Estructura organizacional de las Universidades en Chile

Patricio Guerrero Molina*

Resumen
El presente artculo analiza la estructura de las organizaciones universitarias en Chile, a partir de un
estudio de los antecedentes de una muestra de universidades. Se identifican las autoridades que
conforman su gobierno, las divisiones funcionales en las que se estructura su organizacin y se
relacionan estos aspectos con algunos rasgos que caracterizan el desarrollo del sistema de
educacin superior chileno en las ltimas dos dcadas.
Palabras Claves: Universidad, Gestin, Organizacin, Educacin Superior
Abstract
This paper analyzes the university organization structures in Chile, from a study of the antecedents of
a universities sample. The government authorities and the functional divisions in which their
organization is structured are identified and these aspects are related to some features that
characterize the development of Chilean Higher Education System in the last two decades.
Keywords: University, Management, Organization, Higher Education

Algunas tendencias en el sistema de educacin superior chileno

El desarrollo del sistema de educacin superior chileno, en las ltimas dos dcadas, se enmarca en
un conjunto de tendencias que se encontraran operando a nivel internacional y que Brunner et al
(2005) identifica como las siguientes:

Masificacin de la matrcula de estudiantes.

Diferenciacin horizontal y vertical de las instituciones.
Responsabilizacin pblica de las instituciones y aseguramiento de su calidad.
Funcionalizacin de la produccin del conocimiento y de la educacin superior.
Diversificacin y racionalizacin de las fuentes de financiamiento.
Adopcin de culturas organizacionales centradas en la innovacin y el emprendimiento.
Desplazamiento del sistema desde la esfera del Estado hacia la esfera del mercado.

Desde una visin crtica, Ledivow (2000) sostiene que estas tendencias operan en un esquema de
mercantilizacin de la educacin superior, que presentara tres caractersticas claves:
*

Chileno, economista, acadmico de la UCSH, correo electrnico: pguerre@ucsh.cl

 La educacin superior como medio para la formacin del capital humano adecuado a las
necesidades del mercado del trabajo.
Los programas de formacin como un bien transable cuyos consumidores son los estudiantes.
La internacionalizacin de las instituciones de educacin superior, mediante el empleo de
tecnologas de informacin y comunicacin, en el marco de la globalizacin.
En Chile, el origen de estas tendencias se encuentra en la reforma experimentada por la educacin
superior a inicios de los 80, la que abre su provisin a la iniciativa privada y restringe el acceso a los
fondos pblicos. Capel (2005) seala que esta privatizacin del sistema del sistema de educacin
superior someti a sus instituciones a una mayor competencia, obligndolas a incrementar su
eficiencia interna y su productividad.
En otros trminos, el sistema de educacin superior comienza a operar bajo mecanismos de
mercado, situacin que se profundiza si se tiene en cuenta que la expansin de la matrcula de
estudiantes en los programas de formacin superior crece a una tasa superior a la de los fondos
pblicos, por lo que el pago de aranceles por las familias pasa a ser la principal fuente de
financiamiento de la enseanza superior.
Entre 1999 y 2005, los aportes del Ministerio de Educacin (MINEDUC) a las instituciones de
educacin superior aumentaron en un 13,5%, cuando en el mismo perodo la matrcula de
estudiantes en dichas instituciones creci en un 56,3%. De esta manera, el aporte del MINEDUC por
estudiante, disminuy en ese perodo en un 27,4%.
Cuadro N 5: Aportes del MINEDUC a la educacin superior (millones de $ de 2005):
Aportes MINEDUC
Aporte Fiscal Directo
Aporte Fiscal Indirecto
Otros Aportes
Ayudas Estudiantiles
Total Aporte
Matrcula Total
Aportes por Estudiante (1)

1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
103.316 105.068 106.393 109.484 109.945 109.945 111.094
19.557
18.350
18.161
18.269
17.770
17.770
17.695
24.552
19.772
40.823
43.729
44.699
46.733
35.450
68.528
78.318
65.231
67.772
70.537
74.017
80.818
215.953 221.508 230.608 239.254 242.951 248.465 245.057
424.672 452.177 482.674 521.609 567.114 583.959 663.679
508.517
489.870 477.772 458.685 428.399 425.484 369.240

Fuente: Ministerio de Educacin, Educacin Superior, Compendio Estadstico

(1) en $ de 2005.

De acuerdo a estimaciones sobre antecedentes del INE, el costo promedio de la matrcula y arancel
en la educacin superior alcanzaba, en el ao 2005, a un valor anual promedio de $ 2.045.146. Si se
descuentan las ayudas estudiantiles, se puede estimar que el financiamiento privado a la educacin
superior, en ese ao, fue superior al 84%.
De esta manera, la competencia en la captacin de estudiantes, en un contexto de mercado,
obligara a las universidades, no slo a instalar funciones de marketing, sino que tambin a
desarrollar funciones de anlisis y planificacin estratgica, para su vinculacin (posicionamiento) en
el medio (mercado) de la educacin superior. Sin embargo, existen al menos dos factores
emergentes en el sistema de educacin superior chileno que profundizaran an ms esta situacin.

En primer lugar, Aedo y Gonzlez (2004) sealan que la expansin de la matrcula de educacin
superior en el futuro se realizar sobre la incorporacin de estudiantes provenientes de los quintiles
de ms bajos ingresos. De acuerdo a la encuesta CASEN, en el ao 2003, la cobertura de la
educacin superior en el quintil de ms altos ingresos alcanzaba al 73,6%, mientras que en el de
ms bajos ingresos slo era del 14,7%.
Sin embargo, las polticas pblicas apuntan a que el financiamiento de los estudios de los sectores
de ms bajos ingresos se realizar principalmente mediante un incremento de las becas
estudiantiles y un mayor acceso al crdito para estas familias, como se ha establecido recientemente
con el sistema de financiamiento privado con aval del Estado y de las instituciones de educacin
superior.
En otras palabras, los aportes del Estado para el financiamiento de la educacin superior se estn
orientando claramente ms hacia el subsidio de la demanda (becas y crditos) que a la subvencin
de la oferta (aporte fiscal directo), lo que promovera an ms la competencia en los procesos de
admisin de estudiantes.
En segundo lugar, el sistema de aseguramiento de la calidad de la educacin superior que
comenzar a operar en Chile a partir de 2007 y que implica tanto la acreditacin de las instituciones
como de sus programas de formacin, obligara a las universidades a establecer unidades con
funciones especficas tanto en el anlisis de la informacin institucional como de evaluacin de su
desempeo.
Adems, obligara a incorporar de manera sistemtica y permanente, procesos de planificacin,
tanto a nivel estratgico y operativo, que establezcan de manera clara y precisa los propsitos y los
medios por los que se evaluar el desempeo de las instituciones y sus programas en los procesos
de acreditacin. Ms an cuando las polticas pblicas se orientan a que el financiamiento pblico se
asigne progresivamente en funcin de los resultados de los procesos de acreditacin.
De esta manera, siguiendo a Brunner et al (2005), es posible aseverar que el sistema de educacin
superior chileno se encuentra en un proceso de masificacin de la matrcula de estudiantes, el que
opera crecientemente dentro de los esquemas de mercado, modificando sustancialmente las fuentes
de financiamiento a que tradicionalmente tuvo acceso en el pasado e instalando, recientemente,
mecanismos de regulacin pblica para el aseguramiento de la calidad.
En este contexto, surge la interrogante sobre el modo en que las universidades en Chile estn
enfrentando organizacionalmente el desarrollo de estas tendencias, teniendo en cuenta que en las
organizaciones empresariales son las gerencias comerciales las que desarrollan las funciones
relacionadas con su participacin y posicionamiento en los mercados, y que ellas no existen en las
organizaciones universitarias.
Queda por dilucidar, sobre la base de evidencias que en este estudio no se abordan, si las
estrategias que las organizaciones universitarias estn implementando para su insercin en el
mercado de la educacin superior estn orientadas a su diferenciacin; cul es el grado de
funcionalizacin de su produccin acadmica y de la oferta de programas que realizan, a los
requerimientos de los mercados a que se dirigen; y en qu medida la cultura organizacional que

prevalece en ellas ha experimentado cambios hacia la innovacin y el emprendimiento, como medio

para su posicionamiento en el mercado.

Antecedentes tericos y metodolgicos

El presente anlisis est orientado tericamente por las tesis establecidas por dos autores en el
campo de las organizaciones y de su gestin, y que dicen relacin con la vinculacin entre la
estructura de una organizacin, el carcter de sus funciones y la estrategia que adopta frente a su
medio.
En primer lugar, se considera el planteamiento de Mintzberg (1979) de que las universidades
corresponden a un tipo de organizacin identificadas como burocracias profesionales, las que se
caracterizan por un ncleo operativo estable, de comportamiento estandarizado pero complejo, por
lo que debe ser controlado directamente por los operadores.
Los operadores de estas funciones (los acadmicos en las organizaciones universitarias) presentan
altos grados de especializacin y autonoma en el desempeo de sus funciones, siguen patrones
estandarizados normalmente establecidos por la comunidad de pares y someten la evaluacin de su
desempeo a ella.
Esto significa que en la gestin de las organizaciones universitarias la participacin de operadores
como directivos en su lnea media, es fundamental para vincular el ncleo operativo con el nivel
estratgico, conformado por las instancias de gobierno y de poltica, donde se integran los
propsitos, las estrategias y los recursos, en funcin de las variables del medio.
Tambin en las organizaciones universitarias se desarrolla una tecnoestructura, que es el medio que
utiliza el nivel estratgico para mejorar la efectividad del ncleo operativo en sus funciones, mediante
la estandarizacin de procesos (planificacin, control, anlisis y evaluacin) y el desarrollo de los
acadmicos (reclutamiento, perfeccionamiento e informacin). Asimismo, contempla un staff de
apoyo, correspondiente a las unidades especializadas que suministran servicios fuera del ncleo
operativo (finanzas, informtica, logstica, recursos fsicos y servicios estudiantiles).
Por su parte, la especificidad del ncleo operativo radica en la complejidad de las funciones que
desarrolla, las que convencionalmente se relacionan con la produccin, circulacin y difusin del
conocimiento en la sociedad, mediante la investigacin, la docencia y la extensin, como
tradicionalmente se identifican dichas actividades. De acuerdo a Brunner et al (2005) estas
funciones, en la actualidad, pueden especificarse en los siguientes trminos:
Producir la informacin y el conocimiento avanzados, mediante actividades de anlisis,
investigacin y experimentacin en las distintas reas del conocimiento cientfico y tecnolgico;
servir de soporte para la expresin creativa, la reflexin cultural, el debate pblico y la apertura
de la sociedad hacia el mundo global de la ciencia, la tecnologa y las ideas contemporneas.
Formar el capital humano avanzado mediante la enseanza superior y ofrecer oportunidades de
formacin continua para el mejoramiento, renovacin o ampliacin de las competencias y
capacidades de las personas que desempean labores directivas, cientficas, acadmicas,
profesionales y tcnicas en las organizaciones de un pas.

Andrade y Carrau (2003), coincidiendo, en lo sustancial, con la funcin del nivel estratgico definido
por Mintzberg (1979), identifican cinco aspectos esenciales que deben ser considerados en la
gestin de las organizaciones universitarias:

Definicin de los propsitos institucionales

Comprensin del ambiente
Organizacin del personal
Uso eficiente de los recursos
Resultados socialmente relevantes

Figura 1: La estructura de las organizaciones universitarias segn Mintzberg

NIVEL
ESTRATGICO

STAFF DE APOYO

TECNOESTRUCTURA
LNEA MEDIA

NCLEO
OPERATIVO

Fuente: Elaboracin propia.

En segundo lugar, se considera la tesis de Chandler (1987) referida a que la estructura sigue a la
estrategia, lo que significa que los cambios estratgicos en una organizacin son seguidos por
cambios en su estructura organizacional. De esta manera, en las organizaciones cuyas estrategias
se orientan a la diversificacin, ya sea en trminos de su oferta o de su localizacin, las estructuras
funcionales tienden a ser reemplazadas por estructuras multidivisionales, caracterizadas por un nivel
central que coordina el conjunto de divisiones con que opera.
En estas estructuras, de acuerdo a Galn y Snchez (2004), los mecanismos de coordinacin se
caracterizan por: el alto grado de especializacin del personal en las divisiones; la centralizacin de
las decisiones estratgicas y la descentralizacin de las decisiones operativas; y la direccin
descendente de los flujos de informacin para la toma de decisiones y la operacin.
En este sentido, existe cierto grado de concordancia entre el diseo estructural que identifica
Mintzberg (1979) para las organizaciones universitarias, con un nivel estratgico que, mediante una
tecnoestructura y un staff de apoyo, coordina el ncleo operativo a travs de una lnea media, y las
estructuras multidivisionales que Chandler asocia a las organizaciones que siguen estrategias de

diversificacin, con un nivel central que concentra las decisiones estratgicas y provee de
informacin a unas divisiones altamente especializadas.
De esta manera, se puede plantear, en trminos de hiptesis que las organizaciones universitarias
que tienden a diversificar su oferta debieran adoptar una estructura organizacional multidivisional. La
diversificacin de la oferta, en este caso, puede corresponder a las reas de conocimiento en que se
desarrolla la produccin acadmica; el nivel en que se desenvuelven los programas de formacin
(pregrado, postgrado o continua); o las reas geogrficas en que opera.
Para el anlisis de la estructura organizacional de las universidades en Chile, se ha seleccionado
una muestra de universidades, escogidas entre las que, al menos, cumplen uno de los siguiente
criterios:
Universidades pertenecientes al captulo chileno de universidades catlicas.
Universidades existentes antes de 1980 (universidades tradicionales).
Universidades con un plazo de acreditacin institucional igual o superior a 4 aos.
En la muestra, es posible identificar cuatro grupos distintos: universidades catlicas, universidades
tradicionales, universidades estatales y universidades privadas. Una misma universidad puede
participar en ms de uno de estos grupos.
El grupo de universidades catlicas est compuesto por 8 universidades, todas las cuales tambin
integran el grupo de universidades privadas. En este grupo, 2 universidades presentan un plazo de
acreditacin inferior a 4 aos.
El grupo de universidades tradicionales est integrado por 8 universidades, 6 de las cuales son
privadas, incluyendo 3 universidades catlicas. En este grupo, una universidad presenta un plazo de
acreditacin inferior a 4 aos.
Considerando las universidades con un plazo de acreditacin institucional igual o superior a 4 aos,
se agregan 5 universidades privadas y 4 universidades estatales. De esta manera, la muestra
considera 16 universidades privadas y 6 universidades estatales, lo que representa el 37% de las
universidades existentes al ao 2006. En ese ao, estas universidades representaron slo el 40% de
la oferta total de programas y el 44% de la matrcula total de estudiantes universitarios.
En relacin con las fuentes de informacin utilizadas en este estudio, stas son principalmente de
carcter secundario, por lo cual pueden contener errores u omisiones, que se estima no debieran
alterar la validez de los antecedentes, dado el tamao de la muestra.

Cuadro 1: Universidades consideradas en la muestra.

Universidad
P. U. Catlica de Chile
U. de Chile
U. de Concepcin
U. Tcnica Federico Santa Mara
P. U. Catlica de Valparaso
U. Adolfo Ibez
U. Austral de Chile
U. Catlica del Norte
U de Talca
U. del Desarrollo
U. Alberto Hurtado
U. Andrs Bello
U. Catlica de Temuco
U. Catlica del Maule
U. de La Frontera
U. de Valparaso
U. del Bo Bo
U. Diego Portales
U. Mayor
U. Catlica de la Santsima Concepcin
U Catlica Silva Henrquez
U. de Santiago de Chile

Catlica
X
X
X
X
X
X
X
X
-

Tradicional
X
X
X
X
X
X
X
X

Estatal
X
X
X
X
X
X

Privada
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
-

Acreditacin
7 aos
7 aos
6 aos
6 aos
5 aos
5 aos
5 aos
5 aos
5 aos
5 aos
4 aos
4 aos
4 aos
4 aos
4 aos
4 aos
4 aos
4 aos
4 aos
3 aos
3 aos
3 aos

Fuente: Elaboracin propia

En el anlisis de la organizacin acadmica (lnea media y ncleo operativo) de las universidades, se

identifican las reas del conocimiento segn la clasificacin empleada por el Consejo Superior de
Educacin en Chile:

Administracin y Comercio
Agropecuaria
Arte y Arquitectura
Ciencias Bsicas
Ciencias Sociales
Derecho
Educacin
Humanidades
Salud
Tecnologa

Organizacin del nivel estratgico: autoridades superiores

Todas las universidades de la muestra declaran e identifican como autoridades superiores o
centrales, un conjunto de cargos que de acuerdo a Mintzberg (1979) constituyen el nivel estratgico
de la organizacin universitaria, conformado por sus instancias de gobierno y de poltica. En este
anlisis slo se han considerado las autoridades unipersonales del gobierno universitario.
.

En la muestra estudiada, el nmero promedio de autoridades superiores que conforman el gobierno

universitario alcanza a 5, aunque slo cuatro presentan una frecuencia mayor al 50%: Rector,
Vicerrector Acadmico, Vicerrector de Administracin y Finanzas y Secretario General.
Cuadro 2: Frecuencia de las Autoridades Superiores en la muestra.
Autoridades

Todas

Catlicas

Tradicionales

Estatales

Privadas

Gran Cancillera

36%

100%

38%

0%

17%

Rectora

100%

100%

100%

100%

100%

Prorrectora

27%

13%

38%

40%

33%

Secretara General

73%

75%

63%

40%

83%

Contralora

32%

25%

38%

60%

0%

Vicerrectora Acadmica

86%

75%

75%

80%

100%

Vicerrectora de Administracin y Finanzas

77%

88%

88%

80%

50%

Vicerrectora de Docencia o Asuntos Estudiantiles

27%

38%

26%

40%

34%

Vicerrectora de Desarrollo

23%

38%

25%

0%

33%

Vicerrectora de Investigacin

18%

13%

25%

20%

17%

Vicerrectora de Comunicaciones o Extensin

Fuente: Elaboracin propia

18%

38%

38%

20%

0%

En todas las universidades catlicas, el Gran Canciller o Canciller aparece como la primera
autoridad. En las universidades estatales el cargo de Secretario General tiende a ser reemplazado
por el de Contralor. Este ltimo cargo est presente como autoridad en una de cada tres
universidades de la muestra.
Una de cada cuatro universidades de la muestra, aproximadamente, contempla una vicerrectora o
autoridad superior relacionada con la docencia de pregrado o los asuntos estudiantiles, as como
una vicerrectora o autoridad relacionada con el rea de desarrollo.
Tambin, en una de cada cinco universidades de la muestra, aproximadamente, correspondientes en
su mayora a las llamadas universidades complejas, consideran una vicerrectora de investigacin y
una relacionada con las comunicaciones o la extensin.
La vicerrectora relacionada con la docencia de pregrado o los asuntos estudiantiles tiene mayor
prevalencia en la muestra de universidades estatales; la autoridad relacionada con el rea de
desarrollo en las universidades catlicas; y las vicerrectora relacionadas con investigacin y
comunicacin o extensin en las universidades tradicionales.
Slo en una universidad se consideran los decanos de facultades como parte de las autoridades
superiores y en otra se utiliza la denominacin de decano para identificar a la autoridades superiores
de sus sedes. En este sentido, el estudio no ha considerado a las autoridades cuya funcin es la
administracin de sedes o campus.

Tecnoestructura y staff de apoyo: organizacin y funciones

Si se consideran las reas funcionales con una frecuencia en la muestra igual o superior al 50%,
bajo dependencia de las cuatro autoridades superiores tambin ms frecuentes, se configura un
8

ordenamiento en el que el Rector concentra las funciones relacionadas con: la comunicacin y

vinculacin con el medio; el anlisis, planificacin y desarrollo institucional; y el aseguramiento de la
calidad.
El Secretario General, bsicamente, es el responsable del control de la legalidad institucional y de la
asistencia jurdica. El control de gestin es mayoritariamente ejercida por el Contralor (Auditor o
Fiscal).
Por su parte, el Vicerrector Acadmico concentra todas las funciones relacionas con la gestin y
apoyo de la produccin acadmica: docencia (pregrado, postgrado y formacin continua)
investigacin, extensin y los asuntos y servicios estudiantiles (admisin, registro acadmico y
biblioteca).
El Vicerrector de Administracin y Finanzas concentra todas las funciones referidas a la gestin del
personal y los recursos institucionales (finanzas, tecnologas de informacin, servicios e
infraestructura).
De acuerdo a la tipologa de Mintzberg, el 65% de estas divisiones funcionales corresponde a staff
de apoyo. En este sentido, todas las divisiones funcionales bajo dependencia de la vicerrectora de
administracin y finanzas seran unidades de apoyo (personal, finanzas, tecnologas de informacin,
servicios e infraestructura).
Tambin se encuentran en rectora (comunicaciones, marketing, relaciones internacionales y
relaciones institucionales), en vicerrectora acadmica (asuntos estudiantiles, admisin, registro
acadmico y biblioteca) y en secretara general (asuntos jurdicos).
El 35% de estas divisiones funcionales corresponderan a la tecnoestructura de la organizacin
universitaria, orientadas al mejoramiento de la efectividad de los acadmicos en sus actividades las
que se encuentran bajo dependencia de: rectora (desarrollo, anlisis y planificacin institucional y
aseguramiento de la calidad); contralora (control de gestin) y vicerrectora acadmica (docencia de
pregrado, docencia de postgrado, formacin continua, investigacin y extensin).

Cuadro 3: Frecuencia, dependencia y clasificacin de las reas funcionales en la muestra.

reas Funcionales
Comunicaciones
Desarrollo Institucional
Anlisis Institucional
Marketing Institucional
Relaciones Internacionales
Planificacin Institucional
Aseguramiento de la Calidad
Relaciones Institucionales
Legalidad Institucional
Asuntos Jurdicos
Control de Gestin
Asuntos Estudiantiles
Extensin
Admisin
Biblioteca
Investigacin
Docencia de Postgrado
Docencia de Pregrado
Formacin Continua
Registro Acadmico
Finanzas
Tecnologas de Informacin
Personal
Servicios
Crdito Universitario
Infraestructura
Fuente: Elaboracin propia

Frecuencia
86%
77%
73%
64%
64%
50%
50%
50%
91%
55%
59%
91%
95%
91%
91%
91%
82%
80%
64%
55%
95%
86%
82%
82%
73%
50%

Dependencia
Rector
Rector
Rector
Rector
Rector
Rector
Rector
Rector
Secretario General
Secretario General
Contralor
Vicerrector Acadmico
Vicerrector Acadmico
Vicerrector Acadmico
Vicerrector Acadmico
Vicerrector Acadmico
Vicerrector Acadmico
Vicerrector Acadmico
Vicerrector Acadmico
Vicerrector Acadmico
Vicerrector de Administracin y Finanzas
Vicerrector de Administracin y Finanzas
Vicerrector de Administracin y Finanzas
Vicerrector de Administracin y Finanzas
Vicerrector de Administracin y Finanzas
Vicerrector de Administracin y Finanzas

Clasificacin
Staff de Apoyo
Tecnoestructura
Tecnoestructura
Staff de Apoyo
Staff de Apoyo
Tecnoestructura
Tecnoestructura
Staff de Apoyo
Staff de Apoyo
Staff de Apoyo
Tecnoestructura
Staff de Apoyo
Staff de Apoyo
Staff de Apoyo
Staff de Apoyo
Tecnoestructura
Tecnoestructura
Tecnoestructura
Tecnoestructura
Staff de Apoyo
Staff de Apoyo
Staff de Apoyo
Staff de Apoyo
Staff de Apoyo
Staff de Apoyo
Staff de Apoyo

Estructura organizacional de las universidades

Del anlisis anterior se desprende que la divisin de funciones en la estructura organizacional de las
universidades de la muestra comprende cuatro mbitos especficos de su gestin:

Control Institucional
Gestin Estratgica
Gestin Acadmica
Gestin Econmica

El mbito de la gestin estratgica depende normalmente del Rector, y con menor frecuencia
corresponde a una autoridad superior (vicerrectora de desarrollo, direccin de planificacin y
desarrollo o direccin de gestin institucional). Las funciones asociadas con mayor frecuencia a esta
rea son: anlisis (estudio o evaluacin) y planificacin institucional, aseguramiento de la calidad y
desarrollo de proyectos institucionales.
Relacionadas con el mbito de la gestin estratgica, se encuentran las funciones de comunicacin
y vinculacin institucional, las que dependen habitualmente del Rector, aunque en un caso se
encuentran a nivel de autoridad superior (vicerrectora de comunicaciones y asuntos pblicos).
10

