Nombre de la empresa: Gecelca S.A. E.S.P.

Cargo: Ingeniera de mantenimiento

Periodo laborado: 2013 2015
Cules son las oportunidades que tiene la empresa para ser ms competitiva en el
mercado?
Gecelca es una empresa de generacin de energa termoelctrica, la cual est regulada y
llamada a generar por el Centro Nacional de Despachos (CND), entidad que programa
cuantos KWh de energa debe producir cada organizacin generadora de energa.
Este mercado actualmente presenta muchas falencias ya que la comunidad en general
presenta inconformidades con el suministro elctrico y no ven reflejados los pagos y
aportes que realizan para sostener un sistema elctrico de calidad. Por otro lado, estn los
costos y calidad de la materia prima; en este ao en Colombia se ha presentado una
disminucin en los costos del carbn lo cual es de beneficio para la organizacin, pero la
calidad con la cual venden el producto tiene el mnimo de las especificaciones requeridas
por la empresa para llegar a generar la energa requerida pero con un consumo mayor de
materia prima, lo cual afecta la parte financiera y productiva de la empresa. Y por ltimo,
el cambio climtico puede hacer un impacto tanto positivo como negativo, ya que cuando
se presenta el fenmeno del Nio, las empresas termoelctricas les exigen mayor
generacin de energa, comprando el KWh de energa a precios elevados, pero cuando se
presenta el fenmeno de la Nia, merma la generacin debido a que son ms solicitadas
las empresas hidroelctricas ya que el precio del KWh es mucho ms econmico
comparado con el de las termoelctricas.
Por estas razones es que Gecelca debe preparar un plan estratgico para enfrentar las
diferentes situaciones que se le presenten y cuando estn en poca de mxima
generacin, tener los equipos en ptimas condiciones. La organizacin tiene potencial
para ser una de las ms competitivas en la regin Caribe y en el pas, ya que durante los
periodos de mxima generacin tiene la oportunidad de sobresalir notablemente gracias a
la capacidad elctrica que posee, si presenta las unidades de generacin en un escenario
de alta confiabilidad y disponibilidad, generara grandes ingresos econmicos, mantendr
en alto los niveles de satisfaccin del cliente y mejorara la imagen corporativa de la
compaa a nivel nacional. Por otro lado, se debe evaluar ms detalladamente mediante
una relacin costo-beneficio si la inversin que se est realizando en la compra de materia

prima de calidad no muy buena representa un ahorro o no, como se explic anteriormente
el uso de la materia prima de baja calidad conlleva a que se deba utilizar mayor cantidad
de carbn para alcanzar la generacin requerida, por eso se debe realizar un anlisis de
la situacin y definir cul es el mejor escenario de inversin.

Desde hace muchos aos, el problema de la mayora de las empresas consiste en que no
estn preparadas para hacer de sus estrategias gerenciales algo realmente efectivo. Se
enfocan en la estrategia como tal y dejan de lado la manera de desarrollarla, descuidando
aspectos muy importantes, como el recurso humano o los clientes", afirma David Norton,
presidente de Balanced Scorecard Collaborative, una compaa que promueve el uso del
Balanced Scorecard (BSC), uno de los mtodos de ayuda en el diseo y seguimiento de
la gestin empresarial ms eficaces del mundo. Hoy es usado por el 50% de las empresas
ms grandes de Estados Unidos.

El BSC fue diseado hace 14 aos por David Norton y Robert Kaplan, como una forma
para manejar indicadores en las organizaciones. Despus de que varias empresas en
Estados Unidos empezaron a aplicarlo, hicieron un estudio para observar qu tan exitosa
era la herramienta. Con los resultados, Norton y Kaplan lanzaron el libro Strategy Focused
Organization (SFO), que plantea cinco principios que debe seguir una organizacin para
enfocar su propia estrategia. "Los programas de mejores prcticas (Six Sigma, EFQM,
BEM, TQM, ABM, etc.) se centran en la operacin y en los procesos, pero no se conectan
directamente con la estrategia de la compaa. En otras palabras, esos programas
ensean a pescar, pero no ensean dnde hacerlo", explica Kaplan. El papel del Balanced
Scorecard es saber cul de todos los programas gener el mayor impacto en los negocios
y, por ende, en la estrategia de la compaa.
Esta herramienta paulatinamente gan espacio como una metodologa de management
enfocada en la implementacin y ejecucin de estrategias y se difundi en Europa,
Oceana y Asia. En ese momento, Kaplan y Norton crearon la firma de consultora
Balanced Scorecard Collaborative, con sede en Boston, para unir sus conocimientos
tericos con la experiencia de diferentes empresas.

