Proceso coaching

El jefe de toda organizacin es,

esencialmente, un maestro. En la actualidad,
la gente necesita percibir que es cada vez ms
competente - Goleman.
Ayudar a los dems a ayudarse a s mismos,
es una de las prcticas ms valiosas de la
inteligencia emocional - Weisinger.

Ayudar a los dems

Goleman define la dimensin de la IE que llama Ayudar a los dems a

desarrollarse, como la aptitud de:Percibir las necesidades de desarrollo de los
dems y fomentar su capacidad. Las personas dotadas de esta aptitud:
Reconocen y recompensan las virtudes, los logros y el progreso de los dems.

Ofrecen crticas constructivas e identifican los puntos que el otro debe mejorar.

Asesoran, brindan consejos oportunos y asignan tareas que fortalezcan y

alienten las habilidades del otro.

Ayudar a los dems

Weisinger propone lo que llama cuatro maneras de ayudar a los dems a

ayudarse a s mismo, que son:
Mantener una perspectiva emocional.

Cmo tranquilizar a una persona que est fuera de control.

Escuchar y ser comprensivos.

Ayudar a los dems a planificar y alcanzar objetivos.

a-Mantener una perspectiva

emocional
En qu medida nos afectan las emociones de los dems?
Imaginemos que tenemos que tratar con alguien un tema delicado. Nos dirigimos a l con toda tranquilidad, pero empieza a
enfadarse, porque considera que no hemos tenido en cuenta todos los elementos.
Como se ha planteado anteriormente las emociones son contagiosas. Con facilidad, la ira y la irritacin del otro pueden
transmitirse a nosotros, sin darnos cuenta.
Por suerte, el contagio de las emociones puede prevenirse. Para esto, Weisinger propone lo siguiente:
Preveer el estado emocional del otro.

Sintonizar con el comportamiento del otro.

Usar afirmaciones positivas.

Usar tcnicas de relajacin.

A menudo es imposible prever el estado emocional de otra persona, porque carecemos de pistas (por ejemplo, el primer
encuentro con un cliente). Pero, en algunas situaciones, s es posible y, en este caso, podemos diferenciar nuestras emociones de
las de nuestro interlocutor y establecer una estrategia para manejar la situacin con eficacia. La clave para aprender a no
contagiarnos, es identificar la emocin con la que nos enfrentamos; de este modo, estaremos alerta y nos daremos cuenta de si
empezamos a imitar algn comportamiento, propone Weisinger.

b-Cmo tranquilizar a una persona que est fuera de control

Si no tranquilizamos a una persona que est fuera de s, no hay posibilidad alguna de ayudarla. Tranquilizarse significa reducir la
ansiedad emocional. Una de las tcnicas que no suele funcionar es pedirle a la persona que se relaje o se calme; la respuesta
habitual suele ser la contraria. Para esto, Weisinger propone dos tcnicas: el apaciguamiento y reorientar la conversacin, actuar
de la forma siguiente.
Indiqumosle que tome asiento: Cuando deje de caminar de un lado a otro estar ms relajado.

Ofrezcmosle algo de beber: Cualquier bebida que no tenga cafena ayuda a enfriar los nimos.

Pidmosle que hable ms lento: Quiero or lo que me tienes que decir, pero no puedo si hablas tan aprisa. Al hablar mas
lento se reduce el grado de ansiedad.

Debemos ofrecerle un tiempo muerto: Reduce la velocidad de respuesta de las emociones. Digmosle que tenemos que
hacer una llamada, u otra cosa urgente, con esto le damos tiempo para respirar y reducir la tensin.