Las funciones de comunicacin se encuentran frecuentemente asociadas a la de relaciones pblicas

y dbilmente a las de marketing institucional, que presenta un alto nivel de dispersin en su
dependencia. Por su parte, las funciones de vinculacin institucional se desarrollan a travs de las
relaciones internacionales (redes internacionales, cooperacin, movilidad, formacin avanzada) y las
relaciones institucionales (redes nacionales, cooperacin regional, programas pblicos) dependiendo
frecuentemente del Rector.
El mbito de control institucional comprende tres funciones principales: control de legalidad, control
de gestin y asuntos jurdicos. El control de la legalidad institucional es ejercida en todos los casos
por el Secretario General, del que depende, normalmente, la unidad de asistencia o asesora
jurdica. El control de la gestin institucional es ejercido por un Contralor (Auditor o Fiscal) que en la
mayora de los casos corresponde a una autoridad superior.
En el mbito de la gestin acadmica, se distinguen cinco reas funcionales, todas las cuales
frecuentemente dependen del Vicerrector Acadmico (o de Asuntos Acadmicos):

Docencia
Investigacin
Extensin
Estudiantes
Biblioteca

En el rea de la docencia se distingue frecuentemente la formacin de pregrado, postgrado y

continua. En la docencia de pregrado, aunque con baja frecuencia, es posible identificar tres
funciones: calidad docente, tecnologas educativas y desarrollo curricular. En dos casos corresponde
a una autoridad superior (vicerrectora de docencia de pregrado o vicerrectora de asuntos docentes
y estudiantiles).
En el rea de investigacin se distingue principalmente funciones relacionadas con servicios a los
sectores productivos (asistencia tcnica, capacitacin y transferencia tecnolgica) y con una menor
frecuencia, funciones relacionadas con la gestin de proyectos de investigacin y con el
aseguramiento de su calidad. Con una baja frecuencia esta rea corresponde a una autoridad
superior (vicerrectora de investigacin y desarrollo; vicerrectora de investigacin y postgrado o
vicerrectora de investigacin).
El rea de extensin considera, con baja frecuencia, funciones relacionadas con la produccin
editorial, la movilidad estudiantil, la extensin cultural y los servicios a la comunidad.
El rea de estudiantes presenta una acentuada divisin funcional, distinguindose: admisin,
registros acadmicos, bienestar estudiantil, desarrollo estudiantil, salud y deportes. La unidad de
admisin, en la mayor parte de los casos, funciona con la de registro acadmico.
En el rea de biblioteca frecuentemente no especfica divisiones funcionales, aunque en algunos
casos se consideran servicios al pblico, centros de documentacin, gestin de informacin y
procesos tcnicos.

11

En el mbito de la gestin econmica es posible distinguir cinco reas funcionales, todas

dependientes del Vicerrector de Administracin y Finanzas (o de Asuntos Econmicos y
Administrativos o de Gestin Econmica):

Personal
Finanzas
Tecnologas de informacin
Servicios
Infraestructura

En el rea de personal se distingue la funcin de bienestar de personal y con una menor frecuencia
las funciones relacionadas con la formacin del personal (capacitacin, perfeccionamiento,
desarrollo).
El rea de finanzas divide sus funciones en unidades relacionadas con: presupuesto, contabilidad,
tesorera y, con una menor frecuencia, cobranzas y abastecimiento (adquisiciones, contratos,
importaciones, bodegaje). Las funciones relacionadas con la administracin del crdito universitario,
frecuentemente dependen del Vicerrector de Administracin y Finanzas.
En el rea de las tecnologas de informacin se distinguen las funciones relacionadas con redes
(internet, intranet, correo) y con una menor frecuencia las correspondientes a: soporte, desarrollo y
operacin.
En el rea de servicios, las funciones relacionadas con mantencin (inmuebles, campus, aseo)
presentan una mayor frecuencia que la correspondiente a servicios generales (recepcin,
mensajera, telefona, transporte, vigilancia).
El rea de infraestructura comprende fundamentalmente las funciones relacionadas con el desarrollo
de proyectos de infraestructura y la administracin de sus obras.
A partir de este anlisis es posible configurar la estructura organizacional ms frecuente en que se
dividen las funciones segn su dependencia de las autoridades superiores ms frecuentes. Para ello
se considera que la denominacin ms corriente para identificar las divisiones funcionales que
comprende la estructura organizacional es la de direccin.
Rector
Direccin de Planificacin y Desarrollo
Direccin de Comunicaciones
Direccin de Marketing Institucional
Direccin de Relaciones Institucionales
Direccin de Relaciones Internacionales
Secretario General
Direccin Jurdica
12

Contralor
Vicerrector Acadmico
Direccin de Pregrado
Direccin de Postgrado
Direccin de Formacin Continua
Direccin de Investigacin
Direccin de Extensin
Direccin Estudiantil
Direccin de Admisin y Registro Acadmico
Direccin de Biblioteca
Vicerrector de Administracin y Finanzas
Direccin de Personal
Direccin de Finanzas
Administracin del Crdito Universitario
Direccin de Tecnologas de Informacin
Direccin de Servicios
Direccin de Infraestructura
Sin embargo, el diseo estructural que resulta del anlisis de frecuencia y dependencia de las
funciones organizacionales, es bastante ms extensiva de lo que ocurre en la prctica.
Esta situacin se debe a dos razones: por una parte, en las universidades ms complejas, la gestin
acadmica se divide en dos o ms vicerrectoras, lo que aumenta las divisiones funcionales en la
muestra; y, por otra, en las universidades menos complejas, algunas unidades operan de manera
conjunta dos o ms funciones, aunque estas combinaciones no siempre coincidan de manera
frecuente.
Si se considera las combinaciones ms habituales, las siguientes funciones operan de manera
conjunta:
Investigacin y Postgrado
Administracin del Crdito Universitario como parte de Finanzas
Servicios e Infraestructura
Tambin, en al menos un caso de la muestra, operan de manera conjunta las siguientes funciones:
Comunicaciones y Marketing Institucional
Relaciones Institucionales e Internacionales
Extensin y Formacin Continua
Considerando estas situaciones, el diseo de la estructura organizacional ms frecuente en la
muestra se expresara en el siguiente organigrama:

