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Pressupostos
O subsistema tcnico (corresponde a eficincia potencial de uma
organizao) consiste em ferramentas e tcnicas para a converso de
entradas em sadas desejados. Ele pode ser representado por tarefas e pela
tecnologia empregada
O subsistema social possui a diviso do trabalho e sua coordenao.
representado por pessoas e estrutura do trabalho
Concluso
Desempenho organizacional afetado pela tecnologia utilizada, mais
adequada para o seu ambiente
Relao entre a melhor estrutura organizacional e o sucesso dos negcios
Menores nveis hierrquicos na tecnologia de produo unitria e maior na de
massa
Impacto da tecnologia nos controles administrativos. Controles mais ou
menos rgidos, de acordo com a organizao
Produo unitria: < nveis hierrquicos, < estrutura, < tecnologia. Em
massa, tudo ao contrario
A otimizao da estrutura (tanto formal quanto informal) varia em funo dos
fatores contingenciais
Ambiente x tecnologia: a organizao tima contingente e ir depender a
sua adequao a esses dois fatores
Contribuio e desenvolvimento da audocracia nas organizaes. A
audocracia o inverso a burocracia, prioriza a flexibilidade ao invs da
rigidez
A audocracia adequada para o desempenho de atividades complexas e
incertas em ambientes turbulentos
Equipes especificas para desempenhar uma atividade, equipe some
quando o projeto concludo
Entender o conhecimento e uso dos assuntos administrativos de forma
interligada e global. Necessidade de entender os diferentes setores de forma
integrada e completa
Instrumentos administrativos: planejamento estratgico e modelos
organizacionais
O administrador precisa entender o ambiente interno da organizao e o seu
relacionamento com o ambiente externo
Misso
Declarao da razo de ser
Facilita o entendimento sobre os rumos da organizao
Ponto de partida para objetivos mais especficos
Ajuda a concentrar esforos em uma direo comum
Evita seguir objetivos conflitantes, maior sinergia entre os diversos
departamentos
Melhor diviso dos recursos
reas amplas de responsabilidades, facilitando a diviso do trabalho
Fiat
Desenvolver, produzir e comercializar carros e servios que as pessoas prefiram
comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criao de valor e a
sustentabilidade do negocio
Viso
Reflete aonde a empresa quer chegar
Projeo de oportunidades futuras
Assegura que as competncias bsicas sejam preservadas
Motivao para os membros da organizao
Ambev
Ser a melhor empresa de bebidas do mundo, em um mundo melhor (ambiciosa e
desafiadora)
Valores
Linhas de conduta na atuao da empresa, gestores e funcionrios,
principalmente em situaes de dilema de conduta
Devem resistir ao longo do tempo
Ser coerente com a identidade da organizao
Tem que vir de dentro: o que a organizao , e no o que deveria ser
Objetivos Organizacionais
Metas para onde a organizao direciona seus esforos
Fundamento para o planejamento, organizao, motivao e controle das
aes
Sem objetivos a organizao pode tomar qualquer direo
Devem servir como diretriz para tomada de deciso
Guia para aumento de eficincia organizacional
Avaliao de desempenho das atividades propostas
Quadrantes
Estrela: relao participativa alta no mercado e crescimento de vendas
tambm alto. Fluxo de caixa neutro, demanda mais investimentos
$: gera mais caixa excedente, demanda menos investimentos
X (ou dog/abacaxi): no vende muito, tambm no gera muito fluxo de caixa.
basicamente um produto em manuteno, at ficar negativo e sair do
portflio
Controle a avaliao
Metodologia Balanced Scorecard foi criada por David Nortoe e Robert Kaplan
em 1990
Considera que os executivos de uma empresa precisa ver diversos
indicadores, de todos os negcios, mas no sabem o que de fato precisa ser
medido ou o coo fazer essa medio
Problemas de muitas empresas
Grande nmero de indicadores: falta de conexo entre eles
Ausncia de indicadores balanceados que permitam comparaes
Desconexo dos indicadores com a estratgia da empresa
O Balanced ScoreCard (BSC) surge por conta da complexidade de captao de todo
o desempenho da organizao. Ele vem mostrar uma forma de composio e
visualizao dos indicadores que reflitam a estratgia de negcios da empresa.
baseado em:
Indicadores ancorados nos objetivos estratgicos (de todos os nveis
organizacionais)
Minimiza a sobrecarga de informao
Tem integrao multifuncional: interrelao entre as dimenses crticas
4 perspectivas em um nico documento: financeira, clientes, processos
internos, e aprendizados e crescimento
Essas 4 perspectivas devem refletir a misso e viso da empresa
1 Financeira: as metas financeiras esto sendo cumpridas? Foco em
rentabilidade, crescimento e valor para o acionista
2 Clientes: mercados em que a organizao quer atuar e entregar o que o cliente
deseja. Satisfao, reteno e conquista de novos clientes
3 Processos internos e aprendizados: processos crticos para trazer valor para
os indicadores financeiros e relacionamento com o cliente
4 Capacidade de aprender: capacitao das equipes, investimentos
tecnolgicos, desenvolvimento de novos produtos e recursos humanos
Pontos crticos para o sucesso do BSC
BCG deve ser visto no como um evento nico, mas como processo de
gerenciamento contnuo
No se copia o BSG de ningum, porque cada realidade demanda uma BSG
diferente
No algo para medio de mtricas e indicadores, mas para mudanas
estratgicas
Tem que ter comprometimento de acompanhamento pelo alto escalo
Discusses claras e frequentes
Balanceamento entre as quatro perspectivas
Dividir papis e responsabilidades entre as pessoas: no da pra jogar na mao
de uma consultoria e ir embora
Tem que ter alinhamento claro com a estratgia da organizao
estratgia
Graus
Conhecimentos de gerenciamento
Uso prtico das metodologias
Informatizao
Estrutura organizacional
Relacionamentos Humanos
Alinhamento com os negcios da organizao
de maturidade: