Gesto Aplicada de Projetos

Prof Ramon Leite

Unidade 1: Evoluo das teorias da administrao e

Introduo administrao estratgica
importante que, ao final da unidade, os seguintes tpicos estejam claros para voc: evoluo das
teorias da administrao, contribuies das teorias da administrao para a administrao estratgica,
estratgia, administrao estratgica, vantagem competitiva, trade-offs.
Nesta unidade voc dever demonstrar que compreendeu a evoluo das teorias da administrao,
assim como as contribuies dessas para a Administrao Estratgica

Vdeo 2: Poder e conflito nas organizaes sob a

perspectiva estruturalista
Amitai Etzion: um dos principais nomes da teoria estruturalista
O tipo de poder que resulta em consentimento relativo natureza da
organizao e as razes pelas quais as pessoas esto l. Apesar das pessoas
consentirem em estar l, esse consentimento resultado de diferentes tipos
de poder. Esse poder pode tomar varias formas: perda (privao), material,
financeiro, etc
O poder pode ser agrupado em 3 tipos:
1 Coercitivo: controle fsico coao. Imposio, fora e medo das
consequncias. A motivao negativa e baseia-se em punies. Ex: prises,
hospitais
2 Remunerativo: controle dos recursos econmicos. Salrios contribuies,
benefcios, mercadorias e comisses (muito comum nas empresas).
3 Normativo: manipulao de recompensas simblicas. Alocao de liderana,
prestigio, estima. Tambm denominado poder moral e social. As ONGs se
encaixam bem aqui
Relao entre tipos de poder e obedincias
Organizaes Coercitivas
Organizaes Utilitrias: controle de incentivos econmicos
Organizaes Normativas: consenso de objetivos e mtodos da organizao
O papel do conflito no estruturalismo
A organizao concebida como um sistema social aberto e
deliberadamente construdo
Os conflitos so considerados inevitveis e at desejveis no que se
refere s relaes empresa x empregado

 Conflito: processo social fundamental e vlido, pois traz tona as

frustraes que permitem a evoluo do arranjo. Surgem ideias que so
importantes para a organizao.
Assim, o conflito um dos temas centrais nas organizaes de acordo com a
teoria estruturalista, deixando de lado a ideia de harmonia de outras escolas
Conflitos podem ser reduzidos, mas no limitados
Conflitos ajudam a estabilizar e integrar relaes, j que servem como
vlvula de escape quando resolvidos por meio de discusses produtivas
Tambm propiciam ajustes na alocao de recursos ao fazer com que as
partes expressem reinvindicaes divergentes. Estoque e recursos tendem a
ser mais bem aproveitados pelas mudanas geradas em conflitos
Podem ser fonte de motivao ao estimular o lado inovador de cada
colaborador, pensar fora da caixa
O estruturalismo no s reconhece os conflitos nas organizaes, como considera
que eles podem ser teis, na medida em que eles resultam em uma situao
melhor que a anterior, saindo da passividade e passando para inovao.

Vdeo 3: o homem organizacional

Homem econmico: teoria clssica, movido pelo financeiro
Homem social: teoria das relaes humanas, movido pela importncia do grupo
Homem organizacional: teoria estruturalista, desempenha diferentes papis em
diferentes organizaes
O homem desde o nascimento at a morte, vive e depende de vrias
organizaes ao longo da vida. Um operrio pode desempenhar funes
bsicas em uma indstria e ao mesmo tempo ser presidente de um sindicato
e ter relevncia junto ao seu grupo.
O homem organizacional deve estar bastante preparado para as mudanas
constantes que ocorrem nas organizaes
Para o homem organizacional ser bem sucedido, ele precisa de algumas
caractersticas:
Flexibilidade: para enfrentar as mudanas e diversidade de papis, funes
e relacionamentos
Tolerncias s frustraes: para evitar desgastes emocionais decorrentes
de conflitos entre necessidades organizacionais e individuais. Medio vai ser
feita atravs de normas racionais, escritas e exaustivas
Capacidade de adiar recompensas: compensa o trabalho dia-a-dia na
organizao em detrimento de preferncias pessoais
Permanente desejo de realizao: continuar cumprindo seu papel,
seguindo as normas para possveis aspiraes de carreira e obteno de
recompensas sociais e materiais

Vdeo 4: Teoria dos Sistemas

A teoria dos sistemas no teve com origem as organizaes, que so o foco padro.
Um dos principais expoentes foi um bilogo, entre 1950 e 1968 e tem como
referncia o corpo humano, um sistema composto por vrios outros menores.
A teoria dos sistemas no busca resolver problemas ou tentar solues prticas,
mas produzir teorias conceituais que possam criar condies para aplicao na
realidade emprica.
Pq surgiu?
1 Integrao de todas as abordagens da adm at ento estudadas. Vrios
dos conceitos abordados nas teorias da adm foram incorporadas a teoria dos
sistemas.
2 Visualizao das organizaes no conceito ecolgico, buscando entender
as organizaes dentro do ambiente me que esto inseridas.
3 Necessidade de melhor tratamento do todo e das partes nas questes
administrativas das organizaes. Enquanto as teorias inicias tem como foco alguns
setores das empresas, a teoria dos sistemas olha todos os setores, tanto internos
quanto externos.
Essa teoria tambm possui premissas bsicas:
1 Os sistemas existem dentro de sistemas, so os vrios departamentos que
compe a organizao. Alm disso, a prpria organizao faz parte de um sistema
maior, ex: um supermercado dentro de um setor de supermercadistas
2 Os sistemas so abertos, eles se relacionam com os seus ambientes, tanto
na entrada (matria prima, informao, recursos financeiros) quanto na sada
(produtos, lucro, informao).
3 As funes de um sistema dependem de sua estrutura. Se uma
organizao pretende ter uma grande participao no mercado, ela precisa de
estruturas mais robustas quando comparadas a empresas menores.
Conceito de sistema
Conjunto de partes integrantes e independentes que, conjuntamente, formam um
unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo (Oliveira, 2008).

Parte integrantes e interdependentes

Cada um tem um objetivo definido, mas as partes se conversam
Caractersticas das organizaes como sistemas abertos

1 Ciclo de entradas, processamento e sadas que se repetem. As

organizaes existem por tempo indeterminado, dependem de pessoas, processos,
recursos, etc, para proporcionar produtos, servios, informaes, lucro...
2 Fazem parte de um sistema maior, constituda pelo sistema de uma
cidade, pas, e de um sistema menor, departamento de produo, por exemplo.
Todas as partes so interdependentes.
3 Entropia negativa: processo reativo de obteno de energia. Quando uma
empresa est tendo queda de lucro, por exemplo, como ela vai se estruturar para
mudar isso.
4 Homeostasia x Adaptabilidade: tendncias que os sistemas tm de procurar
o equilbrio para se estruturar para o bom funcionamento. Ao mesmo tempo
necessria uma maior adaptabilidade para se adequar frente as mudanas que
ocorrem ao longo do tempo.
5 Equifinalidade: existe mais de um caminho para alcanar um objetivo
6 Limites ou fronteiras: as organizaes possuem seus limites que dizem
respeito aos seus departamentos e quem eles atendem.

Ecossistema: governos, concorrentes

Sistemas da empresa
Subsistemas (departamentos)
Criticas
Dificuldades de aplicaes prticas: teoria dos sistemas no oferece
ferramentas claras para o dia-a-dia das organizaes. Mas, desde o comeo,
fica claro que esse nunca foi o real objetivo da teoria
Falta de distino entre os fatores de influncia do funcionamento das
organizaes. Embora haja o avano em entender que a organizao interage
com seu meio, a teoria no aponta o quanto esses fatores externos da
organizao influenciam no seu desempenho
Existncia de inverdades e premissas de funcionamento dos sistemas de nas
organizaes. Ex: uma empresa possui duas filiais, uma vai bem e a outra vai
mal. Nesse caso, uma lojinha no tem influncia nenhum sobre a outra.

 Nem sempre as organizaes esto procurando um estado de equilbrio. Em

um ambiente cada vez mais complexos, as organizaes procuram mais
flexibilidade e adaptao, no equilbrio
O que trouxe de contribuio
Serviu de base para outras teorias subsequentes
Maior facilidade no estabelecimento dos objetivos das organizaes. Outras
teorias traavam objetivos para setores especficos, a teoria dos sistemas
aponta objetivos maiores para a organizao como um todo.
Anlise estruturada das organizaes, de cada uma de suas partes e do
ambiente organizacional. Entender que as organizaes so influenciadas por
todos os atores que compe o ecossistema.

Vdeo 5: O Modelo Sociotecnico

Uma das grandes contribuies da teoria dos sistemas. Nele as organizaes
so vistas como compostas pelo subsistema social e subsistema tcnico, em
outras teorias o foco em um ou no outro.
A mudana em uma parte, tcnica ou social, afeta as outras partes e o
sistema como um todo
Interao entre os fatores psicolgicos e sociais e dos estruturais e tcnicos
do sistema

Pressupostos
O subsistema tcnico (corresponde a eficincia potencial de uma
organizao) consiste em ferramentas e tcnicas para a converso de
entradas em sadas desejados. Ele pode ser representado por tarefas e pela
tecnologia empregada
O subsistema social possui a diviso do trabalho e sua coordenao.
representado por pessoas e estrutura do trabalho

O subsistema social transforma a eficincia potencial tecnolgica em algo

real. Embora uma mquina possa produzir 100 peas por hora, o social, a
explorao dessa mquina que vai transformar isso em real.
Em uma organizao, a abordagem sociotcnica (considera o sistema aberto)
permite analisar:
As partes componentes, de forma isolada
A interao dessas partes
E a relao dessas partes com o ambiente externo
Em alguns casos a tecnologia que determina as caractersticas do
subsistema social. A tecnologia utilizada vai determinar caractersticas diferentes
do subsistema social. Ex: como ser a capacitao especifica dos funcionrios
Se durante muito tempo se deu relevncia a um ou outro ponto, o aspecto
sociotcnico acaba trazendo um melhor desempenho e resultado mais adequado
para a organizao.

Vdeo 6: Apreciao Crtica da teoria dos sistemas

Teoria recebeu poucos questionamentos, considerando sua amplitude de
abordagem.
Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado. Hoje
amplamente aceitvel considerar organizaes de sistemas abertos, obtm
recursos do sistema externo para depois oferecer produtos para esse mesmo
sistema externo
Muitas empresas ainda se preocupam pouco com questes externas
(clientes, fornecedores) e mais com questes internas (ex, ganho de
eficincia)
Caractersticas bsicas da analise sistmica
Ponto de vista sistmico: considera a organizao como sistema, possui
entradas, processos, sadas e retroalimentao
Abordagem dinmica: organizao e ambiente no so estticos, mudam o
tempo todo
Multidimensional e multinivelada: diversas dimenses e nveis. Na teoria
clssica havia enfoque apenas no nvel operacional, por exemplo
Multimotivacional: funcionamento das organizaes possuem outras
motivaes que no s o lucro e o crescimento
Probabilstica: no h determinismo organizacional, as interaes entre
determinados recursos podem resultar em determinado resultado. No h
uma certeza.
Multidiciplinar: abordagem de outras reas de conhecimento, sociolgico,
psicolgico, biolgico...
Descritiva: preocupao muito maior em descrever o funcionamento das
organizaes e no prescrever

 Multivarivel: o funcionamento das organizaes depende de diversas

variveis e se deve considerar a interao entre todas elas. So os diversos
fatores e suas realaes que vao influenciar o funcionamento da organizao.
Adaptativa: tipo a abordagem dinmica
Apreciao crtica da teoria dos sistemas
Carter interrogativo e abstrato da teoria dos sistemas fornece pouco
ferramental para os gestores
Efeito sinrgico: sinergia entre os diversos elementos que vai trazer os
resultados das organizaes, 2+2 pode ser 3, 4, 5...
Homem funcional: diferente do homem organizacional/econmico.
Desempenha papeis em que h expectativas em relao organizao e a
organizao em relao a esses papeis.
Apreciao da ordem (rotina, previsibilidade, pode levar estagnao, sem
inovao) e da desordem (inovao, mudanas).

Vdeo 7: Teoria da Contingncia (ou contingencial)

recente, vrios de seus pressupostos so considerados para pesquisas e prticas
dos gestores nas organizaes
Teoria clssica (at os anos 50) considerava que a estrutura organizacional
era nica e altamente efetiva para qualquer organizao
Uma mesma estrutura era adequada independente do setor e tamanho que a
apresa atuava
No final de 50: entra a teoria da contingncia para observar quais modelos de
estrutura eram mais eficazes para determinados tipos de indstria
Conceito de contingncia: depende das circunstncias, considera a dependncia
do processo da estrutura organizacional em relao a determinados fatores
Identificao do rpido processo de adaptao que as organizaes devem
ter. Enfrentam as rpidas mudanas do sistema: leis, economia,
fornecedores...
No h uma nica melhor maneira de administrar
Desenvolvimento da teoria dos sistemas, envolve conceito de sistemas
abertos e fechados, sistemas e subsistemas e ambientes internos e externos
Pesquisa de Joan Woodward
Procura relao entre xito nos negcios e nas prticas administrativas
Analisou vrias empresas na Inglaterra
No incio no percebeu a relao clara entre as prticas de gesto e os
resultados
Tecnologia vista como varivel: importante, mas no nica. Tecnologia
como sistema produtivo ou processo de produo.
Agrupou-se a empresa em 3 blocos

Concluso
Desempenho organizacional afetado pela tecnologia utilizada, mais
adequada para o seu ambiente
Relao entre a melhor estrutura organizacional e o sucesso dos negcios
Menores nveis hierrquicos na tecnologia de produo unitria e maior na de
massa
Impacto da tecnologia nos controles administrativos. Controles mais ou
menos rgidos, de acordo com a organizao
Produo unitria: < nveis hierrquicos, < estrutura, < tecnologia. Em
massa, tudo ao contrario
A otimizao da estrutura (tanto formal quanto informal) varia em funo dos
fatores contingenciais
Ambiente x tecnologia: a organizao tima contingente e ir depender a
sua adequao a esses dois fatores
Contribuio e desenvolvimento da audocracia nas organizaes. A
audocracia o inverso a burocracia, prioriza a flexibilidade ao invs da
rigidez
A audocracia adequada para o desempenho de atividades complexas e
incertas em ambientes turbulentos
Equipes especificas para desempenhar uma atividade, equipe some
quando o projeto concludo
Entender o conhecimento e uso dos assuntos administrativos de forma
interligada e global. Necessidade de entender os diferentes setores de forma
integrada e completa
Instrumentos administrativos: planejamento estratgico e modelos
organizacionais
O administrador precisa entender o ambiente interno da organizao e o seu
relacionamento com o ambiente externo

Vdeo 8: Crticas a teoria contingencial

Teoria teve contribuio significativa para os Estudos Organizacionais e prtica
gerencial
Teoria contingencial apesar de ter mais de 50 anos desde os seus primeiros estudos
se mostra bastante atual
Principais contribuies
No defende um mtodo universalmente correto para a resoluo de
problemas. Problemas diferentes exigiro solues diferentes

 Essa teoria representa determinado relativismo na medida em que

considera que no h uma receita de bolo ou condies de definir que uma
mesma prtica tem validade para diferentes situaes. Deve-se existir
posicionamentos adequados para cada tipo de situao
Bipolaridade continua: em diversos aspectos aborda situaes externas,
ambientes estveis e instveis, homogneos x heterogneos, mecanicistas x
rigidez de hierarquia, cargos e tarefas bem definidos x orgnicas...etc. Tudo
isso abordado dentro da teoria contingencial
nfase no ambiente: fator de grande relevncia nos estudos. Seria o
ambiente que seleciona as organizaes? Existe esse determinismo
ambiental? Alguns estudiosos vo dizer que sim
nfase na tecnologia: modo de produo influencia como a organizao se
comporta na sua estrutura
Rene sistemas fechados e sistemas abertos. As organizaes so
sistemas abertos que podem ser compostos por sistemas fechados, na
medida em que a organizao pode possuir diferentes nveis que demandam
abordagens diferentes. s vezes no operacional possvel ter abordagens
mais fechadas.
ecltica e interativa: na medida em que agrupa e estuda fatores que
foram abordados em teorias anteriores
Criticas
Teoria muito complexa, os gerentes tm quer ter muitas habilidades para
usar essa teoria com eficcia
Base terica fraca. Base de fatores e anlises, por serem to amplos,
carecem de uma teoria consistente
Apanhado do que j havia sido feito anteriormente
A abordagem contingencial corre o risco do relativismo, apesar do carter de
flexibilizao, no define um norte, j que tudo depende do ambiente. D um
peso muito grande ao ambiente, algumas vezes negligenciando o papel dos
gestores
Em alguns pontos um avano da teoria dos sistemas, no conseguindo
contornar as crticas recebidas pela teoria dos sistemas

Vdeo 9: O ambiente e a tecnologia na teoria

contingencial
Em uma luta entre tubaro e leo, quem ganha? A resposta vai depender do
ambiente em que a briga se realizar. Aqui mais uma vez, vamos estudar os
fatores tecnolgicos x ambiental
As teorias iniciais da adm desconsideravam o ambiente. Ele comea na teoria
estruturalista, aparece na de sistemas e ganha um grande foco na teoria
contingencial, assim como a tecnologia. Nos estudos e na prtica
contingencial.
O conjunto de interaes com o ambiente que seria determinante na
eficincia da organizao. Assim como na evoluo das espcies.

 Alteraes em condies econmicas, por exemplo, podem trazer tanto

malefcios quanto benefcios para a organizao. Ela precisa ficar atenta a
tudo isso.
Assim o funcionamento da organizao dependente do seu ambiente
externo. no ambiente em que esto as explicaes causais, por isso no h
uma melhor forma de se organizar
Todo e qualquer ambiente externo a organizao vasto e extenso, no
permitindo que a organizao absorva todas as suas variaes. As
caractersticas organizacionais s podem ser entendidas a partir das
caractersticas do ambiente.
Mapeamento ambiental: atividade realizada por pessoas, de forma a
compreender os aspectos que levam a uma reduo do quadro de
incertezas da organizao. acompanhar o ambiente para verificar o que
est acontecendo. Mapeamento pode ser complexo e oneroso
Seleo ambiental: escolha de uma ou mais partes do todo para ser
estudado
Percepo ambiental: compreenso subjetiva do ambiente. Um mesmo
ambiente pode ser compreendido de maneiras diferentes por duas
organizaes. A mudana do ambiente pode ser lenta e gradual, a empresa
que no se adapta a ela, morre. Mudanas bruscas so mais facilmente
percebidas.
Consonncia e Dissonncia: confirmao ou no dos pressupostos
assumidos pela organizao.
Limites ou fronteiras: Geral e de Tarefas. Ambiente geral: conjunto de
aes comuns a todas as organizaes, condies tecnolgicas, legais,
polticas, econmicas, demogrficas, ecolgicas e culturais. Mudanas nessas
condies fazem com que as organizaes tenham que se adaptar.
Ambiente tarefas: o ambiente mais prximo e imediato de cada
organizao, fornecedores, clientes, concorrentes e entidades reguladora. A
sada de determinado fornecedor do mercado, pode concentrar o
fornecimento de matria prima em poucos produtores que podem exigir
um monoplio.