13

Figura 2: Estructura organizacional segn frecuencia, dependencia y reunin de funciones

Direccin Jurdica

CONTRALOR

Direccin de
Planificacin y Desarrollo

SECRETARIO GENERAL

Direccin de
Comunicaciones y
Marketing Institucional

Direccin de Relaciones
Institucionales e
Internacionales

Direccin de Pregrado

Direccin de
Investigacin y
Postgrado

RECTOR

Direccin de Personal

Direccin de Extensin y
Formacin Continua

Direccin Estudiantil

Direccin de Admisin y
Registro Curricular

Direccin de Finanzas

VICERRECTOR
ACADMICO

VICERRECTOR DE
ADMINISTRACIN Y
FINANZAS

Direccin de Tecnologas
de Informacin

Direccin de Servicios e
Infraestructura

Direccin de Biblioteca

14

Lnea media y ncleo operativo: organizacin acadmica

De acuerdo a Mintzberg (1979), en la organizacin acadmica de las universidades se distinguiran
dos niveles: la lnea media y el ncleo operativo. La lnea media, corresponde a la instancia de
vinculacin del ncleo operativo con el nivel estratgico o gobierno de la universidad.
En la muestra estudiada, la lnea media corresponde a las unidades acadmicas bajo la
dependencia directa de una autoridad superior que, en la gran mayora de los casos, es el Rector y,
en dos universidades, es el vicerrector acadmico. En nmero promedio de estas unidades en la
muestra alcanza a 12.
Estas unidades acadmicas corresponden mayoritariamente a facultades, cuyo nmero promedio,
en la muestra alcanza a 8. Tambin se reconocen como unidades de lnea media a institutos,
centros, escuelas y departamentos, segn el orden de su frecuencia.
Por otra parte, slo en dos casos la lnea media no se organiza en torno a las facultades sino que
reconociendo como tales a otras unidades acadmicas (departamento, escuela e instituto).
Cuadro 4: Frecuencia de las unidades acadmicas de lnea media.
Unidades Acadmicas de
Lnea Media
Facultades
Institutos
Centros
Escuelas
Departamentos
Otras Unidades

Total
169
30
20
19
15
16

Nmero
Promedio
8
1
1
1
1
1

% de
Participacin
62,8%
11,2%
7,4%
7,1%
5,6%
5,9%

Fuente: Elaboracin Propia

Las otras unidades de lnea media corresponden, segn su frecuencia, a sedes o campus,
conservatorios, academias y observatorios astronmicos. Las sedes o campus se han considerado
slo en los casos que comprenden unidades acadmicas exclusivas que no constituyen o no forman
parte de una facultad u otra unidad acadmica de lnea media en la misma universidad.
Las facultades o las otras unidades de lnea media, conforman el ncleo operativo de la organizacin
universitaria, en cuya organizacin se destacan por su frecuencia, los departamentos (19 en
promedio), las escuelas y las carreras (ambas en un nmero promedio de 14), concentrando el 70%
del total de las unidades contempladas en la muestra.
En un segundo orden de frecuencia, se destacan centros, programas e institutos (con un nmero
promedio de 7, 6 y 5 respectivamente), constituyendo el 26% de las unidades del ncleo operativo.
Otras unidades, con muy baja frecuencia, corresponden a direcciones o coordinaciones, academias,
observatorios de estudio, grupos o ncleos, y servicios de atencin, hospitales o clnicas.
Cuadro 5: Frecuencia de las unidades acadmicas del ncleo operativo.

16

Unidades Acadmicas del

Ncleo Operativo
Departamentos
Escuelas
Carreras
Centros
Programas
Institutos
Otras Unidades

Total
427
305
300
143
135
108
66

Nmero
Promedio
19
14
14
7
6
5
3

% de
Participacin
29%
21%
20%
10%
9%
7%
4%

Fuente: Elaboracin Propia

Considerando las funciones de estas unidades acadmicas, se aprecia con un alto grado de
frecuencia, una acentuada especializacin segn su denominacin. Los departamentos tienden a
constituirse en torno a divisiones disciplinares dentro de una misma rea del conocimiento. Por esta
razn, los departamentos tienden a concentrar las actividades de investigacin y realizan docencia,
principalmente de pregrado, como un servicio. En dos casos, se utiliza la denominacin de rea,
para identificar, las mismas funciones de un departamento.
Los institutos tambin corresponden a organizaciones de carcter disciplinar, que en la mayor parte
de los casos no se distinguen de los departamentos. No obstante, con menor frecuencia,
corresponden a unidades interdisciplinares que integran distintas reas del conocimiento o, al
contrario, a unidades disciplinares orientadas a niveles avanzados del conocimiento en un rea
especfica, aunque en ambos casos concentran su actividad en la investigacin y en la docencia de
postgrado.
Por su parte, las escuelas, en su mayora, corresponden a unidades acadmicas responsables de
programas de formacin profesional, que forman parte de un mismo campo ocupacional,
principalmente de pregrado. En algunos casos se utiliza esta denominacin para identificar las
unidades responsables de los programas de postgrado (escuelas de graduados), que tambin
reciben el nombre de direccin de postgrado.
Las carreras y programas cumplen la misma funcin de las escuelas, aunque acotadas a un nico
programa de formacin. Normalmente la denominacin de carrera se utiliza para identificar a un
programa de formacin conducente a un ttulo profesional o tcnico. Al contrario, frecuentemente se
utiliza el nombre de programa para referirse a unidades responsables de programas conducentes a
grados (bachilleratos, licenciaturas, magster o doctorados). En muy pocos casos se utiliza la
denominacin de programa para identificar labores de investigacin o extensin. Asimismo, en
algunos casos se utiliza la denominacin de coordinacin para identificar la administracin de una
carrera o programa.
Los centros, en la mayora de los casos, corresponden a unidades acadmicas orientadas a la
investigacin aplicada y a la oferta de servicios productivos (desarrollo de productos, transferencia
tecnolgica, asistencia tcnica y capacitacin). Tambin reciben esta denominacin las unidades
acadmicas orientadas al estudio de problemticas sociales o de prestacin de servicios a la
comunidad. En muy poco casos reciben el nombre de grupo o ncleo. En general, son unidades
orientadas a la vinculacin con los sectores productivos o sociales, afines a la unidad acadmica.
17

A base de estos antecedentes, se puede establecer que la mitad de las unidades del ncleo
operativo consideradas en la muestra, corresponden a unidades acadmicas (escuelas, carreras,
programas, direcciones o coordinaciones) orientadas a la gestin de programas de formacin
conducentes a ttulos y grados, a nivel de pregrado o pregrado.
Por su parte, dos de cada cinco unidades de segunda lnea identificadas en la muestra corresponden
a unidades acadmicas (departamentos, institutos o reas), orientadas a labores de investigacin
disciplinar como su principal funcin y, como servicio, a la docencia de pre y postgrado.
Finalmente, una de cada diez unidades de segunda lnea en la muestra, corresponden a unidades
(centros, grupos o ncleos) orientadas a la investigacin o estudios aplicados y a la prestacin de
servicios a los sectores productivos o sociales que le son afines.
Por otra parte, slo en las reas de administracin y comercio y de humanidades todas las
universidades de la muestra mantienen unidades acadmicas. En las reas de ciencias sociales y de
educacin, el 95% de la universidades consideran unidades acadmicas, alcanzando esta cifra a un
91% en el rea de tecnologa. Las correspondientes a las reas de ciencias, derecho y salud, se
encuentran presentes en el 77% de la muestra. Las con menor porcentaje corresponden al rea de
arte y arquitectura, con un 73% y al rea agropecuaria con un 64%.
Agrupando las unidades acadmicas del ncleo operativo segn su funcin principal, es posible
distinguir tres tipos: las orientadas a la docencia (escuelas, carreras, programas, direcciones y
coordinaciones); las orientadas a la investigacin cientfica o estudios disciplinares (departamentos,
institutos, reas, grupos, academias, ncleos y observatorios); y las orientadas a los servicios
productivos o a la comunidad (centros, servicios, clnicas y hospitales).
El rea de educacin, presenta el ms alto porcentaje de unidades acadmicas orientadas a la
docencia, alcanzando a un 80%. Asimismo, presenta el ms bajo porcentaje de unidades orientadas
a la investigacin y a los servicios.
Las otras reas que presentan un porcentaje un alto porcentaje (entre 60 y 65%) de unidades
acadmicas orientadas a la docencia son; administracin y comercio, ciencias sociales y arte y
arquitectura.
El rea de derecho, es la que presenta el ms alto porcentaje de unidades orientadas a la
investigacin o estudio (61%) y el ms bajo porcentaje de unidades orientadas a la docencia. El rea
de ciencias bsicas tambin presenta un alto porcentaje de unidades acadmicas orientadas a la
investigacin (59%) y tambin uno de los ms bajos porcentajes (5%) de unidades acadmicas
orientadas a los servicios.
La salud es la tercera rea que presenta el mayor porcentaje (47%) de unidades acadmicas
orientadas a la investigacin, seguida por las reas agropecuaria y de humanidades (ambas con un
38%).
Las reas con un mayor porcentaje de unidades acadmicas orientadas a los servicios es la
agropecuaria (20%) y la de administracin y comercio (16%). Aunque el rea de ciencias sociales
18

ocupa el tercer lugar (13%), es necesario considerar que una parte importantes de sus centros
acadmicos, corresponden ms bien a centros de estudios.
Cuadro 6: Distribucin de las unidades acadmicas del ncleo operativo por funciones y rea
del conocimiento.
reas del Conocimiento
Administracin y Comercio
Agropecuaria
Arte y Arquitectura
Ciencias Bsicas
Ciencias Sociales
Derecho
Educacin
Humanidades
Salud
Tecnologa

Docencia
65%
42%
60%
36%
62%
28%
80%
51%
45%
56%

Investigacin
19%
38%
31%
59%
25%
61%
16%
38%
47%
36%

Servicios
16%
20%
9%
5%
13%
11%
4%
12%
8%
8%

Fuente: Elaboracin propia

A modo de resumen y conclusiones

En el mbito correspondiente al nivel estratgico, en la estructura organizacional de las
universidades estudiadas, el aspecto ms relevante del anlisis de los antecedentes expuestos, se
refiere a la dependencia directa del Rector de un conjunto de funciones relacionadas con la gestin
estratgica, principalmente respecto a su evaluacin, planificacin, calidad y desarrollo, as como de
la comunicacin y la vinculacin institucional.
De acuerdo a Ronda (2002), la gestin o direccin estratgica corresponde al proceso iterativo y
holstico de formulacin, implantacin, ejecucin y control de un conjunto de maniobras, que
garantiza una interaccin proactiva de la organizacin con su entorno, para coadyuvar a la eficiencia
y eficacia en el cumplimiento de su objeto social.
El elemento central de la gestin estratgica, de acuerdo a esta definicin, es la regulacin de la
interaccin entre la organizacin y su medio, a fin de orientarla al cumplimiento de sus propsitos.
No obstante, si se considera que la estructura organizacional ms frecuente en las universidades de
la muestra, concentra en el Secretario General y en el Contralor el control institucional, en el
Vicerrector Acadmico la gestin acadmica y en el Vicerrector de Administracin y Finanzas la
gestin econmica, la gestin estratgica se encuentra en cambio dispersa en un conjunto de
unidades no integradas por una autoridad de igual nivel.
La razn de esta dispersin radicara en el carcter emergente de estas funciones, las que estaran
respondiendo a las tendencias que se observan en el desarrollo del sistema superior chileno,
principalmente
de
su
privatizacin
y
la
correspondiente
mercantilizacin.
Sin embargo, las exigencias de la competencia en la matrcula de estudiantes y del aseguramiento
de la calidad debiera implicar que la gestin estratgica, y por tanto su vinculacin con el medio,

19

debiera ser resuelto organizacionalmente del mismo modo que la gestin acadmica y la gestin
econmica, lo que implica reunir tales funciones en una nica autoridad, que complemente el
gobierno universitario.
En el mbito de la organizacin acadmica, uno de los aspectos ms caracterstico en las
universidades de la muestra, es el rol de las facultades, tanto en trminos de su posicin en la
estructura organizacional, que las identifica como lnea media, en la clasificacin de Mintzberg
(1979) como en el carcter multidivisional que le confieren a esta estructura, en trminos de
Chandler (1962).
Esta estructura multidivisional se explica principalmente por la diversidad de reas del conocimiento
que abarcan las unidades que conforman la lnea media, lo que implica que la mayora de las
universidades ha seguido una estrategia de diversificacin en vez de concentracin.
Las facultades tienden a organizarse principalmente en torno a escuelas o carreras responsables de
programas de formacin y, en menor medida, en departamentos orientados a la investigacin y en
centros que ofrecen servicios a los sectores productivos o a la comunidad.
Esta situacin implica que las estrategias de diversificacin de las universidades operan con mayor
fuerza en el mbito de la docencia, lo que es compatible con la fuerte expansin de la matrcula de
estudiantes experimentada en las ltimas dos dcadas. Aunque no ha sido objeto de estudio, existe
suficiente evidencia para colegir que las actividades de investigacin se concentra en nmero
reducido de universidades.
De esta manera, es posible concluir que las tendencias que se encuentran operando en el sistema
de educacin superior chileno se manifestaran en dos rasgos caractersticos de la estructura
organizacional de las universidades estudiadas.
El primero, la emergencia, en el gobierno de la organizacin universitaria, de funciones relacionadas
con su gestin estratgica, las que an no se encuentran integradas, como es el caso de las
funciones de control institucional, de gestin acadmica y de gestin econmica.
El segundo, las estrategias de diversificacin de las universidades estn operando principalmente en
el mbito de la docencia, la que se constituye como la actividad ms frecuente de sus unidades
acadmicas.
Finalmente, cuatro aspectos debieran ser considerados en futuros anlisis sobre este tema:
Mejorar las fuentes de informacin sobre la estructura organizacional de la muestra a partir de
fuentes primarias y no secundarias como las que han sido utilizadas en este estudio.
Obtener informacin acerca de la estructura organizacional que las universidades estudiadas
tenan hace dos dcadas atrs, a fin de dimensionar los cambios experimentados en ella.
Documentar las estrategias declaradas por estas universidades, a fin de poder realizar un
anlisis de la consistencia entre esas estrategias y las estructuras organizacionales adoptadas
por ellas.

20

 Estudiar, sobre base de evidencias, los cambios o tensiones que est experimentado la cultura
organizacional prevalecientes en las universidades chilenas, a la luz de las tendencias que se
encuentran operando en el sistema nacional de educacin superior.

21

Referencias
AEDO, C. y GONZLEZ, L. (2004) La Educacin Superior en Chile, Revista Calidad en la
Educacin, N 21 / Consejo Superior de Educacin, Santiago.
ANDRADE, G. y CARRAU, J. (2003) Administracin Universitaria, Revista Electrnica FCE, Junio /
Universidad Catlica del Uruguay, Montevideo.
http://www.ucu.edu.uy/Facultades/CienciasEmpresariales/RevistaFCE/articulos/Junio2003/
ARNOLD, MARCELO (2000) Las Universidades como Sistemas Sociales: Estructura y Semntica
Revista Mad. No.2, Mayo / Departamento de Antropologa. Universidad de Chile, Santiago.
http://www.facso.uchile.cl/publicaciones/mad/02/paper01.htm
BRUNNER et al. (2005) Guiar el mercado Informe sobre la educacin superior en Chile. Escuela
de Gobierno, Universidad Adolfo Ibez, Santiago.
CAPEL, ANTONIETA (2005) Cambios en el sistema de educacin superior en Chile y sus efectos
en la gestin financiera, Revista Calidad en la Educacin, N 22 / Consejo Superior de
Educacin, Santiago.
CHANDLER JR., ALFRED (1962) Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial
Enterprise. The M.I.T. Press, Cambridge.[1987]
DITTBORN, LOLAS y SALAZAR (2004) El mercado y la educacin superior. Revista Calidad en la
Educacin, N 20 / Consejo Superior de Educacin, Santiago.
GALN, J. y SNCHEZ, M. (2004) Coherencia entre el cambio estratgico y organizativo: nuevas
formas de organizacin, Revista CEDE N 19 / Asociacin Cientfica de Economa y
Direccin de la Empresa, Madrid.
http://www.acede.org/articulos/
LEVIDOW, LES (2000) Marketizing Higher Education: Neoliberal Strategies and CounterStrategies, Cultural Logic. An Electronic Journal of Marxist Theory & Practice, Vol. 4, N 1 /
Winston-Salem State University, Winston Salem.
http://clogic.eserver.org/4-1/levidow.html
MINTZBERG, HENRY (1979) The Structuring of Organizations. Prentice-Hall, Nueva York. [Diseo
de las organizaciones eficientes. El Ateneo, Buenos Aires, 2004].
RAMREZ, CARLOS (2004) La internacionalizacin de la educacin superior en Chile. Octubre
http://www.ita-chile.cl/prontus_ita/site/edic/base/port/inicio.html
RODRGUEZ, DARO (2002) Diagnstico Organizacional. Ediciones Universidad Catlica de Chile,
Santiago.

22

RONDA, GUILLERMO (2002) Modelo de integracin estratgica. Cmo alcanzar la integracin del
nivel estratgico con el tctico y el operativo?
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/modintegraestra.htm
GUA SILVER: DIRECTORIO DE INSTITUCIONES DE CHILE. Edicin Octubre 2006.
Sitios web:
http://www.cse.cl/
http://www.puc.cl/
http://www.pucv.cl/
http://www.uach.cl/
http://www.uahurtado.cl/
http://www.uai.cl/
http://www.ubb.cl/
http://www.uchile.cl/
http://www.ucm.cl/
http://www.ucn.cl/
http://www.uconcepcion.cl/
http://www.ucsc.cl/
http://www.ucsh.cl/
http://www.uctemuco.cl/
http://www.udd.cl/
http://www.udp.cl/
http://www.ufro.cl/
http://www.umayor.cl/
http://www.unab.cl/
http://www.usach.cl/
http://www.usm.cl/
http://www.utalca.cl/
http://www.uv.cl/
http://www.universia.cl/servicios/autoridades/
Como citar este artculo:
Guerrero, Patricio (2007) Estructura organizacional de las Universidades en Chile, Oikos N23, 733, EAE, Universidad Catlica Silva Henrquez (UCSH), Santiago de Chile.
[ http://www.edicionesucsh.cl/oikos/oikos23/23_01.pdf]
Fecha de recepcin: 09 / 04 / 2007

Fecha de aprobacin: 05 / 06 / 2007

23