Una vez que tenga sus emociones bajo control, podemos empezar a dirigir la conversacin por un mejor camino.
Una persona que est enfadada o ansiosa, tiende a repetir las mismas frases una y otra vez, con lo cual se sumerge ms en el
estado emocional en que est. Incluso despus de sentarse y beber agua, en su mente sigue repitiendo estas mismas frases. No
puedo, esto es demasiado. Adems, generalmente, tienden a exagerarlo todo, convirtiendo la situacin en una catstrofe: No
acabar el proyecto y perderemos el cliente.
Weisinger propone que debemos interrumpirla y romper el crculo vicioso haciendo que vea el problema de una manera
diferente; una forma de conseguirlo es ofrecindole perspectivas alternativas. Realmente, considero que no debes preocuparte
de esa forma, estoy seguro de que podrs resolverlo, como has hecho en otras ocasiones.

c-Escuchar y ser comprensivos

Es la tcnica de la atencin dinmica (escucha emptica) que se trat anteriormente, que
Weisinger considera como una herramienta que ayuda a los dems a comprender mejor una
situacin difcil, a sentirse ms optimista sobre su capacidad para manejarla y sentirse valorados
porque cuenta con el apoyo de otra persona. Para que sea efectiva plantea dos pasos bsicos:
reconocer que aceptamos lo que dice quien nos habla; y ayudarle a aclarar sus ideas y
sentimientos.
Si aceptamos lo que nos dice, sin juzgarlo ni criticarlo, se sentir ms seguro para abordar el
verdadero problema. Que lo aceptemos no significa, necesariamente, que estemos de acuerdo,
sino que se ha recibido el mensaje transmitido y comprendemos el sentimiento que lo
alimenta. Comprendo lo que me dices y cmo te sientes, Puedes profundizar ms en el
tema?.

Cuando estamos angustiados nuestro pensamiento se distorsiona. Podemos ayudarlo a que

identifique los sentimientos que lo han alterado. Para esto, Weisinger propone cuatro tcnicas de
la escucha activa:

c-Escuchar y ser comprensivos

Repetir lo que dice la otra persona: Hay ocasiones en que las personas no hubieran querido decir lo que han dicho. Cuando se lo
repetimos toman conciencia de su significado e impacto.

Parafrasear lo que pensamos que quieren decir: Al parafrasear no emitimos un juicio de valor sobre lo que nos dicen, pero s
nos vemos obligados a juzgar lo que nos parece ms importante para el que habla. Con esto, lo ayudamos a descubrir qu es
realmente lo que le molesta.

Compartir nuestra percepcin de sus sentimientos: Tiene dos objetivos: primero, al comentar sus sentimientos le
permitimos ver la situacin de otro modo; segundo, obtenemos una respuesta a nuestras percepciones y, por tanto,
podemos corregirlas segn corresponda.
Para ser eficaces debemos evitar situaciones como las siguientes: que el otro sienta que lo estamos juzgando; darle a
entender que nuestra evaluacin es negativa; hacer afirmaciones desafiantes (Estas exagerando). Es necesario que
verifiquemos continuamente la precisin de nuestras impresiones: Me parece que te sientes frustrado, no es as?.

Hacer preguntas intencionadas: Con esto, la ayudamos a aclarar sus pensamientos y sentimientos y nosotros, por nuestra
parte, comprenderemos mejor la situacin. Existen tres niveles de preguntas intencionadas: las abiertas, las orientadas y las
especficas.
Alguien ha recibido una oferta de traslado a otro lugar, tiene muchas preocupaciones, acude a nosotros pidiendo ayuda.
Podemos empezar con una pregunta abierta: Qu piensas hacer?; nos responde que se siente preparada pero teme que, al
final, se sienta decepcionado; podemos preguntarle: Cules son las ventajas y desventajas del nuevo trabajo (pregunta
orientada); valora los pro y los contra, pero todava est indeciso; ahora podemos hacerle una pregunta especfica: Qu
informacin necesitas para decidirte?.

