaccin de estas es fundamentalmente para la motivacin del
individuo, los estudios hechos se han interesado en las implicaciones dentro de la
organizacin.
Maslow clasific las necesidades de seres humanos en cinco categoras.
Maslow seala que estas necesidades forman una jerarqua de necesidades y cada
una de ellas se activa solamente cuando la necesidad del nivel inmediato inferior
esta razonablemente satisfecha. A continuacin describimos cada uno de los
niveles.

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Jerarqua de Necesidades de Maslow

Autorrealizacin
Prestigio
Afiliacin
Seguridad

Fisiolgicas

Las Necesidades Fisiolgicas.

El nivel base de la jerarqua se refiere a las necesidades fisiolgicas. Se trata de las
necesidades ms elementales que todos tenemos, como son: alimentarnos, tomar
lquidos y dormir, entre otras.
Las Necesidades de Seguridad.
Cuando se satisfacen razonablemente las anteriores necesidades, entonces se activan
las relativas a la seguridad, entre las cuales pueden contarse las de proteccin
personal, a las inclemencias del tiempo, a la de contar con un trabajo, de un
ambiente social seguro.
Las Necesidades Sociales.
Una vez que las necesidades fisiolgicas y de seguridad de una persona estn
satisfechas, las necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de la
conducta del individuo, como son las de afiliacin, es decir, formar parte de un
grupo, donde pueda dar y recibir afecto, amistad y amor.

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Las Necesidades de Ego Reconocimiento

Son las necesidades que se relacionan con la reputacin de la persona, de estatus o
reconocimiento necesario para una persona.
Las Necesidades de Autorrealizacin

Esta necesidad empieza a dominar el comportamiento de la persona una vez que las
necesidades de los niveles anteriores estn razonablemente satisfechas. Esta es la
necesidad de autorrealizacin, es decir, la necesidad que tenemos todos de
convertirnos en la persona que creemos poder llegar a ser.

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EL MODELO FREDERICK HERZBERG

Herzberg menciona que el ofrecer a un individuo un aumento de sueldo o mejores
condiciones de trabajo, no es la mejor manera de motivarlo ya que las necesidades
de bajo nivel quedan satisfechas rpidamente. La nica manera de motivarlo, es
ofrecerle ms dinero o mejores condiciones de trabajo en un proceso interminable.
La mejor manera de motivar a los individuos es estructurar el puesto de trabajo en
forma tal que la persona tenga una sensacin de logro al realizarlo. Posteriormente
al desempear el puesto, la persona estar motivada a seguir tratando de satisfacer
sus necesidades de alto nivel como son el logro y el reconocimiento.
En este caso, Herzberg menciona dos factores que son los que llama higinicos y los
motivacionales, que a continuacin se describen.
Factores Higinicos
Corresponden a la perspectiva ambiental y se refieren a las condiciones que rodean
al empleado mientras trabaja. Es decir, las condiciones fsicas de trabajo, los
salarios, los beneficios sociales, las polticas de supervisin, los incentivos, entre
otros.
Factores Motivacionales
Son aquellos relacionados con la ejecucin de las tareas; es decir, el contenido del
trabajo. Los factores motivacionales son los que producen un efecto duradero de
satisfaccin y de aumento de la productividad hasta niveles ptimos. Para Herzberg
el termino motivacin incluye los sentimientos de realizacin, de crecimiento y
reconocimiento profesional, que se manifiestan en el ejercicio de tareas que ofrecen
suficiente desafo y significado al trabajador.
El anlisis de Herzberg, se enfoca principalmente a la naturaleza de las tareas. Para
ello propone el enriquecimiento de las tareas, con miras a introducir una mayor
dosis de motivacin al trabajo.
Consiste en ampliar deliberadamente la
responsabilidad, los objetivos y el desafo de las tareas del cargo.

37

7
CAPITULO

EVALUACIN DEL DESEMPEO

a evaluacin del desempeo es la etapa en la que es posible dar cuenta qu tan

eficaz ha sido la contratacin y ubicacin de los empleados, as como su motivacin en
el desarrollo del trabajo. Mediante la evaluacin se proporciona retroalimentacin para
corregir problemas o para alentar el desempeo.
El vendedor necesita saber con exactitud qu es lo que se espera de l. Necesita un
punto de referencia para comparar su desempeo y poder evaluar la calidad y cantidad
de su trabajo de ventas con respecto a lo que debe producir y lo que sta produciendo.
Esto es primordial para aquellos vendedores que, debido a la naturaleza de su trabajo
no ven ninguna reaccin al final de cada visita. En trminos generales, la evaluacin
debe cubrir las reas de: conocimiento del producto, tcnica de ventas y administracin
de ventas.
Existen varias razones para evaluar el desempeo.

Primero, las evaluaciones del desempeo ofrecen informacin bsica que puede servir
para tomar decisiones de promocin y remuneracin.
frecuentes de las evaluaciones del desempeo.

Estos son los usos ms

Segundo, las evaluaciones ofrecen una oportunidad para que el supervisor y su

subordinado se renan y revisen el comportamiento de este ltimo relacionado con su
trabajo.
Tercero, permite tambin que el Gerente y su subordinado elaboren un plan para
rectificar cualquier deficiencia en el desempeo que pudiera identificarse.
Los Gerentes desempean el papel central ya que son quienes realizan la evaluacin y
tienen la responsabilidad de conocer las tcnicas de evaluacin que utilizarn y los
problemas que afectaran su sistema de evaluacin, de forma tal que realicen una
evaluacin justa y objetiva.