 Alguns ambientes so mais estveis que outros

Ambientes homogneos ou heterogneos. Homogneo: pouca segmentao
de mercado/commodities, simplicidade ambiental, estrutura organizacional
simples. Heterogneo: demandas diferentes, muita segmentao de
mercado, complexidade ambiental, estrutura organizacional complexa
As organizaes tambm influenciam o ambiente em que esto, no so
absolutamente passveis em relao ao ambiente.
Tecnologia (meio/modo de produo das organizaes) uma varivel que
influencia as caractersticas da organizao. Sob o ponto de vista
administrativo, a tecnologia considerada como algo que se desenvolve nas
organizaes atravs do conhecimento acumulado e pelas suas
manifestaes fsicas (maquinas, instalaes, etc..)
Tecnologia como varivel ambiental: quando faz parte do processo de
modernizao ou ampliao da cadeia produtiva.
Tecnologia como varivel organizacional: quando j est incorporada ao
sistema interno da empresa.
A racionalidade tcnica torna-se smbolo de eficincia

Vdeo 10: Introduo Administrao Estratgica

Matria da Exame: no existem Santos Graais: a falta de estratgia a verdadeira
razo para a crise das empresas
Para crescer com lucratividade preciso ter estratgia
Eficcia operacional: aperfeioar as melhores prticas do mercado, como
programas de qualidade, benchmarks...etc. Porm, apenas isso no
estratgia, fazer bem as coisas que so boas para todos apenas
pressuposto da estratgia
Estratgia tambm definir limites. Qual o pblico a organizao quer
atingir? Quais conceitos passar?
Vantagem competitiva sustentvel: alguns autores no acreditam nessa
vantagem porque vivemos em um mundo conectado em que todos tm
acesso s melhores prticas, o foco deve ser em ser rpido e gil. Porm,
outros autores dizem que possvel ter essa vantagem competitiva saudvel
principalmente quando e tem um trade-ff: abre-se mo de algo para ser
nico. Ex. sabonete Neutrogena
As empresas bem sucedidas tm que criar um encaixe que sirva como
reforo. Muitos podem tentar copiar um pedao, mas copiar o sistema inteiro
difcil.

Vdeo 11: A evoluo da administrao estratgica e o

seu processo
Quando falamos em administrao, devemos pensar que ao longo da histria do
homem diversos projetos foram desenvolvidos e que so usados hoje na adm. As
pirmides (como grandes construes) so um exemplo desses projetos, que
envolvem recursos, pessoas, projetos... A adm faz parte da histria do homem.

Definio de adm estratgica

Processo continuo e circular que visa manter a organizao como um conjunto
adequadamente interligado ao seu ambiente.
Podemos destacar que esse processo no algo estanque, com comeo, meio e fim
pr-estabelecidos. Continuamente revisto, discutido e acompanhado.
O que estratgia?
Surge da rea militar quando se vai travar uma batalha
aplicar os meios disponveis a um objetivo especifico. Lanar um novo
produto ou aumentar rentabilidade, por exemplo
Tambm uma forma de explorar condies favorveis com o fim de
alcanar um objetivo especifico
Conceito do campo de batalha: as pessoas precisam saber o que fazer,
saber quem a liderana e quais so os recursos
Ter estratgia principalmente ter rumo. Se no tiver um rumo, a
empresa se torna reativa e vai vendo na tentativa e erro de acordo com o
mercado
A falta de estratgia prejudica a empresa ao longo do tempo
Eficincia operacional no estratgia, assim como ferramentas de adm
(downsing, benchmark). Elas apoiam, mas no so a estratgia. Isso fazer
melhor, estratgia fazer diferente
Beneficios da Adm estratgica
Aumento da lucratividade
Comprometimento dos membros da organizao com a realizao das metas
de longo prazo. Ao saber onde se quer chegar, fica mais claro saber o que
cada um deve fazer
Chama a ateno para as mudanas necessrias
Coordena as tticas que compe o plano, execuo
Etapas envolvidas
1 Anlise do ambiente (onde estou, qual a minha situao)
2 Estabelecimento das diretrizes da organizao
3 Formular a melhor estratgia, caminho e recursos
4 Implantao da estratgia: to importante quanto as 3 anteriores, estratgia
sem implementao no leva a lugar nenhum
5 Controle estratgico, acompanhamento
Objetivo anlise interna e externa estratgia escolhida implantao
estratgica vantagem competitiva
Vantagem competitiva: capacidade de gerar mais valor econmico do que
os concorrentes, diferencial que a ajuda a competir no mercado
Resulta em fazer algo diferente dos concorrentes e melhor. Se o concorrente
consegue fazer igual, no vantagem competitiva e sim l
Todos os elementos da adm estratgica visam conquistar vantagem
competitiva

 A estratgia trata de identificar e explorar esses aspectos de cada

organizao

Unidade 02 Ambiente de Negcios e Formulao da Estratgia

importante que, ao final da unidade, os seguintes conceitos estejam claros para voc: anlise
ambiental, ambiente geral, operacional e interno, misso, viso, valores, objetivos organizacionais,
estratgias organizacionais, de negcios e funcionais, modelo das cinco foras competitivas, matriz BCG
e matriz GE.
Nesta unidade voc dever demonstrar que compreendeu o processo da administrao estratgica.
Espera-se ainda que a primeira etapa do processo de administrao estratgica, que compreende a
anlise do ambiente, seja assimilada. importante ainda que a segunda etapa do processo de
administrao estratgica, que envolve o estabelecimento da diretriz organizacional, assim como a
terceira etapa, que contempla a formulao da estratgia, estejam claras para voc

Unidade 1: Ambiente de negcios e formao da

estratgia
Vdeo 1: Ambientes da Organizao e processo de
anlise ambiental
Anlise do ambiente
A anlise ambiental bastante importante para a gesto estratgica e descrio
dos ambientes da organizao. de suma importncia acompanhar o que acontece
dentro e fora da empresa.
Quando o ritmo da mudana dentro da empresa for ultrapassado pelo ritmo da
mudana fora dela, o fim est prximo Jack Welch
Ambiente externo, pode ser:
Geral: tecnologia, questes legais, meio ambiente, cultura, etc.
Operacional: onde a empresa atua. Clientes, fornecedores, parceiros...a
empresa influencia e influenciada por eles
Ambiente interno
Recursos humanos, tecnologia, estrutura. A interao desses diversos
ambientes influenciada pelo ambiente externo.
Todo sistema aberto se relaciona com o seu ambiente externo para compor um
sistema maior.
Anlise estratgica considera anlise interna e externa.
Pq uma anlise externa?
Detectar: oportunidades, ameaas, tendncias e incertezas estratgicas
As organizaes modernas so sistemas abertos

 O prprio da anlise do ambiente avaliar o ambiente organizacional de

modo que o adm possa reagir adequadamente. O ideal ter uma postura
pr ativa, mas, dada a velocidade das mudanas, algumas vezes a empresa
precisa reagir, identificando ameaas e oportunidades
Entender a natureza da concorrncia naquele setor
Tomada de decises estratgicas com informaes apropriadas
O que a anlise interna nos diz?
Limitaes
Pontos fortes e fracos perante os concorrentes
Quais recursos e capacidades so fontes de vantagem competitiva
Anlise de performance
O mesmo cenrio pode ser tanto uma ameaa quanto oportunidade. Ex: ecommerce no varejo
Quando se junta as anlises internas e externas, chega-se a uma melhor viso do
momento atual da empresa
Identificando estratgias alternativas
Selecionando a melhor opo
Modelo VRIO: Valioso, Raro, Imitvel e Organizavel
Ajuda a trabalhar as incertezas, principalmente quando se descobre que um fato
valioso ou raro
RVB: viso baseada em recursos. Ajuda os gestores a identificar quais recursos e
competncia podem constituir uma fonte de vantagem competitiva sustentvel