d-Ayudar a los dems a planificar y

alcanzar objetivos
Para esto, Weisinger propone tres opciones que les llama:
1-Ayudar a la persona a hacer un contrato; 2-Simular una situacin real y; 3-Respaldar los pasos positivos.
El contrato puede ser verbal, pero propone que preferentemente debe ser escrito, porque no da lugar a malosentendidos.
Como parte del contrato, la otra persona acuerda realizar o intenta llevar a cabo una tarea particular y comunicarnos sus
resultados. La persona ya ha decidido qu rumbo tomar; el contrato sirve de herramienta motivadora para asegurarnos de que
finaliza la tarea. Debe incluir:
Una definicin del objetivo.
Una lista de los pasos necesarios para cumplirlo.
El compromiso de la otra persona de seguir todos los pasos.
Nuestro compromiso de proporcionar apoyo, aliento y ayuda, para definir la estrategia a seguir.
Simular una situacin real, parte de que, muchas veces, la otra persona no se siente capaz de realizar una tarea, porque no le es
familiar o le causa ansiedad. Primero, debemos ayudarla demostrndole que es capaz de hacerla con eficacia. Despus,
ensayaremos un dilogo con la otra persona en que representemos su papel, mientras ella representa el de su jefe o subordinado
con el que va a discutir; despus cambiamos los roles.

Finalmente, para Respaldar los pasos positivos, podemos ayudarla hacindole reconocimientos de los avances en la superacin
de los problemas y comportamientos que la afectaban, corrigiendo imprecisiones, informndole de otras experiencias, usando el
elogio y la recompensa.

El coaching acta sobre tres niveles: conocimientos, habilidades y competencias,

como se representa en el siguiente esquema

Ciclo coaching

Las herramientas y tcnicas que se pueden utilizar en la etapa denominada Ciclo del
coaching son variadas: diferentes test, con su retroalimentacin correspondiente; anlisis y
solucin de problemas; delegacin; tormenta de ideas; tcnicas de comunicacin (preguntar,
escuchar, transmitir, retroalimentar); estudio y discusin de casos; benchmarking
competitivo; autoanlisis critico; experimentacin y validacin; mapas mentales; entre otros.
El coach debe de conducir el proceso de formacin del coachee transitando por las tres
etapas del modelo de cambio: descongelamiento (desarraigar los comportamientos que
deben mejorarse); cambio (aprendizaje de las nuevas formas de hacer las cosas);
recongelamiento (para convertir los nuevos conocimientos y habilidades en hbitos).
La base del desarrollo de un proceso de coaching es el dilogo coach-coachee. Nada mejor
que la mayutica socrtica para ayudar a la gente a desarrollarse, plantea un especialista.
Consecuente con esto, la utilizacin de preguntas, junto con la escucha emptica, son de las
herramientas ms efectivas que debe utilizar un buen coach. Chiavenato recomienda el
siguiente men de diferentes tipos de preguntas para un buen trabajo de coaching.

Preguntas que ayudan en el proceso

Inquiriendo. Qu piensa que debe hacerse?. Por qu piensa as?.

Apoyando: Me gusta su voluntad de expresar sus opiniones. Un ejemplo de cmo podramos

mejorarlo?.
Concretizando: Puede darme un ejemplo especfico?.
Explorando: Puede decirme algo mas respecto de lo que piensa de eso?.
Sumarizando: Qu esta intentando decir?.
Desafiando: Eso no es inconsistente con lo que expres antes?.
Conectando: Cul es el punto que se relaciona con lo que dijo anteriormente?.
Reorientando: Yo pienso que estamos perdidos. Podemos retomar el asunto?.
Resumiendo: Con que concordamos hoy?. Por qu tenemos que discutir nuevamente este asunto?.
Resolviendo: Vamos a intercambiar ideas nuevamente cules son las soluciones posibles?.

Etapas de desarrollo

El coach cumple su rol con los

siguientes comportamientos

Ayuda a corregir comportamientos insatisfactorios.

Motiva al coachee a superarse.

Centra su atencin en brindar asesora y sugerencias.
Fomenta el espritu de superacin y de mejora en el coachee.
Gua al coachee para su autosuperacin.
Su papel no es dar respuestas, sino sugerir preguntas, para que el coachee genere
las mejores respuestas.