Desde el comienzo
Hoy esta metodologa, ms que un sistema para manejar indicadores, es una forma de
generar valor.

"Las certificaciones de calidad y procesos se han convertido en un commodity y ya no son

un diferencial competitivo. Son como las fichas que hay que poner en una mano de poker
para entrar en el juego. Una vez dentro, hay que competir contra otros jugadores y contar
con una estrategia para ganar la partida", asegura David Norton.

El proceso empieza por crear un esquema denominado mapa estratgico, que permite
fijar los objetivos estratgicos de la organizacin y las causas y efectos de cada uno. Esto
tiene como meta traducir la estrategia a trminos operacionales y alinearla con la
organizacin, pues en general las investigaciones sobre el tema muestran que solo el 5%
de la fuerza de trabajo entiende la estrategia.

El mapa comprende cuatro perspectivas que convierten la estrategia en un sistema

integrado. Estas son la financiera (productividad, creacin de valor e ingresos), los clientes
(precio, calidad, servicio), los procesos internos (metas en relacin con los objetivos del
cliente) y el aprendizaje y crecimiento (capital humano, organizacional, tecnolgico). Esta
ltima es la base del sistema porque integra las anteriores para cumplir los objetivos. "La
idea detrs del concepto SFO es que la empresa pone la estrategia por encima de los
objetivos financieros y esto, sumado a la buena utilizacin de los recursos intangibles
(recurso humano, satisfaccin del cliente, etc.), lleva a las organizaciones al xito
empresarial", dice Norton.

El peso de cada una de las perspectivas vara dependiendo de cada organizacin -una
ONG podra no tener perspectiva financiera- o puede haber casos en los cuales las
perspectivas se entrelazan, o su orden se cambia en funcin de los objetivos. De todas
formas, las perspectivas de aprendizaje y crecimiento permanecen como la base.

Al tener el mapa, cada organizacin le asocia unos indicadores que mostrarn si

realmente la empresa cumple sus objetivos. En general, se usan luces de semforo para
ilustrar la evaluacin. El color verde se emplea para indicar las tareas en las que se estn
cumpliendo las metas. El amarillo significa que algn factor no permite cumplir la misin y
por eso se deben realizar algunos cambios. El rojo indica que se deben tomar decisiones
inmediatas y cambiar de estrategia.
Para integrar a todo el equipo de la compaa y lograr que la estrategia sea un proceso
robusto, se deben realizar reuniones estratgicas. En ellas se debe comunicar en qu
color est cada objetivo y cules son los pasos por seguir, dependiendo del reporte de
cada dependencia de la organizacin. Los estudios de Norton y Kaplan encuentran que el
85% de los ejecutivos pasa menos de una hora al mes discutiendo la estrategia. Esto
justifica las reuniones. Adems, afirman, "la capacidad de crear una organizacin centrada
en la estrategia depende menos de cuestiones estructurales y organizacionales, que del
liderazgo del ejecutivo senior de la organizacin".

En sus escritos, Norton les recomienda a las empresas crear una oficina de gestin
estratgica, para asegurar que los procesos de administracin estn integrados y
alineados con la estrategia para que se pueda ejecutar con xito. De hecho, Willy
Mayenberger, director de la regin andina de Symnetics Colombia -la representante de
Balanced Scorecard Collaborative-, asegura que el 70% del problema real de las
compaas no es una mala estrategia, sino una mala ejecucin.

El BSC tropical

Para Mayenberger, si las empresas implementan correctamente el BSC, administrarn los

recursos en forma adecuada para obtener beneficios de corto plazo sin descuidar los
objetivos de largo plazo y desarrollar una cultura organizacional centrada en la estrategia.
Esto en un entorno local en el que el 60% de las organizaciones no vincula sus
presupuestos a la estrategia.

En Colombia, las primeras empresas que implantaron esta herramienta fueron

multinacionales, como Kimberly Clark y ExxonMobil. Hay casos exitosos en el pas que
obtuvieron mucho ms de lo que esperaban del BSC.