Video 2: Estabelecimento da Diretriz Organizacional

O estabelecimento das diretrizes tem 3 etapas:
Reflexo sobre os resultados da anlise do ambiente.
Estabelecimento da viso, misso e valores organizacionais.
Estabelecimento de objetivos organizacionais eficazes.
Misso, Viso e Valores influenciam todo o processo da adm estratgica

Misso
Declarao da razo de ser
Facilita o entendimento sobre os rumos da organizao
Ponto de partida para objetivos mais especficos
Ajuda a concentrar esforos em uma direo comum
Evita seguir objetivos conflitantes, maior sinergia entre os diversos
departamentos
Melhor diviso dos recursos
reas amplas de responsabilidades, facilitando a diviso do trabalho
Fiat
Desenvolver, produzir e comercializar carros e servios que as pessoas prefiram
comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criao de valor e a
sustentabilidade do negocio
Viso
Reflete aonde a empresa quer chegar
Projeo de oportunidades futuras
Assegura que as competncias bsicas sejam preservadas
Motivao para os membros da organizao
Ambev
Ser a melhor empresa de bebidas do mundo, em um mundo melhor (ambiciosa e
desafiadora)
Valores
Linhas de conduta na atuao da empresa, gestores e funcionrios,
principalmente em situaes de dilema de conduta
Devem resistir ao longo do tempo
Ser coerente com a identidade da organizao
Tem que vir de dentro: o que a organizao , e no o que deveria ser

Objetivos Organizacionais
Metas para onde a organizao direciona seus esforos
Fundamento para o planejamento, organizao, motivao e controle das
aes
Sem objetivos a organizao pode tomar qualquer direo
Devem servir como diretriz para tomada de deciso
Guia para aumento de eficincia organizacional
Avaliao de desempenho das atividades propostas

Michel Porter: o objetivo maior da organizao deveria ser rentabilidade superior.

Porm, esse objetivo pode mascarar problemas que podem prejudicar resultados
futuros. Outros objetivos precisam ser buscados alm do financeiro.
O sucesso atual da empresa pode no garantir sucesso no futuro.
um erro adm uma organizao focando apena em um objetivo Druker

Texto: Determinantes da competitividade em

mercados industriais
Business Marketing
Especialidade do marketing dedicada a clientes organizacionais que compram
produtos e servios no apenas para uso prprio, mas para a produo de outros
bens e servios.
Para empresas desse perfil, importante entender que a demanda de bens e
servios industriais depende da demanda de bens e servios de consumo
Mercado BtoB
Sistema de compra complexo
eminentemente racional, fatores tcnicos mais econmicos
Interdependencia comprador e vendedor

1960: teoria dos sistemas. A empresa um sistema aberto e no existe modelo

organizacional ideal. O bom sucesso empresarial passa a ser decorrentes do ajuste
da empresa ao seu ambiente pela utilizao de estratgias adequadas.
Busca as melhores formas de definir essas estratgias
Modelo de adm por objetivos
Adm estratgica
Peter e Warteran (1983)
O sucesso da empresa no decorre apenas do ajuste ao seu ambiente, mas das
pessoas e da organizao sendo orientada para o consumidor, no apenas
para tecnologia e custos.
Competitividade no esttica, dinmica (depende de ajustes do mercado)
Competitividade: conjunto de aes produtivas, adm e comerciais que
permitem a empresa alcanar seus objetivos de rentabilidade, crescimento e
participao no mercado, por meio da conquista e manuteno de clientes
A construo da estratgia envolve um trip: empresa, cliente e
concorrente. Cada um uma entidade prpria, com interesses e objetivos
especficos.
Vantagem competitiva
Porter (1989), vantagem competitiva saudvel, pode ser baseada em:
Liderana de custos
Diferenciao
Enfoque
A sustentabilidade pede que a empresa possua barreiras que dificultem a imitao
de estratgia, sendo alvo natural para os concorrentes ao investir cada vez mais
em tecnologia e melhorar sua posio
As 5 foras competitivas de Porter
1 Concorrncia
2 Poder de negociao com fornecedores
3 Poder de negociao dos compradores
4 Entrada de novos concorrentes
5 Ameaas de produtos substitutos
Essas cinco foras determinam a rentabilidade da indstria porque influenciam
preos, custos e investimentos necessrios
Cadeia de valor
Instrumento bsico para diagnosticar a vantagem competitiva e encontrar formas
de intensifica-la. Basicamente distribui a empresa em Execuo do projeto, MKT
e Distribuio do produto. Isso uma estratgia de enfoque
Atividade de valor: criar um produto valioso para os compradores
Departamentos
Primrios: logstica, marketing e servios. Cuida do produto do inicio ao fim

 Apoio: sustentas os primeiros: infra, RH, suprimentos

De modo geral, Porter v a obteno de vantagem competitiva atravs da anlise
do ambiente e do ajuste da cadeia de valor da empresa a ele. O foco externo.
Lambin j vai destacar a importncia dos aspectos internos, sendo a vantagem
competitiva relativa
Externa: envolve marketing, consumidores podem pagar mais caro por conta
do valor percebido da marca
Interna: estratgia de custos, a empresa pode dar preos menores, mas
lucrar mais
So naturezas distintas e incompatveis
Competncias e capacidades
Ativos invisveis (Itaim e Roehl, 1987)
Recursos baseados na informao, conhecimento coletivo da organizao
Competncias essenciais: so de difcil imitao pela concorrncia
So difceis de acumular
Inputs e outputs das atividades de negcio
Competncia essencial: conjunto de habilidades tecnolgicas e no uma nica
habilidade tecnolgica
Capacidade: envolve toda a cadeia de valor, no s o tecnolgico que
percebido pelo consumidor
Competio baseada em capacidade
Estratgia construda por processo, no por produtos ou mercado
Transformao dos processos chaves em capacidade estratgica
Investimentos em infraestrutura
Estratgia definida pelos Executivos
Para ser estratgia, a capacidade tem que comear (necessidade) e
terminar (satisfao) no cliente.
A capacidade estratgica fator crtico de sucesso nos negcios, quando o
valor da empresa percebido pelo cliente
Conhecimento das pessoas (bagagem tcnica, treinamentos)
Conhecimento dos sistemas tcnicos (banco de dados, procedimentos)
Sistemas adm (criao e controle do conhecimento)
Valores e normas
Disciplinas de valor
Proposio de valor
Modo operacional movido a valor, para cumprir a proposio de valor
Excelncia operacional: produtos mdios, mas com valores atraentes (ex.
Digiconta Ita)
Liderana de produto: melhor produto