38

La evaluacin del desempeo comprende tres pasos: primero, definir el puesto;

segundo, evaluar el desempeo, y tercero, ofrecer retroalimentacin.
Definicin del Puesto: el Gerente y el subordinado deben de estar de acuerdo en lo
que se espera que este ltimo realice, y sobre la base de las normas que se evaluaran el
desempeo del vendedor.
La Evaluacin del Desempeo: significa comparar el rendimiento real del
subordinado con los estndares determinados en el primer paso. Esto generalmente
requiere un tipo de formato de calificacin.
Retroalimentacin: es la evaluacin del desempeo y progreso del subordinado en las
que se elaboran planes para cualquier desarrollo que se requiera.
Dentro de estos pasos surgen problemas que se deben considerar en la evaluacin del
desempeo, los cuales son:
1. Carencia de estndares.
2. Estndares irrelevantes o subjetivos
3. Estndares poco realistas
4. Evaluaciones errneas del desempeo
5. Errores del evaluador
6. Mala retroalimentacin hacia el empleado
7. Comunicaciones negativas
8. Incapacidad para aplicar datos de evaluacin.
Cmo definir el puesto?
La descripcin del puesto generalmente no es suficiente para clasificar lo que se espera
que haga el colaborador, debido a que la mayora de las descripciones no se escriben
para puestos especficos, sino para grupos de puestos. Para poner esto en operacin
habr que crear estndares medibles para cada una de estas actividades. En resumen, el
primer paso en la evaluacin del desempeo es preguntar: Qu espera que haga esta
persona?

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 COM REALIZAR UNA ENTREVISTA DE EVALUACIN?

Al realizar la entrevista de evaluacin se deben efectuar cuatro pasos:
1. Marcar el tono al inicio de la entrevista
2. Ser tan positivo como sea posible al evaluar los aspectos fuertes y dbiles
3. Resuma los puntos de vista del supervisor y del subordinado.
4. Supervisor y subordinado desarrollen un plan de accin.
A continuacin se sugiere dos formatos de evaluacin:
PROBLEMAS Y
DESEMPEO

DIFICULTADES

EN

LA

EVALUACIN

DEL

El desarrollo de la evaluacin del desempeo conlleva riesgos, algunos ocultos.

Cualquier sistema de evaluacin queda supeditado a lo idneo y a la objetividad de
quienes efectan la evaluacin. Los errores ms comunes que se presentan son los
siguientes:
1. Pretender evaluar vendedores desconocidos para el evaluador.
2. No tener voluntad real de dedicar tiempo el tiempo o hacer el esfuerzo necesario
para analizar minuciosamente el desempeo individual. Esto significa que la
capacitacin en el trabajo no puede estar sujeta a un limite de tiempo de una hora o
algo parecido.
3. El peligro de ser demasiado amable o estricto. Siempre que sea posible asegrese
que las calificaciones estn respaldadas por los hechos.
4. La tendencia a considerar a todos excelentes en todos los aspectos del desempeo a
quienes nos agradan, y deficientes en todo a quienes nos desagradan.
5. Renuencia a hacer evaluaciones adversas por temor a tener que discutirlas con el
vendedor afectado.
6. Falta de normas uniformes de desempeo. Las palabras no siempre significan lo
mismo para el gerente de ventas de campo y para el vendedor.
7. Renuncia a dar una calificacin alta o baja a los vendedores, y deseo de mantenerse
dentro de mrgenes seguros donde no solo se habla de bueno o regular.
8. La evaluacin peridica en la situacin real de trabajo es el nico medio que le
permite al vendedor y a su gerente de ventas medir y fijar normas de desempeo

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con respecto a lo que el vendedor hace.

El xito de cualquier sistema de
evaluacin realmente depende de tres aspectos:
9. Es importante que no haya secretos con respecto a la evaluacin. Las evaluaciones
se deben de realizar conjuntamente con el vendedor, el contenido, las medidas y los
cambios son acordados y anotados de comn acuerdo.
10. Disear y utilizar escalas de calificacin establecidas de comn acuerdo que le
sirvan al vendedor y al gerente para identificar un rea de conocimiento o destreza
que est afectando al desempeo y que exija atencin.
11. Estimular a cada uno de los vendedores para que realice, peridicamente, una
evaluacin de su propio desempeo.
La manera de utilizar este sistema de
evaluacin para desarrollar el conocimiento, las destrezas de ventas y el desempeo
eficiente de vendedores nuevos y veteranos.

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CONCLUSIONES
Finalmente, para SICREA es muy importante el proporcionar una capacitacin
constante y actualizada en todos los niveles. En este caso al nivel Gerencial, ya que
el contar con dirigentes con conocimientos, habilidades y actitudes positivas se
reflejar en equipos de ventas competitivos que satisfagan las necesidades de los
consumidores que nos favorecen con su preferencia.
Esperamos que la informacin presentada en este manual sea de utilidad para el
desarrollo de su trabajo.
Le reiteramos nuestra recomendacin de consultar
peridicamente este manual para recordar lo aprendido. Seguramente encontrar
algo nuevo en l.

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