El Banco de Crdito lo utiliz inicialmente para recuperar la rentabilidad en medio de las

condiciones adversas de la recesin y la crisis del sistema financiero entre 1999 y 2000.
"Una de las mayores dificultades para crear el mapa estratgico fue la perspectiva de
procesos internos, pues el objetivo era desarrollar y fortalecer procesos comerciales, de
innovacin, modernos y de gestin de riesgo que generaran valor para el cliente, proceso
que antes no se haba creado", explica Carmia Ferro, presidenta del banco.

A pesar de ser un trabajo difcil, afirma, se involucraron los grupos financiero y

administrativo, de manera que se gener una gran sinergia para alcanzar las metas de
corto y largo plazo. "Logramos claridad y alineamiento para ejecutar exitosamente la
estrategia. Prueba de esto son los resultados del banco", afirma.

La meta de rentabilidad patrimonial se super en 23%, la de margen financiero en 5% y la

de administracin de gastos se cumpli en un 93%. En cuanto a resultados no financieros,
hubo una satisfaccin de 91% con el servicio del banco, se consiguieron las metas de
desarrollo de competencias en un 86% y las de intencin de compra en un 15%.

"Con el BSC, hemos logrado un alineamiento de unidades y niveles de organizacin, un

seguimiento ordenado de procesos, mayor agilidad a la hora de tomar decisiones y mejor
gestin en el desarrollo de los proyectos estratgicos", sostiene Ferro.

Para Alfonso Jimnez, presidente de Fiberglass Colombia, los resultados del BSC en
trminos de la efectividad en la gestin de la estrategia son evidentes en el mediano y
largo plazo. "Sin embargo, hemos percibido otros beneficios no menos importantes, como
el mejoramiento del ambiente organizacional por el alineamiento de la compaa, una
generacin de motivacin y grandes expectativas en torno a la ejecucin de la estrategia y
estimulacin del trabajo en equipo y claridad en las metas", asegura Jimnez.

La Federacin Nacional de Cafeteros, por su parte, lo implement de una manera muy

original. "Con un grupo integrado por cafeteros y extensionistas, nos dimos a la tarea de
imaginarnos una manera clara, cafetera, de contar nuestros sueos. Entonces, en lugar
de pintar un mapa, sembramos un rbol de caf con las tradicionales perspectivas del
BSC", dice Luis Genaro Muoz, gerente administrativo encargado del proyecto.

A partir de esto, afirma, desarrollaron una estrategia clara y consensuada, obtuvieron un

mejor seguimiento del desempeo organizacional y un compromiso mayor del gremio y la
organizacin con los resultados esperados, en particular para fortalecer el tejido social en
las zonas cafeteras y para mantener el caf colombiano como el mejor del mundo.

La Fuerza Area Colombiana lleg al mtodo en enero de este ao. Aunque esta
organizacin ya tena un plan estratgico, uno de sus mayores retos fue incluir en el BSC,
indicadores del programa de Seguridad Democrtica, de control de la funcin pblica y de
rendicin de cuentas que les impone el Estado colombiano.

La decisin de implantar esta metodologa les ha reportado varios beneficios importantes.

"El equipo dentro de la organizacin ha sido mixto -civil y militar- y han participado
personas de todos los rangos. Esto ha sido muy productivo, pues los empleados han
empezado a interiorizar el objetivo de la Fuerza Area", destaca el general Luis Fernando
Medrano, jefe del departamento de planeacin estratgica de la FAC. "Ahora muchos
entienden la relacin de su trabajo con otras areas y la importancia de un departamento
de planeacin estratgica", puntualiza.

El BSC logr que la estrategia de la organizacin fuera clara y que todo el equipo se
alineara en un sistema integrado, "si tengo gente en buenas condiciones fsicas y de
salud, si los de inteligencia aportan informacin adecuada y los de logstica tienen los
aviones listos para poder realizar operaciones, se podr tener el control areo, disuadir la
amenaza y derrotar al enemigo", explica el general Medrano.
El trabajo de Norton y Kaplan muestra que el 35% del valor que genera una organizacin
puede atribuirse a factores no financieros. Por eso, para crear valor no basta con planear
y tener suerte. Herramientas como el Balanced Scorecard son clave para integrar todos
los elementos que generan resultados en una empresa y para entender cmo adaptarse
al cambiante y competitivo mundo de hoy.

* Dinero elabor este artculo a partir de las presentaciones y las entrevistas realizadas en
el seminario Balanced Scorecard Latin American Executive Forum 2005. David Norton y
Robert Kaplan participaron por medio de videoconferencias.