 Intimidade com o cliente: seleo de clientes especficos, o que ELES querem

e no o que mundo quer
************** ler concluso desse texto ******************

Video 2: Formulao de Estratgia

Estratgias organizacionais e de negcios: muitas vezes algumas empresas atuam
em setores/negcios diferentes. Portanto, ela pode ter estratgias para a
organizao como um todo ou para cada negcio especifico
Estratgias para a organizao como um todo
Concentrao: enfoca em uma nica linha de negcios. Ex. Halley
Deivisson, tem uma moto s, j a Suzuki tem motos e carros
Estabilidade: concentra em linhas de negcios j existentes e busca mantlos. Ex. Xerox, focou em ser um negcio em linha de documentos, no atuou
em outro segmento competitivo
Crescimento: integraes verticais (aquisio de fornecedores), horizontal
(adquire outras empresas), diversificao de negcios ou fuses (para ganhar
escala e reduzir custos)
Estrategias para Negcios, anlise estrutural de foras competitivas
Modelo de Porter, anlise para saber se interessante entrar em um mercado ou
no.
Aquele setor atrativo?
Rivalidade com concorrentes existentes: so muitos? So fortes?
Ameaa de novos produtos ou servios substitutos: pode prejudicar ou
eliminar determinados segmentos. Ex: equipamentos de fax
Ameaa de entrada de novos concorrentes: h barreiras para entrada de
novos concorrentes? Ex. abrir uma lanchonete ou abrir uma fbrica de carros.
No segundo as barreiras so maiores
Poder de barganha dos clientes: monoplio? Duoplio? Quando os
clientes so muito grandes, eles podem fazer exigncias maiores
Poder de barganha dos fornecedores: so poucos fornecedores? Ex.
Telefonia e energia eltrica
Formulao da estratgia de Negcios
Liderana em custos: melhor desempenho junto ao mercado
Diferenciao: produtos de certa forma exclusivos (Apple)
Enfoque: no no mercado como um todo, mas em segmentos especficos,
atende um pblico seleto
Critrios de formulao e seleo da estratgia
Correspondam ao ambiente externo.
Estejam de acordo com a misso da organizao e com os objetivos de longo
prazo
Envolvam uma vantagem competitiva sustentvel
Forneam flexibilidade adequada para a organizao

 Sejam factveis do ponto de vista organizacional

Texto: Matriz BCG passo a passo

BCG: Matriz Crescimento Participao, foi criada em 1960 por William W. Wommack
e Alan Zakon, que trabalhavam na BCG 0 Boston Consulting Group
Curva de Experiencia: para cada duplicao da produo acumulada, os custos
unitrios cairo em uma % x (tipicamente 20%), ou seja, quanto maior a empresa
no mercado, menor tem a ser os seus custos.
A Matriz BCG composta por 6 elementos essenciais

Quadrantes
Estrela: relao participativa alta no mercado e crescimento de vendas
tambm alto. Fluxo de caixa neutro, demanda mais investimentos
$: gera mais caixa excedente, demanda menos investimentos
X (ou dog/abacaxi): no vende muito, tambm no gera muito fluxo de caixa.
basicamente um produto em manuteno, at ficar negativo e sair do
portflio

 ? (question mark): demanda muito investimento para se converter em

estrela.
O fluxo ideal seria o produto sair de ? ir para estrela e depois $
5 estratgias
1 Construo ou criao de participao no mercado: investimentos em
MKT, desenvolvimento de novos produtos e fbricas
2 Manter participao no mercado: manter uma alta participao no mercado
gera mais dinheiro do que construir algo
3 Colheita: pode ser aplicado ao abacaxi. Tentar ao mximo extrair dinheiro do
produto
4 Desinvestir: por meio da venda, interrupo da produo do produto ou
fechamento do negcio, serve para ? ou abacaxis
5 No esta o texto
Outros usos:
Mapeamento dos Negcios
Avaliao da concorrncia
Avaliao do negcio por tecnologia
Uma das variveis para montar a Matriz BCG o ndice de Participao de
mercado maior concorrente

2 Varivel: rea do circulo

Problema da Matriz: normalmente ela desenhada e no calculada, o que a

invalida em uma apresentao.

Texto: Michael Porter o cara

Estratgia para Porter comea com a escolha de um mix diferente de atividades. Ex:
Circle de Solei
Poter: nfase nas atividades que se escolhe desempenhar
Treazy Wiersena: quo excelentemente se executa uma estratgia que escolheu

Texto: Vantagem Competitiva, o construto e a mtrica

Conceito de vantagem competitiva: ainda no h um consenso sobre a

definio. Nesse texto ele calcula a vantagem competitiva
Barney: vantagem (ou componente) competitivo quando uma empresa
implementa uma estratgia de criao de valor que no implementada,
simultaneamente, por nenhum de seus concorrentes. Procura encaixar a relao
entre cultura organizacional e desemprenho financeiro superior.
Vantagem competitiva resultante: resultado dos efeitos combinados de
diversos fatores especficos empresa que afetam o seu desempenho.
Grupos de fatores que determinam o desemprenho de uma empresa:

Vantagem componente: Fatores isolados de uma nica empresa, pode ser

positivo ou negativo
Vs
Vantagem resultante: a conta final. Soma todos os componentes e se tem a
resultante
Temporria ou sustentvel? Vantagem competitiva sempre est associada a um
determinado intervalo de tempo.

Unidade 03 Implementao e Avaliao Estratgica

importante que, ao final da unidade, os seguintes conceitos estejam claros para voc: implementao
da estratgia, estrutura organizacional, cultura organizacional, sistemas gerenciais, controle
estratgico, balanced scorecard, perspectivas financeira, de clientes, de processos internos e de
aprendizado e crescimento.
Nesta unidade voc dever demonstrar que compreendeu o processo de implementao e avaliao da
estratgia. Espera-se ainda que o papel da cultura e da estrutura organizacional no processo de
implementao sejam compreendidos.

Unidade 3: Implementao e Avaliao Estratgica

Vdeo 1: A implementao e a avaliao estratgica
H um material vasto a literatura sobre formulao de estratgia, mas pouco sobre
implementao
O processo de implementao algo complexo, mas ele que trar resultado para
a organizao. S o planejamento no trar resultado nenhum.
Implementao: conjunto lgico de atividades conectadas para que a estratgia
funcione. No so as empresas que implementam as estratgias, mas sim as
pessoas.
O que influencia a estratgia?