Transmite experiencias y alternativas.

Ayuda al coachee a evaluar sus propias propuestas.

Las 4 fases del coaching empresarial

1ra. fase: Asignacin

Al momento de asignarle una tarea a un colaborador, debemos tener en cuenta su grado de competencia y motivacin para
la misma. Estos son los dos aspectos fundamentales sobre los cuales debe trabajar el coach. De acuerdo su grado de
desarrollo, aplicar las herramientas de la administracin, como son guiar, asesorar, capacitar y desarrollar. El segundo
aspecto est ligado con la motivacin, que refiere a incrementar el optimismo y el entusiasmo para iniciar la tarea, liberar su
potencial.

2da. fase: Feed Back (retroalimentacin)

Es la habilidad para formular preguntas para interpretar la visin que el colaborador tiene de la tarea a realizar. Cules son
los puntos fuertes que lo impulsarn a realizarla y los inconvenientes que piensa que le obstaculizarn el poder llevarla a
cabo. Revisar su grado de entusiasmo, optimismo y resistencia para superar obstculos y persistencia para volver a empezar.
En esta etapa el coach debeesforzarse para ser todo lo especfico posible y para que comprenda el colaborador (coachado o
coachee) el impacto de su tarea en los resultados de la compaa y qu representa para l.

3ra. fase: El Control

La finalidad del control es evitar desviaciones en el trayecto hasta alcanzar el objetivo. El coach debe tener siempre en
mente que, especialmente en este proceso, debe analizar las tareas del colaborador sin criticar a la persona. Es una fase
que, bien utilizada, es un factor importante de motivacin, ya que el colaborador siente que su jefe es un factor importante
para arribar a un feliz resultado.
4ta. fase: La Evaluacin

Esta fase tiene un impacto poderoso para aumentar la productividad del colaborador. En primera instancia deben analizarse
los aspectos fuertes, porque son los impulsores para alcanzar objetivos ms desafiantes, continuando luego con los aspectos
a mejorar, que para que obren como factores motivacionales. Luego analizar los errores, a los que debe considerarlos como
oportunidades de mejora. Es decir, el objetivo general de una entrevista de evaluacin consiste es mejorar la productividad
del colaborador, para lo cual deben acordarse estrategias de evolucin.

Habilidades Interpersonales
Comunicacin

Importancia de la comunicacin
efectiva
Comunicacin electrnica
Hacer que la mayor parte de la comunicacin
electrnica requiera aprender a comunicarse
mejor frente a frente.
80% de las horas de trabajo de un directivo se
invierten en comunicacin verbal

 Exactitud de la informacin
Riesgos de comunicacin errnea debido a la
naturaleza del lenguaje

Relaciones entre la comunicacin

inhbil y las relaciones interpersonales

Entrega del mensaje

brusca, insensible e
inhbil

Relaciones
interpersonales
distantes,
desconfiadas y
desinteresadas

Informacin
imprecisa,
restringida y flujo
de comunicacin
defectuoso

Comunicacin de apoyo
Es una clase de comunicacin interpersonal que
le ayuda a comunicarse en forma precisa y
honesta sin arriesgar las relaciones
interpersonales.
Busca preservar una relacin positiva entre los
comunicadores en el momento que estn
abordando el problema en cuestin.
Permite resolver un asunto difcil.
Resultado relaciones interpersonales positivas.

Atributos de la comunicacin de apoyo

Congruente, no incongruente
Descriptiva, no evaluativa
Orientada al problema, no orientada a la persona
Validar, no invalidar
Especfica, no global
Conjuntiva, no disyuntiva
Propia, no impropia
Escucha comprensiva, no escucha unilateral

Coaching y consultora
Las tareas de los directivos estn en entrenar y
consultar a los subordinados.
En el entrenamiento los directivos comparten consejos
e informacin o establecen estndares.
En la consultora se ayuda a los subordinados a
reconocer y abordar problemas que impliquen sus
estados mentales, emociones o personalidades.
Habilidades de coaching y consultora se aplican en
actividades como motivacin manejo de quejas,
superacin de la informacin negativa o crtica.

Obstculos para la comunicacin

interpersonal efectiva
Defensiva
El individuo se siente amenazado
La autoproteccin se vuelve lo ms importante
Agresin, enojo, competitividad, evasin son las
reacciones comunes.

Desacreditacin
Individuo se siente incompetente, indigno o
insignificante
Restablecer la autoestima se vuelve prioritario
Aislamiento y prdida de motivacin

Secuencia de las declaraciones

conjuntivas
Ms conjuntiva
Se refiere a una afirmacin inmediata
precedente
Se refiere a una declaracin hecha con
ms anterioridad en la conversacin
Se refiere a un asunto no expresado
previamente pero que ambas partes
entienden o tienen en comn

No se refiere a nada que se haya dicho o

que las partes tengan en comn
Disyuntiva

Tipos de respuesta en la escucha

comprensiva
Respuesta
directiva
Por regla es til
cuando se
capacita

Respuesta
cerrada
Por regla es til
durante las
ltimas etapas
de discusin

Recomendacin, desviacin,
indagacin, reflexin

Respuesta no
directiva
Por regla es til
cuando se
orienta

Recomendacin, desviacin,
indagacin, reflexin

Respuesta
abierta
Por regla es til
durante las
primeras etapas
de discusin

Cuatro tipos de respuesta indagatorias

Indagacin de elaboracin
Cuando se necesita ms informacin

Indagacin de aclaracin
Se utiliza cuando el mensaje es ambiguo

Indagacin por repeticin

Cuando el tema no tiene un sentido

Indagacin de reflexin
Se emplea para alentar ms profundidad en el
mismo tema.

Habilidades directivas
Pensamiento crtico
Inteligencia emocional

Bloqueos conceptuales vs
pensamiento crtico

Solucin analtica y creativa de

problemas

Desarrollar pensamiento crtico

mediante la innovacin?

El estrs y la inteligencia emocional

5 dimensiones de la inteligencia
emocional

1. El conocimiento personal, o ser consciente de sus propias emociones.

Esta es la capacidad de reconocer y entender los propios sentimientos a
cada momento.
2. El autocontrol, o el manejo de las propias emociones. Esta es la
capacidad de controlar o mantener niveladas tanto las emociones
negativas (como irritabilidad, melancola y ansiedad) y las emociones
positivas (como excitacin o xtasis) resultantes de encuentros o eventos.
3. Motivarse a uno mismo. Esta es la capacidad de manejar las emociones
en apoyo de una meta o deseo personal y, contrariamente, retrasar la
gratificacin inmediata de los deseos propios.
4. Empata, o reconocer las emociones de los dems. Este es el grado al
que uno est en sintona con las sutiles seales sociales que los dems
exhiben.
5. Competencia interpersonal, o manejo eficaz de relaciones con los
dems. Esta es la capacidad de leer con precisin y administrar las
emociones de los dems y de interactuar suavemente con ellos.

Inteligencia emocional como factor de

xito
Las personas muy inteligentes no tienen mayor
probabilidad de lograr el xito en la vida o de
lograr la felicidad personal que las personas con
bajas calificaciones de IQ (Goleman, 1998;
Spencer & Spencer, 1993; Sternberg, 1997).
Por otro lado, la inteligencia emocional tiene
relaciones positivas fuertes con el xito en la vida
y con un grado reducido de estrs de encuentro.

Liderar el cambio positivo

Liderar el cambio positivo es una habilidad
directiva que se enfoca en desatar el potencial
positivo humano.
El cambio positivo permite a los individuos
experimentar la apreciacin, colaboracin,
vitalidad y significado en su trabajo.
Se enfoca en la creacin de la abundancia y el
bienestar humano; fomenta la desviacin
positiva; reconoce que el cambio positivo incluye
el corazn, as como la mente.

Estructura de un cambio positivo