Todos esses fatores podem causar resistncia e dificultar a implantao da

estratgia
A estrutura organizacional deve se adequar a estratgia. Porm, algumas vezes,
a estrutura organizacional muito rgida e dificulta a implementao da estratgia
Essa estrutura organizacional pode ser centralizada ou descentralizada
Descentralizada: favorece tomada de deciso, mais dinmica. Porm, pode
levar a falta de sinergia entre as unidades autnomas. Cada um pode seguir
um objetivo especifico e no o total da organizao
Pode ser formal ou informal
Formal: simples ou dividida em diversas unidades
Informal: pode facilitar o sucesso da implementao (pq?)
Dilema da estrutura: divide a organizao em blocos administrativos separa os
donos dos administradores. Ser que eles esto com o mesmo objetivo?
importante ressaltar que os objetivos da organizao como um todo devem ser
priorizados
Cultura Organizacional: conjunto de valores e crenas compartilhados. Influencia
na formulao e implementao da estratgia
A cultura da organizao pode estar adequada estratgia, mas isso no impede
que possa haver resistncia
A importncia dos sistemas
Os sistemas engessados tambm levam ao fracasso de implementao de
estratgia
Sistema de informao, avaliao e recompensa, contbil e oramento e
planejamento
Aqueles que implementam os planos devem criar os planos Patrick
Hagerty Texas Instruments
No dia-a-dia a implementao acaba ficando com o operacional e a criao com a
alta adm. Isso pode fazer com que o operacional tenha pouco envolvimento no
processo de implantao, algo que depende de perfis especficos de pessoas. Para
alinhar esses perfis, muitas vezes so necessrios treinamentos.
Estratgia pessoas resultado. Pessoas o elo
A empresa deve considerar 4 elementos que podem ser facilitadores no processo
de implantao
Cultura organizacional
Estrutura
Sistemas
Pessoas
Vdeo 2: Avaliao com base no Balanced Scorecard

 Controle a avaliao
Metodologia Balanced Scorecard foi criada por David Nortoe e Robert Kaplan
em 1990
Considera que os executivos de uma empresa precisa ver diversos
indicadores, de todos os negcios, mas no sabem o que de fato precisa ser
medido ou o coo fazer essa medio
Problemas de muitas empresas
Grande nmero de indicadores: falta de conexo entre eles
Ausncia de indicadores balanceados que permitam comparaes
Desconexo dos indicadores com a estratgia da empresa
O Balanced ScoreCard (BSC) surge por conta da complexidade de captao de todo
o desempenho da organizao. Ele vem mostrar uma forma de composio e
visualizao dos indicadores que reflitam a estratgia de negcios da empresa.
baseado em:
Indicadores ancorados nos objetivos estratgicos (de todos os nveis
organizacionais)
Minimiza a sobrecarga de informao
Tem integrao multifuncional: interrelao entre as dimenses crticas
4 perspectivas em um nico documento: financeira, clientes, processos
internos, e aprendizados e crescimento
Essas 4 perspectivas devem refletir a misso e viso da empresa
1 Financeira: as metas financeiras esto sendo cumpridas? Foco em
rentabilidade, crescimento e valor para o acionista
2 Clientes: mercados em que a organizao quer atuar e entregar o que o cliente
deseja. Satisfao, reteno e conquista de novos clientes
3 Processos internos e aprendizados: processos crticos para trazer valor para
os indicadores financeiros e relacionamento com o cliente
4 Capacidade de aprender: capacitao das equipes, investimentos
tecnolgicos, desenvolvimento de novos produtos e recursos humanos
Pontos crticos para o sucesso do BSC
BCG deve ser visto no como um evento nico, mas como processo de
gerenciamento contnuo
No se copia o BSG de ningum, porque cada realidade demanda uma BSG
diferente
No algo para medio de mtricas e indicadores, mas para mudanas
estratgicas
Tem que ter comprometimento de acompanhamento pelo alto escalo
Discusses claras e frequentes
Balanceamento entre as quatro perspectivas
Dividir papis e responsabilidades entre as pessoas: no da pra jogar na mao
de uma consultoria e ir embora
Tem que ter alinhamento claro com a estratgia da organizao

Principais barreiras ao BSC

Estratgia mal definida
Sistemas de medio pr-existentes
Problemas de poder ou medo de mudana, medo de perda de autoridade, pro
exemplo
Comunicao ineficaz, tem que ter envolvimento da equipe e
compartilhamento
Priorizao de outras iniciativas
Dificuldade na coleta de dados
O BSC ajuda na priorizao de investimentos e gera um processo de aprendizado
em torno da prpria estratgia
Contrato de metas/gesto com base nas 4 perspectivas do BSC da rea que
estar ligada estratgia da organizao como um todo
Um indicador por perspectiva, pelo menos
Cascateamento da estratgia

Unidade 04 O alinhamento entre a estratgia empresarial e a gesto de projetos

importante que, ao final, os seguintes conceitos estejam claros para voc: alinhamento estratgico, o
papel dos projetos na estratgia organizacional, portflio de projetos, maturidade em gerenciamento de
projetos.
Nesta unidade, voc dever demonstrar que compreendeu como os projetos auxiliam na execuo da
estratgia, assim como o alinhamento dos projetos com a estratgia organizacional. Espera-se ainda
que o papel do portflio de projetos na implementao da estratgia seja compreendido, alm dos
modelos de maturidade em gerenciamento de projetos como indicadores importantes do alinhamento
dos projetos com a estratgia organizacional

Unidade 4: O alinhamento entre

empresarial e a gesto de projetos

estratgia

Vdeo 1: Gerenciamento de Projetos e a estratgia

organizacional
Como os projetos se alinham e contribuem para a estratgia da empresa
Dilemas da rea
Boa parte da literatura se preocupa em formular a estratgia, no
implementar
Gestores so preparados para planejar e no executar. Sem
execuo, a estratgia intil
A mdia gerncia, supervisores e funcionrios so os principais elos
entre a estratgia de negcios e os resultados tangveis
A prtica da gesto de processos traz disciplina na execuo das atividades
aumentando a taxa de sucesso da organizao
Planejamento e execuo no so etapas separadas, mais sim
interdependentes. A estratgia empresarial implantada atravs de projetos
e, se a implantao feita com uma taxa maior de sucesso que a dos
concorrentes, pode at se tornar uma vantagem competitiva
A gesto de projetos talvez o instrumento de maior impacto na
implementao efetiva de estratgias (Castro 2016)
Todos os projetos iniciados devem estar alinhados com a estratgia da
empresa e quanto maior a interao entre os executores e os planejadores,
maior ser a probabilidade de sucesso da execuo
A implementao de estratgias muitas vezes algo complexo, por isso a gesto de
projetos entra para tornar essa estratgia linear e decompo-la, divulgando papeis e
responsabilidades.

Alinhamento entre estratgia e gesto de projetos

Estratgia: qualidade do produto | Projetos: especificao e entrega do
escopo declarado
Estratgia: entrega rpida | Projetos: gerenciamento de prazos
Tcnicas para implementao
Cascateamento com alinhamento
PMO (gerenciamento de projetos)
Gerenciamento de Portflio

Vdeo 2: Gerenciamento de Portflio

Apenas introduo ao tema
O processo de planejamento estratgico pode ser adequado, porm a
implementao peca em sua amplitude. O foco tambm pode ser perdido quando
se h muitas frentes classificadas como prioritrias.
Por isso existe o portflio de projetos
Conjunto de projetos que so gerenciados de forma coordenada para entregar um
objetivo que no seria possvel se fossem gerenciados de forma independente.
Gerenciamento do portflio de projetos: seleo (priorizao) do projeto certo.
Avalia, seleciona e prioriza os projetos.
Gesto de projetos: como faz o projeto corretamente
Essa avaliao, seleo e priorizao do projeto oferece uma objetividade maior e
tem como premissa, a escassez e otimizao de recursos.
Permitindo:
Validar a estratgia corporativa
Implementao em vrios nveis de negcio
Gerenciamento de recursos
Desenvolvimento do balanceamento de projetos
Ligar o resultado do projeto com estratgias

 Manter visibilidade das informaes do projeto

Facilitar a comunicao das informaes do projeto
Estabelece alertar de status
O Gerenciamento de Portflio faz todos os passos, menos os verdinhos da figura a
seguir:

Texto: Alinhamento do Portflio de projeto

estratgia da organizao: um estudo exploratrio
quantitativo
Gesto de Portflio: quais projetos executar e que recursos utilizar para isso
3 Nveis de viso estratgica de projetos:
Estratgica
Ttica
Operacional
Podem existir projetos oficiais e extra oficiais, por isso o gerenciamento de
portfolios entre para alinhar todos esses projetos com a estratgia
Planejamento estratgico: faz toda a anlise ambiente, estabelece objetivos, traa
metas e revisa estratgia
Escritrio de Gerenciamento de Portfolio: entende, categoriza, prioriza,
balancea e planeja
Problemas relacionados a atrasos ou concorrncia de recursos: muitos projetos
extra oficiais acabam entrando e tomam recursos dos oficiais
PPM: Project Portfolio Management
A implementao considerada fator critico para o sucesso da gesto estratgica
A gesto de projetos mais valorizada quanto maior a organizao.

Texto: A adoo de gerenciamento de portflio como

uma alternativa gerencial: o caso de uma empresa
prestadora de servio de intercomunicao eletrnica
Kerner: momentos do gerenciamento de projetos
1 Gerenciamento de projetos tradicional (1961-1990)
2 Gerenciamento de projetos moderno (1990-1999)
3 1990-2005: PMBOK (Project Management Body of Knowledge. 1 onda
caracterizada pela eficincia, projetos de 6 a 24 meses. Diagnsticos e
treinamentos.
4 A partir de 2005: segunda onda. Cumpre os requisitos da primeira em relao
gesto de portflio, mas traz mais resultados e foca em eficcia (balanceamento da
carteira, posicionamento). Implementao e modelos de maturidade do
projeto.
Cooper: 3 principais objetivos do gerenciamento de potflio:
Valor mximo
Balanceamento
Alinhamento Estratgico
Problemas na formao de carteira de projetos:
Falta de alinhamento estratgico
Independencia das necessidades tcnicas e gerenciais
Informaes incompletas para formao da carteira
Baixa qualidade da carteira
Falta de compreenso da organizao em relao cultura
(fim pq no consegui ler o texto at o final)

Video 3: Maturidade em Gerenciamento de Projetos

A maturidade no gerenciamento de projetos tem assumido relevncia significativa
ao relacionar a gesto estratgica com o gerenciamento de projetos
Gerenciamento de projetos e gesto estratgica so assuntos com cada vez mais
relevncia no ambiente corporativo, apesar de normalmente serem abordados de
forma isolada. Os projetos da organizao precisam estar em sintonia com a sua
estratgia.
Porm, tradicionalmente as empresas do grande nfase formulao da estratgia
e pouca na implementao, o que um problema significativo.
Um forte elo entre a estratgia e o gerenciamento de projetos, se da por meio de
sua maturidade, ou seja, quanto mais madura a empresa ou setor em relao ao
gerenciamento de projetos, mais apropriada a implantao da estratgia. A
obteno dessa maturidade leva tempo, necessrio decidir uma srie de aes
consistentes, que envolvam desenvolvimento de competncias em vrias

instancias, caracterizadas como fatores crticos. Desses fatores relacionados

maturidade no gerenciamento de projetos, destacam-se cultura, estrutura
organizacional e patrocnio dos nveis estratgicos e tticos.
Considerando essa relevncia da maturidade, surgiram diversos modelos para
avaliar essa maturidade em projetos em setores e organizaes.
O que seria esse modelo?
uma estrutura conceitual, composta por processos bem estabelecidos, atravs
do qual uma organizao desenvolve-se de modo sistmico a fim de atingir um
estado futuro desejado. Cada grau alcanado, o modelo reconhece e sinaliza o
amadurecimento progressivo da organizao
Harold Kerzner: Maturidade o desenvolvimento de sistemas e processos que so
por natureza repetitivos e garantem a alta probabilidade de que cada um deles seja
um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos no so, por si s,
garantia de sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade
Modelos de maturidade de projetos (existem mais de 30).
Foco em 2 modelos:
OPM3: padro do PMI, constitudo em 1998, contou com a colaborao de
centenas de organizadores. Busca alinhar os projetos com a estratgia da
organizao, provendo o frimework para as empresas entenderem a gestao
dos projetos organizacionais, diante de um conjunto d melhores praticas.
um guia estruturado e pratico

MMGP-PRADO: baseado na experincia de Criado por Darcy Prado na

implantao do gerenciamento de projetos. um questionrio com 40
questoes, que pode avaliar tanto um setor especifico, como a maturidade da
empresa como um todo. O modelo procura relacionar a maturidade da
organizao com a sua capacidade de implantar projetos com sucesso. A
partir do diagnostico, vc identifica as fraquezas que precisam ser tratada
O modelo MMGP Prado trata das seguintes dimenses da maturidade, sempre em
relao ao gerenciamento de projetos:

Graus

Conhecimentos de gerenciamento
Uso prtico das metodologias
Informatizao
Estrutura organizacional
Relacionamentos Humanos
Alinhamento com os negcios da organizao
de maturidade: